管理银河

本思维导图严格遵循国际商学教育认证标准，深度融合当代管理学界五大经典理论体系（法约尔管理过程论、德鲁克目标管理论、明茨伯格管理者角色论、波特竞争战略论及圣吉学习型组织论），系统构建覆盖管理学全知识领域的学术研究框架。 针对不同学习场景设计三维知识架构： 1. 考研维度：覆盖教育部管理类联考大纲全部135个核心考点，标注近五年高频命题点及解题策略树状图 2. 专业研修：搭建"经典理论-前沿研究-中国情境实践"三位一体学习路径，嵌入50 跨国企业实证案例 3. 高管进阶：配置战略思维决策矩阵、领导力发展阶梯模型等管理工具包，融合麦肯锡7S模型、波士顿矩阵等实战分析框架。

管 理 银 河

• Part7:创新
  • 组织变革
    • 题一、组织变革成功从哪方面入手
    • 题二、组织变革的3大经典理论
    • 提三、组织变革阻力的来源
    • 题四、雷格纳的企业成长阶段模型主要逻辑
    • 题五、促使企业进行组织变革的原因
    • 题六、组织发生变革的关键内容
    • 题七、爱迪思企业生命周期模型核心内容
    • 题八、组织发展与组织变革的关系
    • 题九、S型曲线主要描述的内容是什么
  • 创新管理
    • 题一、企业组织创新包含哪些方面基本内容
    • 题二、如何对创新进行管理
    • 提三、企业创新(组织变革)动力=环境分析的具体内容
    • 题四、创新(组织变革)的内容
    • 题五、简述企业创新的内容、作用、机遇来源、选择
    • 题六、创新的过程有哪些步骤
    • 题七、什么是创新及如何理解创新
    • 题八、创新的5种基本类型
• Part6:控制
  • 控制基础
    • 题一、有效控制的基本特征(原则)是什么
    • 题二、影响有效控制的权变因素有哪些
    • 提三、控制过程包括哪几个步骤
    • 题四、控制的作用和目的是什么
    • 题五、控制类型是如何划分的
  • 控制方法
    • 题一、有效质量控制的特征是什么
    • 题二、有效质量控制的实施过程基础工作内容
    • 提三、试述PDCA循环的基本工作程序
    • 题四、简述全面质量管理的特点
    • 题五、全面质量管理的4个关键内容
    • 题六、什么是预算、主要作用体现在哪几个方面
    • 题七、对管理信息系统的理解
    • 题八、试述ISO 9000质量管理体系的指导思想
    • 题九、六西格玛管理方法的内容/如何实施
    • 题十、编制预算需遵循的方法
    • 题十一、预算类型的划分
    • 题十二、实施预算控制的一般步骤
    • 题十三、非预算控制的内容
• Part5:领导
  • 领导
    • 题一、领导行为有哪些重要理论
    • 题二、领导权变理论
    • 提三、领导影响力有何来源及如何提高领导影响力
    • 题四、领导特质理论具体内容
    • 题五、领导者与管理者联系区别
    • 题六、领导与领导者区别
  • 激励
    • 题一、论述5种内容型激励理论及对管理实践启示
    • 题二、结合实际激励指导原则
    • 提三、简述3种过程型激励理论及对管理实践的启发
    • 题四、常见7种激励手段具体内容
    • 题五、需要、动机与行为有怎样的含义
    • 题六、简述动机与行为关系的复杂性
    • 题七、管理者应对挫折的方法有哪些
  • 沟通
    • 题一、结合实际谈组织沟通的定义与类型
    • 题二、有效的组织沟通存在哪些特有障碍
    • 提三、沟通过程要遵循哪些原则
    • 题四、影响人际沟通的主要障碍/如何克服
    • 题五、为什么要进行沟通
    • 题六、造成组织冲突的原因/管理者应对方式
    • 题七、沟通过程有哪些步骤/沟通模型包括哪些要素
    • 题八、沟通可以分为几种类型
    • 题九、选择合适的沟通风格
• Part4:组织
  • 组织设计
    • 题一、组织设计的基本原则
    • 题二、组织设计的影响因素
    • 提三、直线职能组织结构有何优缺点/适用情形
    • 题四、事业部组织结构的优缺点适用范围
    • 题五、矩阵组织结构的含义优缺点适用范围
    • 题六、影响集权分权的主要因素
    • 题七、授权的好处与注意点
    • 题八、职能组织结构优缺点适用范围
    • 题九、直线组织结构优缺点适用范围
    • 题十、如何正确发挥参谋人员作用
    • 题十一、组织设计的关键六要素
    • 题十二、阐述进行现代组织设计应遵循的方法
    • 题十三、组织中三种类型的职权
  • 人员配备
    • 题一、论述内部招聘和外部招聘的优缺点
    • 题二、柯氏四级评估模型
    • 提三、三种常见的绩效管理方法
    • 题四、简述培训的目的
    • 题五、绩效管理的基本流程
    • 题六、绩效管理的冲突有哪些/如何应对
    • 题七、企业人员甄选的基本方法
    • 题八、绩效管理实施进行的准备
    • 题九、改进工作绩效的策略
    • 题十、培训类型是怎样划分的
    • 题十一、个人与组织职业生涯的关系
• Part3:计划
  • 管理决策
    • 题一、决策的含义/要素
    • 题二、定量/定性决策方法
    • 提三、决策的特征
    • 题四、如何评价决策有效性
    • 题五、决策一般程序
    • 题六、决策有何影响因素
    • 题七、决策划分的类型
    • 题八、决策风险原因/如何减少决策的不确定性
  • 目标设置
    • 题一、平衡计分卡的内容
    • 题二、目标定义/功能
    • 提三、目标管理的内容
    • 题四、目标管理的优缺点
    • 题五、企业追求经营层面的目标是怎样的
    • 题六、简述目标设置的原则的
    • 题七、简述宗旨、使命、愿景的内容/关系
    • 题八、组织目标的设置何分解过程
    • 题九、企业目标体系的内部关系与分类
  • 计划工作
    • 题一、计划的作用
    • 题二、完整计划的六个步骤
    • 提三、计划及计划的特征
    • 题四、影响计划有效性的特征
    • 题五、计划的类型如何划分
    • 题六、编制计划一般方法
  • 战略规划
    • 题一、企业战略的几种不同类型
    • 题二、企业战略评价与选择有何影响因素
    • 提三、战略管理的过程
    • 题四、什么是战略？战略的基本特征
    • 题五、战略的实施与控制
• Part2:环境
  • 管理环境
    • 题一、组织环境发生了哪些变化
    • 题二、组织应当怎样面对变化
    • 提三、试述企业管理环境时遵循的理念
    • 题四、企业管理环境方法
    • 题五、组织环境的构成
    • 题六、企业文化包含内容
    • 题七、环境与组织之间的关系
    • 题八、如何对组织环境定位
• Part1:概述
  • 西方管理发展历程
    • 题一、古典管理理论有哪些内容
    • 题二、现代管理理论包含内容
    • 提三、管理思想萌芽阶段代表人物
    • 题四、当代管理理论具体观点
  • 管理基础
    • 题一、简述管理者的技能
    • 题二、管理者具备管理职能及职能之间相互关系
    • 提三、管理者基本工作/管理者活动
    • 题四、管理者在组织中所承担角色
    • 题五、简述管的本质
    • 题六、管理者类型划分
• Part1/2:概述/环境
  • 西方管理发展历程
    • ① 管理思想萌芽
      • 亚当·斯密：《国富论》提出了经济人/劳动分工
      • 詹姆斯·斯图尔特：提出实行刺激工资/工作方法研究
      • 查尔斯·巴贝奇：专业技能作为工资/奖金基础
      • 罗伯特·欧文：现代人事管理之父/注重人资重要性
      • 特点
        • 管理的重点解决分工与协作
        • 管理方法凭借个人经验
        • 管理主体由企业资本家担任
    • ② 古典管理理论
      • ① 泰勒科学管理理论
        • 三个基本假设
          • 1.如果能够通过科学管理将社会资源充分利用，而且劳资双方都能得到收益，劳资矛盾就可以解决
          • 2.工人是经济人，他们关心的是如何提高自己的货币收入并愿意配合管理者提高自己的潜能，以获
          • 3.科学管理是提高单个人高效率的有效办法
        • 两个基本原理
          • 1.作业研究原理
          • 2.时间研究原理
        • 观点
          • ① 制定科学的工作方法
          • ② 制定培训工人的科学方法
          • ③ 实行激励性报酬制度
          • ④ 组织管理例外原则
          • ⑤ 计划与执行相分离
        • 优缺点
          • 将科学的研究方法和管理方式引入管理实践，改变了从前依靠经验的管理状态，提高了生产率
          • 以物、事为本，只是将工人视为生产工具，忽视了工人创造性
      • ② 梅奥人际关系学说
        • 实验主要内容
          • 美国的研究人员再霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的实验，在这项实验的基础上梅奥创立了早期的行为科学--人际关系学说
        • 观点
          • ① 职工是社会人
          • ② 企业中存在非正式组织
          • ③ 新型的领导能力在于提高员工的满意程度
          • ④ 存在“霍桑效应”
        • 优缺点
          • 尊重员工的心理需求，通过提高员工的积极性提高生产率
          • 未能将员工视为生产力的根本要素/对需要的差异性关注度不够
      • ③ 法约尔一般管理理论
        • 观点
          • ① 定义了管理的五大职能
          • ② 提出了十四条管理原则
          • ③ 强调了管理教育的必要性与可能性
        • 优缺点
          • 管理过程的职能划分和管理原则具有良好的适用性
          • 忽视了不同企业类型和环境中管理的特殊性
      • ④ 韦伯官僚组织理论
        • 观点
          • ① 建立理想的官僚组织体系是提高劳动生产率最有效的形式
        • 优缺点
          • 有利于进行严格、稳定、集中、可靠的管理
          • 忽视了员工个人的主动创造性/组织快速应对环境变化的能力低
      • 特点
        • 研究重点是如何提高管理效率
        • 主张用科学管理代替经验管理
        • 主张管理专业化和职业化
    • ③ 现代管理理论
      • ① 社会系统学派
        • 切斯特·巴纳德
        • 观点
          • 组织使两个或两个以上的人所组成协作系统
        • 优点
          • 既吸收了古典组织理论的合理成分，又融合了人际关系理论关于非正式组织观点
        • 缺点
          • 组织的要素只包括人，不包括其他要素，适用范围有限
      • ② 决策理论学派
        • 西蒙
        • 观点
          • 管理就是决策，用最满意准则代替最优准则
        • 优点
          • 决策是管理的职能，贯穿于组织活动的全过程，具有普遍适用意义
          • 强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性
        • 缺点
          • 管理是一种复杂的社会现象，仅靠管理无法实现管理职能
      • ③ 系统管理学派
        • 卡斯特
        • 观点
          • 组织是由多个子系统组成的一个开发的社会技术系统
        • 优点
          • 从整体观点出发，有助于提高企业整体效率
        • 缺点
          • 过于抽象、相对笼统、降低了实用价值
      • ④ 经验主义学派
        • 彼得德鲁克
        • 观点
          • 管理应侧重实际应用，管理者的使命是了解组织的特殊目的和使命
        • 优点
          • 改变了传统管理理论的不足，具有广泛的适用性
        • 缺点
          • 无法形成完整统一的管理理论体系/对环境适应性差
      • ⑤ 经理角色学派
        • 亨利·明茨伯格
        • 观点
          • 明确经理工作的特点以及所担任的10种角色，提高经理工作绩效
        • 优点
          • 清晰分析经理人角色，职能及培养方法，有利于建立相应的机制，提高工作效率
        • 缺点
