导图社区 华为人力资源管理实践
这是一篇关于华为人力资源管理实践的思维导图，主要内容包括：华为人力资源体系，组织管理，绩效与激励管理，干部及人才队伍建设。
这是一篇关于创新策略与成功密码的思维导图，主要内容包括：华为创新历程，创新类型，战略层，实施层，支撑层。
这是一篇关于华为核心价值观的思维导图，主要内容包括：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判，践行与传承。
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华为人力资源管理实践
华为人力资源体系
基本出发点
劳动是公司创造价值的主体
导向开放与熵减，持续激发个体创造活力
坚实基础
构建公司核心价值观底座
形成自我批判的纠偏机制
打造价值创造的管理循环
理念与实践体系
形成了两种创造驱动力
精神文明
物质文明
构建了三个创造要素管理体系
干部
人才
组织
发展历程
1987-1996：人事服务阶段
1997-2009：走向规范化和职能化阶段
2010-2014：成为业务伙伴阶段
2014-至今：战略人力资源管理阶段
BLM：Business Leadship Model是用于战略问题识别与深入分析，以及战略制定与执行的一个工具与框架，华为右边执行部分逐渐演化为组织、人才、激励和文化氛围。
人力资源管理“三支柱”
BR BP：HR Business Partner业务伙伴，负责解决方案的整合与实施
HR COE：HR Center Of Expertise专家中心，负责HR政策、方法和流程制定、实施及专业能力提升
HR SSC：HR Shared Service Center高效共享服务，标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
组织管理
概念
落实公司战略或业务策略
承载流程角色要求
具有明确的、相对稳定的业务和人员管理责任的运作单元
有唯一的实线行政汇报关系
流程定义角色，同类角色的集合就是岗位，多个相关度高的岗位集合而成就是组织
目的
承接职责和权利、履行流程，实现管理目标
导向
支撑公司战略和业务策略
支撑和促进流程高效运作
构建组织战斗力，提升组织能力
明确责任归属
原则
对外要有利于与客户做生意
对内要有利于效率的持续改进
组织设计方法与流程
日落法：合理控制组织规模与层级，对组织进行及时精简
减少冗余的管理层级
减少职责交叉重复
大部制，减少接口
职能平台化
职能对齐，组织不对齐
简化流程
华为作战阵型变化
单兵：白手创业
狼狈：拓展国内市场
铁三角：拓展全球市场
一线呼唤炮火，拉动后方组织
AR：Account Responsible客户经理
SR：Solution Responsible产品解决方案经理
FR：Fulfillment Responsible交付经理
精兵（大平台支撑）：多BG运作
流程化组织：沿着流程分配权力、资源以及责任的组织
矩阵管理，分权制衡，职责清晰
机关、职能部门的定位从管控到服务
依据流程梳理组织，进行授权
团队化管理
项目化运作
绩效与激励管理
价值创造
要素
劳动、知识、企业家、资本
满足客户需求的方式
技术、产品、解决方案、业务管理、服务
结果
客户价值实现、公司商业成功
价值评价：通过绩效管理牵引价值创造
组织绩效管理
目标制定
平衡记分卡
财务：收入、利润、现金流、投资回报率等
客户：客户满意度、战略目标、用户净推荐值等
内部运营：资金周转率、销售费用率、产品质量、合规运营等
学习与成长：人力资本投资回报率、关键人才满足度、能力提升
过程跟踪
纳入DSTE流程进行管理：Develop Strategy to Execute开发战略到执行
绩效评价
业务部门采用绝对考核（KPI）
底线值：60分；达标值：100分；挑战值：120分
目标确定方法
看过去：历史数据分析法
看未来：预算
看外部：标杆瞄准法&行业标准
看内部：管理改进法&效益成本均衡法
职能部门采用KPI+综合评议
结果应用
战略落地和任务闭环管理
