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7 风险管理的流程、体系与方法

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7 风险管理的流程、体系与方法

【风险管理实战指南】掌握17大核心工具，轻松驾驭企业风险！从流程到体系，详解风险管理全生命周期：定性/定量辨析、统计推论、决策树、事件树分析ETA等经典技术，涵盖敏感性分析、情景模拟、马尔科夫链等前沿方法。亮点速览：树形图简化环境但可能失真，情景分析法可预判最佳/最差案例，失效模式分析直击系统漏洞，德尔菲法与头脑风暴激发团队智慧。注意工具局限性，如事件树分析需满足互斥后果条件，马尔科夫链仅适用于状态依赖型系统。用对方法，让风险管控更精准！

编辑于2025-04-05 20:01:03

风险管理方法
风险分析技术
风险决策工具

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大纲

7 风险管理的流程、体系与方法

1. 流程

1.1. 收集风险管控初始信息

1.1.1. 分析战略风险

1.1.2. 分析财务风险

1.1.3. 分析市场风险

1.1.4. 分析运营风险

1.1.5. 分析法律合规风险

1.2. 进行风险评估

1.2.1. 风险辨识

有没有？有哪些？

1.2.2. 风险分析

具体是什么？会发生吗？

1.2.3. 风险评估

对企业有何影响？

1.3. 制定风险管理策略

1.4. 风险管理解决方案

1.4.1. 两种类型

外部解决方案

外包

内部解决方案

风险管理策略

组织职能

内部控制

信息系统

风险理财措施

1.4.2. 关键风险指标管理

步骤

分解

1.4.3. 落实风险管理解决方案

企业创造价值的根本源泉

没有风险的岗位是不创造价值的，没有理由存在

明确分工和责任。

持续监控改进

1.5. 风险管理监督与改进

1.5.1. 监督方法

压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估

1.5.2. 职责分工

企业各有关部门和业务单位

定期自查和检验

→企业风险管理职能部门

企业风险管理职能部门

定期检查和检验

→总经理/其委托分管风险管理工作的高级管理人员

企业内部审计部门

至少每年一次监督评价

→董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会

中介机构

出具风险管理评估和建议专项报告

2. 风险管理体系

2.1.

