5分钟商学院 --- 工具篇

这是一篇关于5分钟商学院 的学习笔记，刘润老师讲的太棒了，整理出来希望对大家有用--- 工具篇的思维导图，以高效、系统的方式帮助创业者、企业管理者及职场人士快速掌握商业核心逻辑与实战技巧。

5分钟商学院 --- 工具篇

• 第一章 战略工具
  • MECE法则
    • 透过结构看世界
    • Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
      • 不重叠，不遗漏
      • 相互独立（Mutually Exclusive）
        • 这一部分强调在问题分解的过程中，每个子问题之间应该是互斥的，没有重叠。这样可以避免在分析过程中重复劳动，提高效率。例如，在对客户群体进行分类时，可以将客户按照年龄、性别、地区等不同的维度进行划分，而这些维度之间是相互独立的
      • 完全穷尽（Collectively Exhaustive）
        • 这一部分要求在分解问题时，所有子问题的总和能够覆盖原问题的所有方面，没有遗漏。这样可以确保在分析问题时，能够全面地考虑到所有可能的因素，从而得出更加准确的结论。例如，在分析市场机会时，需要考虑到所有的市场细分、潜在客户群体、竞争对手等，确保没有遗漏任何可能的市场机会。
      • 相互独立，完全穷尽
    • 一种逻辑严密的思考框架，广泛应用于咨询行业、商业分析和问题解决等领域。它要求在分析问题时，将问题分解成若干个彼此之间没有交集的子问题，同时保证这些子问题能够全面覆盖原问题的所有方面，确保没有遗漏。
    • 应用场景
      • 问题分析
      • 商业报告
      • 战略规划
      • 项目管理
    • 使用MECE法则需要注意哪些心法
      • 刘润建议
      • 谨记分解目的
        • 分析进度，按照过程阶段来分解
        • 分析成本，按照工作项目分解
        • 分析客户消费特征，按照性别，年龄，学历，职业，收入来分解
      • 避免层次混淆
      • 借鉴成熟模型
  • 波特五力模型
    • 波特五力模型（Michael Porter's Five Forces Model）是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）在20世纪80年代初期提出的，用于分析行业竞争结构和企业战略制定的一个理论框架。该模型通过分析五个关键因素，帮助企业了解其所在行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略
    • 五力模型
      • 1. 直接竞争对手
        • 充分竞争
          • 充分竞争（Perfect Competition）是经济学中一个理想化的市场结构概念，它描述的是一个市场中的所有参与者都拥有完全的信息，没有单个买家或卖家能够影响市场价格，且市场准入和退出完全自由的情况
          • 该市场结构存在的关键特征
            • 大量的买卖双方
              • 市场中有大量的买家和卖家，每个买家和卖家都是价格接受者，即他们都不能通过单方面的行为影响市场价格。
            • 同质产品
              • 市场上销售的商品或服务是完全相同的，消费者认为每个卖家提供的产品是无差别的，这被称为产品同质性。
            • 完全信息
              • 所有市场参与者都拥有完整的信息，包括产品信息、价格信息以及市场动态等，没有人能够通过信息不对称获得优势
            • 自由进入和退出
              • 市场没有进入和退出的障碍，新的企业可以自由进入市场，不满意的企业也可以自由退出市场。这种自由度保证了市场的长期均衡。
            • 无外部影响
              • 市场中不存在外部性，即任何个体的经济活动不会对其他个体造成非市场交易的影响。
            • 价格等于边际成本
              • 在充分竞争市场中，企业的生产决策基于价格与边际成本的比较。当价格高于边际成本时，企业会增加生产；当价格低于边际成本时，企业会减少生产直至退出市场。
          • 意义
            • 充分竞争市场的理想状态在现实中很难完全实现，但它为经济学家提供了一个分析和评估市场效率的基准。在充分竞争的假设下，市场能够达到资源配置的最优状态，即帕累托效率（Pareto Efficiency），在这种状态下，不可能通过重新分配资源使得至少一个人变得更好而不使其他人变得更差。
            • 充分竞争的概念对于理解和评估不同市场结构下的经济行为和政策效果具有重要意义。例如，政府在制定反垄断政策时，会考虑市场的竞争程度；企业在制定定价策略时，也需要考虑市场中的竞争状况。尽管充分竞争是一个理论模型，但它对于指导实际经济活动和政策制定具有重要的参考价值。
        • 过分竞争
          • 过分竞争（Overcompetition）是指市场中的竞争超过了正常水平，可能导致资源的浪费和效率的下降。在过分竞争的市场中，企业为了争夺市场份额和客户，可能会采取激烈的价格战、过度营销、频繁的产品创新等手段
          • 可能导致的问题
            • 价格战
              • 企业为了吸引消费者，可能会通过降低价格来增加市场份额。长期的低价竞争可能会侵蚀企业的利润，甚至导致亏损
            • 资源浪费
              • 过分竞争可能导致企业在广告、促销和其他营销活动上过度投资，而这些投资可能并不会产生相应的回报，从而造成资源的浪费。
            • 创新压力
              • 为了在竞争中脱颖而出，企业可能会不断推出新产品或服务。然而，这种创新可能并非出于市场需求，而是为了竞争本身，导致市场上出现许多非必要的产品
            • 服务质量下降
              • 在过分竞争的环境中，企业可能会为了降低成本而牺牲服务质量，这可能会损害消费者的利益和企业的长期声誉
            • 市场不稳定
              • 过分竞争可能导致市场环境不稳定，企业的生存周期变短，市场结构频繁变动，这对于长期的市场发展和消费者利益都是不利的。
            • 退出障碍
              • 有时，过分竞争的市场会存在较高的退出障碍，使得企业即使在亏损的情况下也难以退出市场，从而继续参与无效率的竞争
      • 2. 顾客
        • 顾客作为重要的竞争作用力，主要体现在其谈判力量上
          • 购买者的议价能力是指消费者或客户对行业内企业的影响力。当购买者数量少、购买量大、产品标准化或可后向一体化时，购买者拥有较强的议价能力。
          • 购买者可以通过压低价格、要求更高的产品质量或服务来影响企业的盈利能力。购买者议价能力的增强可能导致企业降价或提高产品和服务质量，从而影响企业的利润率
      • 3. 供应商
        • 不做大公司的小客户，也不向卖大闸蟹的人买小龙虾
          • 对于前者来说，小客户不重要；对后者来说，小龙虾的生意不重要
        • 如果供应商数量少、产品差异化大、或者没有替代品，供应商就拥有较强的议价能力。
        • 供应商可以通过提高价格或降低产品质量来影响企业的盈利能力和产品的竞争力。
        • 供应商议价能力的强弱主要取决于他们所提供的投入要素的价值，以及这些要素对企业生产过程的重要性和可替代性
      • 4. 潜在新进公司
        • 新进入者可能带来新的技术、新的商业模式、新的产品或服务，从而对现有企业构成威胁。
        • 新进入者的威胁取决于行业的进入障碍，如资本要求、技术要求、规模经济、政府政策等。
        • 进入障碍越高，新进入者的威胁越低。新进入者的出现可能导致市场份额的重新分配，增加竞争压力，降低行业整体盈利水平
      • 5. 替代性产品
        • 替代品是指可以满足同样需求的不同产品或服务。
        • 替代品的威胁取决于替代品的价格、性能、可用性和转换成本。
        • 如果替代品价格更低、性能更好或更容易获得，那么它对现有产品的威胁就更大。企业需要不断创新和改进产品，以抵御替代品的威胁
  • 波士顿矩阵
    • 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
      • 美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年创作
    • • 现金牛业务
        • 印钞机，占有很高的相对的市场份额
          • 市场增长率较低
        • 例如微软的windows和office，谷歌的搜索业务
      • 明星业务
        • 很有前景的新兴业务，在快速增长的市场中占有相对较高的市场份额
          • 刚开始可能不赚钱，甚至需要大量的资金投入，但未来可能会带来巨额利润
          • 一旦明星业务成为现金牛，公司就会进入一个爆发期
        • 比如亚马逊进入高速发展的云计算业务
      • 问题业务
        • 一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务
          • 问题业务最终会变成明星业务，现金牛业务，还是会死掉，是不确定的问题
        • 例如谷歌的人工智能，机器人，无人驾驶等业务
      • 瘦狗业务
        • 市场份额很低，增长机会有限
          • 食之无味，弃之可惜
        • 比如微软的智能手机，腾讯的微博，百度的电商
    • 咨询顾问建议
      • 发展战略
        • 将现金牛业务的收益投入到问题业务，以提高问题业务的相对市场份额，使问题业务尽快成为明星业务
      • 保持战略
        • 不轻易投资新的方向，好好“养牛”，保持市场份额，让现金业务产生更多收益
      • 收割战略
        • 对强大的替代产品已经出现的现金牛业务，以及发展前景不佳的问题业务和瘦狗业务，尽可能快速地收割短期利益，然后准备放弃
      • 放弃战略
        • 对于无利可图的瘦狗业务，果断清理，撤销，出售，把资源用在其他有前景的业务上
  • SCQA架构
    • 这个模型旨在帮助人们以清晰、逻辑性强的方式组织和表达思想，特别是在商务沟通和写作中。通过这种结构，演讲者或作者能够更有效地抓住听众或读者的注意力，清晰地阐述问题，并提供有说服力的解决方案
      • SCQA架构是由麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托（Barbara Minto）提出的。
    • • S - Situation
      • C - Complication
      • Q - Question
