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极简管理学
这是一篇关于极简管理学的思维导图，包括管理者4大心智模式（学习心智、问题心智、关系心智、要事心智）、6个原创管理法则及27个原创管理思想。
编辑于2025-02-07 09:14:07- 管理学
- 学习心智
- 问题心智
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- 大纲
极简管理学
管理的定义：管理就是利用资源实现目标
第一讲：学习心智
第一章：学习管理的目的
知指导行
成功人士都有的一个共同点是什么？最后得出的答案是：卓越的思考
■ 糟糕的思考产生负面结果
■ 普通的思考产生不出结果
■ 好的思考产生一些结果
■ 卓越的思考产生卓越的结果
真正的“行”
不是任何活动都是“行”，只有那些努力追求其内在的卓越性的活动才是“行”
不是任何管理活动都是“行”，只有卓有成效的管理才是“行”
知道什么是卓有成效，如何才能做到卓有成效
任务一：吸收
最后说第三个标准：3/3/3感受。
他有1/3的思想（著作）让我拍案叫绝
有1/3我似懂非懂
还有1/3我完全不懂
任务二：建构
是建构自己的参考答案
完成这个任务有两个步骤
第一步，选积木
就是从自己吸收的那些经典参考答案中，选出自己觉得最有用的少数关键模型
第二步，搭房子。
就是在你选出来的模型之间建立联系，把它们建构为一个相对完整的体系。
任务三：反思
第二章：管理者的心智模式
改善我们的心智模式，就是学习更好的模型（之前所说的选积木），并且在模型之间建立更有效的联系（之前所说的搭房子）
在每一个组织中，总是可以看到两类结果
第一类是与人员有关的结果
如聘任、晋升、人力资源开发、人员安排等
第二类是与金钱有关的结果
如财务资源的获取与利用
与人员有关的结果是管理的结果
与金钱有关的结果是生意的结果
管理是利用资源实现目标的活动
计划
组织
指挥
协调
控制
心智模式就是我们头脑中对世界的一套简化的猜测
第二讲：问题心智
第三章：如何思考管理问题
三个管理的共性问题
管理者需要具备哪些能力
一个管理者应该管理几个下属
管理者管理什么
管理者需要具备哪些能力
共性问题
罗伯特·卡茨提出的管理者三大能力模型
■ 技术能力：从事某种专业活动所需要的知识和能力
专业能力
■ 人际能力：作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力
情商
■ 概念能力：能够从企业的整体上思考、能够看到各个要素之间关系的能力
系统思考
卡茨模型的重要性
技术能力是和事物打交道的能力
人际能力是和人打交道的能力
概念能力可以认为是和思想打交道的能力
物、人、思想
管理者可利用的资源
越是基层，专业能力要求就越高，越是高层，系统思考能力要求就越高，人际能力都重要
福列特：领导的关键所在
最杰出的领导者能够看到未实现的全景
他观察到源于目前情况但尚未发生的事物。
德鲁克：管理者的两项特殊任务
■ 创造大于各部分总和的整体
■ 平衡长远要求和当前要求
概念能力，即系统思考
德鲁克说，组织有三类结果
直接结果
直接结果对应技术能力（事物的结果）
价值观的建立和确认
价值观建立对应概念能力（思想的结果）
为未来培养人才
人才培养对应人际能力（人的结果）
任正非的三句话
我们要砍掉基层的脑袋，中层的屁股，高层的手脚
高层要动脑，多想方向和大局，不要被具体事务束缚
基层要动手，好好干活，别整天胡思乱想
中层呢，别总是坐着瞎指挥，要起来多走动，多跟基层员工交流
轮岗为什么重要
轮岗的主要目的不是提升技术能力，也不是提升人际能力（这可以作为次要目的），而是提升概念能力。
轮岗至少有四个好处
■ 让经理人在组织中建立横向的人际关系
■ 让经理人接触一个观察事物的新角度，学习一种新的思考方式
