读书笔记《商业洞察力》刘润

在商业世界中，如何找到第二曲线？刘润的《商业洞察力》为你揭示答案。从提升解决难题的能力到建立模型，再到预测未来、看透人心，每一步都是终身练习。通过受阻、失控、通吃、锁死模型组，理解商业背后的逻辑。从演化思维到层次思维，再到公式思维，掌握顶级高手的思考方式。改变人心不是靠将心比心，而是通过改变模型。群体压力和结构性张力，帮你管理最难管的人。让我们一起在商业的海洋中，找到属于你的第二曲线在商业世界中，如何找到第二曲线？刘润的《商业洞察力》为你揭示答案。从提升解决难题的能力到建立模型，再到预测未来、看透人心，每一步都是终身练习。通过受阻、失控、通吃、锁死模型组，理解商业背后的逻辑。从演化思维到层次思维，再到公式思维，掌握顶级高手的思考方式。改变人心不是靠将心比心，而是通过改变模型。群体压力和结构性张力，帮你管理最难管的人。让我们一起在商业的海洋中，找到属于你的第二曲线。商业顾问为企业做战略规划的依据是什么？商业顾问破解难题的思考路径是怎样的？商业顾问所有的秘密以及核心的竞争力，其实都是商业洞察力。这是一种面对复杂难题，洞察本质，最快找出简单解的能力，这也是这本书要给予读者的能力。

读书笔记《商业洞察力》刘润

• 这课程的毕业考核：我能组织语言回答出所有的问答题，就能进入下一个课程
• 建立模型的能力(8讲)
  • 建立模型(8讲)
  • 01|系统：我们说洞察力时，到底在说什么？
    • 什么是系统？
      • 不随人的意志而改变的，事情背后的运转规律就是系统。系统，就是“一组相互连接的要素 ”
      • 举个案例：角色扮演，狱警和囚犯。
        • 这个实验震惊了整个心理学界实验
        • 明明是随机的两组人，但只要把其中一 组“人”放在狱卒的位置上，不管他们具 体是谁、受过什么教育、有什么信仰，他 们就会去虐待囚犯。这些“人”是谁似乎 不重要，因为有一股你看不见的、远大于 这些“人”的力量，牢牢握住了他们的双 手，左右他们的行为。
      • 这种远大于“人”的力量，就是：系统。
    • 什么叫做洞察力？
      • 能够透过表面找出内部系统要素，找到要素之间的联系的能力，叫做洞察力
        • 所谓洞察力，就是透 过表象，看清“系统”这个黑盒子里，要素 以及它们之间连接关系的能力
      • 系统，就是“一组相互连接的要素 ”。洞察，就是找到系统要素之间的连接关系
      • 这个定义中，有两个关键词：1)要素；2)连接关系。
  • 02|结构模块：是什么，导致了大不列颠的强盛？
    • “茶文化”,并没有直接带来“经济繁荣”。它只是“无意中”改变了“系统”的一个变量，然后，系统带来了轰轰 烈烈的繁荣。
    • 为什么“茶文化”这个听 上去不靠谱的选项，能带来小海港的经济 繁荣呢?
      • 因为在18世纪的欧洲，还没有“公众卫 生”的概念，排污系统也很落后，市民喝 的生水其实都很不卫生。而喝茶，首先要 把水烧开，这个步骤就杀死了很多传播病 菌的微生物。同时，茶里的单宁酸，有杀 菌作用。单宁酸，虽然不算药品，但却扮 演了抑制“疾病蔓延”的作用，让出生率 高于死亡率，导致繁荣。
    • 要素之间的关系，总结起来也就4种关系，要素之间的这4种关系是什么？
      • 1. 变量(要素)
      • 2. 因果链-连接关系（因导致果，单线条单方向）
      • 3. 增强回路-连接关系(强化关系，分正强化和负强化)
      • 4. 调节回路(连接关系)
      • 5. 滞后效应(连接关系)
      • 就是这5个简单的，像乐高积木一样 的“结构模块”,搭建了一切你见到的复 杂系统。
  • 03|变量：流量改变存量，存量改变世界
    • 什么叫变量?
      • 所谓变量，就是系统中变化的数量。比如 你的体重，忽高忽低地变化；比如公司财 务，忽好忽坏地变化；比如门店顾客，忽多忽少地变化。
      • 就是一个数值，他会根据环境不断变化。 而非一个固定值（恒常量）
    • 简述系统动力学中经典的“浴缸模型”？
      • 在一个浴缸中，“水”这个“变量”，有两种不同的状态：
      • 1.存量(Stock),就是在一个“静止的时间点”，浴缸中积蓄了多少水；
      • 2.流量(10w),就是在一个“动态的时间段”，有多少水流入浴缸（流入量），有多少水流出浴缸（流出量）
    • 我不是做百货连锁的，如果我懂得把变量，拆解为“静态的存量”和“动态的流量”,对我有什么用呢?
      • 对你选址很有用，对你的定价很有用，对你的存货管理很有用
      • 第一，关注“核心存量”
        • 有些存量，它的增长能明显提升实力，它 的减少会迅速带来危机。这些存量，是你的“核心存量”。
      • 第二，关注“流量增速”
        • 国民财富，是存量； GDP, 是国民财富今 年新增的流量；6 .5%的GDP 增幅，就 是“流量增速”。
          • 我有10万，邻居有100万。我们都投资了 一个年收益5%的项目。年底，我们会变得 一样有钱吗?不会。不但不会，我们之间 的“贫富差距”,会从90万，扩大为94.5 万 。
        • 流量很重要，流量增速更重要。因为流量增速是存量的“放大器”。
      • 第三，关注“周转时间”
        • 你有1000件衣服的库存，是存量。每月能 卖出500件，是流量。用1000的存量，除 以500的流量，你2个月能把库存卖完。2 个月，是你的周转时间。
    • 周转时间，为什么重要?
      • 它是效率的刻度，而效率往往就是企业的生命线
      • 好市多超市 (Costco) ,库存周转时间，只有1个月，1个月内这个商品就卖出去，然后二次进货再卖一遍
        • 1个月意味着什么?意味着，同样的1块 钱 ，Costco 可以掰成12块来花。
      • 薄利多销就是为了提高周转率。 一条耳机定价10元，赚1元，但你一个月可以周转30次，赚30元。 一条耳机你定价15元，赚5元，但你一个月仅能周转2次，赚10元
  • 04|因果链：为什么“只看结果”，是最low的管理方法？
    • 因为你不关注过程中的因，菩萨畏因，凡人畏果。
    • 那什么是因果链?
      • 因果链，就是变量之间有增强或者减弱的连接关系。是单行道。
      • “因果链”,只有增 强(+),和减弱( - ),没有第三种。但 看似“简单”的因果链， 一段一段地连接了 万干变量，才有了 一 切“复杂”的系 统。“用因果链连接变量”,是搭建模型的 基本功。你必须认真练习。
    • “用因果链 连接变量”时，要走出三个误区：是什么？
      • 误区一：遗漏中间项
        • 普通人“找因果”,而你找的是“因果链上的中间项”。
      • 误区二：迷信相关性
        • 警方还公布了数据支持：从某年8月3日至 8月9日的行人、非机动车违章人的星座比 率来看，这三个相连的星座(出生日期：8 月23日至11月22日),违章人数分别是： 10.5%、9.63%和9.0%,确实占据前三。
        • 我就是天秤座的。所以，我们大天秤，和 交 通 违 章 之 间 ，真 有 “ 增 强 的 因 果 链”吗?
        • 当然没有。实际上，这是因为在北半球低 纬度南部地区(比如深圳),9 — 11月是 生育高峰。所以，在深圳，这三个星座的 人口比率，就要高一些。
      • 误区三：颠倒因果链
        • 在商业世界里，到底是销售价格决定了生 产成本，还是生产成本，决定了销售价格?
        • 你是不是认为：当然是生产成本，决定销 售价格了!错了。正好相反，是销售价格，决定了生 产成本。
        • 你花了更多的钱生产，并不会导致用户愿 意花更高的价格买。价格，是由用户感受到的价值，和供需关系决定的。只有先确 定了销售价格，才能决定生产成本。
  • 05|增强回路：每家伟大的企业和个人，都有一个高速旋转的飞轮
    • “回路”(Loop)。 回路相 对于线段，有着完全不同的特性，它会一圈圈不断自我增强， 一圈圈不断自我调节。
    • 什么是增强回路?
      • 因增强果，果反过来又增强因，形成回路， 一圈一圈循环增强， 就是“增强回路”。就像是一个飞轮。 大白话说，就是常讲的马太效应越来越强，恶性循环和良性循环
      • 比如，腾讯的社交。用户数量越多，对其他用户就越有价值；越有价值，用户数量 就越多。 一圈一圈循环增强。这就是“社交增强回路“
      • 比如，阿里的电商。买家越多，卖家就愿 意来卖东西；卖家越多，买家就越愿意来 买东西。 一圈一圈循环增强。这就是“电商增强回路 ”。
      • 比如，百度的搜索。收录的网页越多，来 搜索的用户就越多；来的用户越多，广告 商就越多；广告商越多，就有钱收录更多 的网页。 一圈一圈循环增强。这就是“搜索增强回路 ”
    • 创业必须面对的一 些 变 量 ：是什么呢？
      • 1. 客户体验；
      • 2. 流量；
      • 3. 供应商；
      • 4. 低成本结构；
      • 5. 更低的价格。
      • 商品，价格，服务，成本，效率5个方面
    • 建立增强回路时，你要想清楚三点：是什么呢？
      • 1. 找到自己的飞轮，画下来你的循环；
      • 2. 确定第一推动力，他叫什么；
      • 3. 坚持不懈地推动，想到亚马逊的飞轮20年。
  • 06|调节回路：你的计划是腾飞，世界的计划是回归
    • 什么是调节回路?
      • 调节回路，就是因增强果，果反过来减弱因，从而抵抗系统变化的因果回路。
      • 比如，当昆虫数量快速增加时，小鸟因为 食物丰盛，也会越来越多。小鸟数量，就 是抵抗“昆虫突然增多”这个变化的变 量。小鸟越来越多，导致昆虫越来越少， 最终回到正常水平；昆虫回到正常水平， 小鸟因为食物减少，也回到正常水平。
      • 增强回路是追求极端；调节回路 就是追求平衡。 #商业信条
        • 你可以想象一条皮筋，增 强回路就是使劲儿往长了扯，但扯得越 长，往回拽的力量也就越大，往回拽的平 衡力量就是调节回路。如果不拽着，肯定 就扯断了。
    • 人的体温为什么能一直保持在37℃?
      • 因为调节回路的自我修复。温度低了，增加代谢，提供热量；温度高了，开始排汗，带走热量。如此平衡。
    • 你的计划是腾飞，世界的计划是回归。这 个世界上，凡有增强回路的地方，七步之 内，必有调节回路。如果你说没遇到，那 只是你增强得还不够快。 #商业信条
  • 07|滞后效应：教育孩子，为什么至今没有完美“配方”？
    • 什么叫“滞后效应”?