      • A - Answer
    • 模式
      • 原版 SCQA
        • 背景 -> 冲突 -> 提问 -> 回答
      • 开门见山式 ASC
        • 回答 -> 背景 -> 冲突
        • 快速切入话题
      • 标准式 SCA
        • 背景 -> 冲突 -> 回答
        • 省略了“提出问题”
      • 突出忧虑式 CSA
        • 冲突 -> 背景 -> 回答
        • 把冲突放在开头，强调冲突，引导听者的忧虑，从而激发对情景的关注
      • 突出信心式 QSCA
        • 提问 -> 背景 -> 冲突 -> 回答
  • 通用电器矩阵
    • 通用电气矩阵（GE矩阵），也称为多因素投资组合评估矩阵，是在美国通用电气公司（GE）的基础上发展起来的一种战略规划工具
    • 出现背景
      • BCG矩阵过于粗暴，两个维度过于简单
        • GE矩阵做了两个重大改变
          • “竞争实力”代替原有的“相对市场份额”为横轴
          • 用“行业吸引力”代替原有的“市场增长率”为纵轴
    • 竞争实力
      • 相对市场份额
      • 市场增长率
      • 买方增长率
      • 产品差别化
      • 生产技术
      • 生产能力
      • 管理水平
      • 强，中，弱
    • 行业吸引力
      • 产业增长率
      • 市场价格
      • 市场规模
      • 获利能力
      • 市场结构
      • 竞争结构
      • 技术及社会政治因素
      • 高，中，低
    • • 发展战略
        • 对于竞争实力和行业吸引力都是中等以上的业务
        • 以投资，成长，收获为主
      • 保持战略
        • 对于竞争实力和行业吸引力有一项明显弱，但所幸另一项比较强的业务
        • 以收获，细分，剥离为主
      • 放弃战略
        • 对于竞争力和行业吸引力都是中等以下的业务
        • 以剥离，退出，攻击为主
    • 局限性
      • 尽管GE矩阵提供了一个更为全面的分析框架，但它也有其局限性。例如，对各种不同因素进行评估的现实程度可能存在困难，指标的聚合比较复杂，且核心竞争力等某些关键因素可能未被明确提及
  • 正态分布和幂律分布
    • 绝大多数商业形态
    • 正态分布
      • 当影响结果的因素特别多，没有哪个因素可以完全做有结果，这个结果通常就呈现正态分布
    • 幂律分布
      • 因为马太效应，网络效应，导致强者️强，赢家通吃
        • 马太效应（Matthew Effect），源自《新约圣经》中的“马太福音”：“因为凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的，也要夺去。”这个概念最初由社会学家罗伯特·K·莫顿（Robert K. Merton）在1968年提出，用来描述科学研究中的一个现象：知名度高的科学家更容易获得荣誉和资源，而相对不知名的科学家则难以获得认可和支持。
          • 马太效应的存在可能导致社会不平等的加剧，因为它意味着那些已经拥有优势的个体或群体更容易保持和扩大这些优势，而处于不利地位的个体或群体则更难改变现状。这种现象引发了对公平性、机会均等和社会流动性的广泛关注和讨论。为了减少马太效应的负面影响，需要采取一系列政策和措施，比如提供更多的教育和培训机会、改善资源分配机制、促进社会流动性等
        • 网络效应（Network Effect）是指一个产品或服务的价值随着使用该产品或服务的用户数量的增加而增加的现象。这种效应在技术行业尤为明显，特别是在软件、互联网服务、社交网络和通信等领域。网络效应的核心在于，产品或服务的价值与用户基数的大小和活跃度密切相关。
          • 直接网络效应
            • 当一个产品或服务的用户数量增加时，每个用户都能直接从中获得更多的价值。例如，电话系统就是典型的直接网络效应，电话的价值在于能与其他人通话，使用电话的人越多，每个人能通话的对象就越多，电话的价值也就越大。
          • 间接网络效应
            • 这种效应涉及到产品或服务的互补性。当一个产品或服务的用户数量增加时，相关的互补产品或服务的需求也会增加，从而提高了原产品或服务的价值。例如，一个操作系统的价值可能会因为有更多的应用程序开发者为其开发软件而增加。
        • 带来三个重要的商业影响
          • 带来一些挑战，如隐私和数据安全问题
          • 市场壁垒
            • 一旦某个产品或服务因为网络效应而建立起庞大的用户群，新的竞争者就很难进入市场，因为它们需要吸引大量用户来实现产品的价值，这在初期是非常困难的
          • 赢家通吃
            • 在某些市场，网络效应可能导致赢家通吃的局面，即市场上的领先者因为用户基数大而越来越强，最终可能形成垄断或寡头垄断市场。
          • 增长战略
            • 企业可能会采取各种策略来加速用户增长，如免费模式、补贴、口碑营销等，以期尽快实现网络效应并锁定市场地位。
  • PEST模型
    • 俯视宏观的战略分析工具，PEST模型是一种宏观环境分析工具，用于帮助企业或组织识别外部环境中的关键因素，这些因素可能会影响其运营、战略规划和决策制定。
    • P - Political（政治法律）
      • 政府政策和法规：税收政策、贸易限制和关税、商业法律和规定等
      • 政治稳定性：政治冲突、选举、政府更迭等可能影响商业环境的稳定性。
      • 国际关系：外交政策、国际贸易协定、跨国合作与冲突等。
    • E - Economic（经济）
      • 经济增长：国家或地区的经济增长率、发展水平和发展阶段
      • 利率和汇率：影响企业融资成本和国际贸易的利率水平，以及货币汇率波动
      • 通货膨胀和失业率：影响消费者购买力和企业成本的因素
      • 经济周期：经济扩张或衰退阶段对企业销售和投资的影响。
    • S - Social（社会文化）
      • 人口统计：人口规模、年龄结构、性别比例、家庭结构等
      • 社会文化趋势：生活方式、价值观、健康意识、教育水平等
      • 消费者行为：消费者的购买习惯、品牌忠诚度、对新产品的接受程度等
      • 劳动市场：劳动力的可用性、技能水平、工会活动等
    • T - Technological（技术）
      • 技术创新：新技术的发展、应用和扩散速度
      • 研发活动：企业和政府的研发投入、技术转移和知识产权保护。
      • 信息技术：互联网、大数据、人工智能等对企业运营和市场的影响。
      • 自动化和生产技术：生产效率、成本控制和产品质量的影响。
  • 平衡计分卡
    • 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种战略管理工具，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿（David P. Norton）在1990年代初期提出。它旨在提供一个全面的框架，帮助组织监控执行业务战略的效果，并提供一个平衡的视角，考虑到财务和非财务指标。
    • 平衡计分卡的核心思想是，单一的财务指标不能全面反映企业的整体绩效和长期价值创造能力。
      • 财务维度（Financial Perspective）- 财务
        • 收入增长
        • 成本控制
        • 资产回报率
        • 投资回报率
        • 现金流管理
      • 客户维度（Customer Perspective）- 客户
        • 市场份额
        • 客户满意度
        • 客户忠诚度
        • 服务水平
        • 客户获取和保留成本
      • 内部流程维度（Internal Business Process Perspective）- 过程
        • 生产效率
        • 质量控制
        • 流程优化
        • 创新能力
        • 供应链管理
      • 学习与成长维度（Learning and Growth Perspective）- 创新与学习
        • 员工能力提升
        • 信息技术基础设施
        • 组织文化和领导力
        • 知识管理
        • 创新和改进机制
    • 平衡计分卡实施步骤
      • 战略目标设定
        • 明确组织的长期目标和愿景
      • 指标选择
        • 为每个维度选择合适的关键绩效指标（KPIs）
      • 目标值设定
        • 为每个KPI设定具体的目标值。
      • 执行计划
        • 制定实现这些目标的行动计划
      • 监控与评估
        • 定期监控KPIs的表现，并根据结果调整战略
      • 沟通与反馈
        • 确保所有相关人员了解计分卡的内容和重要性，并提供反馈。
    • 优秀的管理者要懂得平衡短期利益与长期利益；平衡股东，员工与客户；平衡结果与过程
  • SWOT分析
    • SWOT分析是一种战略规划工具，20世纪80年代初由美国旧金山大学管理学教授韦里克提出的。用于帮助个人或组织识别和评估自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
    • • S- Strength（优势）
        • 资源：如财务资源、技术、知识产权等。
        • 能力：如生产效率、市场营销能力、品牌知名度等。
        • 组织文化：如员工满意度高、团队合作良好等
        • 内部因素：这些是组织内部的积极属性，可以为组织带来竞争优势
      • W - Weakness（劣势）
        • 缺乏资源：如资金不足、技术落后等
        • 能力不足：如市场推广不力、产品开发缓慢等。
        • 组织结构问题：如管理层次不清、内部沟通不畅等
        • 内部因素：这些是组织内部的消极属性，可能阻碍组织实现目标
      • O - Opportunities（机会）
        • 市场趋势：如新兴市场、消费者偏好变化等
        • 技术进步：如新技术的应用、创新产品的开发等
        • 政策支持：如税收优惠、政府补贴等
        • 外部因素：这些是组织可以利用的外部条件，有助于实现目标
      • T - Threats（威胁）
        • 竞争加剧：如新竞争者进入市场、现有竞争者加强竞争力等
        • 法律和政策变化：如法规限制、政策变动等
        • 经济环境：如经济衰退、汇率波动等