          • 管理者10种角色由归纳得出，客观准确性受质疑
      • ⑥ 权变理论学派
        • 菲德勒
        • 观点
          • 不存在普遍适用，一成不变的最好的管理方法/权变理论的核心是环境变量与管理变量的函数权变关系
        • 优点
          • 为分析和处理各种管理问题提供了十分有效的方法
        • 缺点
          • 未能提供统一的概念及标准，影响了其实用价值
      • ⑦ 行为科学学派
        • 马斯洛需要层次理论/赫兹伯格双因素理论/麦克利兰成就动机理论/麦格雷戈XY理论
        • 观点
          • 关注员工的心理因素，区分激励手段的深度和效果，针对不同需要采取不同方式
        • 优点
          • 有利于建立更加有效的激励机制
        • 缺点
          • 较少关注企业发展环境
          • 难以解释复杂的人类行为
      • ⑧ 管理过程学派
        • 哈罗德·孔茨
        • 观点
          • 管理就是过程，通过别人使事情做成的各项职能
        • 优点
          • 最为系统，确定管理职能和管理原则为训练管理人员提供了依据
        • 缺点
          • 无法适应所有组织，通用性有限/对动态多变环境难以适用
      • ⑨ 管理科学学派
        • 布莱克特
        • 观点
          • 管理就是利用数学模型和程序系统来表示管理的各项职能
        • 优点
          • 提高了管理和决策的准确度，丰富了管理研究方法论
        • 缺点
          • 忽视了管理中人的决定性作用，存在过度简化的弊端
    • ④ 当代管理新思潮
      • ① 核心能力理论
        • 在核心能力、核心产品、和最终产品三个层面参与竞争
      • ② 企业再造理论
      • ③ 学习型组织理论
      • ④ 知识管理
      • ⑤ 创新管理
      • ⑥ 企业文化理论
      • ⑦ 领导理论
  • 管理基础
    • ① 管理作用
      • 协调资源、实现目标
      • 使人富有影响力、创造力
    • ② 管理本质
      • 性质
        • 情境限制：管理的本质离不开对环境的关注和解读
        • 目标导向：管理的本质不等同于单纯的管理工具的运用
        • 个体差异：管理活动和效果与管理者自身水平相关
        • 管理的本质是“协调”
      • 本质
        • 管理二重性
          • 自然属性(生产力)
          • 社会属性(生产关系)
        • 管理科学性/艺术性
    • ③ 管理者
      • 管理者活动
        • ① 制定目标
        • ② 从事组织工作
        • ③ 从事激励和信息交流工作
        • ④ 建立衡量标准
        • ⑤ 培养人、包括自己
      • 管理者10种角色
        • 亨利·明茨伯格
        • 人际角色
          • 挂名首脑、领导者、联络者
        • 信息角色
          • 接收者、传播者、发言人
        • 决策角色
          • 企业家、资源分配者、故障排除者、谈判者
      • 管理者职能
        • 计划/组织/指挥/协调/控制
        • 计划/组织/领导/控制/创新
      • 管理者技能
        • 技术技能
          • 从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法
        • 人际技能
          • 处理人际关系的有关技能
          • 理解/动员/激励他人并与他人共事的能力
        • 概念技能
          • 纵观全局、把握关键、认真思考、扎实谋事的能力
          • 探索事物本质/资源整合利用/风险控制
  • 管理环境
    • ① 环境特点/关系
      • 特点
        • 客观性，动态性，变异性，系统性
      • 关系
        • 外部环境对内部产生压力
        • 内部环境对外部环境抵制和适应
    • ② 组织环境构成
      • 外部环境分析：扫描/监测/预测/评估
      • （1）宏观环境（总体环境）
        • pest+自然因素
      • （2）中观环境（行业环境）
        • 产业生命周期
        • 产业结构
        • 产业内战略群组
      • （3）微观环境（内部环境）
        • 文化环境
        • 组织内部环境
      • 战略环境分析工具
        • pest分析模型
          • P 政治因素、E 经济因素、S 社会因素、T 技术因素
        • 波特五力分析模型
          • 供应商议价
          • 购买者议价
          • 潜在进入威胁
          • 替代平威胁
          • 行业内现有企业间竞争
        • SWOT分析模型
          • S 优势、W 劣势、O 机会、T 威胁
          • 分析环境因素、构造SWOT矩阵、制定行动计划
    • ③ 企业文化
      • ① 特征：超个体独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性
      • ② 类型：强力型企业文化、战略整合型企业文化、灵活适应型企业文化
      • ③ 结构：核心精神层、中间行为层、外在形象层
      • ④ 文化功能
        • 积极功能
          • ① 导向功能
          • ② 激励功能
          • ③ 凝聚功能
          • ④ 规范功能
          • ⑤ 辐射功能
          • ⑥ 创新功能
        • 消极功能
          • ① 阻碍组织变革
          • ② 阻碍文化多样性
          • ③ 阻碍兼并和收购
      • ⑤ 塑造途径
        • ① 选择正确价值观
        • ② 强化员工认同感
        • ③ 提炼定格
        • ④ 巩固落实
        • ⑤ 在发展中不断丰富和完善
    • ④ 管理环境的新变化
      • 4个变化
        • ① 全球经济一体化
          • 应对挑战
            • 1.树立全球化经营理念
            • 2.构建扁平化、柔性化组织结构模式
            • 3.建立战略联盟、在竞争和合作中谋求共赢
        • ② 知识经济兴起
          • 对企业管理影响
            • 1.知识经济使管理基础向知识资本转变
            • 2.知识经济使人力资源管理日益重要
            • 3.知识经济使管理战略发生变化
        • ③ 企业社会责任提出
          • 履行责任
            • 1.转变企业管理理念
            • 2.企业社会责任必须建立在法律调整的基础上
            • 3.政府调整与企业自律
        • ④ 信息技术浪潮
          • 带来变化
            • 1.转变管理理念
            • 2.增强管理职能
            • 3.创新管理组织
            • 4.完善管理方法
      • 应对环境变化的方式
        • 1.学习型组织
          • 警队变自私
          • ① 建立共同愿景
          • ② 团队学习
          • ③ 改变心智模式
          • ④ 自我超越
          • ⑤ 系统思考
        • 2.柔性组织
          • 导权通结对
          • ① 弹性领导关系
          • ② 决策权分散
          • ③ 增加横向沟通
          • ④ 结构网络化
          • ⑤ 对外开发
      • 组织环境的管理
        • 组织与环境关系
          • ① 主动了解环境
          • ② 避开不利环境
          • ③ 控制环境状况和变化
          • ④ 开拓新环境
        • 如何管理环境
          • ① 树立正确的环境管理理念
          • ② 选择合适的环境管理方法
          • ③ 遵循科学的环境管理程序
          • ④ 对不同环境采用不同的管理方法
          • ⑤ 组织管理环境的一般方法：广告/舆论/联合/制定战略
• 三·障碍
  • 题二、有效的组织沟通存在哪些特有障碍
    • 卫星归空+利益
      • 地位差别
      • 信息传递链
      • 团体规模
      • 空间约束
      • 利益影响
  • 题四、影响人际沟通的主要障碍/如何克服
    • 主观障碍
      • 语言问题
      • 信息过滤
      • 信息含糊或混乱
      • 选择性知觉
      • 情绪
      • 非语言提示
    • 客观障碍
      • 环境干扰
      • 信息超载
      • 沟通文化差异
  • 题六、造成组织冲突的原因/管理者应对方式
    • 冲突原因
      • 沟通差异·造成沟通不良
      • 组织结构差异·组织信息不对称利益不一致
      • 个体多方面差异(主要)·每个人的社会背景/教育程度/阅历/修养塑造了不同的性格/价值观/作风
    • 应对方式
      • 谨慎选择值得处理的冲突
      • 仔细研究冲突双方的代表人物
      • 深入了解冲突的根源
      • 妥善选择处理办法（回避/迁就/强制/妥协/合作)
• Part5:领导
  • 领导
    • 一·提升
      • 提三、领导影响力有何来源及如何提高领导影响力
        • 影响力的两个基本来源
          • 职位权力3
            • 合法性权力
              • 来自组织层级的权力 (由组织具体职位定义)
            • 奖励性权力
              • 给予、撤销奖励的权力 (升职、加薪、表扬、工作安排)
            • 强制性权力
              • A强制B执行某事的权力 (最为普遍存在)
          • 个人威信2
            • 专家性权力
              • 以"专业特长"为基础的权力（专业信息的重要程度与专家性权力正相关)
            • 参照性权力
              • 身份认同的影响力（以身份、思想、品德修养、个人魅力为基础)
        • 提高影响力的5个方面
          • 1了解 2培养 2提高
          • 1.了解领导力的本质
          • 2.培养非权力性影响力
          • 3.提高个人能力
          • 4.提高个人魅力
          • 5.培养员工成长
        • 提高领导的效率6个方面
          • 循环过程
          • 1.明确目标和期望
          • 2.了解领导风格与情境的匹配
          • 3.提升自我沟通能力
          • 4.培养团队合作精神
          • 5.有效授权与赋能
          • 6.持续学习自我提升
    • 二·区别
      • 题五、领导者与管理者联系区别
        • 区别6
          • 1.管理的职能比领导广泛，领导是管理的一个方面，属于管理的范畴，管理包括
          • 2.管理对象人、财、物、信息等，领导的对象是人，通过对人施加影响实现组织目标
          • 3.管理权力建立在合法性权力基础上，而领导即可...，也可建立在个人影响力基础上
          • 4.领导者可以存在正式组织和非正式组织中，而管理者属于组织中有正式职位的人
          • 5.领导是一种变革力量，而管理是一种程序化工作
          • 6.领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者，二者可以合二为一也可相互分离