      • 因果链、调节回路，和增强回路虽然都很 厉害，但是如果加上时间的维度，就会发现因果不是瞬间连接，回路不是瞬间闭合。它们都在时间轴上，体现为一个时间跨度。 这个跨度，就是滞后。
      • 学习今天谷歌为何成功，你要看15年前它做了什么,而不是今天有什么 。
        • #商业信条 你的公司业绩大涨，真是因为销售们浴血 奋战吗?当然是。但更重要的原因，可能 并不在结果附近，而是在三年前，你投入 大量资金进行研发的决定。 你持续培训员工，没有看到结果，说明培 训没用吗?当然不。原因不一定在结果附 近，结果可能在几个月后的一场大战役那 里等着你。
    • 商业里如何应对滞后效应？ 举个例子
      • 缩短，指的是用“短路经济”砍掉供应链 环节，甚至用戴尔式直销、小米式预售的 方式，缩短长鞭。
      • 平滑，指的是不要因为某天卖得多，就投 机性生产，而要根据一周、 一月或者若干 年的历史数据安排生产，平滑长鞭的抖 动 。
    • 滞后效应给你带来什么启发？
      • 1. 原因不一定在结果附近；
        • 小米现在的成功，不是学习他现在做什么，而是10年前他都做了什么？
      • 2. 在产品设计、公司管理上，都要懂得减少滞后，增加确定性；
        • 减少滞后，增加确定性。立刻表 扬。这样员工才能建立因果链，知道什么 行为是被奖励的。即刻反馈！ #商业信条
      • 3. 用缩短和平滑策略，提防“滞后”引起 的“剧烈震荡”。
        • 平滑，指的是不要因为某天卖得多，就投 机性生产，而要根据一周、 一月或者若干 年的历史数据安排生产，平滑长鞭的抖 动 。
    • 商业信条
      • 减少滞后，增加确定性。立刻表 扬。这样员工才能建立因果链，知道什么 行为是被奖励的。即刻反馈！ #商业信条
      • 只有当你见识过“滞后”带来的混乱，才 会明白“即时”的可贵。
  • 08|搭建模型：白手起家，刘润是如何找到自己的战略势能？（反复看）
    • 一 切的复杂，都源于其固有的简单：变量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效应
    • 刘润怎么搭建他的咨询公司的？
      • 第 一 ，找核心存量板块，找到要素
        • 咨询行业有哪些核心存量，是关键?
        • 我咨询我身边所有的朋友，麦肯锡的朋友说：成功案例。成功案例， 会带来更多成功案例；波士顿咨询的朋友 说：深刻的洞察。能治病，才是关键；曹 阳掰着指头数：咨询、培训、演讲、文章、 写书。这5个核心变量相辅相成；刘芹说： 声誉。那一切都是为了积累声誉。
        • 因此咨询、培训、演讲、文章、 写书、案例，都是需要的要素
      • 第二，找到关键因果，到底哪 个，或者哪几个才是真正的核心?
        • 最关键的因果链，就 是 通 向 收 入 的 因果链
          • 是 哪 些 关 键 的 “ 因 ” , 导 致 了 收 入 这 个 必 然 的“果”?
        • 我从众多要素中提纯出了一 个关键的“因”,那就是：声誉。
          • why？咨 询公司需要承担一笔巨大的成本：交易成 本 。失败的咨 询公司只有一条：客户不相信你的能力。声誉就是让客户相信的力量。只有 用极好的声誉降低交易成本，润米咨询才
          • 可能建立战略势能，我才算把创业这事儿 干成了。
      • 第三，关键因果链之后，怎么启动这个系统呢? 找到自己的增强回路：推动增长的飞轮
        • 是什么在推动“声誉”这个核心存 量的提升? 作品
          • 作品。我必须有好的作品，企业家发自内 心认同的作品，比如醍醐灌顶的文章，透 彻恢宏的书籍，才能提升声誉。
        • 是什么在推动“作品”的出现? 学识
          • 学识。纸上谈兵只会被人耻笑。我必须参 与真实商业、解决具体问题、身处商业前 沿，才能有真才实学、真知灼见。
        • 是什么在推动“学识”的积累?
          • 声誉。你只有具备极好的声誉，才会有很多企业，允许你陪伴，让你获得大量真实 体感。
        • 结论： “声誉-(+) → 学识-(+) → 作品-(+) → 声誉”, 一条增强回路，浮出水面。
      • 第四：找到飞轮后，只做飞轮上面的事情
        • 确定自己的“增强回路”后，我决定，只要不是推动“声誉、学识、作品”飞轮的事 情，一律不做。
          • 有 一 次， 一 位老领导给我打电话介绍客 户。我特别感动，但是婉拒了。为什么? 因为这位客户遇到的问题，是一个很常见 的管理问题。大多数咨询公司都能做得很 好，所以解决了也无助于提升我的声誉。 这件事不在我的“增强回路”上。
        • 华为说： “ 不 在非战略机会点上消耗战略性资源。” #商业信条
          • 你的资源里面哪些是战略 性资源?这不是靠意愿和感受就能作出判 断的事。只有带上洞察力眼镜，确定自己 的“增强回路”,你才会知道真实答案。 所有你以为的“突然出现式”的成功，背 后都有其环环相扣的“增强回路”。
        • 你以为的“突然出现式”的成功，背后都有其环环相扣的“增强回路”。 #商业信条
      • 第五：看到调节回路 ，打破增长的天花板
        • 推动增强回路加速转动时，你也必须问自 己：未来抑制增长的，最低的那块天花板 是什么?
        • 刘润找到，是时间。时间限制了他的咨询发展天花板
        • 我知道，是我有限的时间。单价再贵，我的时间也终有卖完的一天。
      • 第五，找到滞后效应的点：饱和式创业
        • 因为滞后效应：原因常常不在结果附近。仔细研究我发现，从声誉，到学识， 到作品，再到声誉，整个增强回路中，每 一段因果链上，都严重滞后。
        • 那怎么办?我选择饱和式创业。什么叫饱 和式创业?它不是没日没夜地埋头干活 儿，斤斤计较于性价比、回报率。而是把 战略资源前置投入，让结果提前地、确定 地出现。对我来说，就是为每 一个果，设 计三个因。然后，等待时间。
        • 我决定，用公众号、微博，以及后来的抖 音这三个因，共同推动声誉这个飞轮；用 商业咨询、企业家社群、企业家私董会这 三个因，共同推动学识这个飞轮；用线下 大课、5分钟商学院线上课程、图书出版这 三个因，共同推动作品这个飞轮。
      • 最终，自己的商业模型结构基本搭建完成
        • 2013年11月，我写下了一本叫做《传统 企业，互联网在踢门》的书，轻轻推 动“声誉飞轮”;
        • 海尔集团战略部因此来找我，签署咨询合 同，推动“学识飞轮”;
        • 然后我把咨询洞察，写成书《互联网+: 战略版》,推动“作品飞轮”;
        • 然后吴晓波老师来找我在转型大课上演 讲，再次推动“声誉飞轮”;
        • 然后，领教工坊来找我担任私董会领教， 再次推动“学识飞轮”;
        • 再然后罗振宇老师来找我做《5分钟商学 院》,再次推动“作品飞轮” ……
        • 如此往复，越推越快。
        • 你看，这个增长回路里面，没有一个叫做 销售的飞轮，也没有一个叫做收入或者利 润的飞轮。因为，那些都是果，而不是因。
  • 09|系统体检：复杂，是成熟的代价
    • 检查系统模型是否健 康的三个指标是什么？
      • 1. 适应力，就是突然遇到外部冲击，系统 自我修复的能力；
      • 2. 自组织性，就是为了适应变化，系统自 我突变的能力；
      • 3. 层次性，是通过把整体切分为局部，来 控制系统信息风暴的能力。
    • 第一，适应力 (resilience)
      • 什么叫做适应力？
        • 适应力，就是突然遇到外部冲击，系统自 我修复的能力；
      • 如果我写日更的课程。日更，那我白天新鲜写，晚上趁热发，可以吗?
        • 不可以。这种“写 一 篇、发 一 篇”的模 型，缺乏“适应力”,所以不“健康”。 一旦遭遇出差、游学、生病，或者就是突 然想发呆，这些外部的冲击，课程就会断 更，系统就会崩溃。
        • 怎么办呢？
          • 得到团队要求所有老师，必须始终保持10 节课的库存。而我对自己的要求是30节。 写作是流(入)量，发布是流(出)量，30节课 库存就是存量。这个存量，就像是水库， 雨季储水，旱季排水，保持河流的水量稳 定 。
    • 第二，自组织性”(self- organization)
      • 什么是“自组织性”呢?
        • 自组织性，就是为了适应变化，系统自我 突变的能力；
        • 目的：乱七八糟的生机勃勃， 好过井井有条的死气沉沉。
      • 什么叫从混乱中走向有序?
        • 每只大雁都是独立个体，可它们聚在 一 起，就能“一会儿飞成人字形， 一会儿飞 成 一 字形”,很整齐。这些大雁商量过 吗，排练过吗?没有。后雁只知道 一 件 事：死死跟住前雁。
          • “前雁的位置，影响后雁”这个简单的因 果链，不断作用，层层叠加，传递到整体 这个层面时，就体现出一些令人叹为观止 的特征，如大雁整齐的列队，如鱼群绚丽 的舞蹈，如龙卷风死神般的旋转。
      • 一个纪律严明、赏罚分明、不准越雷池半 步的组织，是特别有执行力的。但是，这也是一个从此不再“生长”的组织，是一 个“死于25岁，葬于75岁”的组织
        • 你的公司，允许员工“自组织”吗?还是 凡事必须“井井有条”?
        • 你至少可以成立 一个“特区”,比如海尔 的小微企业、腾讯的赛马机制、华为的红军蓝军，允许新的因果链、新的增强回 路、新的调节回路、新的滞后效应，在混乱的特区里尝试，这样才会看到惊喜自然发生。没有自组织能力的系统，是老化的 系统，越来越不“健康”的系统。
    • 第三，“层次性”(hierarchy)
      • 定义：层次性，是通过把整体切分为局部，来控 制系统信息风暴的能力。
      • 需要层级化管理。
        • why？2019年刚开年，小米就宣布组织调整。放 弃 创 业 之 初“CEO→ 部 门 负 责 人 → 员 工”的“超级扁平化”管理架构，设立10 个员工等级，和层层的汇报关系。 人体系统，有呼吸子系统、消化子系统、 循环子系统。消化子系统里，还有食道、 肠、胃等器官。而每个器官，最终都是由 细胞构成。上帝帮助大脑这个CEO, 设置了几个事业 部：呼吸事业部、消化事业部、循环事业 部；然后又在消化事业部下，设立了食道部、胃部和肠道部。肠道部，又下设小肠 组、大肠组和直肠组。
        • 小米12年和22年的架构
      • 企业也是一样。复杂，是成熟的代价。没 有层级，只能说明你还小。所有对“超级 扁平”的怀念，都是成年后对童年的缅 怀 。
• 训练场一：提升解决难题的能力 (5讲)ok
  • 商业顾问最常遇到的5大商业难题，刘润为你一一拆解，展示思考路径。
  • 10|还原大前提：过去 有效，现在失效，怎么 办?
    • 为什么一个方法在过去有效果，现在却失去效果了？
      • 比如：你一直学宝洁的多品牌管 理，突然宝洁自己砍掉一半的品牌
      • 比如：尖子生考进热门专业， 毕业时找不到工作
      • 比如：有家线下超市，过去生意很好。可最近一两 年，消费者依然来逛，但看完不买，拿出手机 在网上下单，然后空手走出超市。
        • 我们尝试了 很多办法，买三送一、免费班车、给孩子送冰 淇淋，但这些过去一直有效的方法，最近不那 么有效了。怎么办?
      • 因为这 一 条“方法→效果”的因果链断裂了。“过去的 办法”这个“因”,得不出“现在的有效”这 个“果”。
    • 因果链为什么会断裂呢?