        • 外部因素：这些是组织需要应对的外部挑战，可能对组织构成威胁
    • 刘润策略
      • SO： 优势 + 机会
        • 可以利用“内部优势”撬动“外部机会”，增长型策略
      • WO：劣势 + 机会
        • 改变劣势，迎合难得的机会，扭转型策略
      • ST：优势 + 威胁
        • 会体现出脆弱性，即优势不优，必须采取多元化战略，发挥优势
      • WT：劣势 + 威胁
        • 脆弱性场景，防御型战略
  • 商业模式画布
    • 商业模式画布（Business Model Canvas）是一种创新的工具，由亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮涅尔（Yves Pigneur）共同开发，用于描述、分析和设计商业模式。它是一个可视化的框架，包含九个关键组成部分，帮助企业家和管理者清晰地理解、沟通和构建他们的商业模型。19.5
    • • 4个视角
        • 为谁提供
        • 提供什么
        • 如何提供
        • 如何赚钱
      • 9个模块
        • 客户细分（Customer Segments）
          • 描述企业服务的不同客户群体
          • 确定目标市场，并理解不同客户群体的需求和关系
        • 价值主张（Value Propositions）
          • 明确企业为客户提供的独特价值
          • 描述产品或服务如何满足客户需求，解决他们的问题或提升他们的体验
        • 渠道通路（Channels）
          • 企业如何通过不同的渠道将价值主张传递给客户
          • 包括销售、分销和沟通渠道
        • 客户关系（Customer Relationships）
          • 企业如何与客户建立和维护关系
          • 包括客户服务、支持和忠诚度计划等
        • 收入流（Revenue Streams）
          • 企业如何创造收入
          • 描述不同的定价策略和收入来源
        • 关键资源（Key Resources）
          • 企业运营所需的最重要的资源
          • 包括物理资源、知识产权、人力资源等
        • 关键活动（Key Activities）, 关键业务
          • 企业为了提供价值主张、维护客户关系、管理关键资源等必须进行的主要活动
          • 这些活动是企业价值创造的核心
        • 关键合作伙伴（Key Partners）
          • 企业与之合作以优化运营、减少风险和获取资源的外部实体
          • 包括供应商、分销商、战略合作伙伴等
        • 成本结构（Cost Structure）
          • 企业的主要成本来源
          • 描述企业在关键活动中产生的各种成本
• 第二章 博弈工具
  • 纳什均衡
    • 纳什均衡（Nash Equilibrium）是博弈论中的一个重要概念，由美国数学家约翰·福布斯·纳什（John Forbes Nash Jr.）在1950年提出。它是描述一种博弈的策略组合，在该策略组合下，没有任何一个玩家可以通过单方面改变自己的策略来获得更大的收益，前提是其他玩家的策略保持不变。
    • 把“坏的均衡”变成“好的均衡”，必须改变制度设计
  • 囚徒困境
    • 囚徒困境（Prisoner's Dilemma）是博弈论中的一个经典例子，用于说明个体在决策过程中合作与背叛之间的冲突。这个概念最早由梅里尔·弗洛德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷舍尔（Melvin Dresher）在1950年提出，后来由阿尔伯特·W·塔克（Albert W. Tucker）形式化，并以囚徒的故事广为人知。
    • • “都沉默”不是稳定的纳什均衡
      • “都检举”是囚徒困境中唯一稳定的纳什均衡
      • “好的不均衡，坏的却稳定”的囚徒困境，是博弈论中最经典的案例
    • 典型的囚徒困境，用数学语言描述，就是满足两个博弈的条件
      • 背叛诱惑 > 合作报酬
        • 合作报酬是判刑1年，背叛诱惑却是立即释放
        • “都不坦白”不构成稳定的纳什均衡
      • 受骗支付 > 背叛惩罚
        • 背叛惩罚是判刑8年，受骗支付却是判刑15年
        • “都坦白”成为稳定的纳什均衡
      • 破解方法：“合作报酬 > 背叛诱惑”，“背叛惩罚 > 受骗支付”
  • 智猪博弈
    • 小企业要懂得合理搭便车，实施“占优策略”，分得市场。大企业要懂得利用专利保护等制度设计，制约小企业占尽便宜
    • • 对于小猪来说，不按是更好的选择，小猪明显占有优势。不踩，在博弈论的术语中，是小猪的“占优策略”
        • 小企业要懂得合理“搭便车”
          • 在法律允许的范围内搭便车，是小企业重要的占优策略，应该毫不犹豫
            • 小房地产商可以在万达或者万科项目的附近拿地，然后等待大地产商把生地炒熟，搭便车获利
            • 小制造企业可以等待大公司投入巨资，推出被验证能赢利的新产品，然后搭便车进入市场分蛋糕
            • 小证券公司可以等待大证券公司不断试错，找到金融科技的基本玩法，“搭便车”实施最优方案，分得市场
            • 小国家的总统可以把“跟随型战略”作为国家战略，不断在科技，产业，创新上搭便车，等待成为大猪，再讲“大国心态”
      • 大企业要懂得制约“小猪心态”
        • 专利保护
          • 防止“小猪心态”的制度设计
    • 商业世界中除了一荣俱荣，一损俱损的囚徒困境，还有大量的智猪博弈
  • 公地悲剧
    • 背景
      • 公地悲剧（Tragedy of the Commons）是一个经济学和环境科学中的经典概念，由加勒特·哈丁（Garrett Hardin）在1968年的文章《The Tragedy of the Commons》中提出。
      • 这个概念描述了个体在共享资源上的过度利用导致资源枯竭的困境。哈丁通过一个思想实验来阐释这一概念：一群牧民共享一块公共草地，每个牧民为了个人利益都想增加自己的牲畜数量，但最终这会导致草地的过度放牧和资源耗竭，从而损害所有人的长期利益。
    • 博弈的多方可能会达到一个稳定的均衡状态，但是这个均衡未必是对大家都好的“帕累托最优”
    • 公地悲剧成因
      • 资源的共享性
        • 资源是共享的，个体使用不会影响其他人的使用
      • 个体理性与集体非理性
        • 个体为了最大化自身利益而增加使用，但这种行为累积起来会导致资源的枯竭，从而产生集体非理性的结果
      • 缺乏有效的管理和约束机制
        • 没有有效的规则或机制来限制个体对资源的使用
    • 解决公地悲剧的方法
      • 私有化
        • 将公共资源转为私有，通过市场机制来调节资源的使用和分配
      • 行政管制
        • 通过政府的行政手段来限制资源的使用，如配额制度或许可证制度
      • 道德和文化约束
        • 通过提高公众意识和道德教育来鼓励可持续使用资源
  • 重复博弈
    • 诚信是与这个世界重复博弈的心态
    • 顾客去一家明显打算一次博弈的饭店，商铺，该怎么和店员讨价还价呢？
      • 对餐厅
        • 顾客的基本策略是告诉对方自己的是本地人
      • 对商铺
        • 顾客的基本策略是告诉对方，自己的家就住在旁边
      • 对品牌
        • 顾客的基本策略是告诉对方，自己是它们的老客户
      • 把一次博弈变成重复博弈，来唤醒商家的诚信
  • 不完全信息博弈
    • 在不充分了解其他参与人的特征，策略空间，以及收益函数的情况下进行的博弈
    • 模型
      • 贝叶斯纳什均衡（Bayesian Nash Equilibrium）
        • 贝叶斯纳什均衡（Bayesian Nash Equilibrium）是博弈论中的一个概念，它是标准纳什均衡在不确定性条件下的扩展。在贝叶斯纳什均衡中，参与者不仅要考虑自己的策略选择，还要考虑其他参与者的策略选择以及他们可能的类型（即他们可能拥有的私人信息）。
        • 在贝叶斯纳什均衡中，每个参与者都遵循以下原则
          • 最优策略
            • 给定他们对其他参与者类型的信念，每个参与者选择的策略是最优的
          • 信念一致性
            • 参与者的信念与他们所观察到的其他参与者的行为是一致的
          • 贝叶斯纳什均衡的关键特点在于它考虑了信息的不完全性，即参与者可能对其他参与者的类型或偏好有不同的信念。这种不确定性要求参与者在做出决策时，不仅要考虑自己的最优反应，还要考虑其他参与者可能的最优反应。
        • 贝叶斯纳什均衡的应用非常广泛，包括但不限于
          • 拍卖理论
            • 在拍卖中，竞拍者可能对拍卖物品的真实价值有不同的信念
          • 保险市场
            • 保险购买者可能对他们遭遇风险的概率有不同的私人信息。
          • 劳动市场
            • 雇员可能对他们的生产率有不同的私人信息，而雇主可能无法完全观察到这些信息
          • 政治竞选
            • 候选人可能对选民的偏好有不同的信念，而选民可能对候选人的政策有不同的理解。
      • 海萨尼转换（Harsanyi transformation）
        • 经济学家约翰·海萨尼（John Harsanyi）提出的一个概念，用于将具有不完全信息的博弈转换为具有完全但不完美信息的博弈。这种转换允许博弈论者使用完全信息博弈的工具来分析原本因为信息不对称而复杂的博弈情形。
        • 在海萨尼转换中，每个参与者的类型（即他们的私人信息）被视为博弈的一个额外的、不可观察的状态变量。通过这种转换，原本的不完全信息博弈可以重新构想为一个完全信息的博弈，其中包含了参与者对其他参与者类型的信念。这样，博弈的每个参与者都完全了解博弈的结构，包括所有可能的类型和相应的收益，但他们可能对其他参与者的具体类型知之甚少。
        • 海萨尼转换的关键步骤
          • 类型分布
          • 概率分布
          • 信念
          • 策略
          • 纳什均衡
    • 在不完全信息博弈下，维护和打破信息不对称，成为双方重要策略
  • 拍卖博弈
    • 拍卖博弈的核心逻辑，就是在不完全信息博弈中，尽量引发博弈者们“自相残杀”，获得最高收益
    • 在不完全信息博弈中，拍卖是一个非常聪明且重要的策略