■ 让经理人有可能在这两个领域之间建立出人意料的关联，产生创新的想法
■ 让经理人具有大局观，理解不同的部门如何为企业的整体目标服务，并能够协调不同的部门为实现整体目标而努力
个性问题
在我这个职位上的管理者需要具备哪些能力？
■ 这个职位要求哪些技术能力
■ 这个职位要求哪些人际能力
■ 这个职位要求哪些概念能力
分别列出3-10条
越基层的职位，技术能力的条目应该越多
越高层的职位，概念能力的条目应该越多。
管理与系统思考
系统并不仅仅是一些事物的简单集合，而是由一个相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。
任何一个系统都包括三种构成要件
要素
连接
功能或目标
从系统的角度来定义管理
管理就是一个系统有意识地利用资源实现目标的活动
系统思考的基本要点就是两点
系统不是部分之和
不能离开整体来理解部分
组织也是一个系统，对系统中某一部分的最优化往往不会导致整体业绩的提高
组织是特殊的系统
组织系统的特点是
组织有整体的意图，但是其各个部分也主要是由组织系统（各个部门）和活生生的人组成的，也有自己的意图，而且这些意图往往和组织的意图是不一致的。
管理的幅度
军队的回答
10人
格鲁夫
6～8个
这是个错误问题，要看管理关系
刘澜管理问题第二法则：
很多管理问题都问错了问题
德鲁克说：
管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题
管理者管理什么
管理者不只是管理下属
没有下属也可以是管理者
管理有五个方向
向下管理下属
向上管理上级
平行（横向）管理平级
向内管理自己
向外管理客户、合作伙伴等组织外部的利益相关者
这些都是资源
管理者管理关系
简单的关系
如果关系的种类很少，即使关系的数量很多，关系也比较简单，可以管理的下属数量就可以比较多。
复制关系
关系的种类越多，关系就越复杂，可以管理的下属数量就越少。
第四章：管理者最重要能力
参考答案一：看情况
参考答案二：人际能力
参考答案三：概念能力
参考答案四：提问
问对问题很重要
管理者提问
德鲁克的秘诀
没有秘诀。你只需要问正确的问题
第五级领导者
第五级领导者用问题而非答案来领导：
谦虚的探问
谦虚的探问是这样一种精深的艺术
让他人畅所欲言
提出你还不知道答案的问题
基于对他人的好奇心和兴趣而建立关系
沙因区分了三种谦虚
第一种谦虚是面对身份更高的人的谦虚
第二种谦虚是面对成就更高的人的谦虚
第三种谦虚是因为你依赖他人而产生的谦虚
第三种谦虚要求建立关系
而建立关系要求提问
■ 对他人感兴趣和好奇的心态
■ 建立更开放的沟通关系的愿望
■ 示弱，从而激发对方提供帮助的意愿
提问的作用
作用一：发现问题
作用二：发现答案
作用三：改善关系
作用四：教导他人
作用五：激发行动
作用六：提升自己
管理者问什么
管理者要问的正确问题
德鲁克的五个问题
■ 我们的使命是什么
■ 我们的顾客是谁
■ 我们的顾客看重的价值是什么
■ 我们的结果是什么
■ 我们的计划是什么
管理者问下属的好问题的标准
■ 在思想上有启发
：对这个问题的思考和回答能够在思想上启发下属，或者启发你
■ 在情感上有激励
这个问题关注的焦点和提问的方式能够给下属带来正能量
■在关系上有促进
这个问题能够促进双方的关系
■ 在行动上有推动
这个问题能够引发、推动具体的行动
最重要的一个问题
“我能帮你做什么？”就是管理者问下属的一个好问题
“你觉得呢？”是管理者问下属的最重要的问题
■ 常用
■ 管用
作用一：发现问题
作用二：发现答案
作用三：改善关系
作用四：教导他人
作用五：激发行动
作用六：提升自己
第三讲：关系心智
第五章：管理者管理什么
管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事
管理者管理的对象首先是关系