      • 因为你“看不见的东西不见了”
        • 你在画因果链时，心中一定隐藏着 一些自己都没意识到的大前提。
          • 比如“点火， 导致燃烧”这个因果链，有个隐藏的大前提： 氧气充足；
          • 比如“苹果掉下来，就会砸着 头”,有个隐藏的大前提：存在重力。
      • 因为你曾经存在的那个“大前提” 不见了
    • 应该如何防止“大前提消失”带来的“过去 有效，现在失效”的问题呢?
      • 需要在搭建模型、分 析模型时，还原大前提。
    • 怎么还原大前提?
      • 从三个地方，找到大前提可能的藏身之处。
      • 第一，时间前提
        • 案例：做公众号的浏览量因为时间不同而效果不同
          • 小赵做了个公众号，叫“你是第一个知道 的”,写办公室八卦，每天中午12:30发。没 想到，阅读量惊人地不错。他对自己的写作能 力很得意。于是，又做了一个公众号，叫“上 班的第一件事”,每天早上9:01发，没想到， 这次就数据很差。 为什么?因为用户的阅读，是有周期性的。每 天上班路上、中午休息、晚上回家、睡觉前， 是最主要的阅读时间。小赵第一个公众号成 功，有个他自己可能都不知道的隐藏的大前 提：发送时间。 很多商业逻辑，都有时间前提。比如，公司采 购有季节性， 一年刚开始，和快结束，是最愿 意花预算的时候；创业成功的人，不少都是正 好踩对了时间。太早的话会被冻死，太晚的话 赛道上已经很拥挤。
      • 第二，空间前提
        • 案例：开健身房成功的原因
          • 小钱开了家健身房，很成功。他认为自己找到 了一套成功的健身房运营规范。可是他用这套 办法开第二家、第三家健身房时，都不成功。 为什么? 因为他的成功，有自己没意识到的，隐藏 的“空间前提”:正好开在一家整天加班的互 联网公司旁边。而第二家、第三家，就没有这 个优势。 很多商业逻辑，都有空间前提。和田玉在美国 这个“空间”比较难成功，因为玉在他们眼 里，就是一种矿石；再好吃的甜豆腐脑，也不 要拿到北方卖，他们只吃咸的。
      • 第三，技术前提
        • 案例：支付宝借贷不靠抵押，担保人的模式。而是靠大数据的模式
          • 今天，支付宝可以通过一个人的消费数据、交 易数据、打车数据、购物数据、人际关系等等 数据，来构建个人信用。这就打破了过去的大
    • 对经商的启发
      • 过去有效，现在失效，这时你要条件反 射地想到， 一定是它所依赖的某个隐藏的大前提消失了。那怎么办?还原大前提
      • 从三个地方，找到大前提可 能的藏身之处，它们是：时间前提、空间前 提，和技术前提。
  • 11|突围边界墙：为什么雀巢的收入超过BAT总和?
    • 为什么很多CEO 不承认“钢铁南 墙”的存在?
      • 因为一路成长中遭遇的都是高速 成长的增强回路，和温柔以待的调节回路，没有撞过墙，所以“不撞南墙不回头，不到黄河 不 死 心 ”。
    • 椰树牌为啥让大嫂做动作打擦边广告？
      • 一个明明可以高大上的品牌，却选择这样low 的宣传，到底是为什么?
      • 因为椰树的增长，撞上了系统的“边界”。
      • 无论发展速度多快、多么势不可当 的公司，最终都会撞上自己的“边界墙”。
      • 如何突破呢？
        • 寻找到第二曲线
        • 学习雀巢，不要强攻，而要突围。
        • 椰肉的市场，是不是还有很大的增长空间?那 椰子酒呢?椰子面膜?椰奶沐浴乳?
        • 在任何一 个远离刚性约束的市场上抓取潜在用户，都有 机会带来新的增速。
    • 什么叫发展的“边界墙”?
      • 边界墙，用系统动力学来 看，其实就是一种特殊的调节回路
      • 一般的调 节回路，像橡皮筋一样逐渐给增长限速。但是 有些调节回路，就是竖在前方的钢铁南墙， 一 撞上去就头破血流，没有回旋余地。
      • 边界墙， 就是刚性约束条件，设定的系统增长极限
    • 如何识别最容易有的“边界墙”？
      • 1. 市场规模；怎么应对？
        • 定义： “ 最 大 可 触 达 市 场 规 模 ”
        • 如果你开一家便利店，你的市场规模刚性约 束，大约就是方圆一公里的3000户人家
        • 你拍 一部电影，你的市场规模刚性约束，就是全国 电影院6万块屏幕面前能坐得下的观众
        • 策略：一旦接近你的最大可触达市场规模，不要恋战。转换阵地。
      • 2. 资源限制；怎么应对？
        • 定义：靠“我认识谁”出来创业的，是资源型创业 者。
        • 你能掌握的资源或大或小，都是可以很快 触达极限的。
        • 比如：我所在的咨询业， 你的时间，是你的“刚性约束”。能力强的， 可以很快触达“边界墙”。提价不解决咨询业 的时间“刚性约束”问题，只会延迟。
        • 比如：靠土地资源、稀有矿产资源，以及某个人的独 家手艺等等这些不可再生资源创业的，刚性约 束的边界墙，也在不远处。
        • 怎么办?
          • 试试把自己的商业模式，建立在高速 可再生资源上。比如知识、流程、专利技术。
      • 3. 法规政策；怎么应对？
        • 公司在小的时候不规范，不缴税，不缴纳 社保，抄袭别人的专利，做虚假宣传。稍微做 大， 一转身就撞到“边界墙”了。
      • 4. 技术限制。怎么应对？
        • 每一项技术的发展，都会遭遇极限。
        • Phone 再强大， 很多人现在也不愿意用“肾”换了。产品一旦 到了足够好，就是技术的“刚性约束”到了
        • 怎么办?
          • 是时候从奶粉，转为研究“速溶咖 啡 ” 了。
          • 依托原有的流量和品牌口碑，发展第二曲线，开创新的产品线
    • 判断生意市场规模的 一条准则是什么？
      • 大基数、高频次。
      • 1、 大基数就是用户量的多少，衣、食、 住、行永远是最广阔的市场；
      • 2、高频次就是重复购买的频率，消费者 每天都要做的事情，就是最好的生意。比 如说早餐、化妆、打印、咖啡、挤地铁， 甚至烟草。
    • 如何突破商业的边界墙？
      • 首先识别你的边界墙（天花板）具体是什么
      • 然后，寻找新的“非刚性约束”增长点突围。 比如雀巢从奶粉，到速溶咖啡。你会在短暂的 减速后，重新加速前行。
  • 12|安装缓冲器：怎样让河流更平静?
    • 答案： 建立水库啊。 建立了水库，就相当于一个缓冲器
    • 什么叫缓冲器?
      • 缓冲器，是专门用来平滑流 (入)量波动的存量。
    • 一 个CEO, 应该安装哪些“必要的缓冲 器”,对冲“波动和猝死”的意外风险呢?
      • 第一，安装应对“缺乏型波动”的缓冲器
        • 进行到关键阶段的项目，突然走了2个核心程 序员，怎么办? 这就是人才的缺乏型波动。可以稍微多招5%,用必要的“存量”,缓冲突然缺人又来不及招的风险。
        • 银行存款、共享单车用户押金，用户突然集体 挤兑，怎么办?这是现金流的缺乏型波动。银 行要有强制的存款保证金制度，共享单车公司 应把至少一定比率的押金，存在第三方托管账 户，缓冲波动的提款需求。
      • 第二，安装应对“过剩型波动”的缓冲器
        • 怎么应对“过剩型波动”?安装足够大的蓄水 池 。
        • 上游流量的洪水一样倾泻下来，给系统造成无 法承受的负担。这就是“过剩型波动”。
    • 软件公司闲下来闲死，没活干也要发工资，怎么办?
      • 这是人才的“过剩型波动”。可以建一个“农闲项目”,把所有不在项目上的过剩工程师， 都投入这个项目，在“农闲”时，干点别的 活。比如，把自己在项目中积累的代码，做成 中间件，也就是那些并没有实际功用，只起连 接作用的软件。这样，就可以提高未来项目的 效率。新项目来了，随时去做； 一退出项目， 就继续做中间件。
      • 这个“农闲项目”,就是软件公司过剩时间的 蓄水池。
    • 对你的生活启发？
      • 所有的应急预案、备用品、 B计划，都是 不影响主系统运行的，有时甚至是累赘， 但我们都知道做事的一个重要原则是永远 要有B计划，因为生存是第一要务；
      • 为什么旅游景点有时人山人海，有时空无 一人? 因为少了自主休假的缓冲器；
      • 为什么有的出租车拉不到人，有的客人没 人拉? 因为少了滴滴打车这个缓冲器；
      • 为什么炒股票经常关灯吃面，投基金的人越绿越兴奋? 因为炒股票的不喜欢定投这个缓冲器；
  • 13 |跨越临界点： 一直挺好，突然变了，如何管理“不连续”?
    • 商业发展的四种零界点，需要跨越，是什么？
      • 第一，跨越质变点
        • 我们都听说过“从量变到质变”。可是到底什 么叫“质变”?
        • 所谓质变，就是“存量”超过 一个阈值后，突然导致的“因果链切换”。
        • 比如：水在100℃时，会从液体变成气体，100℃, 就是水的“质变点”。超过100℃这个阈值 后，系统的主导因果链从“加热 → 水温升 高”,切换为“加热→气温升高”。
        • 类比：在商业世界也是如此，不少因果链一旦切换，就不可逆了。
      • 第二，跨越引爆点
        • 定义：所谓引爆点，就是“存量”超过一个阈值后， 激活了一个“正向增强回路”。跨越引爆点的 关键，是向阈值冲刺。
        • 比如，把产品做到多好，才是“足够好”?要 好到“用户忍不住发朋友圈”。
      • 第三，跨越灭绝点
        • 所谓灭绝点，就是“存量”低于一个阈值后， 激活了一个“负向增强回路”,从而走向崩溃。
        • 类比：遗 传 学 上 有 一 个 “ 最 小 可 存 活 种 群 ”(Minimum Viable Population)的概念， 意思是：在100~1000年内， 一个物种为了有 90%~95%的存活可能，所需要的最小个体数 量 。 有人经过计算机模拟，得出这个数量是： 4169。 一旦小于4169,因为代际叠加的交配 难度，物种就会走向灭绝。4169,就是物种的 灭 绝 点。
        • 类比：企业中，其实也有很多这样的“灭绝点”，有的公司在不景气时，为了追求利润，砍掉研 发人员。研发人员少于一个“阈值”,产品质 量就会下降；产品质量下降，公司收入就会减 少；公司收入减少，只能继续砍掉研发人员。 一旦研发人员少于“灭绝点”,公司就会加速 衰 败 。
      • 第四，跨越失速点
        • 所谓失速点，就是“存量”增长到一个阈值后，激活了一个刹车式的“调节回路”。
        • 这家公司的产品质量确实很好，所以“新增用户”飞速增长；新增用户增长，“存量用 户”扩大；存量用户扩大，降低了可开发的“潜在用户”总数。 增速逐渐消失
        • 怎么办? 通过发展线下，扩大“潜在用户”的 规模，“突围边界墙”,才能重新获得速度。
          • 比如：京东从线上流量，转而做线下店在线下经营获取线上的流量增长
    • 临界点的“本质”是什么?