          • 职能，对象，权力，组织，是不是
        • 联系1
          • 都涉及对事物做出决策,建立一个完成某项计划的人际关系网路，并实现计划目标
      • 题六、领导与领导者区别
        • 定义2
          • 领导是引导和影响个人或组织在一定条件下，跟随并实现组织目标的行动过程
          • 领导者指担任领导责任、负责实施这种过程的个人或群体
        • 特征2
          • 领导：1.是一个动态的过程2.是在指引/影响的概念上衍生出来的3.领导的目的是实现组织的目标
          • 领导者：1.权力是领导者的基本特征2.领导者是责任的承担者3.领导者是一个创新者
    • 三·筐论
      • 题一、3大领导行为理论
        • 勒温领导行为理论
          • 勒温
          • 观点4
            • 以权力定位为基本变量，通过实验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，勒温认为存在3种极端领导行为 : 专制行为，民主行为，放任行为
            • 专制行为
              • 权力定位于领导者
              • 领导者独断专行，决策由领导者决定
              • 领导者安排的工作和方法，下级只能服从
              • 不把消息告诉下级，下级没有参与探讨决策的机会
              • 主要依靠纪律和命令约束
              • 很少参加群体社会活动，心理距离较远
            • 民主行为
              • 权力定位于群体
              • 所有政策都是在领导者的鼓励下由群体讨论决定的
              • 分配工作时尽量考虑个人的能力、兴趣和爱好
              • 个人有相当大的工作灵活性
              • 主要依靠个人魅力和威信使下属服从
              • 领导者积极参与集体活动，心理距离较近
            • 放任行为
              • 权力定位于群体中的每一个人
              • 放任行为效率最低，士气低落
              • 群体内部没有活力，组织目标难以实现
          • 启示1
            • 领导者要根据所处的管理层次，所负担的工作性质和下属特点，在不同时空下处理不同问题，选择合适的领导方式
        • 管理方格图理论
          • 罗伯特·布莱克/简·莫顿
          • 观点1
            • 横坐标表示领导者对生产的关心，纵坐标表示领导者对人的关心
          • 启示2
            • 管理方格图理论提供了评估领导风格及培训领导者转向理想行为风格的方法
            • 作为领导者，应该客观分析组织内外情况，把自己的领导方式改为9.9型，以求得最高效率
        • 领导行为四分图理论
          • 观点3
            • 领导的行为或风格包括两个维度:结构维度和关怀维度
            • 结构维度
              • 指领导者愿意界定和建构自己和下属的角色，以达成组织的目标 (设立工作、界定工作关系及目标行为)
            • 关怀维度
              • 指领导者与被领导者之间建立友谊、尊重与信任的关系 (尊重下属的意见，给予下属更多的自主权，体察他们的思想感情，帮助下属解决个人问题，友善，平易近人)
          • 启示
            • 结构维度和关怀维度均高的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属取得较高的绩效 (即高结构、高关怀维度领导风格能对组织产生积极效果)
      • 题二、5大领导权变理论
        • 领导艺术是指领导者在领导过程中，创造性的把领导思想，原则和领导方式、方法用于领导工作的实现表现形态
        • 适当的领导行为随情境的不同而不同，权变理论的目标是找到关键的情境因素，研究它们是如何相互作用决定着适当的领导行为
        • 目标—路径理论
          • 罗伯特-豪斯
          • 观点3
            • 领导者的工作就是帮助下属达成他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属各自的目标与群体或组织的总目标相一致
            • 豪斯的四种领导行为
              • 指令型领导：制定明确的工作标准，树立清晰的规章制度
              • 支持型领导：对下属表现关心和理解，并提供真诚帮助
              • 参与型领导：与下属一同进行工作探讨，征求他们的想法和意见
              • 成就导向型领导：鼓励下属将工作做到尽量高水平并不断超越
          • 启示3
            • 路径-目标理论强调领导的有效性取决于领导行为、下属与任务之间的协调配合
            • 领导者可以通过明确下属的工作目标，指明实现目标的路径，并为下属清理各种障碍和危险，通过奖酬提高下属完成任务的内在激励，从而提高领导的效能
            • 豪斯主张领导方式的可变性，领导可以根据不同的情境表现出适合的领导风格
        • 费德勒领导权变模型
          • 费德勒
          • 观点5
            • 不存在一种适用一切情境的唯一的，最佳的领导风格，各领导风格只有对应不同的情境才最由效
            • 费德勒将领导方式分为两类假设，即以人为主和以工作为主，两个维度不是对立的，一般视具体情况而定
            • 管理者所采用领导方式的效果如何，取决于所处的情境顺利程度
            • 影响管理效果情境因素3个方面
              • 领导者与被领导者的关系 (受成员喜爱的程度)(最重要)
              • 工作任务结构 (工作任务的明确性、可实现性)
              • 职位权力 (职位所赋予领导者的权力大小)
            • 费德勒认为领导风格是与生俱来的，提高领导有效性的途径
              • 替换领导者以适应环境
              • 改变情境以适应领导者
          • 启示
            • 费德勒认为领导有效性取决于对应情境下需配置怎样的领导行为的领导者，而不是从领导素质出发强调领导者应当具有怎样的领导行为
            • 不存在最好的领导形态，企业必须具有适应力，自行适应变化的情境
        • 情境领导理论
          • 领导生命周期理论
          • 保罗·赫赛/肯尼斯·布兰查德
          • 观点4
            • 在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，成功的领导者要根据下属的成熟度选择合适的领导方式
            • 员工成熟度的两个方面
              • 任务成熟度
              • 心理成熟度
            • 领导行为的两个维度
              • 工作行为
              • 关系行为
            • 工作行为、关系行为与成熟度之间是一种曲线关系
              • R1高工作低关系(指令型领导)
              • R2高工作高关系(说服型领导)
              • R3低工作高关系(参与型领导)
              • R4低工作低关系(授权型领导)
          • 启示
            • 四种领导形态没有优劣之分，一切依照情境而定，唯有领导者的领导形态能与员工的发展阶段相配合时，领导才能有效
            • 领导者可以根据四种领导类型进行自我诊断，并实现员工差异化管理意识的形成
        • 领导行为连续体理论
          • 罗伯特·坦南鲍姆/沃伦·施密特
          • 观点
            • 连续体的最左端表示领导行为是专制行为，连续体最右端表示将决策权授予下属的民主型领导
            • 7种主要的领导模式
              • 领导者做出决定并宣布实施
              • 领导者提出计划并征求下属意见
              • 领导者说服下属执行决策
              • 领导者提出可修改的计划
              • 领导者提出问题，征求意见做决策
              • 领导者界定范围，集体决策
              • 领导者允许下属在规定的范围内发挥作用
          • 启示
            • 一个成功的管理者必须准确的了解自己，了解所领导群体的成员、组织环境和社会环境，并选择合适的领导方式
        • 不成熟—成熟理论
          • 克里斯·阿吉里斯
          • 观点
            • 组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织的个人作为有机体要经历从不成熟到成熟的成长过程
          • 启示
            • 领导方式是否得当会对员工的成熟度产生很大的影响
      • 题四、领导特质理论具体内容
        • 观点
          • 个人品质或特征是决定领导效果的关键因素
        • 约翰.科特 领导者应具备的6个素质
          • 基本的3大技能
          • 行业知识、企业知识
          • 在公司和行业中拥有人际关系
          • 良好的信誉
          • 拥有个人价值观
          • 拥有个人进取精神
        • 罗伯特.卡茨 领导者应具备的3个基本技能
          • 概念技能
          • 人际技能
          • 技术技能
  • 激励
    • 二·激励
      • 题四、常见7种激励手段具体内容
        • 该如何激励员工
          • 目标激励
          • 工作激励
          • 成果激励
          • 榜样激励
          • 竞争激励
          • 责任激励
          • 授权激励
      • 题二、结合实际激励指导原则
        • 如何有效激励员工
          • 认清个体差异
          • 奖励满足员工个性化需要
          • 合理运用目标
          • 不要忽视金钱因素
          • 检查公平性系统
          • 使人与工作相匹配
          • 奖励与绩效挂钩
    • 一·区别
      • 题五、需要、动机与行为有怎样的含义
        • 什么是需要/动机/行为
          • 人的行为是由动机直接决定的，而动机是由人的内在需要决定的，需要、动机、行为的关系构成了管理激励的基础
          • 需要转变为动机需要满足的条件：需要必须达到一定的强度，这样才能成为动机并引发行为 / 满足需要的对象或手段要具体明确，且这些对象或手段发挥作用的外部条件已经具备
    • 二·筐论
      • 题一、论述5种内容型激励理论及对管理实践启示
        • 内容型激励理论解决的主要问题是:究竟什么在激励人们。研究人们心理需要，并认为正式这些需要激励着人们采取行动
        • 马斯洛需要层次理论
          • 先天需要理论
          • 观点5
            • 1.每个人都有五种需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
            • 2.这五种需要时与生俱来同时并存的，只是强度和需要的显露程度不同
            • 3.最为迫切的需要为主导需要，人的行为是由其主导需要决定的
            • 4.人的五种需要是分层次的，只有较低层次满足之后更高层次的需要才会逐步显露和增强，并成为主导需要
            • 5.当某种需要得到满足之后，就不再具有激励作用
          • 启示5
            • 1.管理者通过了解马斯洛需求层次理论，更好的理解员工的需求，并通过满足这些需求激励员工
            • 2.根据员工所处的需求层次，管理者应采取对应的激励措施
            • 3.马斯洛需要层次理论强调了社交对人的重要性，在管理实践中通过鼓励团队合作、建立良好的人际关系来满足员工的社交需求