    • 拍卖策略
      • 英国式拍卖（English Auction）
        • 从一个底价开始，通过不断竞价，激发参与者报出越来越接近其心理价位的价格，最后价高者得的拍卖模式
          • 也被称为“增价拍卖”或“开放式拍卖”，是一种常见的拍卖形式，其特点是拍卖从一个较低的起始价开始，然后参与者通过竞相出价逐步提高价格，直到没有更高的出价出现，最高出价者获得拍卖物品
        • 特点
          • 起始低价
            • 拍卖从一个相对较低的起始价开始，这个价格通常由拍卖师设定
          • 逐步增价
            • 竞拍者通过公开出价逐步提高价格
          • 公开竞争
            • 所有出价都是公开的，其他竞拍者可以看到当前的最高出价
          • 落槌定音
            • 一旦拍卖师宣布“落槌”或“成交”，表示拍卖结束，最高出价者获得物品
          • 最高出价者获胜
            • 拍卖结束后，出价最高的竞拍者赢得拍卖物品。
        • 优点
          • 透明度高
            • 所有出价都是公开的，竞拍者可以清楚地看到当前的最高出价
          • 竞争性
            • 公开的竞争可以激发竞拍者之间的竞争，从而可能推高最终的成交价格
          • 灵活性
            • 竞拍者可以根据自己对物品价值的评估和预算来决定出价
        • 最常见的拍卖场景
          • 艺术品
            • 艺术品拍卖经常采用英国式拍卖，尤其是在拍卖高价值的艺术品时
          • 古董和收藏品
            • 古董和收藏品的拍卖也常常使用英国式拍卖
          • 慈善活动
            • 慈善拍卖活动经常采用英国式拍卖来筹集资金
          • 在线拍卖
            • 许多在线拍卖平台也提供英国式拍卖服务
        • 可能出现的情况
          • 如果担心成交价过低，可以设定一个“保留价”，叫价最后没超过保留价，交易作废
          • 如果担心报价不踊跃，可以设定一个“速胜价”或者“一口价”，当某个竞拍者选择不逐级加价，从底价直接报到“速胜价”，就不竞拍，直接成交
      • 荷兰式拍卖（Dunch Auction）
        • 降价拍卖，在荷兰式拍卖中，拍卖从一个较高的起始价开始，然后逐步降低，直到有竞拍者接受当前的价格。
        • 背景- 这种方式在荷兰花卉市场特别常见
        • 特点
          • 起始高价
            • 拍卖从一个相对较高的价格开始
          • 递减出价
            • 随着时间的推移，拍卖价格逐渐降低
          • 首个接受者获胜
            • 一旦有竞拍者接受当前的拍卖价格，拍卖结束，该竞拍者获得物品
          • 快速结束
            • 由于价格是递减的，拍卖过程通常很快结束
        • 缺点
          • 荷兰式拍卖的优点在于它能够快速结束拍卖，节省时间，并且可能吸引那些不愿意在英式拍卖中等待的买家。然而，它也有缺点，比如卖家可能无法获得物品的最高价值，因为价格是从高往低走的。
        • 应用场景
          • 花卉市场
            • 在荷兰，花卉市场经常使用荷兰式拍卖来快速销售大量的花卉
          • 艺术品
            • 有时艺术品拍卖也会采用荷兰式拍卖，尤其是在想要快速出售作品时
          • 在线拍卖
            • 一些在线拍卖平台也采用荷兰式拍卖，以吸引更多的买家参与
      • 日本式拍卖（Janpanese Auction）
        • 有时也被称为“按钮拍卖”（Button Auction），是一种特殊的拍卖方式，它与英式拍卖（English Auction）有相似之处，但也有一些关键的区别。即，只有上一轮出价者，才能参与下一轮出价
        • 特点
          • 从低到高
            • 与英式拍卖一样，日本式拍卖也是从较低的起始价开始，然后逐步提高价格
          • 必须接受
            • 在每一轮出价中，所有的竞拍者都必须明确表示是否接受当前的出价。如果接受，则可以继续参与下一轮竞拍；如果不接受，则必须退出拍卖，且不允许再次进入
          • 压力机制
            • 竞拍者之间会感受到彼此持续出价的压力，这可能会导致他们调整自己的心理价位，从而可能支付更高的价格
          • 时效性
            • 日本式拍卖也具有较高的时效性，拍卖过程相对较快
          • 保留价
            • 拍卖前，卖家可以设定一个保留价。如果最终的出价没有达到这个价格，卖家有权不出售物品。
          • 无保留价
            • 如果卖家选择不设定保留价，那么拍卖截止时出价最高者将成为买受人
          • 心理博弈
            • 由于竞拍者需要在每一轮明确表示是否接受当前价格，这种拍卖形式增加了竞拍者之间的心理博弈。
          • 应用场景
            • 日本式拍卖在日本被广泛使用，尤其是在需要快速确定价格和买家的场景中。
        • 意义
          • 日本式拍卖的特点和实施方式在日本企业中被用作提升效率、降低成本、增强竞争力的重要手段。同时，这种拍卖方式也在日本的在线拍卖平台，如日本雅虎拍卖（Yahoo Auctions Japan）中得到应用，每天都有大量的商品通过这种形式成交
        • 缺点
          • 值得注意的是，虽然日本式拍卖在某些情况下可以快速有效地确定商品价格，但它的设计并不是越快越好。过快的拍卖可能会让竞拍者没有足够时间提出更好的出价，这可能会影响最终的成交价格和市场效率
      • 密封式拍卖
        • 又称为“密封投标拍卖”或“第一价格密封拍卖”，是一种拍卖方式，其核心特点是竞买者在不知道其他竞买者出价的情况下，提交自己愿意支付的最高价格
        • 特点
          • 匿名出价
            • 竞买者在规定的时间内提交自己对拍卖物品的出价，这些出价是密封的，即其他竞买者无法看到。
          • 一次性出价
            • 竞买者通常只有一次出价机会，一旦提交出价，就不能更改。
          • 最高出价者获胜
            • 拍卖结束后，出价最高的竞买者获得拍卖物品，并以其出价的价格购买。
          • 无公开叫价
            • 与英式拍卖（增价拍卖）不同，密封式拍卖不涉及现场公开叫价的过程。
          • 可能存在保留价
            • 拍卖的物品可能设有最低的“保留价”，如果最高出价没有达到这个价格，卖家可以选择不出售物品。
          • 法律要求
            • 根据相关法律规定，拍卖活动需要遵循一定的程序和条件，确保公平、公正。
          • 与招标的区别
            • 虽然密封式拍卖和招标在某些方面类似，但它们有本质的区别。招标通常是买方选择满足特定条件的最低出价的卖方，而密封式拍卖则是卖方选择最高出价的买方。
          • 法律监管
            • 拍卖活动通常受到《中华人民共和国拍卖法》等法律法规的监管。
          • 监督机制
            • 为了保证拍卖的公正性，拍卖过程可能会邀请公证人员或相关部门进行监督。
        • 应用场景
          • 密封式拍卖在某些特定场合，如政府采购、大型项目承包等领域中被广泛应用。它的优势在于可以避免竞买者之间的直接竞争导致的哄抬价格，促使竞买者提交真实的、最有利的出价。然而，这种拍卖方式也可能导致竞买者之间的串谋，因此在实践中需要严格的法律和监管机制来确保拍卖的公正性。
        • 类型
          • 第一价格密封拍卖（First-price sealed-bid auction）
            • 竞买者提交一次性出价，出价最高者以其出价赢得拍卖
              • 暗拍
          • 第二价格密封拍卖（Second-price sealed-bid auction）
            • 竞买者提交一次性出价，出价最高者获胜，但只需支付第二高的出价3
          • 荷兰式拍卖（Dutch Auction）
            • 虽然通常不是密封出价，但可以以密封方式进行，起始价逐渐降低，直到有竞买者接受当前价格
        • 刘润认为：密封式的荷兰式拍卖，最低价中标，称为暗标；密封式的英国式拍卖，最高价中标，成为暗拍
  • 博弈游戏
    • 博弈游戏是一种策略游戏，涉及至少两名玩家，他们通过选择特定的行动来最大化自己的收益或最小化损失。
    • 博弈游戏可以是零和的，也可以是非零和的。零和博弈是指一个玩家的收益或损失直接对应于另一个玩家的损失或收益，总和为零。而非零和博弈则允许合作或竞争，其结果可能对所有玩家都有利或不利。
    • “拍卖美元”是一个著名的博弈陷阱。它的机制设计，是让第一名赢家通吃，第二名颗粒无收，这必然导致前两名非理性竞价，最后玩家双输，庄家获益
      • 跳出庄家陷阱
        • 不要参与
        • 出价不到50美分时，玩家结成同盟，用5美分拍下1美元，然后分享95美分的收益
        • 如果同盟很难结成，第一个人直接出价1美元，不赚不赔，让其他玩家失去意义
        • 进入两家纠缠的时候，比如0.95美元和1美元，直接报价2美元，用损失1美元的代价终止游戏，避免纠缠升级到失控
  • 零和博弈
    • 零和博弈的背后逻辑就是“你死我活”
    • 西方最邪恶的两个理论之一，另外一个是“社会进化论”
    • 正和博弈（Positive-Sum Game）
      • 正和博弈，也称为合作博弈或非零和博弈，是博弈论中的一个概念，指的是在一个决策过程中，所有参与者的总收益是正的。
        • 参与者之间可能存在合作的空间，通过协调行动可以实现共赢的局面，使得所有参与者都能获得比单独行动更好的结果
      • 不管谁赢，收益加在一起都大于零。也就是说，赢的钱不是从对方的碗里拿的，而是从锅里拿的
      • 特点
        • 合作性
          • 参与者之间的合作可以带来比单方面行动更大的利益
        • 资源互补
          • 参与者拥有不同的资源和优势，通过合作可以互补，实现资源的最优配置
        • 共享收益
          • 博弈的结果允许参与者共享由合作带来的额外收益
        • 非零和