      • 临界点的本质，是 主导结构模块之间的切换。
      • 商业世界，哪有什 么“直线型成长”,你需要管理前方因为“存 量”触达某个阈值，而必然遭遇的四种“临界 点”
        • 1. 质变点，突然来临的“因果链”切换；
        • 2. 引爆点，一条“正向增强回路”被激活；
        • 3.灭绝点， 一条“负向增强回路”被激活；
        • 4. 失速点， 一条“调节回路”被激活。
  • 14 | 找到根本解：普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型
    • 解决问题的能力的四套基本模型是什么？
      • 1. 还原大前提，用来解决“过去有效，最近失效”的“失效问题”（适用边界） 2. 突围边界墙，用来解决“止步不前，无法跨越”的“停滞问题”（阈值上限） 3. 安装缓冲器，用来解决“起起落落，频繁波动”的“波动问题”（留有一手） 4. 跨越临界点，用来解决“一直挺好，突然变了”的“突变问题”（关键节点）
    • 妈妈看见孩子的鞋带散了，怎么办?
      • 普通的妈妈，骂孩子几句“教你这么多次，还 是不会”,然后蹲下身子，帮孩子把鞋带系好
        • 这位妈妈眼中看到的是“没系好”这个结 果。帮孩子，是“症状解”What层面
      • 优秀的妈妈，提醒孩子鞋带散了，让他自己 系，观察他系鞋带方法的问题，然后手把手地教他避免再次犯同样问题。
        • 位妈妈眼中看到的是“不会系”的原 因。教孩子，是“原因解”。WHY层
      • 顶级的妈妈，发现外公外婆每天帮孩子系鞋 带。妈妈改变模型，禁止了代劳。
        • 让 孩 子 想 学 ， 是“根本解”
        • 让孩子摔跤。孩子摔了几 跤后，鞋带系得比妈妈还好。这位妈妈眼中看 到 的 是 “ 不 想 学 ” 的模 型 。
        • 我 一 个“爸爸”眼 中，我能提出的“根本解”是给孩子穿没鞋带的鞋子。
    • 什么叫做改变模型？
      • 改变模型，就是改变系统中的结构模块之间的关系，让结果自己发生。
      • 打个比方做数学题
        • 普通的人：不会数学题，赶快看书，多 背背公式。看到的都是数据，
        • 优秀的人：通过不断的做题去掌握公式背后的意思，知道了一题一解； 一题多解；思考的是信息。
        • 顶尖高手：多题一解；多解归一。能把完全不同类型的题目，看作一种题目去解，已然帮助很大；如若能把不同问题的解法，变成一种解法，那应该是抽象到最底层的方法论了。建立自己的认知之树，不断挂果子，收获的才是知识。
    • 勤奋也可以分为三个层级，分别是什么？
      • 低水平的勤奋靠努力
        • 期望通 过埋头苦干来实现成功，就像初级游戏玩家，都是靠着一点点打怪兽来升级
      • 中等水平勤奋靠方法
        • 擅长运用方法工具来提高自己的成长效率，就像游戏中级 玩家，喜欢利用各种秘籍和高效装备来帮助自己快速通关
      • 高水平勤奋靠选择目标
        • 擅长通过战略谋划来调动各种资源实现目标， 就像游戏高级玩家，能够通过编写程序（开挂）改变游戏规则帮助自己获胜
    • 商业信条
      • 普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶尖高手改变模型
        • 用 “ 症状解 " 解 决 问 题 ， 解 决 “ 是 什 么” ( W h a t ) 的问题
        • 用“原因解”解决问 题，解决“怎么办” (How) 的问题
        • 用“根本解”解决问题，解决“为什么” (Why) 的 问题
• 训练场二：看透人心管理人性 (5讲)
  • 个体、群体、集体的管理千差万别，刘润带你重新理解管理难题。
  • 15|上下同欲：如何让我的计划，成为员工的计划？（对人的要素洞察）
    • 罗素 ·艾柯夫教授借用“社会系统”模型，看透“集体”
    • 很难管理的人分几种？
      • 1.给的利益比自己预期低的人：这种人希望更高的薪水、更多的学习机会、更好的提升空间，在评估之后，如果是自燃或可燃型的人，可以给这些人更多机会和挑战，如果能给公司创造更大的价值，自然可以分给他更多利益，这同时也在向其他人传达信号 — — 公司愿意给积极主动的人更多机会。
      • 2.有能力，自视甚高的人：这种人自认为 居功甚伟，其实目的也是要求更多利益， 可以试着去协商、谈判，同时尽快发掘、 培养能代替的人选，因为从终局来看，可能很难留住这这种人。
      • 3.不可燃型的人：这种人的目标是最好躺着睡觉也能领钱，这种人最好直接请出公司。
    • 罗素 · 艾柯夫认为，这个世界上一共有 四种系统。哪四种？
      • 1.机 械 系 统
        • 比如钟表。钟表作为整体，是没有意识的。它 不会对你说，我有个梦想。钟表的零件也是没 有意识的。它不会对钟表说，我今天心情不 好，想请个假。
        • 手表、汽车、飞机，都是机械系统。
      • 2.生 物 系 统
        • 比如人体。人作为整体，是有意识的。人这个 生物体，追求生存和繁衍，追求幸福生活。但 人体的器官，是没有意识的。iPhone, 卖掉一个肾，肾不会感到被抛弃的悲 痛。
      • 3.生 态 系 统
        • 比如自然。自然作为整体，是无意识的。阳光 明媚、山崩地裂，都和“情绪”无关，只是局 部涌现到整体的现象。但组成自然的生物体， 是有意识的，鸟兽鱼虫，猪狗牛羊，为了生存 竞争合作。
        • 城市、自然、宇宙，都是生态系统。
      • 4.社 会 系 统
        • 比如公司。公司作为整体，是有意识的。想要 规模，想要利润。公司的每个员工，也是有意 识的。对公司认可，就好好干；不认可，这就 是一份工作。
        • 家族、公司、国家，都是社会系统。社会系 统，是唯—一个系统、变量都有意识的系统。
    • 如何设计“上下同欲”模型，在集体 中，管理人心呢?
      • 第一：参与约束。有意识的个体，必须获得超预期的收益；
        • 你如何约束“人”这个变量，参与你的系统， 而不是别人的?
          • 答案：让他参与系统获得的可能收益， 一定要比不参与多。
          • 公司的裁员减薪计划，就不具备“参与约束”效果。为了公司存亡而被降薪或被裁员， 不如死扛下去。所以，你公司的计划，员工肯 定不参与。不是人心难测，是计算后不值得。
        • 那我公司不裁员，如何设计“参与约束”呢?
          • 比如，用年薪制，取代月薪制。
          • 年薪制，就是绑定了公司目标的年度总收入。 它包括带来安全感的工资，回报达成目标的奖 金，和超额业绩激励计划。
          • 这个数字， 一定要大于员工的期待，才有让员工坐下来研究公司目标的可能，才有“参与约束”的效果。
      • 第二：激励相容。获得超预期收益的计划，符合“员工越自私，公司越盈利”的原则。
        • 员工为了“多赚钱”这个私利，唯 有“努力工作，加大投资”,而这两个动作， 也必然带来公司越来越盈利。
        • 每 个 公 司 ， 都 应 该 有 个 “ 超 额 业 绩 激 励 计 划”。销售比目标多卖了产品怎么办?开发比 计划早完成了怎么办?客户送来锦旗怎么办? 他们会因此而获得“私利”吗? 如果啥都没有，那他为什么不选择懒惰? （它们会认为与我何关？)
    • 商业信条
      • 实现“上下同欲”,是在社会系统 中，管理人心的“根本解”。（利益绑定在一起，你的行动最终导致你的收益）
        • 艾柯夫教授对管理界最大的贡献，是让大家明 白：企业有义务服务于员工，员工是独立的利 益相关者，而不是哪里缺就去哪里的螺丝钉。
      • 彼得 · 德鲁克说：管理的本质，是激发善意。 善意来自于哪里?来自于：上下同欲。
  • 很难管理的人分几种？
    • 1.给的利益比自己预期低的人：这种人希望更高的薪水、更多的学习机会、更好的提升空间，在评估之后，如果是自燃或可燃型的人，可以给这些人更多机会和挑战，如果能给公司创造更大的价值，自然可以分给他更多利益，这同时也在向其他人传达信号 — — 公司愿意给积极主动的人更多机会。
    • 2.有能力，自视甚高的人：这种人自认为 居功甚伟，其实目的也是要求更多利益， 可以试着去协商、谈判，同时尽快发掘、 培养能代替的人选，因为从终局来看，可能很难留住这这种人。
    • 3.不可燃型的人：这种人的目标是最好躺着睡觉也能领钱，这种人最好直接请出公司。
  • 16|群体压力：如何让员工说出真实的想法？
    • 库尔特 ·勒温教授借用“群体动力学”模型， 看透“群体”
    • 简述罗门 · 阿希 (Solomon Eliot Asch) 教授，著名的“线段实验”过程和结论？
      • 结论：群体压力会影响人做出自身的选择
      • 过程：阿希教授让7位受试者坐在一起，先看一根标 准线段X, 再看3根长短不同的线段A、B、C, 然后请他们依次回答： A 、B 、C中哪一根，和 X的长度是一样的。
        • 这还用测吗?当然是C 啊!
        • 精彩的部分在后面。其实，这7位受试 者中，前6位都是阿希的助手。他们会故意给 出错误答案，比如都选B, 然后看第7位，也就 是唯一真正的受试者，能否回答正确
        • 结果是，如果受试者单独接受测试，错误率平均低于1%。但如果受试者在阿希的6位助手们之后回答，错误率从不到 1%,上升到37%，严重受到前面6位人的影响。这就是：群体压力。
    • 什么是群体?
      • 超过三人，就叫群体。群体，是 一种没集体正式、比个体复杂的自发组织。
      • 比 如公司管理层、羽毛球俱乐部，或者今天会议 室里的所有人。
    • 那什么是群体压力?
      • 群体压力其实是触发了“表达不同，增强群体 压力；群体压力，反过来压制表达不同”这条 调节回路。导致的后果是，三个诸葛亮，可能 还抵不上一个臭皮匠。
      • 人云亦云
    • 具体怎么做才能破解群体压力呢？ （群体动力学的工具）
      • 第一，魔鬼代言人 (Devil's Advocate)
        • 魔鬼代言人，就是故意唱反调的人。被领导安 排“故意”而不是自己“有意”唱反调，被安排的人没有了“群体压力”。（俗称「带节奏」的人）
        • 实验 的6位助手中，只要有一位提供了不同答案 (即使错误),受试者表达不同意见的勇气都 会大增。37%的犯错率，显著降低。
      • 第二，头脑风暴 (Brainstorming)
        • 头脑风暴的核心技术是：1)重量而不重 质；2)提出而不反驳。
        • “大量不准反驳的想法”,这个设计，让每个 人都“必须”发表不同观点，而不用担心受到 群体压力的打击
      • 第三，名义群体法 (Nominal Group Technique)
        • 名义群体法的流程是什么？
          • 1. 在进行任何讨论之前，每个成员先独立写 下自己的观点； 2. 然后把观点交给群体，并逐一向大家说明 自己的想法； 3. 然后开始讨论； 4. 最后，每个成员独立把各种想法排序，得 分最高者作为群体决策。
        • “先写观点，而不是先讨论”是关键，因为这 样，成员就无法迫于群体压力，在讨论时放弃 自己的观点。
  • 17|结构性张力：如何帮员工建立自驱力？
    • 员工自驱力到底能不能由外人建立?
      • ?能! 怎么做?找出他的“结构性张力”
    • 什么是“结构性张力”?