■ 管理者的定义
■ 管理的两大维度
■ 组织的三种任务
■ 组织有效性的五个标准
■ 作为社会资本的关系
管理者的定义
第一派：有下属的人
通过他人来做事的人
管理者（manager）是这样的人，他通过协调和监管其他人的活动以达成组织目标。
“他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
第二派：有责任的人
■ 对成果的责任：
管理者关注的重点不是投入，而是产出，也就是成果
他们问自己：我需要取得什么成果？
■ 对整体的责任
管理者不仅关注自己创造的成果，更关注自己对组织成果的贡献
他们问自己：我取得的成果对组织的贡献是什么？
或者换一个问法，为了取得组织成果，我需要取得什么成果？
■ 对他人的责任
管理者因为关注自己的成果，所以关注他人的成果对自己的影响。
他们问自己：为了取得自己的成果，做出对组织的贡献，我需要对哪些人负起责任？
管理这分类
第一类：最高层管理者
组织目标给定程度
很低
个人目标给定程度
很低
可以用资源给定程度
低
利用方式给定程度
很低
第二类：高层管理者
组织目标给定程度
中
个人目标给定程度
低
可以用资源给定程度
中
利用方式给定程度
低
第三类：中层管理者
组织目标给定程度
高
个人目标给定程度
中
可以用资源给定程度
高
利用方式给定程度
中
第四类：基层管理者
组织目标给定程度
很高
个人目标给定程度
高
可以用资源给定程度
很高
利用方式给定程度
高
问题
错误的问题
谁是管理者？
正确的问题
我是哪一类管理者？
我怎样管理才能更加卓有成效？
标准答案
对自己的绩效所依赖的所有人的绩效负责。
领导
同级
下级
其他利益相关者
问题：
我对他们没有职位权力，我该怎么管理他们呢？
答案：
管理关系。所以，管理者管理关系。
管理的两大维度
关系行为
是人
任务行为
另是事
决定了管理者 两大基本风格
员工导向
任务导向
管理的大模型
管理方格模型
情景领导力模型
关系行为影响任务行为
有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。
最深层次的理由，就是人是情感的动物
人不仅有理智，还有情感，而且情感是比理智更强大的力量
人力资源与其他资源的两大不同
第一，人有知识
第二，人有情感
其他资源的产出是相对确定的
而人的产出——即使是同一个人的产出——也是相对不确定的
来自于知识转化为成果的内在限制
也来自于情感对人的影响
组织的三种问题与任务
三种问题
日常性问题
技术性问题
变革性难题
组织有三种任务
日常性任务
叫处理
处理因为其简单重复性
处理者不需要进行太多的思考
技术性任务
叫管理
技术性问题跟组织的核心业务相关，是组织在提供自己的专业服务过程中产生的问题。
具有一定的复杂性，尽管需要进行一定的思考，但是对于所要解决的问题，组织已经大致知道如何应对，有相关的资源和流程可以依靠，运用组织已经拥有的知识就可以解决。
变革性任务
叫领导
变革性难题不仅有复杂性，还具有不确定性
变革性难题指的是必须变革现有方式才能解决的挑战性问题。
关系的两个维度
情感性关系
关系本身是目的
稳定且长久
工具性关系
关系只是实现其他目的的一种手段或工具
情感性关系才是我们所强调的关系的核心。
关系在不同任务中的作用
日常性任务
叫处理
关系在这里的作用最小
技术性任务
叫管理
主要发生的是工具性关系
也受到情感性关系的影响
变革性任务
叫领导
情感性关系起到最大的作用
任务越难，关系越重要。
因此，在带领他人完成艰难任务之前，你需要问自己：我在关系上准备好了吗？
关系是良好沟通的关键
良好沟通是成功完成任务的关键
“谦虚的探问”，是良好关系的关键。
人类社会的四种关系
不同的关系有不同的交换法则
■ 市场关系的交换法则讲究对等，付出与得到要对等