          • 博弈的结果不是一方的收益直接等于另一方的损失，而是存在创造额外价值的可能性
        • 战略互依
          • 参与者的决策和行动会影响到其他参与者的收益，反之亦然
        • 长期视角
          • 正和博弈通常需要参与者考虑长期合作的利益，而不仅仅是短期的收益
      • 典型案例
        • 商业合作
          • 两家公司可能通过合作开发新产品，开拓新市场，从而实现比单独行动时更大的利润。
        • 国际贸易
          • 不同国家通过各自的比较优势进行贸易，从而提高全球资源的分配效率，增加所有参与国的福利
    • 负和博弈（Negative-Sum Game）
      • 负和博弈是博弈论中的一个概念，指的是在一个竞争性的情境中，参与者的总收益是负数。这通常发生在一个零和博弈的框架内，其中一个参与者的损失不仅被另一个参与者完全获得，而且还有一部分被外部因素如税收、交易成本、监管费用等所消耗
        • 在负和博弈中，所有参与者的收益总和小于零，这意味着博弈结束后，所有参与者的整体状况比博弈开始前要差。
        • 几个因素造成
          • 交易成本
            • 在交易过程中产生的费用，如佣金、手续费等
          • 税收
            • 政府征收的税款，减少了参与者的净收益
          • 竞争导致的损失
            • 在激烈竞争中，参与者可能会采取降低价格等策略，导致整体收益下降
          • 资源枯竭
            • 在资源有限的情况下，过度开发可能导致资源枯竭，从而造成长期损失。
          • 环境破坏
            • 为了短期利益而牺牲环境，可能会带来长期的负面后果。
          • 机会成本
            • 参与者在博弈中投入的资源，如果用于其他用途可能会产生更大的收益
          • 非理性行为
            • 参与者可能由于非理性因素，如情绪、偏见或错误判断，导致整体利益受损
        • 典型案例
          • 价格战
            • 企业为了争夺市场份额而不断降低价格，最终可能导致整个行业的利润下降，甚至出现亏损
        • 建议
          • 在处理负和博弈时，参与者需要考虑的不仅是如何最大化自己的利益，还包括如何减少整体损失，以及如何通过合作来改善整体状况。
          • 在某些情况下，政府或监管机构可能需要介入，通过制定规则来防止过度竞争或其他导致负和博弈的行为
    • 零和博弈只存在于封闭系统内部
    • 怎样避免零和博弈
      • 打开封闭系统，吃着碗里，看着锅里的，想着田里的，寻求增量。
      • 确定存量分配规则，不容博弈
        • 交通资源是有限存量
          • 如果汽车在马路上随便开，再宽的马路都会水泄不通
          • 制定存量交通资源的分配规则，所有车辆必须靠右行驶
        • 逃生资源是有限存量
          • 大家都去争抢就会产生拥堵，最后一个都逃不掉
          • 宣传社会规范，必须有个顺序
        • 公司创业，已经获得的利润是有限存量
          • 如果赚到钱之后再讨论怎么分，就会你争我夺，唯恐自己吃亏，没人有心思关心客户
          • 先分钱，再赚钱。分钱逻辑确定后，不容博弈，大家才会去想怎么创造增量
    • 创造正和博弈，杜绝零和博弈和负和博弈
  • 一报还一报
    • 用惩罚回报恶行，用善行回报善行
      • 在没有被欺骗之前永远不要主动欺骗他人
      • 如果对手选择背叛，立刻反击
      • 如果对手选择补偿，不计前嫌继续合作
      • 这样的清晰规则会激发对手的合作动机
    • 拉波特教授（Anatol Rapoport）是一位加拿大博弈论心理学家，他提出了“一报还一报”的策略。这个策略是解决重复囚徒困境问题的一种方法，其核心思想是在第一回合采取合作策略，随后每一回合都采取上一回合对手的策略。这一策略体现了一种以善意开始，根据对方的行为相应调整自己行为的互动方式。
      • 人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人
      • 拉波波特法则，这是一种撰写批评性评论的方法，强调在批评之前应该清晰、公正地重述对方观点，并列出同意之处和从对方那里学到的东西，然后再提出批评或反驳。这种方法有助于建立更为建设性和理性的对话环境。
    • 如何运用？
      • 本性善良
        • 最初善待别人
      • 以直报怨
        • 对手选择背叛，必须立刻反击
      • 以德报德
        • 惩罚过后，继续善意待人
      • 规则清晰
        • 1. 本性善良 2. 以直报怨 3. 以德报德
        • 规则清晰，容易被对手识别，激发对手的合作动机
• 第三章 决策工具
  • 决策树
    • 一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法
    • 现实的情况通常是，赖以决策的依据是没有确定答案的
    • 概率树
      • 在决策树的基础上，增加了对条件发生概率的预测和对结果收益的评估，然后加权平均得到一个期望值，用这个期望值作为依据，辅助决策
  • 德尔菲法（Delphi technique）
    • 是一种结构化的通信式预测方法，它通过匿名方式收集一组专家的意见和建议。该方法由美国兰德公司在20世纪50年代开发
    • 可以准确的预测项目概率，先请专家独立给出判断，归纳整理后参考别人的意见重新预测，最后分析结果，把专家的独立观点不断收敛
    • 决策树中引入“概率”，这种被概率化了的决策树，又叫“概率树”
    • 基本原则
      • 匿名原则
        • 专家在不知其他参与者身份的情况下提供意见
      • 循环往复原则
        • 通过多轮征询和反馈，让专家有机会重新考虑和调整自己的意见
      • 控制反馈原则
        • 专家可以看到经过整理的集体意见，但不会知道个别意见的来源
      • 团体回答原则
        • 最终的预测结果是所有专家意见的综合
      • 专家共识原则
        • 旨在通过迭代过程达成专家之间的共识
    • 实施步骤
      • 确定调查题目
        • 明确需要解决的问题
      • 组成专家小组
        • 选择具有相关知识和经验的专家
          • 专家不一定是咨询公司，也可以是第一线的管理人员，甚至是客户，可以多样化
      • 准备材料
        • 向专家提供背景资料和调查表
      • 收集第一轮意见
        • 专家独立提出预测意见
          • 一些专家的意见会影响另一些专家的判断，所以药“独立”预测，不能面对面的集体讨论
      • 汇总意见
        • 对第一轮意见进行统计和分析
      • 反馈
        • 将汇总结果反馈给专家，进行下一轮征询
      • 迭代
        • 重复步骤5和6，直到达成共识或意见不再有显著变化
    • 优势
      • 专业性强
        • 适用于多种研究形式，如长期规划和决策调查
      • 匿名性
        • 为专家提供了平等表达观点的机会
      • 信息反馈性
        • 通过多轮征询，专家的意见可以逐渐趋于一致
    • 局限性
      • 时间周期长
        • 能不适用于时间敏感的项目
      • 主观因素
        • 专家的主观判断可能影响研究结果
      • 对研究者要求高
        • 要妥善处理与专家的联系和统计分析
    • 把专家的独立观点不断收敛
  • KT法（Kepner-Tregoe）
    • Kepner-Tregoe决策法，是一种著名的决策模型，由美国查尔斯·H·凯普纳（Charles H. Kepner）和本杰明·特雷高（Benjamin B. Tregoe）共同研究发明。
    • 这种方法是一种结构化的决策分析过程，旨在帮助个人或团队在面对复杂问题时做出更加清晰和理性的决策。
    • 核心步骤
      • 1. 情况分析
        • 问题就是应该的结果和实际的结果之间的差异
        • 明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，找出问题的具体表现
      • 2. 问题分析，问题诊断，原因分析
        • 3W1E
          • What
          • When
          • Where
          • Extent - 程度
          • 是/而不是
        • 界定问题的范围和界限，通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间和地点
        • 从变化与差距中寻找原因，并进行必要的验证，追溯到终极原因
      • 3. 决策分析，方案制订
        • 目标分类法
          • 设定调整“必须目标”（Must）
          • “希望目标”（want）
        • 制定决策声明，明确决策目标，区分“必要目标”和“理想目标”，并评估各种决策后果
        • 创造并评估备选方案，比较各方案并选择最佳方案
      • 4. 潜在问题分析
        • 预测所选方案可能带来的风险和问题，评估这些风险的可能性和严重性
        • 根据以上分析，选择最终的决策方案
  • 麦穗理论
    • 不要追求最优决策，而要追求满意决策
    • 故事背景
      • 麦穗理论源自古希腊哲学家苏格拉底的一个寓言故事，它提供了一种决策思路，尤其适用于面对一系列不可逆选择时的情境。以下是关于麦穗理论的一些关键点： 麦穗理论源自古希腊哲学家苏格拉底的一个寓言故事，它提供了一种决策思路，尤其适用于面对一系列不可逆选择时的情境。以下是关于麦穗理论的一些关键点： 1. 背景：苏格拉底的三个弟子在寻找理想的伴侣时求教于苏格拉底。苏格拉底带他们到麦田中，让他们每人选摘一支最大的麦穗，规则是不能走回头路，只能摘一次 2. 弟子的策略： a. 第一个弟子很快选择了一支麦穗，但后来发现有更大的 b. 第二个弟子一直在寻找最大的麦穗，结果错过了前面的大麦穗 c. 第三个弟子采取了分阶段策略：将麦田分为三段，第一段观察并分类麦穗大小，在第二段验证分类，在第三段选择了遇到的第一支属于“大”类别的麦穗
        • 三分之一时间观察，三分之一时间验证这个观察，得出“最基本满意标准”，然后在最后一个三分之一的时间里，用“满意决策论”选择第一个好于这个标准的，并不再寻找更优方案
    • 应用
      • 提倡“不求最好，但求更好”的态度