2.2. 风险管理策略

2.2.1. 总体定位

（1）风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略；

（2）风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用；

（3）风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性。

作用

（1）为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现；

（2）连接企业的整体经营战略和运营活动；

（3）指导企业的一切风险管理活动。

组成部分

风险偏好和风险承受度

定范围

全面风险管理的有效性标准

定标准

风险管理的工具选择

选工具

全面风险管理的资源配置

配资源

2.2.2. 确定风险偏好和风险承受度

概念

确定

风险度量

最大可能损失

概率✘ 损失✔

概率值

概率✔ 损失✘

期望值

概率✔ 损失✔

波动性

概率✔ 损失✔

在险值（VaR）

概率✔ 损失✔

直观方法

直观的判断

专家意见法

2.2.3. 确立风险管理的有效性标准

原则

（1）风险管理的有效性标准要针对企业的重大风险，能够反映企业重大风险管理的现状；

（3）风险管理有效性标准应当在企业的风险评估中应用，并根据风险的变化随时调整；

（4）风险管理有效性标准应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果

2.2.4. 选择风险管理策略的工具

风险承担

只能承担风险

未能辨识

辨识出

缺乏能力管理

没有其他备选

成本效益，最适宜

事后。非重大、被动、内部资源

重大风险不可以✘

风险规避

回避、停止、退出

外包

风险转移

通过合同将风险A转给别人了

不再拥有所有权

不会降低其可能的严重程度

保险

非保险

免责约定、保证互助、基金制度、赔偿条款、出售等

风险证券化

风险转换

可以在低成本或无成本情况下达到目的

不是风险转移

风险A变成风险B（愿意承担的）

风险偏好

风险总体不发生变化

战略调整+衍生产品（套期保值）

放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售, 回款的风险增大

风险对冲

相互抵消,分散风险

资产组合

多种外币结算

多种经营

衍生产品额套期保值

不同行业经济周期风险的自然对冲

将 IT 运作中心设置在两个独立的地点

风险A+风险B=0

风险组合

单一风险

风险规避

风险控制

风险补偿

事前、重大、主动、内部和外部资源

企业主动承担责任

财务补偿

损失融资

风险准备金+应急资本

灾害保险

银行特别贷款

意外损失基金

专业自保公司

人力补偿

物资补偿

风险控制

控制概率

损失预防

室内使用不易燃地毯、山上禁止吸烟

仓库定期进行消防安全检查

培训

控制风险事件发生后的损失

损失抑制

捆绑销售

修建水坝防洪、设立质量检查防止次品

严格的产品质量检验流程

2.2.5. 风险管理的资源配置

2.3. 组织职能体系

2.3.1. 董事会

外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数

（1）审议并向股东会提交企业全面风险管理年度工作报告；

（2）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；

（3）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；

（4）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（5）批准重大决策的风险评估报告；

（6）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；

（7）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；

（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为

（9）督导企业风险管理文化的培育；

（10）批准或决定全面风险管理的其他重大事项

2.3.2. 风险管理委员会

召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任

（1）提交全面风险管理年度报告；

（2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；

（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

（4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

（6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

2.3.3. 风险管理职能部门

对总经理或其委托的高级管理人员负责

（1）研究提出全面风险管理工作报告；

（2）研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（3）研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；

（4）研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；

（5）负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案；

（6）负责组织建立风险管理信息系统；

（7）负责组织协调全面风险管理日常工作；

（8）负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；

（9）办理风险管理的其他有关工作

2.3.4. 审计委员会

应每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但无须管理层出席

审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解，应提请董事会解决。

审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告。

审计委员会与合规

核查报告

关键复核

异议上诉

附注复核

审计委员会与内部审计

负责监督内部审计部门的工作

应监察和评估内部审计的有效性

复核及评估年度内部审计工作计划

组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务

取内部审计部门的定期工作报告，复核和监察管理层对内部审计的调查结果的反映

确保内部审计部门提出的合理建议已执行

有助于保持内部审计部门的独立性

确保内部审计部门正在有效运作

2.3.5. 其他职能部门及各业务单位

（1）执行风险管理基本流程；

（2）研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

（3）研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告；

（4）做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作；

（5）做好培育风险管理文化的有关工作

董事会负责督导企业风险管理文化的培育

（6）建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统；

（7）办理风险管理其他有关工作。

2.3.6. 下属公司

通过法定程序，指导和监督

2.3.7.

2.4. 内部控制系统

2.4.1. COSO委员会对内部控制的定义与框架

合理保证

绝对保证

三大目标

①取得经营的效率和有效性；

②确保财务报告的可靠性；

③遵循适用的法律法规。

五大要素

控制环境

风险评估

控制活动

信息与沟通

监控

2.4.2. 我国内部控制规范体系

目标

①合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；

②提高经营效率和效果；

③促进企业实现发展战略

《基本规范》五大要素

①内部环境（COSO：控制环境）；

②风险评估；

③控制活动；

④信息与沟通；

⑤内部监督（COSO：监控）。

《企业内部控制应用指引》

《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》

2.4.3. 控制环境或内部环境

COSO

我国

公司治理结构（1 总体要求、2 分工、3 审计委员会），

内部机构（4 总体要求、5 内部审计），

人力资源（6、7），

企业文化建设（8），

法制教育（9）。

2.4.4. 风险评估

COSO

我国

风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。

2.4.5. 控制活动

COSO

我国

不相容职务分离控制

授权审批控制

重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度

常规授权+特别授权

会计系统控制

财产保护控制

门禁

预算控制

运营分析控制

绩效考评控制

财务决算

重大风险预警机制和突发事件应急机制

2.4.6. 信息与沟通

COSO

我国

反舞弊机制

举报投诉机制，举报人保护制度

全体员工

2.4.7. 监控

COSO

我国-内部监督

内部审计

内控缺陷

定期自我评价

2.5. 运用金融工具实施风险管理策略

2.5.1. 手段

巨灾保险

外币套期保值

期货

应急资本合同

2.5.2. 特点

不改变风险发生可能性，也不改变风险的直接损失

需要判断风险定价，量化程度高

量化

应用范围不包括声誉难以衡量价值的风险

手段技术强

2.5.3. 原则和要求

（1）与公司整体风险管理策略一致。

（2）与公司所面对风险的性质相匹配。

（3）选择风险理财工具的要求。

（4）成本与收益的平衡

2.5.4. 措施

损失融资

事后

预期损失融资

运营资本

非预期损失融资

风险资本

风险准备金

取决于公司的风险偏好

运营资本以外的~

应急资本

触发事件

金融合约

支付期权费

风险补偿策略的一种方式

保险

专业自保

专属保险公司

2.6. 风险管理信息系统

2.6.1. 信息采集

2.6.2. 信息存储

2.6.3. 信息加工、分析和测试

2.6.4. 信息传递

2.6.5. 信息报告和披露

3. 风险管理技术与方法

1. 头脑风暴法

1.1. 智力激励法·BS法·自由思考法

1.2. 优点

1.2.1. 想象力，新

1.2.1.1. 全面沟通

1.2.1.1.1. 速度快

1.3. 缺点

1.3.1. 缺乏必要技术知识，无法有效建议

1.3.1.1. 松散，不全面

1.3.1.1.1. 特殊小组

1.3.1.1.1.1. 成本高

1.4.