            • 4.通过帮助员工实现自我需求，管理者可以激发员工的潜力，提高员工的创造力和工作表现
            • 5.管理者应为员工提供发展机会、培训和挑战，让他们在工作中得到成长和满足
        • 赫兹伯格双因素理论
          • 研究重点在人与工作的关系
          • 观点3
            • 1.激励因素往往与工作本身有关，保健因素与工作条件和环境有关
            • 2.满意的对立面不是不满意，而是没有满意，不满意的对立面不是不满意，而是没有没有不满意
            • 3.激励因素和保健因素发挥着不同的作用，改进员工的工作满意先从保健因素着手
          • 启示1
            • 在采取措施激励员工之前，首先应该弄清员工的情绪处于什么状态，如果员工有不满情绪，应先通过改善保健因素消除员工的不满情绪，然后通过改善激励因素，激励员工并使其提升工作的满意程度
        • 麦克利兰三种需要理论
          • 理论研究个体在工作情景中的需要
          • 后天需要理论
          • 观点5
            • 1.在工作情境中，人有三种需要，成就需要、权力需要、归属需要
            • 2.这些需要是后天产生的，可以通过生活经验习得。
            • 3.高成就需要者在能够独立负责、能及时得到信息程度反馈的中等风险程度的工作环境中可以被高度激励
            • 4.高权力需要者希望"承担责任"，喜欢竞争和地位取向的工作
            • 5.高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争环境，希望彼此沟通理解
          • 启示4
            • 1.高成就需要的人对组织绩效有重要的促进作用，要注意识别这些人才，并让其承担能够独当一面、能够显示较高荣誉的工作
            • 2.通过系统培训激发员工共成就需要，提高他们的工作绩效，进而提升整个组织的绩效
            • 3.要培养优秀的管理者，应主要培养满足权力的需要
            • 4.对协调和整合能力要求较高的一般管理工作，应考虑从较高归属需要者中寻找和培养负责人
        • 奥尔德弗ERG理论
          • 生存-关系-成长
          • 观点3
            • 1.人的需要可以归纳为三种，即生存需要，相互关系需要和成长发展需要
            • 2.这三种需要不是天生就有的，而是后天培养产生的
            • 3.三种需要之间存在多样化的关系，需要的满足不一定遵循严格的次序，某一需要得到满足之后，可能会出现需要的升级，也可能会停留在原来的需要上，甚至出现越级和降级，例如"受挫-回归"现象，当上一层次需要难以得到满足，追求遇到挫折时，人们会转而对下一层次的需要提出更多的要求，以此作为对高层次需要收到挫折的补偿
          • 启示4
            • 1.与马斯洛需要层次理论不同，ERG理论允许不同层次的需求同时存在和发展，管理者应有意识在管理实践中灵活满足员工的需求，而不是严格按照次序处理
            • 2.管理者可以通过鼓励团队合作，建立良好的人际关系来满足员工的关系需求，提高员工的工作满意度和团队凝聚力
            • 3.管理者应为员工提供发展和成长的机会，包括培训、挑战性的工作任务和晋升机会，以激发员工潜力和提高工作表现
            • 4.ERG理论在不同的员工在不同的层次上存在不同的需求，所以管理者应个性化对待员工，了解员工的需求和动机，为其提供符合需求的激励和发展机会
        • 目标设定理论
          • 观点5
            • 1.对于有一定难度且具体的目标，一旦被接受，一定程度上能激发高水平的工作绩效
            • 2.具体而富有挑战性的工作能够产生强烈激励作用
            • 3.当任务较为艰巨时，员工参与制定的目标能够提高目标的可接受性
            • 4.员工获得有关目标的进度反馈时，工作绩效会更好(提倡自我反馈效果好于外部反馈)
            • 5.目标与绩效之间的关系受到目标承诺，自信程度和企业文化等权变因素影响
          • 启示2
            • 1.目标一旦设定，利用目标进行激励能一定程度降低管理成本
            • 2.目标激励为内部激励，效果更为持久，对初创企业和困境的企业具有较高应用价值
      • 提三、简述3种过程型激励理论及对管理实践的启发
        • 研究激励究竟是如何发生的，重点研究行为的产生、发展、改变和结束的过程
        • 公平理论
          • 观点4
            • 员工总是把自己的所得与付出的比率与他人比较，而比较的结果对他们的工作努力程度有很大影响
            • 如果自己的比率与他人相同，就会因感到公平而保持工作的积极性和努力程度
            • 如果员工的比率低于他人，就会感到不公平，因此会采用各种办法消除不公平感
            • 如果员工的比率高于他人，实际上也是一种不公平，且付出水平会随时间推移恢复到原先水平
          • 启示
            • 员工的积极性不仅受绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响，因此在设计薪酬时应考虑对员工公平感有重要影响的薪酬结构
            • 员工不公平感是一种主观感受，不易察觉，管理者应经常调查员工的公平感，防患于未然
            • 在员工的感知过程中，信息的缺乏容易导致员工对公平感的评价产生偏差，因此企业在绩效评价和奖惩的过程中应提高信息的充分性与透明度，减小信息不对称造成的不公平感
        • 强化理论
          • 观点5
            • 人的行为是其结果的函数，如果行为的结果对人有利，那么该行为就易重复出现。而人的行为塑造的方式有4种，正强化，负强化，惩罚，忽视。通过一系列强化步骤，使人们的行为越来越趋近期望的行为
            • 正强化是指对希望出现的行为及时加以肯定或奖励，这种奖励必须是行为主体喜欢的
            • 负强化是指收回让行为主体感到不快的事物，鼓励其表现出所期望的行为(不扣工资)
            • 惩罚是指对不期望的行为进行处罚，以期消除这种行为(一般在事后发挥作用)
            • 忽视也称消退，指通过消除行为得以维持的因素而使不期望的行为逐渐消失
          • 启示4
            • 根据员工的实绩表现来塑造员工的行为，使其符合组织目标的要求
            • 换位思考，根据..工作行为采用强化手段时，应站在员工的立场考虑强化手段的效益
            • 慎用惩罚，强化手段应以正向强化为主，
            • 考虑及时性，强化措施应紧跟在行为之后
        • 期望理论
          • 观点2
            • 当某人预期某一行为能给人带来既定结果，且这种结果对个体有吸引力时，个体才会采取这一特定行动 公式表示:激励力量(M)=效价(V)×媒介系数(I)×期望值(E)
            • 期望理论的三种联系
              • 期望—绩效联系:员工感到通过一定努力程度能达到工作绩效的肯能性
              • 媒介系数—奖励联系:员工对达到绩效后可获得奖励结果的信任程度
              • 奖励—目标联系:奖励或潜在结果对员工的吸引程度
          • 启示5
            • 管理者应设计明确的目标和奖励机制，帮助员工建立绩效和奖励之间的期望关系
            • 管理者可以提供员工培训和发展机会来提高员工的技能水平和自信心，增强对成功的期望
            • 通过给予员工及时的反馈以帮助员工清晰地了解自己的表现与期望目标之间的关系，从而调整自己的努力和行为，提高工作绩效
            • 管理者通过鼓励员工参与决策，增强员工的责任感和参与感，提高员工实现目标绩效的动机
            • 通过了解员工的个人期望和动机，并提供个性化的激励措施，能更有效的激发员工的积极性和创造力
  • 沟通
    • 二·沟通
      • 题五、为什么要进行沟通
        • 沟通的重要性
          • 信息交流
          • 与外部建立联系
          • 改善企业内的人际关系
          • 激励员工提高绩效
          • 激发创新
      • 提三、沟通过程要遵循哪些原则
        • 准全快用
          • 准确性原则
          • 完整性原则
          • 及时性原则
          • 非正式组织策略运用性原则
    • 二·筐论
      • 题七、沟通过程有哪些步骤/沟通模型包括哪些要素
        • 定义
          • 沟通指意义的传递和理解，是一个信息从发送者到接受者的传递过程
        • 七要素:发送者/信息/编码/渠道/解码/接收者/反馈+噪声
      • 题一、结合实际谈组织沟通的定义与类型
        • 正式沟通
          • 定义
            • 指通过正规的组织程序，权力等级链进行的沟通，或完成某项任务必须的信息交流
          • 优点
            • 沟通效果好，约束力强，，易于保密，具有权威性
          • 缺点
            • 沟通方式刻板，层层传递沟通速度慢，仍存在信息失真可能性
          • 沟通方式
            • 下行沟通 上行沟通 横向沟通 斜向沟通(跨部门沟通)
          • 5类正式沟通网络
            • 链式沟通
              • 逐级传递，容易失真，成员满意程度有较大差距
            • 环式沟通
              • 封闭结构，集中化程度低，成员满意度一致
            • Y式沟通
              • 纵向网络，集中化程度高，决策速度快，易失真
            • 轮式沟通
              • 控制网络，集中化程度高，问题解决速度快
            • 全通道式沟通
              • 开放式网络，彼此联系，集程低，满程高，易混乱
        • 非正式沟通网路
          • 定义
            • 指没有列入管理范围内，无正规组织程序，隶属关系，等级序列进行的沟通
            • 非正式沟通的特点传播速度快，具有可预知性
          • 优点
            • 信息交流速度快，信息准确，效率高，非正式沟通是正式沟通的补充
          • 缺点
            • 随意性较强，信息失真可能性较大，缺乏控制
          • 4种非正式沟通网路
            • 单线式
              • 按照人际关系单线传递
            • 集束式
              • 有选择将信息向周围传递
            • 流言式
              • 广泛传播扩大影响力
            • 偶然式
              • 随机寻找对象传递
          • 非正式沟通管理
            • 管理者必须认识到它是一种重要的沟通存在方式
            • 管理者应充分利用非正式沟通传递和收集信息
            • 管理者积极采取应对措施将小道消息控制在可控范围内，使可能存在的消极影响降到最低程度
            • 对于非正式沟通中的错错误信息必须采取以其人之道还治其人之身，通过非正式渠道更正
        • 定义
          • 组织沟通是指在组织内部进行信息交流、联系和传递活动
• Part6/7:控制/创新
  • 控制基础
    • 概念
      • 含义
        • 控制的实质就是使实践活动符合计划
        • 1.控制具有目的性 2.控制通过监督和纠偏实现 3.控制是一个过程
      • 作用
        • ① 更好适应环境变化，实现
        • ② 发挥控制系统的需要
        • ③ 避免管理工作的失误
      • 分类：（按照信息获取方式和时间不同）
        • ①前馈控制
          • 定义
            • 在工作正式开始前对工作可能产生的偏差进行和估计，并采取措施将可能偏差消除于产生之前
          • 优
            • ① 防患于未然..