■ 组织关系的交换法则讲究公平，员工的付出应该得到公平的回报
■ 社会关系的交换法则讲究互惠，朋友之间要互相帮助、礼尚往来
■ 家庭关系的交换法则是需求，他人需要什么，你尽量提供什么
关系称为社会资本
首先，与其他资本一样，关系是长期存在的资产，我们可以向其投入资源，使之在未来产生持续的价值
再次，与其他资本一样，关系可以替代或者补充其他资源。关系的补充作用往往大于替代作用。
再次，与其他资本一样，关系可以替代或者补充其他资源。关系的补充作用往往大于替代作用。
最后，与某些资本（如清洁的空气和安全的街道）一样，某些形式的关系具有正向外部性。夫妻之间的良好关系会对孩子乃至其社区有正向外部性，一个具有良好内部关系的企业也是如此。
关系与其他资本的不同点
管理者不能在没有土地、金钱或者劳动力的地方，单凭一己之力，无中生有地把这些资本创造出来。
但是，管理者可以在本来没有关系的地方，无中生有地创造出关系。
第六章：管理者如何管理关系
管理者可以通过以下八种策略建立、维护并发展关系：交谈，一对一会议，赞扬，助人，送礼物，精心时刻，求助，教导。
交谈
扩大公开区
子主题
扩大公开区的四种交谈活动
■ 自我暴露，自己谈论自己，通过减少自己的隐藏区来扩大公开区
■ 让对方自我暴露，让对方谈论对方，通过减少对方的隐藏区来扩大公开区
■ 征求反馈，让对方谈论自己，通过减少自己的盲区来扩大公开区
■ 提供反馈，向对方谈论对方，通过减少对方的盲区扩大公开区
熟悉效应与安全机制
熟悉效应：我们喜欢熟悉的人
安全机制：我们需要安全，因此喜欢那些让我们感觉安全的人
扩大相似区
相似效应与喜欢自己机制
相似效应：我们喜欢与自己相似的人
喜欢自己机制：我们喜欢自己，因此我们喜欢那些让我们更喜欢自己的人
人们过于自信，带来所谓的规划谬误；
人们高估自己的能力、品质、对成果的贡献（正向偏差或自利偏差）
人们对自己的未来过于乐观（积极错觉）
人们高估自己对外在世界的控制力（控制错觉）……
上级容易犯的交谈错误
■ 忽略交谈，尤其是忽略工作以外内容的交谈，只是直来直去地谈工作
■ 把交谈变成自己谈，忽略了应该“交”替谈论
■ 即使交谈，也让下级有对方依然高高在上的感觉
利用相似效应
■ 可以谈论自己“平常”的一面，甚至有选择地暴露自己无关紧要的缺点，让下级感觉上级也是跟自己一样的凡人
■ 让下级多说话，并从中发现内容扩大相似区
■ 有针对性地谈论自己跟下级的共同点：“我跟你一样，刚刚参加工作的时候也是做技术工作……”
一对一会议
一对一会议也是最为基本的关系策略之一。
一对一会议与交谈的区别
一对一会议是深度的交谈
交谈重在内容，而一对一会议的内容和过程都很重要
以组织人际关系为主题的一对一会议
对管理者来说，主要有两种一对一会议
一种是围绕关系进行的
另一种是围绕任务进行的
组织中有两种人际关系
组织人际关系
组织人际关系是围绕实现组织目标（包括落实到个人身上的组织目标）而建立的工具性关系
私人人际关系
私人人际关系为组织成员之间产生的情感性关系，也包括为实现与组织目标无关的私人目标而建立的工具性关系
建立组织人际关系的谈话指南
对方的目标是什么？包括组织赋予的任务目标以及对方的职业发展目标。后者也许是只能间接发现的敏感话题。
对方的压力是什么？包括实现以上两种目标的压力。
对方擅长的是什么？如何帮助对方发挥其擅长之处？
对方喜欢（及不喜欢）的工作方式和沟通方式是什么？
对方的目标、压力、工作方式和沟通方式与你有哪些冲突？如何调和？
对方期待你提供的价值是什么？你在哪些方面没有达到预期？
你还可以为对方提供哪些价值？如何实现？
对方为你提供的价值是什么？是否符合你的预期？
对方还可以为你提供哪些价值？如何实现？
以任务为主题的一对一会议
■ G是目标（Goal）,先问：目标是什么
■ R是现状（Reality），接着问：现状怎么样
■ O是方案（Options），然后问：方案有哪些