      • 忍不住缩小 期望与现实之间差距，否则就“如鱼鲠在 喉、如芒刺在背”的力量，就是“结构性 张力”,它是增强回路系统里的“元动力”。
        • 案例：罗森塔尔教师实验
          • 1960年，美国哈佛大学的心理学家罗森塔 尔，在加州一所学校做了一个著名的实 验。他请校长对两位老师说：你们是本校 最优秀的老师，为了奖励你们，我们特地 挑选了一些最优秀的学生给你们教。请好 好表现。 你告诉老师： “你很优秀，你手下的学生 很有天赋。”老师就产生了一个期望(或 者叫：目标、愿景、梦想):原来我很优 秀啊!我的学生潜力都很大啊!但显然， 我们现在并不是成绩最好的班级。期望和 现实之间，存在差距。这个差距，让两位 老师如鱼鲠在喉、如芒刺在背，忍不住努 力改进教学。
      • 任何确定的目标，都不是人的元动力；和目标之间的差距所导致的“结构性张力”,才是。激发人们“缩小 差距的行为”。
    • 强化员人们心中的“结构性张 力”的方法是什么？
      • 把粗放的“缩小差距的行为”,拆分细化为逻辑严谨、环环相扣的3个“只要 … … 就 … … ",强化人们心中的“结构性张 力”
      • 1. 只要努力工作，就能提高绩效； 2. 只要提要绩效，就能获得奖励； 3. 只要获得奖励，就能缩小差距。
    • 差距带来的结构性张力有多大，有没有到人们的极限?
      • 100%:不惜 一 切代价，不达目的不罢 休，不设任何退路；
      • 99%:那一丝放弃的念头，在关键时刻会 决定是犹豫还是坚持；
      • 70%~80%:努力工作，等待运气，努力 过 就 对 得 起 自 己；
      • 50%:有了最好，没有也罢，最好不付出 就 能 得 到；
      • 20%~30%:只会空想，光说不做，过几 天就忘记；
      • 0%:那就是不想要，或者害怕得不到。
    • 怎么通过强化员工的“结构性张 力”,完成公司目标?
      • 弗鲁姆的“期望理论”
      • 1. 用差距，增强个人努力
      • 2. 用个人努力，增强个人绩效
      • 3. 用个人绩效，增强公司奖励
      • 4. 用公司奖励，缩小差距。
    • 如何检查自己制定的方案是否符合结构性张力的期望原理？
      • 1)差距，是否能增强个人努力?
        • 那怎样提高“结构性张力”的强度?增强“差距感”？
          • 公开目标，立下军令状
            • 亚马逊、小米 等品牌的新品发布会，真的只是为了宣传 造势吗?其实还有一个原因就是倒逼生产链的进度，向市场公开签下军令状。它们 的本质，都是增强差距，制造结构性张 力。
          • 设计一个排行榜。销售团队的业 绩，开发团队的bug 数，客服团队的满意 度。只要有排行榜，就有“差距”,就会 强化“结构性张力”,增强个人努力
      • 2)个人努力，是否增强个人绩效?
        • 把不论员工怎么努力，都无法提升的业绩，放在他的个人指标里，也会让员工失 去“结构性张力”。
          • 销售人员努力工作，可以提升产品质量 吗? 不能，那是生产部的事情
          • 服人员努力工作，可以提升销 售业绩吗?不能，那是售前销售员的事情
      • 3)个人绩效，是否增强公司奖励?
        • 到了年底，每个员工都拿到了他“认 为”自己应得的奖励了吗?公平吗?
        • 如果这条因果链断裂，或者模糊，员工 的“结构化张力”也会断裂、模糊。
      • 4)公司奖励，是否能缩小差距?
        • 员工把2/3的收入拿去还房贷，每天紧衣缩食，你和他说人生的追求应该是自我实现?公司奖励和个人目标如果不匹配，就 无法带来“结构性张力”,员工一定不会 努力工作。
        • 只有通过马斯洛的5层需求理论。给到员工真正想要的，才是公司应该奖励的。
    • 商业信条
      • 一 切的激励的本质，都是先设计“差距”,再利用差距带来的人心中的“结构性张力，促使,完成目标。（期望理论）
  • 18|创小业之心：我不在乎输赢，我就是喜欢比赛
    • 传统的激励有 三个基本工具是什么？
      • 工资、奖金、股票。工资 发给劳动者承担的岗位责任、奖金发给奋 斗者创造的超额业绩、股票发给合伙人释 放的无穷潜力。
    • 给了股票，就能找 到愿意释放无穷潜力的创业合伙人了呢?
      • 并不能。虽然 公司有不少高管，但他总觉得他们没 有“合伙人心态”,无人担责、无人分 忧，凡事最终都要自己拍板。
    • 高管，和合伙人到底有什么区别?
      • 区别在 于有没有“创业之心”。
      • 打工，是用确定的能力，换取确定的回 报；创业，是用不确定的风险，对赌不确 定的收益。
      • 高管不会因为拿到股份，自动变为合伙人，不要因果倒置。只有用“创业过程增强回路”,而不是“创业回报增 强回路”激励自己，拥有创业之心的，才可以是你的合伙人。
    • 什么是创业之心?
      • 创业之心，就是对不确定的创业过程，而不是确定的创业回报的 热爱之心。
      • 普通的高管，遇到困难时，可能会“累觉 不爱",因为他们在乎的是付出和回报的 性价比
      • 真正的合伙人，才会“爱觉不 累”,因为他们热爱的，是创业过程本 身。我不在乎输赢，我就是喜欢比赛。
    • 如何判断一位高管，是否有创业之 心，,可以做“合伙人”,还是只有“创业回报增强回路”,只能打工呢?
      • 第一招：看他是否愿意接受变化，尝试新事物，重新学习？
        • 1. 任何在我创业前就已经有的产品，都是 过时的、浑身是缺点的； 2. 任何在我创业时做出来的产品，都是真 正满足用户需求的、伟大的产品； 3. 任何在我创业后别人做出来的竞品，都只是满足夸大其词的伪需求。（不接受他人，之人自己）
          • 反讽那些总觉得自己已 经做到最好，不思改变的创业者。他们 用“别人是错的”,来调节“变化”给自 己带来的不确定性。
        • 因此要用学习，面对遭遇的变化
      • 第二招：看他在面对挫折时候，态度依然积极，思考问题解决问题？
        • 创业一定会面对挫折。怎么办?
          • 大部分人会抱怨。
          • 你妈妈抱怨你爸爸，你陪她说两句“就 是，就是”,她会加倍舒坦。但是合伙人 不行。因为抱怨只解决情绪问题，不解决 现实问题。
        • 热爱创业过程的人，用什么面对挫折?
          • 用斗志，面对每天的挫折； 产生斗志。和困难斗智斗勇！
          • 这事有挑 战，有意思。等我准备 一 下，再来一局。
      • 第三招：热爱创业过程的人，失去了创业动力怎么 办?他们会坚持。
        • 用坚持，面对失去的动力
          • 吴军老师曾说他判断一个项目能不能投， 要看给这个人安排一些脏活儿、累活儿， 他能不能坦然接受，这也是一种黑箱测试
        • 为什么 他们会坚持？
          • 这条朋友圈获得了很多创业者的点赞。如 果你是员工，累了就请假。但是如果你是 创始人，再累，市场也不会陪你放假。有 动力，就冲刺；没动力，就坚持。创业之 心，就是一颗不能停的心。
    • 商业信条
      • 打工，是用确定的能力，换取确定的回 报；创业，是用不确定的风险，对赌不确 定的收益。创业时，你无法收获确定的创 业回报。你唯一能确定获得的，就是创业 过程本身。
  • 19|改变人心：不是将心比心，更不是苦口婆心，是通过改变模型
    • 怎么改变人心? 记住三点：
      • 1. 激活正向增强回路，比如用即时奖励反馈，来激活努力的动力；
      • 2. 切断负向增强回路，比如不透明、不沟通，带来的猜疑、误解；
      • 3. 增加安全调节回路，比如用吃吃喝喝、 年会旅游，心理辅导来疏解压力
    • 什么叫做激活正向增强回路？
      • S：问你自己一个问题：任何一件事情如果没做好，公司里有没有一个员工，比你这个老板更着急?
      • Q：为什么会出现员工不着急，老板缺着急的情况?
        • A：因为你是老板，你比他着急。
        • 为什么你作为老板比他着急?
          • 因为这件事失败 了，你的损失比他大；成功了，他的收益比你小。所以，“这是你的事，不是我的 事”。他没有把这件事做成的“正向增强 回路”。
    • 如何改变员工不急，老板着急的人心状态？
      • 做一张Excel 表格，员工填入自己当天的业 绩，就能“唰”地立刻看到当月、本季， 和全年的奖金能拿多少，精确到分。
        • 这太刺激了。每天的努力，直接反映在收 益上。员工后来的行为，让他大吃一惊
        • 1. 很多员工把自己全年每天的业绩都预填 进去，推算自己能拿多少奖金；
        • 2. 然后反过来计划，我想拿到这么多奖 金，每月、每周、每天要做多少业绩；
        • 3. 哪个月清淡，哪个月多做，哪个月冲 刺，员工就像打策略游戏一样，不断调整。
      • 为什么做个日周月季目标表会有作用效果？
        • 因为大部分公司，都有激励体系。
        • 但是，这些 激励体系，因为“滞后”,而没有在员工 心中，形成以季度、月度，甚至每天为单 位的， “做什么,就能得到什么”的“正 向增强回路”。
        • 这张简单的Excel表格，就帮他激活了即时 反馈的“正向增强回路”。
    • 切断负向增强回路，指的是什么？
      • S 因为信息不透明，大家“猜疑、误解”,导 致“士气、业绩”越来越差； “士气、业 绩”越来越差，导致更多的“猜疑、误 解”。这是一条“负向增强回路”
      • why 缺乏沟通，信息不透 明。大量中层领导把信息当做权力，老板 说了什么,有限传达；下属做了什么,选 择汇报。他们就成了信息的“黑洞”。
      • how 怎么办，如何切断负面增强回路?
        • 切断缺乏沟通的“负向增强回路”:
        • 把每一个员工的年度目标、考核方法，公 布给全公司；
        • CEO每月发全员邮件，沟通方向、战略、 组 织 调 整；
        • 周会一定要开，不断修正方向；
        • 打开员工论坛，让正面反馈能传播，负面 反 馈能辟谣；
        • 要求每个经理和员工必须做每月的1:1沟通 ……
    • 公司内部信息沟通的目的是什么？
      • 沟通的目的，是信息透明。只有切断 了“信息越不透明，员工越猜疑、越误 解，然后越不愿意沟通，信息就越不透 明”的负向增强回路，员工士气、公司业 绩，才能回到正轨。
    • 如何增加安全调节回路？
      • A维持平衡，保持在安全边界之内的行动
      • Q 什么叫安全调节回路?
        • 电流过大，保险丝会熔断；离前车过近， 汽车会自动减速；真的撞车了，安全气囊 会弹出。这些都是安全调节回路。它们的 作用，是保证电流、车距、冲击力的存 量，维持在安全边界以内。
      • A 如何改变员工压力？ 避免潜在因为压力离职的情况？
        • 压力也是一样。用什么样的调节回路，改变员工充满压力的内心呢?