            • ② ..适用一切领域所有工作
            • ③ 对事不对人，易于接受并实施
          • 缺
            • ① 需要大量准确信息
            • ② 需要对过程充分了解
            • ③ 需要及时了解新情况及问题
        • ②现场控制
          • 定义
            • 在工作的过程中给予的控制
          • 优
            • ① 有助于提高员工的工作能力和自我控制能力
          • 缺
            • ① 受时间和业务水平的限制
            • ② 应用范围较窄
            • ③ 易产生对立情绪，伤害员工积极性
        • ③反馈控制
          • 定义
            • 工作结束或行为发生之后的控制
          • 优
            • ① 在周期性活动中可以避免下一次工作发生类似问题
            • ② 总结经验教训，为下一论工作开展提供依据
            • ③ 可作为员工奖惩的依据
          • 缺
            • ① 只能事后发生作用，造成的偏差损失无法挽回
      • 过程
        • ① 制定控制标准
          • 控制目标、控制标准是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度
        • ② 对照标准衡量绩效
          • 管理人员通过个人观察、口头和书面报告、统计报告等形式衡量工作绩效
        • ③ 采取纠偏行动
          • 纠正偏差过程中管理人员可以（1.顺其自然2.改进实际绩效3.修订标准4.既调准标准又调整工作）
    • 有效控制
      • ① 有效控制的原则
        • 适应/适度/多重/理解/重点/战略/及精灵
        • ① 控制应该与计划和组织相适应
        • ② 突出重点，强调例外
        • ③ 具有灵活性及时性经济性
        • ④ 有效控制的衡量标准应该是多重的，不应自相矛盾
        • ⑤ 适度性原则
        • ⑥ 有效控制应该被员工所理解并接受
        • ⑦ 管理者应重点控制对组织绩效有战略影响的因素
      • ② 影响有效控制的权变因素
        • 4组织1活动
        • ① 组织规模
        • ② 个人在组织中的位置和级别
        • ③ 组织的分权程度
        • ④ 组织文化
        • ⑤ 活动的重要性
      • ③ 有效控制的技巧
        • ① 采用积极有效的控制艺术
        • ② 不带偏见的控制态度和方法
        • ③ 利用人际关系实施控制
        • ④ 鼓励成员参与制定目标
        • ⑤ 运用事实控制
  • 控制方法
    • 预算
      • 含义
        • 预算是用数字编制的用来反映组织在未来某一时期的综合计划
      • 作用
        • 实现组织目标管理的主要手段
        • ① 明确工作目标
        • ② 协调部门关系
        • ③ 控制日常工作
        • ④ 考核绩效标准
      • 分类
        • 弹性预算(可变预算)
          • 定义
            • 对费用项目进行分析，以此确定各个项目费用应当怎样随着产量的变化而变化
          • 优
            • ① 适用范围广
            • ② 可比性强
            • ③ 灵活性强
          • 缺
            • 灵活性掌控不好就成了失控，可控性差
        • 零基预算
          • 定义
            • 以零为基础编制计划和预算的方法
          • 优
            • ① 克服机构臃肿，避免随意性支出
            • ② 提高主管人员计划、预算、控制和决策水平
            • ③ 把组织长远目标、当前目标和实现的效益有机结合
          • 缺
            • ① 花费大量人力物力和时间
            • ② 在安排项目的优先次序上存在相当大的主观性
            • ③ 适用范围有限(如行政部门)
    • 质量管理
      • 质量与质量控制
        • 有效质量控制基础工作
          • ① 建立有效控制系统
          • ② 实施目标管理
          • ③ 员工参与控制
          • ④ 提升管理基础工作
        • 有效质量控制的特征
          • ① 可理解性
          • ② 精确性(客观性)
          • ③ 及时性
          • ④ 经济性(合适性)
          • ⑤ 指示性
          • ⑥ 灵活性
      • A ：全面质量管理(TQM)
        • TQM特征
          • ① 全方位
          • ② 全过程
          • ③ 全员参与
          • ④ 全企业
          • ⑤ 运用一切现代管理技术和方法
        • TQM工作程序
          • 戴明PDCA循环
          • 计划（P）
            • 1.分析现状2.找出原因3.找出主要原因4.制定措施
          • 执行（D）
            • 5.实施计划与措施
          • 检擦（C）
            • 6.实施结果与目标对比
          • 处理（A）
            • 7.对结果总结分析8.将未解决问题转入下一循环
        • 全面质量管理内容
          • ① 设计过程质量管理
          • ② 制造过程质量管理
          • ③ 辅助过程质量管理
          • ④ 使用过程质量管理
      • B ：ISO9000质量管理
        • 指导思想
          • 质量管理7大原则
          • ① 以顾客关注为焦点
          • ② 领导作用
          • ③ 全员参与
          • ④ 过程方法
          • ⑤ 改进
          • ⑥ 循证决策
          • ⑦ 关系管理
        • 基本内容
          • ① 控制所有过程的质量
          • ② 控制过程的出发点是预防不及格
          • ③ 中心任务是建立并实施文件化质量体系
          • ④ 持续质量改进
          • ⑤ 满足顾客和组织内部双方需要和利益
          • ⑥ 定期评价质量体系
          • ⑦ 搞好质量管理的关键在领导
      • C ：六西格玛质量(控制)管理方法
        • 6xgm宗旨
          • 消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户满意度
        • 6xgm指导思想
          • 站在顾客的立场上考虑问题，采用科学的方法，最大限度的减少组织经营成本，提高竞争力
        • 6xgm实施步骤
          • ① 确立6xgm推广人
          • ② 项目选择
          • ③ 制定项目计划
          • ④ 项目阶段评审
          • ⑤ 项目效果评价和成果表彰
          • ⑥ 建立属于自己的6xgm管理模式
      • 管理信息系统
        • 特点
          • ① 人机结合的系统
          • ② 面向管理决策
          • ③ 综合性
          • ④ 现代管理方法和手段相结合的系统
          • ⑤ 多学科交叉的边缘科学
  • 创新
    • 概念
      • ① 含义
        • 约瑟夫·熊彼得
        • ① 创造一种新产品
        • ② 采用一种新的生产方法
        • ③ 开辟一个新市场
        • ④ 取得或控制原材料或半成品的一种新的供给来源
        • ⑤ 实现任何一种新的产业组织方式或企业重组
      • ② 特征
        • ① 新颖性(首创性)
        • ② 创造性
        • ③ 风险性
        • ④ 高收益性
        • ⑤ 系统性
        • ⑥ 时间性
        • ⑦ 相对性
        • ⑧ 动态性
        • ⑨ 知识密集性
      • ③ 内容
        • ① 观念创新
        • ② 战略创新
        • ③ 产品创新
        • ④ 组织结构创新
        • ⑤ 制度创新
        • ⑥ 管理创新
        • ⑦ 技术创新
        • ⑧ 市场创新
        • ⑨ 环境创新
    • 动力/过程/管理
      • ① 创新动力
        • ① 市场需求
        • ② 市场竞争
        • ③ 技术推动
        • ④ 政府行为
        • ⑤ 企业家偏好
        • ⑥ 路径依赖
      • ② 创新过程
        • ① 准备阶段：具备前提条件
        • ② 寻找创新机会和时机：创新活动是发现和利用旧秩序不协调开始的
        • ③ 提出构想：采用爆德义直发，消除不协调，找到解决问题的办法
        • ④ 迅速行动：抓住机会果断行动
        • ⑤ 不断完善构想：不断总结经验和教训
        • ⑥ 形成模式：组织内部经过反复探索、学习、调整适应才能形成
      • ③ 创新管理
        • （1）寻找组织抵制创新的因素
          • 1.管理者需要考虑的问题
            • 1.实施创新的原因
            • 2.成功带来的变换收益
            • 3.失败带来的后果
          • 2.组织创新阻力
            • ① 组织文化
            • ② 既定发展战略
            • ③ 组织结构
            • ④ 技术水平
            • ⑤ 领导风格
            • ⑥ 成员因素
          • 3.组织成员创新阻力
            • 贪蠢慎懒怕
            • ①贪 个人利益可能受损
            • ②蠢 对创新活动缺乏了解
            • ③慎 对创新活动评价差异
            • ④懒 员工的惰性
            • ⑤怕 群体心理压力
        • （2）激发创新过程
          • ① 创新动员
          • ② 实施创新
          • ③ 创新制度化
          • 化解抵触方式
            • ① 教育和沟通
            • ② 提供创新便利
            • ③ 操纵和拉拢
            • ④ 鼓励参与创新
            • ⑤ 明示或暗示的强制
        • （3）创新活动领导
          • ① 正确理解和扮演管理者角色
          • ② 创造促进创新的氛围
          • ③ 制定有弹性的创新计划
          • ④ 正确对待创新的失败
          • ⑤ 建立合理奖励制度
    • 技术创新/组织创新
      • ① 技术创新
        • 内容
          • ① 产品创新
          • ② 材料创新
          • ③ 工艺创新
          • ④ 生产手段创新
        • 机遇来源
          • ① 意外的成功或失败
          • ② 企业内外不协调
          • ③ 过程改进的需要
          • ④ 行业和市场结构的变换
          • ⑤ 人口结构调整
          • ⑥ 消费观念的改变
          • ⑦ 新知识的产生
      • ② 组织创新
        • ① 组织创新时机
          • ① 大规模危机开始出现
          • ② 领导职位易人
          • ③ 组织决策形成过于缓慢或时常决策失误
          • ④ 组织中沟通不良，内部冲突严重