■ W是行动（Way to go），最后问：行动是什么
倾听的八种技巧
逗号式倾听：“有意思，请接着说。”
问号式倾听：“还有吗？”“后来呢？”
重复式倾听：“你刚才说……，是吗？”
复述式倾听：“你刚才说的可以理解为……，是吗？”
解释式倾听：“你真正想说的是……，是吗？”
联系式倾听：“你之前说过……，你刚才又说……，这两点之间是什么关系？”
肯定式倾听：“你说得有道理，请接着说。”
同理心倾听：“我有时也有跟你类似的感受。
赞扬
赞扬的主要原则是真诚
赞扬的方法
赞扬要具体
越具体的赞扬越真诚
你上个月销售业绩很好，继续努力！
不具体
敷衍
你上个月完成了200万的销售额，比你的任务超出了50万，比团队平均销售额高出80万，太好了！
你上个月完成了200万的销售额，比你的任务超出了50万，比团队平均销售额高出80万。之所以取得这样的结果，是因为你拿到了A公司的订单。我知道A公司之前一直用竞争对手的产品，你用了两年时间、经历了与A公司3个采购经理的层层谈判拉锯，才把A公司攻克下来。太了不起了！
赞扬行为，而非品质
赞扬努力，而非结果
找到员工值得赞扬的努力，进行赞扬。
赞扬三段式
充分赞扬=你的行为+对我的影响+我的感受和行动
“你的行为”的部分让赞扬显得具体
让对方感受到了自己的真心关注。
“对我的影响”部分让赞扬显得更具体、更真诚了
因为对“我”有这样的影响，所以“我”想要赞扬你。
除了“我的感想”，还要加上“我的行动”，行动胜于语言
助人
我们甚至可以说管理者的工作就是助人
通过成就他人来成就组织
助人用到了另一个重要的关系机制：互惠。
互惠机制就是你对我好，我就会想要对你好
两个要点
别人找到你要求提供帮助，你当然应该尽量提供帮助。
如果只能说“不”，也需要有技巧地说“不”，而不是生硬地拒绝。
与其在别人找你帮助时才帮助，不如主动地去问别人
我可以帮你做什么？
送礼物
有效
针对性
你送的礼物应该投其所“好”，或者投其所“需”。
隐蔽性
你送的是个小礼物，尽量建立关系于“无形”之中。
我刚从日本出差回来，知道你喜欢书法，给你带了一个……
精心性
尽管是个小礼物，但是经过了你的精心选择
奢侈性
你送的是一个“奢侈”的小礼物。
与其送一个低档的大礼物，不如送一个高档的小礼物。
精心时刻
三种方式
一对一会议
一起游玩
一起去春游
一起吃个晚餐
一起工作
你陪伴别人的工作
陪伴销售员拜访客户
让别人陪伴你的工作
你会见一个重要客户的时候，让一个你希望培养的销售员列席旁听。
共同参与一个项目
你作为项目的一个普通成员参加，这既是任务行为，也是关系行为
求助
我可以帮你做什么？”是建立关系的重要口诀
“你可以帮我吗？”也是建立关系的口诀
教导
教导注意事项
■ 不要摆出高人一等的姿态
■ 不要强调对方现在有所不足的前提，而是强调对方可以进步的前景
■ 要创造快速可见的进步
关系策略背后的心理机制
四种心理机制
■ 安全机制：我们需要安全，因此喜欢那些让我们感觉安全的人
■ 喜欢自己机制：我们喜欢自己，因此我们喜欢那些让我们更喜欢自己的人
■ 互惠机制：你对我好，我就会想要对你好
■ 一致机制：我们尽量保持思想、情感、行为的内部一致和彼此一致
第四讲：要事心智
第七章：最重要的管理原则
法约尔说管理就是计划、组织、指挥、协调和控制
对于管理者该做什么，我提供另外一个标准参考答案：要事。
管理五要素模型抓住了管理的本质
■ 计划
我们需要实现哪些具体的目标
■ 组织
为了实现目标，我们需要哪些资源？怎么把这些资源，尤其是人力资源，组织起来
■ 指挥
怎么让员工行动起来去实现目标
■ 控制
如果偏离了目标该怎么办
二八法则
关键少数法则才是在管理上真正重要的二八法则
二八法则的要点很简单：抓住关键少数！
应用二八法则
首先，发现关键少数
然后，聚焦关键少数
聚焦关键少数，这是最重要的管理原则
少数客户带来多数收入或者利润