      • 教导人们在决策时要有策略地平衡探索和利用的关系，即在决策的早期阶段进行观察和评估，在后期阶段根据早期的评估做出选择
  • 基于数据的决策
    • 这个世界的底牌，就是信息。更准确的说，是信息的载体—数据
    • 基于数据决策，要掌握或者至少了解三种方法
      • 1. 对显性数据的统计
        • 关于自身运营显性数据，可以建立IT系统
        • 关于行业趋势显性数据，可以购买统计报告
      • 2. 对隐形数据的调查
        • 客户内心的偏好，要掌握它们，可以用调查方法
      • 3. 对所有数据的分析
    • 庞大的数据可以共享，试着和拥有数据的机构合作
      • 例如阿里巴巴的芝麻信用
• 第四章 管理工具
  • OKR（Objective and Key Results）目标与关键成果法
    • 无法用数字考核
    • 整个公司，团队和个人，都要设立目标（Objective）和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）
    • 360度环评的绩效管理和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行
    • 如何应用
      • 1. 目标要有野心，关节结果要可衡量。既然不考核，设立目标时，应该鼓励大家挑战极限
      • 2. 最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，这样才能聚焦
      • 3. 目标从公司，到团队，到个人，层层分解。从上到下OKR，总体上是包含关系。下级也可以自定义OKR，但要与大方向一致
      • 4. 所有OKR公开透明，大家要知道彼此在干什么，确保方向一致。这样也会给目标过低，结果过差的员工施以压力
  • SMART
    • 把所有人的目标真正的统一起来，让它能够具体，可衡量，可实现，有时间控制，避免无畏的内部资源消耗
    • 源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克，主旨是把“一千个人心中的一千个哈姆雷特”变成同一个
    • Specific（具体）
      • 目标需要明确具体，清楚地定义你想要达成的是什么。这意味着目标不应该模糊或泛泛而谈，而应该详细说明预期的结果
    • Measurable（可衡量）
      • 应该有明确的方法来衡量目标的进展和成功。这意味着你可以用数字或某种度量标准来跟踪目标的完成情况
    • Achievable/Attainable（可实现）
      • 目标应该是现实的，考虑到必要的资源、时间和技能，确保它们是可以实现的。虽然目标应该有挑战性，但也应该在可能的范围之内
    • Relevant（相关性）
      • 目标应该与你的长期愿景、价值观和战略目标相一致。这意味着它们应该是对你个人或组织有意义的，并且有助于你实现更大的目标
    • Time-bound（时间限制）
      • 每个目标都应该有一个明确的截止日期或时间框架。这有助于确保你保持进度，并在必要时进行调整。
  • PDCA
    • Who Do What by When，谁在什么时间完成什么事
    • 责任明确到人，而不是口头布置，责任模糊
    • PDCA（Plan-Do-Check-Act），又称为德明环或计划-执行-检查-行动循环，是一种用于持续改进过程和产品的管理方法。这个概念最初由统计学家沃尔特·A·休哈特提出，并由威廉·爱德华兹·德明进一步发展，因此它有时也被称为“德明环”。
      • 高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善
    • Plan（计划）
      • 在这个阶段，组织需要确定目标和过程，这些过程将帮助他们达成这些目标。这包括研究问题、收集数据、设定目标、确定行动计划以及资源分配。
        • 根据现状找出问题
        • 根据问题找出原因
        • 确定主要原因
        • 针对主要原因，提出计划
    • Do（执行）
      • 实施计划阶段，将计划转化为行动。这可能涉及改变流程、引入新的工作方法或产品、培训员工等
        • 最占用时间的部分，也是最重要的部分
    • Check（检查）
      • 在执行之后，需要检查结果，以确定计划是否按预期进行。这个阶段涉及收集数据和反馈，评估执行的效果，并确定任何需要改进的地方。
        • 每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回旋镖，最终必须回到手上，这是PSDCA的关键
    • Act/Adjust（行动/纠正）
      • 基于检查阶段的结果，采取必要的行动来改进过程。这可能包括对计划进行调整、修正问题、标准化成功的实践，或者如果结果令人满意，就将新的流程固定下来
        • 总结成功经验，制定相应标准或者把未解决的，新出现的问题转入下一个PDCA循环
    • 质量管理是企业管理的关键，是持续改进，持续改进的关键，是Plan，Do，Check，Adjust这四个流程组成的循环。一旦发现问题，就启动一个PDCA的循环，直到问题最终解决
  • 复盘
    • 组织学习大师彼得.圣吉讲过从本质上，人类只能通过“试错法”进行学习。复盘就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训变成组织能力
    • 从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训
    • 流程
      • 1. 回顾目标
        • 我们的目标是什么？
          • 要准确，客观
        • 我们的里程碑有哪些？
      • 2. 评估结果
        • 通过准备，客观地描述结果，找到相对于目标的“好的差异”和“坏的差异”
        • 评估结果, 描述差异时需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责，抱怨和撇清责任
      • 3. 分析原因
        • 成功主要看客观原因，失败主要看主观原因
      • 4. 总结规律
        • 把“隐性知识显性化”
  • MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）
    • 性格测试，也称为迈尔斯-布里格斯类型指标，是一种迫选型、自我报告式的性格评估测试，用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。该测试基于瑞士精神分析家荣格（Carl Gustav Jung）的心理学理论，由凯瑟琳·布里格斯和伊莎贝尔·迈尔斯母女制定，并在1943年发表了第一篇关于MBTI的论文。
    • MBTI测试不仅用于个人自我了解，还能帮助改善人际关系、团队合作、领导力发展和职业规划
    • MBTI测试将人们的性格类型分为四个维度，每个维度都有两种倾向，因此总共有16种性格类型
      • 精力支配
        • 代表一个人如何与世界互动以及他们的能量来源
        • E - 外向
          • 从人际交往中获得能量
        • I - 内向
          • 从安静独处中获得能量
      • 信息收集
        • 代表一个人如何获取信息并处理这些信息
        • S - 感觉
          • 用五感理解真实的世界
        • N - 直觉
          • 用第六感理解抽象的世界
      • 决策方式
        • 代表一个人如何做出决策以及他们如何评估信息
        • T - 思考
          • 用逻辑客观的方式决策
        • F - 情感
          • 用情感和价值观来决策
      • 生活方式
        • 代表一个人如何适应外部世界以及他们如何组织生活
        • J - 判断
          • 结构化，组织化，喜欢控制
        • P - 知觉
          • 弹性化，自发化，开放探索
    • MBTI对管理有什么作用？
      • 了解自我
        • SJ型人格
          • 适合做金融和会计
        • 在前进的道路上，更容易事半功倍
      • 知人善用
        • 用适合的方式，根适合的人沟通，做适合的事，从而事倍功半
• 第五章 思考工具
  • 头脑风暴（Brainstorming）
    • 一种激发创新思维和创意产生的方法，通常用于解决复杂问题或开发新的想法
    • 这种方法通过鼓励团队成员自由发表意见、提出创新性的解决方案，来激发集体智慧和创造力
    • 基本理念
      • 要获得很好的点子，首先要获得很多点子
      • 要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子了
      • 1+1 远远大于 2
      • 用数量带动质量，用点子激发点子
    • 连接是基础，激发是核心
    • 原则
      • 自由思考
        • 没有头衔，主次座位的圆桌讨论
      • 延迟评判
        • 禁止批评，甚至禁止评论别人的想法
      • 以量求质
        • 整场头脑风暴要争取产生至少100个新想法。数量比质量更重要
      • 结合改善
        • 头脑风暴魅力所在
    • Case，eg
      • 1. 讨论尽量要在小范围（10 - 20 人左右）内进行
      • 2. 任何时候，一次只能一个人发言
      • 3. 不可以交头接耳开小会
      • 4. 把前面的想法都贴在白板上，激发更多的想法
  • 思维导图（Mind Map）
    • 由英国教育学家东尼.博赞（Tony Buzan）发明，人的思维是放射性的，放射性思维
    • 思维导图最大的作用，不是记录，是思考，是创造
    • 如何应用思维导图？
      • 先从目标开始，目标是什么？
      • 不被思维导图限制
        • 不被层次限制
          • 有任何想法，立刻写在纸上
          • 不被形式限制，例如第一层必须“相互独立，互相穷尽”
          • 也不被颜色，线条，图片限制
        • 不被逻辑限制
          • 不被有些想法表达不正确限制
          • 不被放错层次限制
          • 不必抱着“落笔一定不能错”的想法
      • 善用各种工具
        • 巨大的白板，白板贴
        • 白纸
        • 软件
          • OneNote
          • Mind Manager
          • Mind Master
          • XMind