        • 小公司，可以用吃吃喝喝、自驾游
        • 中等 公司可以用旅游、年会、规范的休假制 度
        • 大公司甚至可以给员工买EAP (心理 咨询服务)
• 训练场三丨预测未来(6讲)
  • 教给你绘制预测“未来曲线”的四大模型组，让你像商业顾问一样看得更远，提升你预测未来的能力
  • 20|预测未来：没有预测，就没有决策
    • 摩尔到底是用什么方法预测对的 呢?
      • 靠着系统动力学。 一条增强回路，和一条调节回路 。
    • 如何预测未来?
      • 用基础模型，和模型组
      • 思路：解释过去，是解决“Why” 的问题；预测未来，是解决 “What … if… ”(如果……就……)的问题。
    • 九大预测未来的基础模型是什么？
      • 如果……就……模型
      • 1. 公地悲剧基模： “如果”双方的收益， 都是建立在抢夺有限的公共资源 上，“就”会导致彼此收益都最终降为 零的悲剧；
      • 2. 成长上限基模： “如果”快速增长触发 了一个抑制增长的调节回路， “就”会 减缓、停顿，或者下滑；
      • 3. 成长与投资不足基模： “如果”快速增 长导致研发、生产、投资等能力被忽 视， “就”会更加导致减缓、停顿、下 滑，甚至衰败；
      • 4. 舍本逐末基模： “如果”我们采取一个 治标方案解决问题，“就”会离治本的 方案越来越远；
      • 5. 饮鸩止渴基模： “如果”我们采取一个 带有严重副作用的方案解决问 题，“就”会出现情况越来越恶化的结 果；
      • 6. 意外之敌基模： “如果”我们的行为误 伤到盟友， “就”会双方对抗，然后两 败 俱 伤 ；
      • 7. 富者愈富基模： “如果”双方在一个资 源有限的系统中激活了“增强回 “ 就 ”会!导致 富 者愈富 、穷者愈 努
      • 8. 恶性竞争基模： “如果”双方都以超过 对手为目标， “就”会把竞争推到谁都 不期望的程度；
      • 9. 目标侵蚀基模： “如果”我们通过降低 目标来完成难以实现的目标，“就”会 导致目标越来越低，得过且过。
    • 伍尔斯 滕霍姆4个系统动力学模型是什么？
      • 1. 受阻模型组 (Underachievement): 包含了公 地悲剧、成长上限，和成长与投资不 足。“如果”期待中的增强回路，遭遇 意外的调节回路， “就”会增长受阻； 2. 失控模型组 (Out of Control): 包 含了舍本逐末、饮鸩止渴、意外之 敌。“如果”期待中的调节回路，遭遇 意外的增强回路， “就”会情况失控； 3. 通吃模型组 (Relative Achievement): 包含了富者愈 富。“如果”期待中的增强回路，遭遇 意外的增强回路，“就”会赢家通吃； 4. 锁死模型组 (Relative Control): 包 含了恶性竞争，和目标侵蚀。“如 果”期待中的调节回路，遭遇意外的调 节回路， “就”会零和博弈。
  • 21|A受阻模型组：为什么开始前途无量，最后举步维艰？
    • “ 如果 ” 增强回路遇到调节回路，“就会“受阻”
    • 1 公地悲剧基模
      • 什么是公地悲剧模型？
        • 公地悲剧模型描述了在共享资源（如公共草地、水域、空气等）的利用过程中，个体基于自身利益最大化的行为可能导致资源的过度使用和枯竭，最终损害集体利益
      • 公地悲剧模型产生的原因是什么？
        • 资源的非排他性：公共资源对所有人开放，无法阻止他人使用。
        • 个体理性与集体理性的冲突：个体追求自身利益最大化，但这种行为最终损害了集体利益。
        • 产权不明晰：公共资源缺乏明确的产权归属，导致使用者缺乏保护资源的动力。
      • 公地悲剧的模型的本质是什么？
        • 公地悲剧的本质，就是： 一组多吃多占的增强回路，遭遇一条资源有限的调节回路。投机期的后面，必然是崩溃期；
        • 案例： 挖矿，比特币，
      • 那如何破解“公地悲剧”呢?
        • 明确产权：通过私有化或明确产权归属，使资源使用者承担资源保护的责任。 政府干预：通过法律法规和政策对公共资源的使用进行管理和限制。 集体自治：通过社区或用户群体的自我管理和协商，制定可持续的资源使用规则。 技术手段：利用科技手段提高资源利用效率或开发替代资源。
        • 把公共资源 私有化，或者竞拍收费，切断无限占用公 共资源这个“增强回路”。
        • 案例：共享单车
          • 有哪些，是商业世界中典型的公地悲剧 呢? 比如，共享单车占用的道路资源。你几乎 可以预测，如果共享单车不为占用人行道 付费，最后一定所有人都赚不到钱。
    • 2 成长上限基模
      • 为什么我没感觉到达到上限呢？
        • 因为这个世界上，没有永恒的增长。你发展很快，只是因为你还小，小到没有“资格”触碰各种大规律的限制。
        • 比如市场规 模的限制、人才数量的限制、管理能力的 限制等等。
        • 类比你读书时候30分变60分简单，60变90努努力也能到，90到95更难，95到100超级难
      • 城战上限的本质是什么？
        • 成长上限的本质，就是： 一条高歌猛进的增强回路，遭遇一条高处不胜寒的调节回路。平原期、爬升期之后，必然是高原期
          • 案例：电商2015年，整个互联网感受到，用户增长明显放缓。电商的发展，遭遇了“市场规模”所设定的成长上限。整个用户最高上限也就11亿人口的网民
    • 3 成长与投资不足基模
      • 成长与投资不足的本质是什么？
        • 成长与投资不足的本质就是： 一条飞速成长的增强回路，遭遇一条投资不足的调节回路。如果忽视对能力的投资， 饱和之后，就是匮乏。
      • 那怎么破解成长与投资不足的矛盾?
        • 站在饱和期，投资匮乏期。华为公司坚持每年从营收中拿出至少10%做 研发。过去10年投入超过4000亿。这样， 才有可能对市场上的竞争对手进行“饱和 式攻击”。
    • 受阻模型组生活上，我自己怎么用?
      • 把自己当成投资人，投资项目时候要看公地资源有限性，成长的上限，资金用来做什么的方向
      • 作 为创业者，你在找投资人时，也需要用这 三个基模提前预测天花板，并做好预 案，不至于写出天马行空的企划书。
      • 即使你不创业，你在择业时，也要考虑自己所 选行业的未来走向，不要在一个马上触顶 的行业浪费大好青春。
  • 22|B失控模型组：为什么越急于求成，越一事无成？
    • “如果”调节回 路 遇 到 增 强 回 路 ，“ 就 " 会 “ 失 控”
    • 为什么要懂得这个失控模型？
      • 因为最需要学习失控模型组的，是面临艰难选择的创业者。人的天性是选最容易走的路。但是，正确的路，通常艰难；而难走的路，从不拥挤。
    • 什么叫做失控模型？
      • “如果”一个调节回路，遭遇一个增强回路， “就”会怎样的“的情况，就属于失控模型组
      • 它可以用来预测未来
    • 失控模型组里，可以用来预测未来的基模 有三个：分别是什么？
      • 1. 舍本逐末。它的本质是： 一条根本解的 调节回路，因为见效慢，遭遇一条被症 状解打压的增强回路。最终，问题依 旧，甚至更严重，直至崩盘；
      • 2. 饮鸩止渴。它的本质是： 一条短期见效 的调节回路，激活了一条长期恶化的增 强回路。回光返照之后，灯枯油尽；
      • 3. 意外之敌。它的本质是：改善自己业绩 的调节回路，意外激活了一条伤及盟友 的增强回路。昔日盟友，反目成仇，最 终两败俱伤。
    • 1 舍本逐末基模 (Shifting the Burden)
      • 舍本逐末的模型本质是什么？
        • 舍本逐末的本质，就是： 一条根本解的调节回路，因为见效慢，遭遇一条被症状解打压的增强回路。最终，问题依旧，甚至更严重，直至崩盘。
      • 我能支持感冒药但是不去健身吗？ 感冒药才几十块，健身要几千块啊！
        • 不能！治标不治本
        • 感冒 药是症状解，缓解头疼、咳嗽、打喷嚏； 健身是根本解，提高免疫力。 一年吃感冒药的总成本是500元，买健身卡是5000 元。不能因为感冒药更便宜，就不去健身 。
        • 在“根本解”成本高、效果慢时， “症状 解”有其合理性，但也是有遮蔽性。
    • 2 饮鸩止渴基模 (Fixes that Fail)
      • 什么是饮鸩止渴？
        • “如果”我们采取一个带有严 重副作用的方案解决问题， “就”会出 现情况越来越恶化的结果。
        • 它警告人们不要为了一时的缓解而做出可能会带来更大麻烦的决策
      • 饮鸩止渴的本质是什么？
        • 饮鸩止渴的本质，就是： 一条短期见效的调节回路，激活了一条长期恶化的增强回 路。回光返照之后，灯枯油尽，走向失控。
        • 案例
          • 比如公司财务危机，你决定裁员30%。财报立刻就好看了。但不久，因为无人可 用，业绩越来越差，走向失控。
          • 比如齿轮嘎嘎响，你随手泼点水润滑。齿轮立刻就不响了。但不久，齿轮就生锈 了，然后越来越响，走向失控。
      • S 因为销售额目标头疼，因此去打包卖卡的计划可行吗？
        • 2019年，马上就要过去一半了。某知识付 费平台的销售业绩比预计差不少。销售总 监 很 着 急 ， 打 算 推 出 “ 一 价 全 包 会 员 卡”,只需支付365元，就能收听全平台 所有付费内容。你是老板，销售业绩当然 对你很重要，当然你也很着急。你知道这 个“一价全包会员卡”计划一定管用，因 为太优惠了。请问，你批不批准这个计 划?
        • 你这个销售总监，很可能是竞争对手派来 的 。
        • 1 “一价全包”而不是按课程付费， 会导致优秀的作者无法脱颖而出，不能获 得有足够吸引力的报酬。于是，优秀作者 流失。优秀作者流失，又加剧忠实读者流 失，只好再降价。 一个惊心动魄的负向增 强回路被激活。
        • 2 谁会花365元买“ 一价全包会员卡”?当 然是本来打算花500元、800元，甚至 1000元购买单独课程的人。这个计划，相 当于把未来的收入，提前打折兑现。下半 年的业绩问题，会因为上半年的吸血，而 惨不忍睹。
    • 3 意外之敌基模 (Accidental Adversaries)
      • S 沃尔玛和宝洁的互动
        • 上世纪70年代，宝洁为了打击竞争对手， 提高市场占有率，突然大规模打折促销。 没想到这一降，让盟友沃尔玛措手不及。 低价带来的渠道利润骤减，让沃尔玛无以 为继。
        • 好兄弟往我两肋插刀，沃尔玛决定“你不 仁我不义”。它大规模囤积宝洁的打折商 品，等恢复原价再卖。这一招，把宝洁的 促销预算，都变成了沃尔玛的利润。
        • 这两兄弟，最后谁打败了对 方 ?
          • 两败俱伤。因为兄弟俩上演了“意外之 敌”基模。
      • 什么是“意外之敌”?