        • ② 组织创新障碍
          • ① 组织的惯性
          • ② 组织保守倾向
          • ③ 既得利益者恐惧
          • ④ 创新风险
          • ⑤ 组织沉没成本
          • ⑥ 管理者担心已建立的权力系统收到威胁
          • ⑦ 对组织创新缺乏有效保护
        • ③ 组织创新过程
          • ① 认清变革的力量及需要
          • ② 明辨面临的问题
          • ③ 确定组织创新内容
          • ④ 认清限制条件
          • ⑤ 确定解决问题的方法
• Part4:组织
  • 组织设计
    • 组织设计的任务及影响因素
      • 主要任务
        • 机构设置
        • 人员配置
      • 五大因素
        • 企业战略
        • 外部环境
        • 科技条件
        • 组织规模
        • 企业文化
    • 组织设计的基本原则与关键要素
      • 1.基本原则
        • 环顾资力跨
        • 环境要求原则
          • 组织是在特定环境中运行的，必然收到外部环境影响和约束
        • 顾客满意原则
          • 企业组织结构的设计核心原则是顾客满意原则
        • 资源约束原则
          • 为使组织在特定环境中取得更高的效率，组织结构与外部环境资源必须是"最佳适应状态"
        • 权力分配原则
          • 为使组织结构有效运转，企业必须设计组织权力分配模式，把握集权与分权的原则
        • 管理跨度原则
          • 为避免管理效率下降，管理跨度过大时就需增加管理层次
      • 2.关键要素
        • 斯蒂芬p·罗宾斯
        • 1.工作专门化
        • 2.部门化
          • 职能部门化/产品部门化/地区部门化/顾客部门化/流程部门化
        • 3.命令链
          • 指挥链/权力链
        • 4.控制跨度
          • 决定组织层次
        • 5.集权与分权
        • 6.正规化
          • 标准化
      • 3.组织结构
        • 直线制结构
          • 优点
            • 管理跨度小层次多，分工精心，管理严密
          • 缺点
            • 管理层次多，管理人员增加，协调工作难度大
            • 管理层次多，管理费用增加
            • 管理层次多，易造成上下级沟通阻塞，上层对下层的动态难以把握，下层对上层的政策、战略知之甚少，易于造成企业整体性断裂
            • 员工动能性差，影响员工积极性
        • 扁平式结构
          • 优点
            • 管理层次少，上下级沟通距离短，信息纵向流通快
            • 组织效率高，管理费用低
            • 员工自主性较高，易于提高积极性，获得满足感
          • 缺点
            • 管理跨度大，增加了同级员工沟通和协调难度
    • 六种常见的组织结构
      • 1.直线制
        • 特点
          • 各级管理者按垂直系统对下级进行管理，组织层次分明
        • 优点
          • 结构简单，成本低
          • 权力集中，责权分明
          • 信息沟通便捷，统一指挥
        • 缺点
          • 缺乏横向沟通渠道
          • 缺乏专业化管理分工
          • 对领导者依赖太大
      • 2.职能制
        • 特点
          • 又称“U型组织”/组织中设置若干职能专业化的机构
        • 优点
          • 职责明确
          • 组织效率高
          • 低管理成本
        • 缺点
          • 不利于培养全面管理人才
          • 多头领导不统一
          • 易滋生本位主义
          • 组织适应性差
      • 3.直线职能制
        • 特点
          • 以直线制为基础，在各个管理层次上设置职能部门，从事专业管理，协助直线主管工作
        • 优点
          • 指挥权集中统一
          • 职责分明
          • 能充分发挥专家特长
          • 易发挥组织集团效率
        • 缺点
          • 各部门目标不易统一，协调难度大
          • 不利于培养熟悉全面情况管理人才
          • 组织刚性大，适应性差
      • 4.事业部制
        • 特点
          • “集中政策下的分散经营”/各事业部在公司的统一领导下实行自主经营、独立核算、自负盈亏
        • 优点
          • 有利于调动各事业部积极性主动性
          • 有利于培养综合型管理人才
          • 有利于组织专业化生产
          • 提高组织对环境适应能力
          • 有助于克服组织僵化和官僚化
        • 缺点
          • 机构臃肿，成本高昂
          • 本位主义严重
          • 管理人员高门槛S
      • 5.矩阵制
        • 特点
          • 为适应一组织中同时存在多项目，各项目都需要不同专长人合作才能完成
        • 优点
          • 有利于加强各职能部门沟通协作
          • 集思广益
          • 高加组织整体性
          • 高机动性灵活性
        • 缺点
          • 稳定性差
          • 责权不对等
          • 多头指挥
      • 6.委员会
        • 特点
          • 少数服从多数
        • 优点
          • 集思广益
          • 避免权力过于集中
          • 激发主管人员积极性
          • 加强沟通网络
        • 缺点
          • 资金、时间成本高
          • 个人责任不清
          • 存在少数人支配
    • 组织设计中的权力配置
      • 1.职权分类
        • 直线职权
        • 职能职权
        • 参谋职权
      • 2.集权和分权
        • 影响集权的因素
          • 组织规模
          • 决策重要性
          • 政策统一性
          • 员工数量基本素质
          • 组织可控性
          • 环境因素
        • 集权分权衡量标志
          • 决策数目
          • 决策的重要性/影响面
          • 决策审批手续繁简
      • 3.授权
        • 1.授权益处
          • 发挥下属专长
          • 提升下属才干
          • 使高层管理者从日常事务中解脱
          • 增强下属积极性和责任心
        • 2.授权障碍
          • 管理者不愿授
            • 管理能力不足
            • 对下属不信任
            • 职业偏好
            • 权力偏好
          • 下属不愿接受
            • 害怕失败
            • 逃避责任
            • 缺乏激励
        • 3.授权原则
          • 重要性原则
          • 适度原则
          • 权责一致原则
          • 级差授权原则
          • 有效监控原则
      • 4.如何发挥参谋人员的作用
        • 明确职权关系
        • 授予参谋人员必要的职能权力
        • 向参谋人员提供必要的条件
  • 人员配备
    • 人力资源六大模块
      • 人力资源规划
      • 招聘与配置
      • 培训与开发
      • 绩效管理
      • 薪酬福利管理
      • 劳动关系管理
    • 招聘与甄选
      • 1.招聘途径分类
        • 外部招聘
          • 定义:
            • 根据一定标准化程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的人员
          • 优点
            • 具有外来优势
            • 缓和内部竞争紧张关系
            • 给组织带来更多创新机会
          • 缺点
            • 不熟悉组织内部情况
            • 组织对外部人员评价差异
            • 打击内部人员工作积极性
        • 内部招聘
          • 定义:
            • 根据一定标准化程序，从组织内部原有成员中选拔符合空缺职位工作要求的人员
          • 优点
            • 调动员工工作积极性
            • 保证选聘工作的正确性
            • 被聘者能快速开展工作
          • 缺点
            • 容易引起同事的不满
            • 可能造成近亲繁殖
      • 2.甄选方法
        • 评价中心技术
          • 特点
            • 针对性
            • 全面性
            • 可靠性
            • 动态性
            • 预测性
          • 优点
            • 开创了人才测评技术的新局面
            • 测评的效度及测评效益较高
            • 扩大了测评的功能和用途
          • 缺点
            • 测评费用高
            • 操作难度大
            • 测评中能力表现和实际工作存在差异
            • 难以真实全面的反映被试者思想品德
    • 培训
      • 1.培训目的
        • 适应企业外部环境的发展变化
        • 满足员工自我成长需要
        • 提升绩效
        • 提高企业素质
      • 2.柯氏四级评估模型
        • 一级评估:反应层评估
          • 观察学员反应
        • 二级评估:学习层评估
          • 检查学员学习成果
        • 三级评估:行为层评估
          • 衡量培训前后工作表现
        • 四级评估:结果层评估
          • 衡量公司经营业绩变化
    • 绩效管理
      • 目的:持续提升组织和个人绩效
        • 保证组织目标的实现
        • 促进员工成长
        • 为人事晋升和公平奖惩提供客观依据
      • 1.绩效管理的基本流程
        • 目标设计
        • 过程指导
        • 考评反馈
        • 激励发展
      • 2.三大绩效管理方法
        • A:关键绩效指标(KPI)
          • 定义：通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标
          • 作用
            • 绩效计划重要组成部分
            • 体现对组织目标有增值作用的绩效指标
            • 员工与管理人员可以进行工作期望\工作表现和未来发展方面的沟通
        • B:平衡记分卡(BSC)
          • 提供一个均衡绩效考评和目标设置体系，从....四个层面对企业进行全面评估
        • C:360绩效考评
          • 定义：全方位考核法，指对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程
          • 优点
            • 打破了由传统上级考核下级的制度
            • 反映不同考核者对同一被考核者不同看法
            • 防止被考核者急功近利行为