          • MindNode
          • FreeMin
          • MindMeister
  • 5W2H
    • 让思维更缜密的一个步骤化，流程化的思考工具“七何分析法”
    • Why
      • 为什么会发生这个问题或需要这个解决方案？
      • 背后的原因或动机是什么？
    • What
      • 涉及的主题或问题是什么？
      • 需要完成或解决的问题的具体内容是什么？
    • Who
      • 涉及的人物或群体是谁？
      • 谁将负责实施这个解决方案或解决这个问题？
    • When
      • 这个问题或任务需要在何时完成
      • 实施解决方案的具体时间或时间表是什么？
    • Where
      • 这个问题发生在哪里？
      • 解决方案将在哪里实施？
    • How
      • 如何解决这个问题或实施这个解决方案？
      • 具体的步骤、方法或流程是什么？
    • How much
      • 这个问题或任务需要多少资源（如时间、金钱、人力等）？
      • 解决方案的成本或预算是多少？
    • 5W2H用途
      • 用5W2H找到问题
      • 用5W2H法变革创新
    • 找到问题
  • 5WHY
    • 分析问题
    • 不停的提问，最终找到问题的真正原因
    • 需要注意
      • 提出正确的问题
        • 提问题要一直针对根本原因
        • 区分客观原因和主观借口
  • 二维四象限
    • 从“非此即彼”的二分法统解放出来，用两个对立统一的重要属性作为依据，画出四象限，分别讨论情况，逐个解决问题
    • • 横轴 -- 用户获益 纵轴 -- 自身能力
      • 冤大头型企业 -- 自身能力强，但是用户并不获益
      • 平庸型企业 -- 自身能力强，用户获益
      • 凑趣型企业 -- 自身能力不强，用户也不获益
      • 真正商业型企业 -- 自身能力很强，用户也获益
    • eg. 风险管理模型，乔哈里视窗理论，波士顿矩阵
• 第六章 沟通工具
  • 1:1会议
    • 定期和下属进行以对方为中心的一对一对话，少说少问多听，主动帮助员工，及时表达感谢，才能收获更好的业绩和更大的忠诚度
    • 1:1会议是管理人员定期与每位下属进行的以对方为中心的一对一谈话
    • 从“你”到“我”，从下到上的沟通工具
    • 把时间投资给员工，可以收获更好的业绩，更高的效率和更大的忠诚度
    • 如何进行有效的1:1会议
      • 严格定期沟通
        • 日程表早早确定未来1年与每个员工的1:1会议
        • 开会时，主动合上电脑，把手机调震动
        • 千万不要迟到
        • 不要在最后一分钟取消会议
        • 会议时间可以是1小时，但最少是30分钟
        • 认真对待，而不是有空就聊
      • 少说少问多听
        • 尽量遵守“25:25:50”原则：25%的时间用来问，25% 的时间用来说，剩下50%的时间用来听
        • 不要上来就问“你手上几个项目，进展怎么样？”
        • 1:1会议的核心是“你”，让员工事先准备好讨论清单，让员工拥有这个会议，而不是被管理人员“叫去谈话”
      • 主动帮助员工
        • 1:1会议的最终目的是解决问题
        • 遇到什么困难了吗？我如何帮助你？
        • 有没有不开心，我如何帮助你？
        • 团队合作愉快吗？我如何帮助你？
        • 最近学到了什么新东西？还想学什么？我如何帮助你？
        • 每个问题背后的终极问题都是：我如何帮助你？
      • 及时表达感谢
        • 要对员工做得正确的事情表达感谢
        • 面对员工，缓慢而坚定地用5秒钟说：谢谢
  • 罗伯特议事规则
    • 开会是用时间换结论的商业模式
      • 不文明，跑题，打断，一言堂让这场讨论没有任何结论
    • 为了高效地获取会议的结论价值，可以尝试被称为“开会规则圣经”的罗伯特议事规则
    • 十二原则六步法
      • 1/6 动议
        • 提出一个行动建议，包括以下6个方面
        • 1. 时间
        • 2. 地点
        • 3. 人员
        • 4. 资源
        • 5. 行动
        • 6. 结果
        • 1/12 动议中心原则 --- 先动议后讨论，无动议不讨论
      • 2/6 附议
        • 至少有一人表示支持该动议，以便进入议事流程。
          • 如果没人附议，主持人可以附议吗？ --- 不可以
            • 2/12 主持中立原则
          • 支持人有控场权力，必须从讨论中抽离
            • 不得发表意见
            • 不得总结别人发言，即使是领导也不行
      • 3/6 陈述议题
        • 主持人清楚地陈述议题，让与会者明确到底讨论的内容是什么？
        • 详细阐述动议的内容和背景，确保所有参与者都理解其含义
      • 4/6 辩论
        • 对议题进行讨论和辩论，以充分了解各种观点和可能的影响
        • 3/12 机会均等原则
          • 任何人发言前，必须得到主持人允许
          • 先举手者优先
          • 未发言者优先
          • 同时，尽量让正反双方轮流发言，保持平衡
        • 4/12 立场明确原则
          • 没有观点无助于结论，应该立刻启动立场明确原则：发言人要先表明立场，再说明理由
        • 5/12 发言完整原则
          • 强调发言完整原则：不能打断别人
        • 6/12 面对主持原则
          • 面对主持原则：发言要面对主持人，参会者之间不得直接辩论
        • 7/12 发言人限时限次原则
          • 一个议题，每个人最多发言3次，每次最多2分钟
        • 8/12 一时一件原则
          • 一时一件原则，不得跑题
        • 9/12 遵守裁判原则
          • 主持人最大，无条件服从
        • 10/12 文明表达原则
          • 不得人身攻击，不得质疑他人动机，习惯或偏好
      • 5/6 表决
        • 11/12 充分辩论原则
          • 还有发言机会的人都讲完了吗？
          • 讨论充分方可表决
        • 12/12 多数裁决原则
          • 赞成人数多于反对人数，即为通过。
          • 平局算未通过
        • 赞成请举手（停顿几秒），请放下
          • 不要请弃权的举手
          • 主持人必须最后举手
      • 6/6 宣布结果
  • Scrum自律工具
    • Scrum的核心就是把整个项目分成若干段冲刺，每次2-4周，冲完这一段再进行下一段
    • Scrum是一种敏捷项目管理方法，旨在帮助团队高效地开展软件开发和项目管理工作。
      • Scrum本质是把一次漫长的长跑分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率
    • 三个角色
      • 产品负责人（Product Owner）
        • 代表利益所有者，负责管理和维护产品待办事项列表，确保团队的工作与产品目标保持一致
        • 召开冲刺计划会时要定下三件事
          • 1. 冲刺目标
            • 定下来后，把它从“产品积压”移入“冲刺积压”
          • 2. 冲刺方法
            • a. 概念起点
            • b. 初始想法
            • c. 案例文稿
            • d. 原始录音
            • e. 录音终稿
            • f. 最终交付
          • 3. 分配任务
        • 产品负责人把目标，方法和任务分配写在白板上，白板是团队最重要的工作台
      • Scrum专家（Scrum Master）
        • 类似于传统项目经理的角色，但更注重引导和协助团队按照Scrum的规则和原则进行工作，确保团队的高效协作和沟通
        • 保证流程顺利，引导大家说三件事
          • 你昨天做了什么？
          • 今天打算做什么？
          • 有什么困难？
      • 团队成员（Development Team）
        • 包括所有开发人员，负责在每个冲刺中按照产品负责人的要求完成软件开发工作。
    • 四个仪式
      • 冲刺计划会
        • 一次竭尽全力短跑
      • 每日站会
        • 每天早上举行每日站会，团队成员站在看板前，进行不超过15分钟的进度沟通
      • 冲刺评审会
        • 由产品负责人主持，一起审阅交付的产品
      • 冲刺回顾会
        • 主要讨论开始做什么，停止做什么，继续做什么，也就是复盘。复盘之后再启动下一轮冲刺
    • 三个物件
      • 产品积压
        • 积压，就是自带“赶快处理我吧”这种情绪的需求清单
      • 冲刺积压
      • 燃尽图
        • 燃烧完，随着时间推移，剩余巩固总量越来越少
  • 视觉会议
    • 一场只有左脑参与的会议，就是“半个人”开会，与会者容易身体疲劳，逻辑混乱
    • 可以增强与会者的参与感，更重要的是让与会者用全景画面同步思考，甚至共同创作，最终极大增强群体记忆，促进项目的跟进落实
    • 常见视觉图
      • 逻辑结构视觉图
        • 利弊图SWOT
          • 把好处和坏处分别列出来，比较权衡
        • 二维四象限图
          • 用对立统一的方法，讨论两个概念组成的四种可能情况
        • 分布图
          • 是把数据放进图标中，摸索数据之间的关系
        • 系统图
          • 画出要素间的相互作用，寻找规律
      • 时间顺序视觉图
        • 甘特图
          • 把任务列表放入时间轴，看清任务之间的关系
        • 流程图
          • 注重任务的先后顺序和相互依存的逻辑
        • 历史图
          • 在时间轴上表明关键事件和节点
      • 发散思维视觉图
        • 思维没有逻辑结构，时间顺序，比较发散
        • 思维导图
          • 从一点出发，发散性地拓展思维
        • 鱼骨图