2. 德尔菲法

2.1. 专家意见法

2.1.1. 专家+匿名

2.2. 优点

2.2.1. 匿名，表达出不受欢迎的看法

2.2.1.1. 相同权重，避免主导

2.2.1.1.1. 不必聚在一起

2.2.1.1.1.1. 广泛代表性

2.3. 缺点：

2.3.1. 权威人士影响他人

2.3.1.1. 有人不发表意见

2.3.1.1.1. 自尊心而不修改

2.3.1.1.1.1. 过程长

3. 失效模式影响和危害度分析法

3.1. 分析、审查系统的潜在故障模式

3.2. 优

3.2.1. 初期发现问题

3.2.1.1. 适合系统安全

3.2.1.1.1. 潜在的，预防问题

3.3. 局限性

3.3.1. 只能识别单个

3.3.1.1. 耗时且开支较大

4. 流程图分析法

4.1. 识别风险最常用方法之一

4.1.1. 解决现有问题

4.2. 优点

4.2.1. 清晰明了，易于操作，

4.2.2. 越复杂，越优越

4.3. 缺点

4.3.1. 依赖专业人员的水平

5. 马尔科夫分析法

5.1. 如果系统未来的状况仅取决于其现在的状况

5.2. 存在多种状态的可维修复杂系统进行分析

5.2.1. “状态”

5.2.1.1. 各种状态可以是不连续的

5.2.1.2. 或者连续

5.2.2. 适合于计算机程序

5.3. n次结果受n-1的影响

5.4. 优点

5.4.1. 计算出具有维修能力和多重降级状态的系统概率

5.5. 缺点

5.5.1. 状态变化的概率是固定的

5.5.2. 所有事项在统计上具有独立性

5.5.3. 需要了解状态变化的各种概率

5.5.4. 比较复杂，非专业人士很难看懂

6. 风险评估系图法

6.1. 优：直观

6.2. 缺：

6.2.1. 主观判断

6.2.1.1. 影响使用的准确性

6.2.2. 通过相互比较确定

6.2.3. 过于简单

6.3.

7. 情景分析法

7.1. 模拟情景

7.1.1. 假设

7.2. 预计威胁（如最差情景）和机遇（如最佳情景）可能发生的方式

7.3. 优点

7.3.1. 对于未来变化不大的情况能够给出比较精确的模拟结果

7.4. 缺点

7.4.1. 模拟有些情景可能不够现实

7.4.2. 发现实情境的能力有很高的要求

7.4.3. 数据可能具有随机性

7.5.

8. 敏感性分析法

8.1. 优点

8.1.1. （1）为决策提供有价值的参考信息；

8.1.2. （2）清晰地为风险分析指明方向；

8.1.3. （3）帮助企业制定紧急预案

8.2. 缺点

8.2.1. 数据经常缺乏

8.2.2. 借助公式计算

8.2.2.1. 结果可能和实际相反

9. 事件树分析法ETA

9.1. 优：

9.1.1. 多米诺效应

9.1.2. 体现了事件的顺序

9.2. 初始事件发生之后互斥性后果的图解技术

9.3. 缺：

9.3.1. 可能会错过一些重要的初始事项；

9.3.2. 只分析了某个系统的成功及故障状况

9.3.2.1. 难以将延迟成功或恢复事项纳入

9.3.3. 依赖以前分支点处发生的事项

9.4.

10. 决策树法

10.1. 对不确定性投资方案期望收益的定量分析

10.1.1. 是/不是

10.2. 优

10.2.1. 概率论

10.2.1.1. 加权和

10.2.2. 最优路径

10.2.2.1. 适用于不确定的期望收益定量分析

10.3. 缺：

10.3.1. 过于复杂

10.4. 为了能够用树形图表示，可能有过于简化环境的倾向

11. 统计推论法

11.1. 前推

11.1.1. 从历史经验出发

11.2. 后推

11.2.1. 以未来想象为依据

11.3. 旁推

11.3.1. 利用类似项目

11.4. 适用各种风险预测

12. 定性、定量辨析

12.1.

12.2.

13. 各阶段适用性辨析

13.1.