            • 较为全面反馈信息，益于被考核者多方面提升
            • 员工参与管理的方式，员工积极性更高
          • 缺点
            • 考核成本高且耗时
            • 成为某些员工发泄私愤的途径
            • 考核培训工作难度大
    • 个人与组织职业生涯管理
      • 1.个人
        • 职业发展理论
          • 唐纳德·萨博职业发展理论
            • 成长/探索/建立/维持/衰退
        • 职业选择理论
          • 约翰·霍兰德人业选择理论
            • 人格类型与兴趣同职业的匹配
      • 2.组织
        • 意义
          • 人尽其才、才尽其用
          • 充分调动人的内在积极性，更好实现组织目标
          • 企业长盛不衰的重要保证
  • 组织变革
    • 基本概念
      • 目的
        • 提高组织 环境/管理者/员工 适应性
      • 1.组织发展的s型曲线
        • 无论企业以前经历多么快的发展速度，最终都会进入下滑阶段
        • 出路:尽早启动第二条S型曲线，在恰当的时候进行恰当的改变
      • 2.组织变革的主要内容
        • 战略变革
          • 波士顿矩阵
        • 组织结构变革
        • 文化变革
        • 业务流程再造
        • 人力资源变革
    • 组织变革的影响因素
      • 1.组织变革的诱因
        • 企业经营环境的变化
          • 宏观环境:pest＋自然
          • 中观环境:同行竞争、原材料价格变化、新技术的出现、需求变化
        • 企业内部条件变化
          • 企业经营规模的增长、业务结构多元化、主业的战略转移或战略重大专型
      • 2.组织变革的规律
        • 1.爱迪思生命周期理论
          • 创业期(孕育期、婴儿期)
          • 成长期(学步期、青春期)
          • 成熟期(盛年期、稳定期)
          • 衰退期(贵族期、官僚化早期、官僚期死亡期)
        • 2.格雷纳企业成长阶段模型
          • 第一阶段:创新来成长
            • 领导力危机
          • 第二阶段:通过指导来成长
            • 自主危机
          • 第三阶段:通过授权来成长
            • 控制危机
          • 第四阶段:通过协调来成长
            • 官僚主义危机
          • 第五阶段:通过合作来成长
            • 成长危机
    • 组织变革的策略与方法
      • 1.组织变革的阻力
        • 来自个体变革的阻力
          • 对变革不确定后果的担心
          • 害怕失去个人既得利益
          • 怀疑变革的效益
        • 来自组织变革的阻力
          • 组织僵化-变革的意愿和能力不足
      • 2.组织变革理论(模型)
        • 勒温的组织变革模型
          • 解冻（心理准备阶段）
          • 变革（行为转换环节）
          • 再冻结（变革后行为强化）
        • 科特的组织变革模型
          • 1.增强紧迫感
          • 2.组建领导团队
          • 3.设计愿景和战略
          • 4.传播变革愿景
          • 5.授权行动
          • 6.创造短期成效
          • 7.巩固成果并进一步推行变革
          • 8.将新方法纳入企业文化
        • 卡斯特的组织变革模型
          • 1.审视状态
          • 2.觉察问题
          • 3.辨明差距
          • 4.设计方法
          • 5.实施变革
          • 6.反馈效果
      • 3.组织变革工具
        • 高层经理支持
        • 沟通和教育
        • 参与
        • 谈判
        • 强迫
• Part3:计划
  • 管理决策
    • 概念
      • 题一、决策的含义/要素
        • 2定义
          • 广义决策指为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个相对满意方案的分析判断的过程。( 决策是为了实现组织目标，组织整体或组织中某一部门做出对组织未来一定时期内有关活动方向，内容及方式的选择过程。)
        • 6要素
          • 决策者、决策目标、决策环境、备选方案、决策后果、决策准则
      • 提三、决策的特征
        • 决策要有明确的目的
        • 决策方案要考虑可行性
        • 决策的关键和实质是选择
        • 决策结果只能是一个相对满意方案
        • 决策是一个动态循环的过程
    • 分类
      • 题二、定量/定性决策方法
        • 定量决策方法
          • 定量决策法主要应用数学模型，借助电子计算机进行决策，核心是把决策有关的变量，变量与目标之间的关系用数学模型表示，通过计算机求出答案供决策参考使用
          • 确定型决策法
            • 盈亏平衡分析法
          • 风险型决策法
            • 决策树法
          • 不确定型决策法
            • 三大原则
              • 乐观原则
              • 悲观原则
              • "最大后悔值"最小化原则
        • 定性决策方法
          • 报德义直
          • 也称“专家法”，是在决策过程中利用已知，现有资料，充分发挥决策者或专家的智慧、能力和经验，在系统调查和研究分析的基础上进行决策的方法
          • 头脑风暴法
            • 四项原则:多/独/任/意
          • 德尔菲法/专家调查法
            • 原则:避免专家面对面讨论，保证每个专家表达自己真实想法观点
          • 名义小组法
            • 最终决策权在管理者手中
          • 直觉决策法
            • 以知识经验为基础的决策方法
      • 题七、决策划分的类型
        • （1）根据决策主体构成
          • 个人决策
            • 优点:决策果断迅速
            • 缺点:武断，易个人因素导致决策失误
          • 群体决策
            • 优点: 1.决策质量高 2.决策方案的可接受性更强
            • 缺点: 1.可能成为名义的群体决策，决策权在少数人手中 2.达成共识的协调成本高，决策效率低下
        • （2）根据重要程度和涉及范围
          • 战略决策
            • (宏观)调整组织的方向和内容，解决"做什么"的问题,是根本性决策
          • 战术决策
            • (微观)调整在既定方向和内容下的活动方式，解决的是"如何做"的问题
        • （3）按照决策操作方法划分
          • 经验决策
            • 主要凭借阅历、知识、经验进行的决策，决策判断依赖重复性，对新问题无能为力，一般为定性决策
          • 科学决策
            • 借助一定的科学理论，运用科学的决策技术和思维方法，对多种方案对比分析择优决策的过程
          • 本质区别在于方式方法不同: 1.经验决策主体一般为个体，而科学决策是集体智慧的产物 2.经验决策主要凭借决策主体的个人素质，科学决策则采用先进的技术和方法 3.经验决策带有主观性，科学决策注重在理论指导下处理决策问题
        • （4）根据决策环境的控制程度
          • 确定型决策
          • 风险型决策
          • 不确定型决策
        • （5）重复程度和有无既定程序
          • 程序化决策
            • 指例行按照一定频率或时间间隔重复进行的决策，约束条件明确具体且能够量化，通常采用定量决策方法
          • 非程序化决策
            • 指非例行、很少重复出现的决策，通常是有关战略重大问题的决策
        • （6）决策数量和相互关系划分
          • 单项决策
            • 也称静态决策，所处理的问题是某个时间点状态或时期的结果
          • 序贯决策
            • 是一种相互关联的一系列、一连串的决策，这串决策之间彼此相互关联相互影响
    • 过程
      • 题五、决策一般程序
        • 调戏收你，全总进食
        • 决策的8个步骤
          • 1.调查研究，提出问题
          • 2.系统分析，确定目标
          • 3.收集信息，科学预测
          • 4.拟定方案，采取对策
          • 5.全面比较，方案评价
          • 6.总体权衡，选定方案
          • 7.进行试点，检验决策
          • 8.实施决策，控制反馈
      • 题四、如何评价决策有效性
        • 只可十斤
        • 决策的质量合理性
          • 决策在何种程度上有益于实现组织目标
        • 决策的可接受性
          • 决策在何种程度上下属乐于接受并实施
        • 决策的时效性
          • 执行决策所需要的时间和周期的长短
        • 决策的经济性
          • 执行决策所需要投入的经济是否合理
      • 题六、决策有何影响因素
        • 影响决策的5个因素
          • 1.环境
          • 2.组织文化
          • 3.过往决策
          • 4.决策者个人因素
          • 5.决策的时间紧迫性
      • 题八、决策风险原因/如何减少决策的不确定性
        • 概念
          • 决策风险是指在决策活动中，由于主、客体等诸多不确定性因素的存在，导致决策活动不能达到预期目的可能性后果
        • 影响因素
          • 客观因素
            • 信息不充分，不可预知风险，决策机制不健全
          • 主观因素
            • 决策者能力不足，受情绪和成见的影响导致判断失误
        • 措施
          • 1，充分认识风险，重视风险因素
          • 2，进行风险评估和分析，提出预防对策
          • 3，不断总结经验、教训，努力提高决策水平
  • 目标设置
    • 概念
      • 题二、目标定义/功能
        • 定义
          • 目标的制定在于为计划工作乃至整个管理过程提供了一个努力方向和最终想要达到的状态，是一个组织存在或一项活动开展的前提
        • 四大功能
          • 导向功能
            • 目标作为一种未来想要达到的状态，为组织成员及其活动提供了明确的方向
          • 激励功能
            • 如果设置一个困难但在能力范围内同时又具体明确的目标，有利于激发人们的潜能，实现更高的绩效
          • 凝聚功能
            • 凝聚是离散的个体相互结合而成具有内在力量的集体
          • 考核功能
            • 预设的目标为组织提供了评价其成员工作能力，工作绩效的考核标准
      • 题一、平衡计分卡的内容
        • 财客务长
        • 功能
          • 平衡记分卡的基本功能是提供一个均衡的目标体系和绩效考评体系
        • 四个层面
          • 四类利益相关
          • 财务层面
            • 站在股东视角来评价企业业绩
          • 顾客层面
            • 从生存和发展的角度看，顾客如何评价是最具决定性的
          • 业务层面
            • 企业必须把握关键的业务领域，提出关键绩效指标作为企业努力的方向
          • 学习和成长层面
            • 从员工角度来评价组织
      • 题六、简述目标设置的原则的