这少数客户是哪些呢？
少数员工创造多数业绩
这少数员工是哪些呢
管理者应该聚焦在关键的少数要事上
界定要事
要事是具有长期影响或者全局影响的事
■ 时间上的长度：影响的时间有多长
■ 范围上的广度：影响的范围有多大
四个象限
■ 第一象限的事情，既有长期影响，又有全局影响
■ 制定和修改战略、计划
■ 关键岗位的人事安排
■ 关于消费者和竞争对手的信息搜集
■ 管理优化
■ 培训
■ 为普遍性问题制定标准、先例
■ 全局性制度的建立
■ 第二象限的事情，只有长期影响，没有全局影响
■ 局部战略和计划的调整
■ 非关键岗位的人事安排
■ 对下属的个别教练
■ 对下属的个别表扬
■ 一些关系的建立和维护
■ 为个别问题制定标准、开创先例
■ 第三象限的事情，只有全局影响，没有长期影响
■ 一些关系的利用
■ 对临时危机的处理
■ 关键岗位的过渡性人事安排
■ 大客户的某些订单
■ 某些团队建设活动
■ 第四象限的事情，只有个别影响和暂时影响
■ 个别人的个别问题
■ 重复性操作
■ 偶然失误
■ 偶然建立的临时关系
区分要事与非要事
要事的特征之一是：紧急的事往往不是要事
所谓的紧急，可以理解为“在当下很重要”
要事的特征之二是：必须要做的事往往不是要事
一个事情不做（比如办许可证），别的许多事情就“做不了”，这是必要之事
一个事情不做（比如培训员工），别的许多事情就“做不好”，这是重要之事。
要事的特征之三是：直接起作用的事往往不是要事
要事的特征之四是：很容易的事情往往不是要事
要事的特征之五是：要事往往被我们忽略
要事往往不紧急，我们的大脑往往被紧急之事所占据，而忽略要事。
要事往往不是非做不可，我们的大脑往往被必要之事所占据，而忽略要事。
要事往往不是直接起作用，我们在时间和空间上都近视的大脑会忽略要事
要事往往很难，我们贪图省事的大脑会因为畏难情绪而忽略要事
要事的其他特征
大家都在做的事情往往不是要事
你天天都在做的事情往往不是要事
别人催你做的事情往往不是要事
别人奖励你做的事情往往不是要事
聚焦要事的两个问题
具体说，哪些事是要事？
具体说，怎么做才算聚焦？
第八章：聚焦要事
管理者的要事清单：
■ 计划
■ 人事
■ 制度
■ 关系
■ 市场
■ 学习
■ 反思
计划是要事
为什么
计划一定有长期的影响
计划时如果做通盘考虑，就会有全局的影响
管理者必须做计划
管理的定义是利用资源实现目标，这个定义就要求管理者必须做计划
你要实现的目标是什么？
你如何利用资源？
设定目标的SMART法则
设定目标常犯的一个错误，是只有结果目标，没有行动目标。
人事是要事
为什么
法约尔：人的问题占一半以上
柯林斯：至少7/10应该是人事决策
关于在关键时刻把谁放到关键位置上的决策
关于聘用关键人选的决策
从平庸到伟大的公司：先人后事
人事决策的长期影响
如果现在不花这么多时间安排好这个职位，以后会花百倍的时间来收拾一个烂摊子
德鲁克后来当然理解了。他说：“所有其他的决策，都不如人事决策造成的后果持续时间更长，更难以消除
事情都是人做的。只有把人用对了，事情才可能做对
把重点放在一件一件的事情上，是鼠目寸光
把重点放在那些做一件件事情的人上，才是高瞻远瞩。
很多问题，看起来是战略问题、执行问题、制度问题、流程问题，其实都是人事问题
人事决策的全局影响
你用什么样的人，传递了两个重要信息：
■ 你（组织）要重用什么样的人
让员工知道他们自己在你手下、在这个组织是否有前途
■ 你是个什么样的人
让员工知道你是否值得他们追随
最重要的人事决策
当你选择进入一个组织工作时，你应该要求“反向面试”你的直接上司
当你发现上司很糟糕而且短时间内这个现状难以改变时，你也许要做出一个艰难的“人事决策”——辞职。
制度是要事
设定制度是高杠杆率活动
广义的制度
■ 组织结构
■ 工作流程
■ 规章制度
不是人事问题的，一定是制度问题
这个答案不敢说百分百正确