          • 从结果开始，发散性地寻找原因
        • 曼陀罗图
          • 从核心开始，发散性地拓展到外围
  • 作战指挥室
    • 创业或者攻克某个特定项目时，可以通过设立“作战指挥室”，把所有人聚在一起，保证“变态级”的沟通效率
    • “集中办公”
    • 源头来自VUCA
      • Volatility（易变性）：指的是环境变化的速度和不可预测性。在当今的商业世界中，市场、技术、客户需求和竞争格局都可能迅速变化，企业需要快速适应这些变化以保持竞争力。
      • Uncertainty（不确定性）：指未来的模糊性和不可预测性。由于信息的不完整、复杂性增加以及不可控因素的影响，企业很难准确地预测未来的发展趋势和结果。
      • Complexity（复杂性）：指现代组织面临的各种问题的复杂性和相互关联性。随着组织规模的扩大和全球化的加速，企业需要处理的信息量不断增加，各种因素之间的相互作用也变得更加复杂。
      • Ambiguity（模糊性）：指由于信息不完整或缺乏清晰的解释和定义而导致的混淆和不确定性。在商业环境中，模糊性可能来自市场趋势、客户需求、竞争策略等多个方面。
    • 需要注意
      • 专用的作战指挥室
        • 项目进度
        • 最新数据
        • 客户反馈
      • 专设的快速作战组
        • 决策者
        • “按动开关的人”
          • 不让旁观者入队
          • 不让无关的高层入队，会徒增压力
      • 专业的信息展示板
    • 外部越是剧烈变化，内部越要集中办公
• 第七章 效率工具
  • 白板
    • 从“结构化的思维，有边界的思维，不能错的思维”中解放出来，随时随地，无边无际地思考
    • 白板解决了思考过程中三个实际的问题
      • 相对于word，Excel，PPT等办公软件，它能使个体从“结构化的思维”里解放出来，随心所欲地思考
      • 相对于A4纸，它能使个体从“有边界的思维”里解放出来，在广阔的空间里舒展，连接
      • 相对于翻页纸，它能使个体从“不能错的思维”里解放出来，想到就写，写错就擦，擦了再来
• 有时间限制，产品缺陷的数量减少50%，很好；差评中有关产品缺陷的比率减少50%，也很好。但是需要时间限制
  • 一刀砍掉无限拖延
  • 致命产品缺陷的数量保持为零
  • 严重的产品缺陷的数量在3个月内减少50%
  • 应用商店中APP的差评里，有关产品的缺陷的比率在3个月内减少50%
  • 最后目标一致的结果
• 应用商店中APP的评分从4.1分提升到4.5分，真的和产品质量有关吗？分数提升，会不会是新功能导致的呢？或者是因为用户喜欢新界面？应用评分和产品质量有相关性，但不够强
  • 一刀砍掉无关目标
  • 致命产品缺陷的数量保持为零
  • 严重的产品缺陷的数量减少50%
  • 应用商店中APP的差评里，有关产品的缺陷的比率减少50%
  • 再次修改后
• eg. 应用商店APP的评分从4.1到5分为不可实现的目标（应用商店排名前100的APP几乎没有达到满分5分的）
  • 一刀砍掉不切实际
  • 致命的产品缺陷的数量保持为零
  • 严重的产品缺陷数量减少50%
  • 应用商店中APP的评分从4.1分提升到4.5分
  • 再次修改后
• eg. 降低多少严重的产品缺陷的数量，算是降低？评分提高多少，算是提高？
  • 一刀砍掉标准协议
  • 致命的产品缺陷数量保持为零
  • 严重的产品缺陷的数量减少50%
  • 应用商店中APP的评分从4.1分提升到5分
  • 进一步修改后
• eg. KR1：持续提高产品质量
  • 什么叫“产品质量”？没有具体的界定，就无法评判，衡量与执行
  • 消灭致命的产品缺陷数量
  • 降低严重的产品缺陷的数量
  • 提高应用商店中APP的评分
  • 修改后
• 360度环评（360-degree feedback），也称为全方位反馈或多源反馈，是一种评估方法，它允许一个人从多个角度接收关于其工作表现的反馈。
  • 这种评估通常涉及同事、上级、下属、甚至客户或供应商等不同层级的人员。360度环评的主要目的是提供全面的绩效反馈，帮助个人了解自己在不同人眼中的表现，并据此改进
  • 特点
    • 多源反馈
      • 评价者不仅包括直接上级，还包括同事、下属、客户等
    • 匿名性
      • 为了鼓励坦诚的反馈，评价过程通常是匿名的
    • 全面性
      • 通过收集不同来源的反馈，可以提供一个更全面的个人工作表现视角
    • 自我评估
      • 通常还包括个人的自我评估，以比较个人对自己的看法与他人的看法
    • 发展导向
      • 360度环评的结果不是用来决定晋升或奖金，而是用来帮助个人发展和提高工作表现。
    • 结构化问题
      • 评估通常包括一系列结构化的问题，涉及不同的能力和行为，如领导力、沟通、团队合作等。
    • 发展对话
      • 反馈结果应该伴随着一对一的讨论，帮助个人理解反馈内容，并制定改进计划
  • 优势
    • 增强自我意识
    • 促进个人发展
    • 改善团队沟通和协作
    • 提高领导力和管理技能
    • 促进组织文化的发展
  • 劣势
    • 不恰当的实施可能导致误解、不信任或负面影响
• 从数据匮乏到数据泛滥，从增加数据到需要减少数据
• 焦点在于观察对方怎么做，而不是怎么说
• 用户不知道自己可以要什么，这是调查的难度所在
  • 焦点小组
• 最基本的满意标准，《指导生活的算法》的作者布莱恩.克里斯汀和汤姆.格里菲斯提供了另一个方法
  • 第一段用37%的时间来确定“最基本的满意标准”
  • 第二段用63%的时间来选择满足“最基本的满意标准”
• 满意决策论
  • 由获得杰出贡献奖，图灵奖，诺贝尔经济学奖的著名管理大师赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）提出
  • 一切决策都是折中，只是当下可选的最佳行动方案
  • 为了满意，而不是最优
    • 定下最基本的满意标准
    • 考察现有的可选方案
    • 如果有可选方案满足最基本的满意标准，就不再寻找最优方案
    • 遵循的原则
• 维克瑞拍卖
  • 密封式拍卖会让竞拍者保守地写出略低于自己心理价位地最高价
  • 但如果出价最高者赢得拍卖，却只需要支付第二高价，就会激发竞拍者写出高于自己心理价位的价格。最后真正的成交价会远高于预期
  • 谷歌，百度，阿里巴巴竞价广告用的都是维克瑞拍卖
• 帕累托最优（Pareto Optimality）
  • 又称帕累托效率（Pareto Efficiency），是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出的一个经济学概念。
  • 它是福利经济学中用来描述资源分配效率的一种状态，指的是在一个经济系统中，没有任何一种资源重新分配的方式能够使至少一个人变得更好而不使任何其他人变得更差的情况。
  • 帕累托最优特点
    • 效率性
      • 在帕累托最优的状态下，资源分配达到了效率最大化，即无法通过重新分配资源使得某个个体的福利提高而不损害其他个体的福利
    • 公平性的缺失
      • 帕累托最优并不考虑分配的公平性，它仅仅关注效率。一个经济系统即使在极度不平等的分配下也可能达到帕累托最优，因为无法通过重新分配来改善任何人的状况而不损害其他人
    • 改进的可能性
      • 如果一个经济系统不是帕累托最优的，那么至少存在一种资源重新分配的方式，可以使至少一个人的福利提高而不损害其他人的福利。这种情况下，系统可以通过政策干预或其他手段来实现帕累托改进（Pareto Improvement），直至达到帕累托最优状态。
    • 多种可能性
      • 一个经济系统可能存在多个帕累托最优的分配状态，这些状态之间可能在福利分配上存在显著差异
• 最终严重的依赖于对客户的深度了解
• 零售作为一个渠道，其效率等于“流量*转化率*客单价”
• 用“共赢”指标来平衡外部与内部，用“因果”指标来平衡过程与结果，用“远近”来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者
• 很多管理者都容易犯一个错误
  • 短期利益一毛不拔，却渴望能拥有长期利益
  • 又想马儿跑，又想马儿不吃草
  • 又想鹅下蛋，又想吃鹅肉
• 边际交付时间
  • Marginal Delivery Time
  • 边际交付时间（Marginal Delivery Time）是指在生产过程中，生产额外一单位产品所需的额外时间。它是衡量生产效率和生产能力的一个重要指标，通常用于制造业、服务业以及其他需要评估生产流程的领域。
  • 在经济学中，边际交付时间与边际成本、边际收益等概念紧密相关。了解边际交付时间有助于企业优化生产计划，提高资源利用效率，降低成本，增强市场竞争力。
  • 影响边际交付时间的因素
    • 生产技术
      • 使用更先进的生产技术和自动化设备可以显著减少生产每一单位产品所需的时间，从而降低边际交付时间
    • 员工技能和培训
      • 员工的技能水平和培训程度也会影响边际交付时间。熟练的员工可以更快地完成任务，减少生产时间。
    • 生产流程设计
      • 优化生产流程，减少不必要的步骤和等待时间，可以提高生产效率，降低边际交付时间。
    • 原材料供应
      • 原材料的供应速度和可靠性也会影响生产速度。如果原材料供应不稳定或延迟，将增加生产时间
    • 设备维护和故障
      • 设备的维护状况和出现故障的频率会影响生产连续性和效率。良好的设备维护可以减少意外停机时间，降低边际交付时间。
    • 规模经济
      • 在某些情况下，生产规模的增加可以实现规模经济，分摊固定成本，提高生产效率，从而减少边际交付时间。
    • 产品设计
      • 产品的复杂性和设计也会影响生产时间。简单设计的产品通常更容易生产，而复杂设计可能需要更多的时间和精细操作。
    • 质量管理
      • 严格的质量控制程序可能会增加检查和修正的时间，从而增加边际交付时间。但长期来看，良好的质量管理可以减少返工和废品，提高生产效率。
    • 供应链管理
      • 有效的供应链管理可以确保原材料和组件及时到达，减少生产延误，从而降低边际交付时间。
    • 市场需求波动
      • 市场需求的不确定性和波动可能导致生产计划的变动，影响生产效率和交付时间。
• 布鲁斯·亨德森认为：公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额各不相同的产品组合
• 刘润建议
  • 和周边/附近相关供应商抱团取暖
  • 提供更优异，更便宜或者差异化的餐饮，升级竞争优势
  • 研究退出成本，比如装修费用，保证金，准备撤出
• 过分竞争可能会对企业的健康发展和整个行业的稳定造成负面影响。因此，政府和监管机构可能会通过反垄断法、市场监管等手段来控制竞争的程度，以促进市场的健康发展。同时，企业也需要通过战略规划和市场分析来避免陷入过分竞争的陷阱，寻求可持续的竞争优势