        • 意外之敌的本质， 就是：改善自己业绩的调节回路，意外激 活了 一 条伤及盟友的增强回路。昔日盟 友，反目成仇，最终两败俱伤。
      • 意外之敌基模的特点是什么？
        • 共同目标：参与者在系统中原本有共同的目标，但由于信息不畅或局部视角，未能意识到这一点。 局部优化：每个参与者都试图从自己的角度优化局部利益，但这些局部优化行为却在系统层面产生了冲突。 延迟与反馈不畅：系统中存在时间延迟或信息传递不畅，导致参与者无法及时感知对方的真实意图或系统的真实状态。 意外对抗：参与者无意识地采取对抗行为，最终导致整体利益受损。
      • 那怎么办? 盟友变成“意外之敌”怎么破？
        • 首先盟友变敌人，一定是因为一方 使用了只对自己有利的方案
        • 作为管理者，你可以让销售和工程师，各自承担对 方10%～20%的业绩指标，你中有我，我中有你，实现利益一致。
      • 还有其他的意外之地场景吗？
        • 1. 销售与工程师的冲突 背景：销售团队为了签单，无条件答应客户的所有需求；工程师团队则坚持技术标准，拒绝妥协。 问题：销售团队认为工程师不配合，工程师认为销售过度承诺。双方在项目中相互指责，最终导致项目超预算、客户不满意。 根源：双方都从自己的角度出发，试图完成局部任务（销售签单、工程师保证技术质量），但缺乏对整体目标（客户满意度和项目成功）的共同理解。
        • 2. 家庭预算管理 背景：父母为了节省开支，决定减少家庭娱乐和外出就餐的费用。 问题：减少开支后，家庭成员感到生活质量下降，导致家庭矛盾增加，反而增加了其他不必要的开支（如购买安慰性商品）。 根源：父母只关注短期的开支减少，而忽视了家庭成员的幸福感和长期的消费行为变化。
        • 3. 企业扩张与资源分配 背景：企业为了快速扩张，决定同时在多个新市场推出新产品。 问题：由于资源过度分散，新市场的产品定位不准确，导致销售不佳。同时，核心业务也受到影响，整体运营成本上升。 根源：管理层只关注短期的扩张目标，而忽视了资源分配的合理性和市场反馈的延迟。
    • 商业信条
      • 最需要学习失控模型组的，是面临艰难选 择的创业者。人的天性是选最容易走的 路。但是，正确的路，通常艰难；而难走 的路，从不拥挤。
      • 这个世界上，放在我们面前的，通常不是 正确的选择，和错误的选择。而是正确的 选择，和容易的选择。而容易的选择，常 常有毒。
  • 23|C通吃模型组：一个比微信好10倍的产品，能干掉微信吗？
    • 通吃模型组唯一的基模“富者愈富” (Success to the Successful)。
    • 什么是“富者愈富”?
      • “富者愈富”的全 名是“富者愈富、穷者愈穷”。
      • 它的本质是： 当资源总量有限时，抢到最多资源的正向增强回路，会激活所有其他竞争者的负向增强回路。
    • “富者愈富”?的本质是什么？
      • 我们戴上洞察力眼镜。富者越富的本质是：当资源总量有它的本质是：当资源总量有限时，抢到最多资源的正向增强回路，会激活所有其他竞争者的负向增强回路，导 致“赢家通吃”。
    • 谁最需要理解通吃模型组?
      • 身处资源总量有限战局中的创业者。这些战局是：用户战局、资本战局、规模战局，和品牌战 局。它们，就是你的商业和人生，赢家通吃的起跑线。
        • 用户战局，14亿人和你交换，获取用户关注和市场份额的过程
        • 资本战局，建造你的一座项目大厦的加速器，涉及到资金的筹集和使用
        • 规模战局，企业如何扩大规模，提高生产能力和市场覆盖率，涉及到供应链管理、成本控制、市场扩张等多个方面
        • 和品牌战局，口碑让人相信，通过建立良好的口碑来赢得消费者的信任和忠诚度，从而提升复购率
    • 那怎么办? 破解富者越富？ 如何解决“富者愈富”模型带来 的“穷者愈穷”问题?
      • 答案：开创新的土地！ 如当初的英国美国
      • 所以，不要恋战，你拿下一局，我就跑步进入下一局。
        • 例子：苹果公司决定，不为打翻的牛奶哭泣，转 战下一个战场，建立全新的“正向增强回 路”,等待微软。这个战场，就是手机。
          • 在iPhone 的世界里，当App 开发商和手机 用户之间，你越多我越多、我越多你越多 的“正向增强回路”正式浮出水面时，微 软大吃一惊，赶紧加入战局。但是苹果 的“富者愈富”模型已经成型，强大如微 软，也只可能“穷者愈穷”。
        • 例子：微软大吃一惊，赶紧加入战局，但是发现苹果已经抢走了土地了。怎么办？
          • 微软新任CEO 萨提亚 · 纳德拉决定，不为打翻的牛奶哭泣，放弃手机业务，转战下一个战场，建立全新的“正向增强回 路”,等待苹果。这个战场，就是云计算。
    • 一个比微信好10倍 的产品，能不能干掉微信?
      • 不能。心智和生态都被抢光了，没有多余的土地进行操作和建设
      • 干掉微信 的，可能是抖音，可能是穿戴设备，可能是人工智能，但不会是一个比微信好10倍的微信。
      • 那么,在商业世界中，有哪些“总量有限 的资源战场”,我必须要跑步进入，以免 别人成功构建“富者愈富”模型
    • 如何避免我的“穷者愈穷”呢?你需要关注下面4点？
      • 第一 ，用户
        • 前面说的PC操作系统、手机应用商店，以及微信，都是在“用户”这个“总量有限 的资源战场”里竞争，用自己的“正向增 强回路”,激活别人的“负向增强回 路”。
      • 第二，资本
        • 资本金越大，投资收益越大；投资收益越 大，资本金越大。这个“正向增强回 路” 一旦形成，也很难扭转。 科技越来越先进，世界越来越文明。请问，人类的贫富差距，是越来越大，还是 越来越小?很不幸，是越来越大。
        • 为什么? 因为在“资本”这个“总量有限 的资源战场”,抢到最多资本的正向增强 回路，必然会激活所有贫困者的负向增强 回路，导致“富者愈富、穷者愈穷”。
      • 第三，规模
        • 规模效应，是“富者愈富”基模的一个别名。
        • 比如亚马孙的价格，用户，售价，进价的打法策略
      • 第四，品牌
        • 越有品牌IP，客户和优秀资源就越向你聚 集，你就越光环四射，然后越有品牌。对 个人也是一样。
    • 商业信条
      • 干掉微信的，可能是抖音，可能是穿戴设备，可能是人工智能，但不会是一个比微信好10倍的微信。
      • 那么,在商业世界中，有哪些“总量有限 的资源战场”,我必须要跑步进入，以免 别人成功构建“富者愈富”模型
  • 24|D锁死模型组：你所谓的务实，可能只是目标侵蚀 （relative control model）
    • 1 恶性竞争 (Escalation)
      • S 在全球“禁烟运动”的声势下，Lucky、Tipalet, 和 万宝路，哪一家烟草公司的利润，下降得 最快?
        • 答案出乎不少人的预料。这三家的利润不 但没有下降，还都获得了不小的增长。
          • 啊?为什么?
            • 因为政府无意中，帮助烟草业打破了一个 叫做“恶性竞争”模型的诅咒。 减少了双方的广告死拼竞争
      • 恶性竞争的本质就是什么？
        • 你自我修复的调节回路伤到别人，从而加强了对方的调节回路，又反过来伤害到你。
        • 恶性竞争，还有另外一个名字，就是“囚徒困境”,它必将导致A、B 的成本螺旋上升，最后两败俱伤。比如价格战、军备竞赛，或者是“吵着吵着就开枪了”。
      • 谷歌公司是怎么通过广告收取类似烟草公司的费用的？
        • 恶性竞争，听上去很“恶”,但在很多机 构手中，却是武器。比如谷歌、百度、阿 里的“竞价排名”广告，就是利用高效 的“恶性竞争”模型，让你“不提价，就 出局”,收取最高可能的广告费。.
      • 那怎么破解“恶性竞争”呢?
        • 让合作收益 大于背叛诱惑，构建某种默契的协议，稳 定的均衡。
    • 2 目标侵蚀 (Drifting Goals)
      • 什么是目标侵蚀？
        • 就是不够清晰具体，或者留有余地太多了
        • 目标过于模糊， “在产品上有 长足的进步，销售上有巨大的提升”, 给“目标侵蚀”留下了巨大的空间。
        • 例如，企业订立了质量、交货期指标，没有达成就找借口开脱，越来越打折扣
      • 那怎么办呢? 怎么才出现目标侵蚀情况？
        • 目标一定要明确。
          • 比如：2017年，阿里加大对菜鸟网络的投资，并 宣布目标：5年内，要实现国内物流24小 时必达，国际物流72小时必达。
          • 5年、24小时、72小时。用非常明确的数 字，把自己置于做不到的风险中，而不是 说：线上线下稳步提升，国内国际共同加 速。为什么?因为只有不给自己留余地， 才能一往无前。
      • 缩小现实与目标之间的差距的方法有什么？
        • 有两种方向：改进行为，和降低目标。
        • 当用改变行为调节回路缩小差距遇到阻力时，改为用降低目标调节回路来缩小差距的方法，就是“目标侵蚀”。
  • 25|预测练习：没人能看到未来，但有人能看到什么在影响未来
    • 我想请你用4大模型组、9大基础模型“预测” 一下，微信推出“可以在微信 内被便捷地获取和传播，同时具有出色的 使用体验”的小程序，苹果会怎么想?
      • 你，是对的。苹果会觉得 自己遇到了“意外之敌”。
      • 小程序，把苹果和微信，拉入了“失控模 型组”中的“意外之敌”基模。
        • 不管张小龙是什么性格，库克是不是第二个乔布 斯 ， “意外之敌”基模都开始抓着他们的 手，下一盘早已写好的棋谱：
        • “如果”我们的行为误伤到盟友，“就”会双 方对抗，然后两败俱伤。
    • 共享单车，摩拜被美团收购；同年7月，曾用芝麻 信用分免押金租车的ofo, 改回收取199元 押金。从这两则新闻中，你看到了4大模型组、9 大基础模型中的哪些基模?你“预测” 一 下，有什么大事将要发生?
      • 没错。我和你一样，看到了“公地悲剧，富者愈富，舍本逐末，和 饮鸩止渴”,这4个基模。
      • 1. 公地悲剧。道路资源，是一片无人付费 的公共资源。共享单车行业的无节制抢 夺，必然导致公地悲剧。什么是公地悲 剧?“如果”双方的收益，都是建立在 抢夺有限的公共资源上， “就”会导致 彼此收益都最终降为零的悲剧；
      • 2. 富者愈富。赢得共享单车业，不需要赢 在终点，只需要赢在临界点。什么是富 者愈富?“如果”双方在一个资源有限 的系统中激活了“增强回路”,“就”会导致富者愈富、穷者愈 穷；
      • 3. 舍本逐末。赚钱的根本解，是向用户收 费。但是因为竞争，所有人把价格降到 1元、0.5元、包月，甚至免费，然后用 投资人的钱治标不治本。什么是舍本逐 末?“如果”我们采取一个治标方案解 决问题，“就”会离治本的方案越来越 远；
      • 4. 饮鸩止渴。当投资还不够支撑成本怎么办? 挪用押金。ofo从免押金改回收押金，显然是钱不够用了。而挪用押金， 一旦起心动念，就无法回头。
        • 什么是饮鸩止渴?“如果”我们采取一个带有严 重副作用的方案解决问题， “就”会出 现情况越来越恶化的结果。
• 训练场四|终身练习(14讲)
  • 破除你顽固的三大思想误区，给你终身修炼的秘笈：公式思维、层次思维、演化思维。
  • 26|公式思维：从上帝手中“偷”地图
    • 如何从上帝手中拿到地图 ？ 建立公式。 拥有路径
    • 什么是散点思维?