管理的基本问题
不应该是“如何让天才做出惊人的业绩”
而应该是“如何让普通人做出不普通的业绩”
你认为是人的问题，其实很多时候是制度的问题
设定制度就是做决策
关于制度的三种决策
■ 第一种是制定新制度
■ 第二种是修改不正确的制度
■ 第三种是废除不必要的制度
关系是要事
管理上司是下属的责任
只有你的上司有前途，你才更有前途
如果你的上司难以升迁，那么他往往就是你的天花板。
你要想方设法帮助上司创造绩效。
我如何才能更好地帮助你？
市场是要事
关于企业的目的，只有一个有效的定义——创造顾客
创造顾客就是创造市场
三种市场要事
■ 了解市场信息
■ 维护市场关系，包括与大客户、主要经销渠道的关系
■ 进行市场开发，包括开拓新市场、新渠道，开发新客户和新产品等
了解市场信息尤其重要， 它是另外两者的基础， 但是又最容易被忽视。
每个管理者都要管理客户
“内部客户”的误导性
如果大家把重心放在所谓的内部客户上，受伤的往往是处于企业外部的真正客户
管理客户的两个作用
第一，让他们更了解自己工作的意义，更为自己在这样一家公司工作而自豪；
第二，促进他们从客户需求的角度来思考如何改进工作
向外走动式管理
走到顾客当中去。
学习是要事
管理者最重要的能力是学习力
学习力是管理者的元能力
刻意学习
培训
教导
四问学习法
■ 我听到什么？这是第一步：吸收，要求你能够复述、概括你听到的内容的要点。
■ 我想到什么？这是第二步：联系，要求你把听到的碎片信息与一个模式联系起来，从碎片中发现模式。
■ 我变成什么？这是第三步：调整（创造），要求你根据自己的理解和需要，把听到的内容和想到的模式变成对自己的指导原则。
■ 我用到哪里？这是第四步：应用，要求你明确第三步变出来的知识的具体应用情境，并在这样的情境中加以实际应用。
培训
■ 结合工作的方式
■ 脱离工作的方式
教导
最好的学习方式往往是教别人
花时间教导他人，这是管理者的要事
反思是要事
反思与总结不同
反思=思+再思
总结可以只有“思”没有“再思”
总结往往是面向过去的
把总结本身当做了目的
反思则是面向未来的
过去的工作是这样一个结果，未来我们该怎么做才能更好地工作？
在组织层面反思——复盘
复盘有四个环节
第一，再一次梳理原定的目标是什么。
第二，项目完成以后，将现在的完成状况和原定的目标进行比较，确认这一结果是超过了既定的目标还是没有做到。
第三，也是最重要的一个环节，要对项目本身的成败原因进行深入分析
第四，要客观总结在这个项目的执行过程中能提炼出什么规律性的东西。
用三环学习模型来反思
■ 单环学习：如何改变我们的行动（方法），以取得更好的结果
单环学习可以改变运营流程
■ 双环学习：我们的目标和方向是否需要改变，如何改变
双环学习可以改变战略目标
■ 三环学习：是否应该改变我们的目标设定和行动选择背后的心智模式
三环学习可以改变价值观。
要事三原则
三个原则
优先、集中、坚持
要事第一，说的是要事应该优先做、集中做、坚持做。
要事第一并不是说把要事作为你每天的第一件事
要事管理的第一个原则是优先。要事要优先做。
优先并不是先做，而是优先安排在你的日程表中
你在安排未来一天、一周、一月、一年的日程时，先把要事安排进去，然后再安排其他的事，这就是要事优先。
集中
安排一段较长的、完整的时间，来做一件要事。
■ 要事做起来较难，往往要花较长的时间
■ 要事容易被忽略
■ 要事很重要，值得我们多花时间
时间管理矩阵的解决方案
■ 对重要又紧急的事情，优先做、节制做
■ 对重要而不紧急的事情，优先做、集中做
■ 对紧急而不重要的事情，快速做、委派做
■ 对不重要而且不紧急的事情，不去做、委派做
■ 如果第一象限的事情很多，很可能是我们把第三象限的事情误以为是第一象限的事情 ■ 如果第一象限的事情很多，还很有可能是我们一直忽视了第二象限的事情，把第二象限的事情拖成了第一象限的事情