        • 合理性
          • 3个评价指标
            • 外部环境的适应性
            • 内部资源和能力的匹配性
            • 组织使命的一致性
        • 挑战性
          • 适度的紧张和压力能激发人们内心的能量，表现出更强的创造性、更高的努力程度
        • 平衡性
          • 企业长远健康发展需要考虑目标的平衡性，可以采用平衡记分卡原则设定目标
      • 题七、简述宗旨、使命、愿景的内容/关系
        • 宗旨
          • 宗旨是根基
          • 是根源性的、最高的目标
          • 宗旨是目标体系的基础
        • 使命
          • 使命是行动
          • 是为实现宗旨而制定的组织的具体任务和行动方针
          • 企业因付出而获得存在的价值，使命是指企业的对社会贡献
        • 愿景
          • 愿景是目标
          • 是未来期望达成的前景、景象
          • 愿景激励着组织成员朝着共同目标努力
    • 目标管理
      • 题三、目标管理的内容
        • 彼得德鲁克
        • 定义
          • 目标管理是使组织成员自我控制并达到工作成果目标的一种管理方法，管理方法的特点使以目标为中心进行全面考核，形成一个目标体系，强调自主管理和自我控制
        • 推行目标管理的三个步骤
          • 目标制定
            • 目标制定遵循SMART原则
          • 目标展开
            • 指组织的目标从上到下层层分解、落实的过程
          • 实施目标
            • 是目标管理的决定性环节，上级应为下级创造实施的条件
          • 成果评价
            • 严格的考核是贯彻目标管理的保证，成果评价顺序: 自我评价-民主讨论-上级指导-成果评定
      • 题四、目标管理的优缺点
        • 优点
          • 调动积极性
          • 促进组织沟通
          • 降低管理成本
        • 缺点
          • 领导力作用弱化
          • 容易形式化
          • 短期导向
          • 面临不确定性大
          • 过程容易被忽略
      • 题八、组织目标的设置何分解过程
        • 目标设置
          • 时间维度
            • 对于一个规范的企业而言，首先应清晰陈述组织的使命和愿景，然后将使命和愿景转换为可行的战略目标，并最终转换为组织层面的企业经营指标，通常是年度经营指标
          • 空间维度
            • 空间维度分解通常是自上而下与自下而上的结合，最终形成组织、部门、个人三个层次的目标体系
        • 目标分解
          • 分解步骤
            • 从战略目标开始
          • 分解方式
            • 指令式分解
            • 协商式分解
      • 题五、企业追求经营层面目标是怎样的
        • 彼得德鲁克认为，企业因该在市场地位、创新、生产率、实物资源和金融资源利润率、管理人员表现和培养、员工表现和态度、企业社会责任这8个领域设立目标
        • （1）市场地位
          • 即市场占有率，是衡量企业真正业绩的指标
        • （2）利润率
          • 利润三大价值
            • 是衡量企业所有努力的效果和效率的最终标准
            • 利润是企业长期生存的保障，是作为支付经营所必然面临的市场风险、不确定性风险的“风险保证金”
            • 可以作为企业自我筹资的来源和外部筹资的诱因
        • （3）生产率
          • 是唯一能够确切地对不同企业，不同部门的管理能力进行比较的一种评价标准
        • （4）实物资源和金融资源
          • 企业应确保其拥有的资源尽可能充分
            • 实物资源影响的是物料供应、生产成本、物流成本、顾客响应时间
            • 金融资源影响的则是企业的现金流、财务成本、破产风险
        • （5）管理人员的表现和态度
          • 管理人员的表现和培养是志在长远企业的培养重心
        • （6）员工的表现和态度
          • 员工的满意决定了顾客的满意，并最终决定企业的利润
        • （7）创新
          • 创新是企业长久发展的核心竞争力
        • （8）企业社会责任
          • 指企业对其利益相关者所承担的责任
  • 计划工作
    • 概念
      • 提三、计划及计划的特征
        • 定义
          • 是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排
        • 计划工作的5个基本特征
          • 要、遍、的、前、济
          • （一）计划工作在管理工作中处于首要地位
          • （二）计划工作具有普遍性，涉及组织管理的每一个层次
          • （三）计划工作具有明确的目的
          • （四）计划工作具有前瞻性
          • （五）计划工作要符合经济性，追求尽可能高的投入产出比
      • 题一、计划的作用
        • 指-降-减-提
        • （一）指引方向，指导工作
        • （二）降低风险，掌握主动
        • （三）减少浪费，提高效益
        • （四）提供控制标准，目标是控制的依据和尺度
      • 题五、计划的类型如何划分
        • （一）按计划层次
          • 战略计划
          • 战术计划
        • （二）按照计划内容的详细程度
          • 指导性计划
          • 指令性计划
        • （三）按照计划正式程度
          • 正式计划
          • 非正式计划
        • （四）按照跨越时间间隔长短
          • 长期/中期/短期计划
        • （五）按照空间角度覆盖的对象
          • 综合性计划/专业性计划
    • 过程
      • 题六、编制计划一般方法
        • 网络计划技术发
        • 投入产出法
        • 甘特图法
      • 题二、完整计划的六个步骤
        • 钱母发姑(叫)你算
        • （一）确定计划的基本前提条件
          • 计划是决策的制定和具体落实的过程，为提高计划的可行性，就需要对xx...评估
          • 确定计划的前提条件需要从不同角度分类考虑1内部和外部前提条件，2定量和定性前提条件，3可控和不可控前提条件
          • 分析上述前提条件需要注意 1合理选择关键性的前提条件，2提供多套备选的计划前提条件，3保证计划前提条件的协调一致
        • （二）确定目标
          • 目标是组织行动的出发点，确定目标是计划首要、核心的内容
          • 确定过程4个注意事项 1）确定目标的内容和顺序 2）确定适当的目标时间 3）科学合理的表述决策 4）遵循SAMART原则
        • （三）发掘并确定备选方案
        • （四）评估并确定方案
          • 注意事项 :1)充分考虑每一个方案的制约因素和隐患 2)评估时既考虑显性的可量化因素，也要考虑隐性不可量化因素 3)从总效益的角度来评价方案可行性
        • （五）拟定具体计划
        • （六）编制预算使计划数字化
          • 1）预算既是计划职能的一部分，也是控制的一部分 2）由于情况总是在变化，所以预算也要不断的变化 3）编制变动预算的方法有两种 a将预算和产量联系，使预算随产量的变化而变动 b滚动预算，即每隔一段时间就修正预算
      • 题四、影响计划有效性的因素
        • 如何安排计划:指导/指令性计划
        • （一）组织所处环境的不确定性
        • （二）组织自身规模和制定计划者本身所处的管理层次
        • （三）组织产品的具体生命周期所处在的阶段：/投入期/成长期/成熟期/衰退期
  • 战略规划
    • 概念
      • 题四、什么是战略？战略的基本特征
        • 全长纲封
        • 经营战略的定义
          • 战略是指企业根据内外环境变化合理配置资源，寻求和维持持久的竞争优势，从而实现各方面利益相关者的期望
        • 企业战略的四大特征
          • 1.全局性
          • 2.长期性
          • 3.纲领性
          • 4.风险性
      • 题一、企业战略的几种不同类型
        • 1 公司层战略(总体战略)
          • 成长型战略
            • 集约型成长战略
              • 市场渗透
              • 市场开发
              • 产品开发
            • 一体化成长战略
              • 前向一体化
              • 后向一体化
              • 横向一体化
            • 多元化成长战略
              • 集中多元化
              • 混合多元化
              • 横向多元化
          • 防御型战略
            • 收缩
            • 剥离
            • 清算
        • 2 业务层战略(竞争层战略)
          • 成本领先战略
          • 差异化战略
          • 聚焦战略
        • 3 职能层战略(操作层战略)
          • 生产战略
          • 市场战略
          • 研发战略
          • 人力资源战略
          • 营销战略
    • 过程
      • 提三、战略管理的过程
        • 定义
          • 是指企业依据宗旨和使命，根据企业的外部环境和内部条件确立企业的战略目标，进行战略分析，并依靠企业内部力量将战略决策实施及实施过程进行控制的过程
        • 三大过程
          • （1）战略分析
            • 1.确定或重审企业的使命
            • 2.分析企业所处的外部环境和变化趋势
            • 3.评价企业内部能力
            • 4.综合考虑提出战略目标
          • （2）战略选择
            • 根据战略分析阶段确立的战略目标，提出若干备选的战略方案
            • 根据确定标准评价各方案，并从中做出选择
            • 根据选定战略制定实施方案和计划，并对目标层层分解，制定具体落实的方法
          • （3）战略实施
            • 1.根据战略的要求调整组织结构
            • 2.调整或改变企业的各项职能管理系统
            • 3.对战略目标实施过程进行指导、指挥和控制，以保证战略目标的实现
      • 题五、战略的实施与控制
        • 战略控制的概念
          • 战略控制主要是指在企业经营战略实施过程中，依据一定的控制标准，检查各项战略举措的进展情况，与既定的战略目标与绩效标准进行比较，分析并纠正偏差，使企业战略更的实施，和更好与企业当前所处的内外环境企业的目标协调一致，使得战略目标得以实现
        • 战略控制的方式
          • 事前控制
          • 事后控制
          • 过程控制
        • 战略控制的有效条件
          • 得力的领导者
          • 经营战略规划
          • 健全的组织机构
          • 优良的企业文化
      • 题二、企业战略评价与选择有何影响因素
        • 英国战略学家理查德·鲁梅尔特提出战略评价的四条标准，即一致、协调、优越和可行/协调和优越主要用于公司外部评估，一致和可行主要用于内部评估
        • 战略选择的影响因素
          • （1）战略决策层对风险的态度
          • （2）企业利益相关者的影像
          • （3）竞争者的反应
          • （4）企业过去的战略
          • （5）企业文化