      • 散点思维，就是依靠苦思冥想，等待灵光乍现。
      • 散点思维喜欢 说“唉，对了，你看这样行不行”。 这种说“唉，对了，你看这样行不行”。
      • 散点思维的可靠吗？
        • NO，这种思维习惯，是偶得的，质量不可靠的，挂一漏万的。
        • 要获得非凡的洞察力，必须练习破除散点 思维，建立公式思维。这样才可靠
    • 什么是公式思维?
      • 就是用数学公式，来表 达“要素”之间的“连接关系”。
      • 高手从系统 模型中提炼公式，普通人站在高手的肩膀上学习公式。
      • 公式，就是高手们用洞察力，从上帝手中“偷来”的导航地图。
      • 比如分析销售时候可以用到：销售=流量*转化率*客单价*复购率的公式
    • 为什么要学公式思维？
      • 因为破除散点思维，建立公式思维，帮你升级 到二维认知世界， “关联地”看问题
    • 使用公司思维，特别要注意的一点是什么？
      • 掌握最接近“要素”间“连接关 系"的公式是关键。
      • 切忌不要用错误的、不准确的、颗粒度大的公式解决问题，不但不能 解决，还会死人（切忌买本《本草纲目》 就去行医。切忌）
    • 用来破除散点思维，常用的超级公式 还有哪些?
      • 简述复利公式？
        • 比如复利公式：收益=(本金+复合利息)^时间。有了这个公式，你会同时关注本金、 复合利息和时间，这三个要素，以及它们之间的连接关系。
      • 简述定价格公式？
        • 比如定倍率公式：价格=成本*定倍率。有了这个公式，你就会明白，这个世界上从来没有什么“一分价钱一分货”,价格和成本之间相对稳定的关系，是因为定倍率暂时没变。
      • 简述用户忠诚度公式？
        • 比如用户忠诚度公式：用户忠诚度=(我提供的价值-他提供的价值)+转移成本。
        • 有了这个公式，你会突然明白，所谓的客户忠诚，有可能不是因为你足够好，而是因 为搬走这事他嫌麻烦。
    • 商业信条
      • 餐饮业：一家餐厅要经营三年以上，最终是要靠老顾客反复来吃，才能维持以及发展 的 。当你用“销售=流量*转化率*客单价*复购 率”这个公式来思考，很容易得出一个结 论：餐厅的短期的生意靠流量，长期的生 意靠复购率。
  • 27|层次思维：如何像顶级高手一样俯视问题？
    • 需要你建立层次思维。 升空俯瞰底下。
    • 什么是局部思维?
      • 局部思维，指的是只关注低层次关系，而看不见高层次目的的思维习惯。
      • 局部思维典型的表达句式是什么？
        • 其他的我都不管，这点才是最重要的!
      • 局部思维的可怕之处是什么？
        • 局部思维是让我们用快意恩仇的方式赢得一场战役，却用悲天悯人的方式输掉整场战争。无法纵观全局，升空俯瞰整个战局
        • 场上几百条人命当然重要，但是这种重要， 是“局部”的重要。 一旦营救，暴露了主 力部队的位置，将可能破坏作战计划，输掉整场战争，造成更大的牺牲
    • 什么是层次思维?
      • 层次思维，就是用“整体大于局部之和”的思维方式，洞察层层叠加的系统结构。比如细胞、器官和人体。
    • 为什么要学习层次思维？
      • 破除局部思维，建立层次思维，帮你升级 到三维认识世界， “整体地”看问题；
    • 如何建立层次思维?
      • 不断追问自己：自己眼前看到的整体，会不会是一个更高层次眼前看到的整体，会不会是一个更高层次的局部?
    • 到底是什么决定了企业的兴衰存 亡?
      • 第一层：时代。时代抛弃你的时候，连一 声再见都不会说。 第二层：战略。不要用战术的勤奋，掩盖 战略的懒惰。 第三层：治理。结构不对，什么都不对。 第四层：管理。管理的本质，是激发善意。
      • 时代高于战略，战略高于治理，治理高于管理。
    • 柯达的失败，到底是什么原因? 时代冲突
      • 有 人总结，这是因为CEO 管理水平不够，不够严谨
      • 柯达不管换管理水平多高的人做 CEO, 都不容易转型成功，为什么？
        • 因为柯达的对 手，是整个时代。数码相机的新时代，必 然取代胶卷相机的旧时代。
        • 但是整个柯达的 利益，都来自胶卷
      • “时代”挑战这个第 一层次的问题，是无法用“管理”水平这 个第四层次的能力解决的。
  • 28|演化思维：你要学哪个版本的谷歌？
    • A 最初开始创业的那个版本的谷歌
    • 什么是静止思维?
      • 静止思维就是，用不变的眼光，看待变化的事物。
      • 静止思维的人不知道的是，另一个阶段的蜜糖，可能是这一个阶段的砒霜。
      • 静止思维典型的表达句式是：这是跨越时间的，永恒的真理!
    • 什么是演化思维?
      • 演化思维，就是给所有 事情，加上一根时间轴，然后观察事情在时间轴上的变化。
      • 上 一 秒钟正确的事情， 下一秒可能就是天大的谬误。
    • 为什么要懂得演化思维？
      • 破除静止思维，建立演化思维，帮你升级 到四维认知世界， “动态地”看问题。
    • 那怎样才能终身练习自己的演化思维呢?
      • 第一，看过去
        • 学习先进最基本的方法，就是“看过 去”。学习谷歌，要学习2000年的谷歌； 学习苹果，要学习1997年的苹果；学习微 软，要学习1985年的微软。学习它们一路怎么走来的历史
      • 第二，看今天
        • 为什么外企的明星职业经理人，去民企担 任CEO成功的很少?
          • 给企业的发展装上一根时间轴的话，它大概有三个时间刻度：创业期、成熟期、转 型期。明星经理人在外企担任管理者时， 通常是在企业的“成熟期”,所以他积累的，都是企业在成熟阶段的经验、流程、 制度、KPI考评等等。大公司的光环，让他 们把这些管理手段，当成了“跨越时间的 永恒真理”!
          • 那今天的民营企业呢?很多都处于创业 期。明星经理人，把“成熟期”企业的蜜 糖，带入“创业期”的民企时，就变成了 砒 霜。
      • 第三，看未来
        • 请问是创新好，还是模仿好?
          • 不一定。著名经济学家熊彼特，给“创 新”这件事，装上了一根时间轴，并在上 面画了三个时间刻度：
          • 第一个时间刻度：创新。企业家开发出全 新的产品，或者大幅度提高现有效率；
          • 第二个时间刻度：熊彼特租金。创新者享 受一段时间受保护的超额收益；
          • 第三个时间刻度：模仿。大量后进者不断 追赶，终于可以做出一样水平的产品，竞 争导致创新者丧失优势，收益摊薄，消费者受益 。
        • 创新、熊彼特租金和模仿，是首尾相连的 三个时间刻度。在第一阶段，你一定要在创新的道路上一路狂奔；在第三阶段，只有模仿，才能缩小你和对手的巨大差距。
        • 成本低， 一直是我们最大的竞争优 势。但是如果看未来，下一个创新的周期，就在门前。做原子弹不如卖茶叶蛋的时代，即将过去。坚信创新的价值，才能赢得未来。
  • 29|三个剑法：储备模型、不断追问、多打比方
    • 多积累，多寻根，多打比方，触类旁通
    • 第 一 ，储备模型
      • 目标：把“半年洞察本质”,提升为“半天洞察 本质”,甚至“半秒洞察本质”,主要依 靠你储备优秀的模型库。
      • 效果：你能快速得出“试试社交裂变”这样· 的结论，这5个模型和因果链，需要早就植入在 你的脑中，不需要现场发明和重画。
      • 库存：吴伯凡老师 的《吴伯凡 · 认知方法论》,也分享了大 量优秀的认知模型。我建议你认真学习， 并把它们一次性地“下载”到你的“模型 库”里。
    • 第二，不断追问
      • 如果有 一天，你能优化，甚至挑战这些“储备模型”,你才真 正学好了《商业洞察力》这门课程。
      • 如何做到抓到本质需要? 不断追问。
        • 从买钻孔机，到需要一个孔，到需要挂照 片，到需要留住美好的瞬间。逆着这条长 长的因果链，不断向上追溯，你会不断提 升磨练自己的洞察力，直到一针见血。
    • 第三，多打比方
      • 如何操作打比方？通常有三个步骤
        • 1. 找到你要描述的这个陌生事物的本质；
        • 2. 然后在你的模型库里，匹配有相同本质的，大家熟悉的事物；
        • 3. 然后用这个熟悉的事物，解释那个陌 的事物 。
      • 例如：刘德说他的生意是烤红薯生意
        • “流量溢出”这个概念，对大多数 传统企业家是很难理解的。于是他搜索自 己的“模型库”,发现“烤红薯”有着同 样的本质。于是，他用“烤红薯生意”来 解释小米生态链的逻辑。
    • 商业信条
      • 公式思维、层次思维、演化思维，是终身练 习洞察力的心法；储备模型，不断追问，和 多打比方，是终身练习洞察力的剑法。
      • 顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是 想要一个1/4英寸的钻孔! 抓到客户需要的本质
        • “需要一个孔”增强了“买钻孔 机”的欲望。这是一条隐藏的“增强的因 果链”。
  • 30|敬畏万物：我们永远不可能成为上帝
    • 因为一切事物都有复杂度，概率性，以及人的认知极限。
    • 人类洞察力的三个边界是什么？
      • 复杂度灾难、概率性因果， 和认知力极限。
    • 复杂度灾难指的是什么意思？
      • 杂度灾难是指，因为我们的知识、智慧所限，我们能试图破解的系统是有复杂度 上限的。
      • 我们可以努力洞察万物，但不要认为我们能够立刻透视宇宙。
      • 地球系统，用其给洞察力带来的“复杂度 灾难”,教育人类不能狂妄自大。
    • 概率性因果指的是什么意思？
      • 概率性因果是指，当一个“因”,只有 50%、1/6,甚至只有1/216的可能性的时候， 会带来“果”必然性因果，就变成“概 率性因果”,导致模型的输出，充满不确定性。
      • 因此洞察了系统本质，搭建了正确的模型，不代表你一定能成功。下面你要战胜的，还有概率。
    • 认知极限度指的是什么？
      • 认知力极限是指，每个人对系统的理解， 画出来的模型，可能都不一样。
        • 每个模型被绘制出来，就开始等待被打 破。我们选择用一个模型解释过去、预测未来，不是因为它“永恒正确”,而是因 为它“当下有用”。
        • 以后在和别人讨论问题的时候，不要 说“你是错的”,而要说“你的模型和我不 太 一样”;不要说“我是对的”,而要 说，“我的观察角度是这样的”。
      • 他未必是错的，你未必是对的。我们都受我们的认知能力所限。你们都是对真相逼近，但也许都不代表真相。
      • 因此以后在和别人讨论问题的时候，不要 说“你是错的”,而要说“你的模型和我不 太 一样”;不要说“我是对的”,而要 说，“我的观察角度是这样的”。
      • 举个案例：当时没有02O的概念，作者A把自己建立的商业模型，叫做“服务类的 淘宝”
        • 在美团还没有成立的时 候，他就做了今天被称为“02O”的生活 服务网站。
        • 但后来因为没有资金支持他到O2O爆发时期，结果就夭折了，没办法等到春天到来，在寒冬末期就死去了