部门奖金包
部门内考评比例分配
个人绩效管理
PBC：Personal Business Commitment，个人绩效承诺
组织绩效目标
个人业务目标
人员管理目标
个人能力提升计划
SMART原则
Specific：具体的
Measurable：可衡量的
Attainable：可实现的
Relevant：相关的
Time-bound：时限性的
目标众筹法
梳理团队整体目标
澄清岗位职责
结合岗位职责和整体目标进行分解
审视目标的协同一致性
绩效执行与辅导
执行过程的管理：质量、KPI数据、关键举措的定期审视
绩效辅导：中期审视，绩效目标刷新，关键事件记录
评价什么
考：绩效目标完成情况
评：绩效目标未涵盖的职责履行情况，超越职责的努力和贡献
怎么评价
人和责任比：绝对考核
人和人比：相对考核
杰克 韦尔奇“活力曲线”
结果沟通与应用
面向未来，激励改进，导向冲锋，多劳多得
价值分配：导向冲锋，导向企业可持续发展
总体政策
强调全面回报：物质+精神
控制刚性，增加弹性：长期<短期
打破平衡，拉开差距：平衡-差距
激励体系框架
薪酬
工资
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
短期激励
经营奖金：与当期经营结果挂钩，短期业绩驱动
战略奖金：与战略目标挂钩，牵引中长期诉求的达成
管理改进奖
战略目标奖
其他
长期激励
ESOP：Employee Stock Ownership Plan员工持股计划/虚拟受限股
TUP：Time-based Unit Plan时间单位计划/基于时间的现金性长期激励计划
津贴补助
福利
合法合规，提供基本保障，避免高福利化
物资激励
发展
愿景与目标激励
明确的职位晋升体系，牵引员工成长
机会：给予机会是最大的激励
面向对象的学习发展方案
领导力发展
专业能力发展
关系
荣誉：战地英雄、明日之星、金牌团队/个人、蓝血十杰
沟通：MFP经理人反馈计划Manager Feedback Program
人文关怀："3+1"活动，参与一项活动，结交一个朋友，培养一种爱好，阅读一本好书
健康
战地轮休
健康、保健项目
物理环境改善：绿化、空气、设施等
非物质激励
干部及人才队伍建设
华为人才观
人才资本增值优先于财务资本增值
积极、多元、开放的人才观
经营一个共同协作、分享价值的开放平台，团结一切可以团结的力量
人才管理机制
人才规划及人才标准
人才规划：关键岗位、数量、质量、结构、策略
人才标准
干部标准
品德与作风（底线）
核心价值观与使命感（基础）
绩效（分水岭）
能力与经验（关键成功要素）
专业任职资格标准
专业知识（懂不懂）
关键能力（会不会，效果如何）
专业回馈（专利、培训、教材）
人才管理基本指导原则
人才选拔：通过选拔让优秀的人才脱颖而出
内、外部人才都纳入选拔视野
猛将必发于卒伍，宰相比取于州郡
赛马文化
不求全责备，不虚位以待，敢于破格提拔
人才使用：因才施用，用人所长，把合适的人放在合适的岗位上
人才流动：合理流动，激活组织
基于战略驱动和业务驱动，主动流动
坚持优胜劣汰，能上能下
人才发展：坚持用选拔制牵引人才发展
自我发展，员工为自身成长担责
干中学、学中干
人才激励：多劳多得，导向冲锋
以奋斗着为本
给火车头加满油
获取分享制
善用物质激励和非物质激励
人才监管：监管是为了更好的授权
所有员工都要接受监管，监管是最大的爱护
查处分离，宽严有度
人才管理解决方案
构建面向不同人群对象的人才管理解决方案
运营支撑
组织运作
数据与IT
结果评估/质量管理
业务实践
人才选拔
人才获取
STAR面试法
干部考察
继任管理
继任梯队
干部任命
任职资格管理
人才使用
关键岗位上岗管理
人岗匹配：给予所任命人员合适的职级
不合格调整
人才流动
内部人才市场
指令性调配：公司人才大循环、研发系统内部流动、地域间流动
干部流动
人才发展
学习发展规划与预算管理
FLDP基层管理者角色认知First-Line Manager Development Program：V-GET模型
新员工入职引导、在岗赋能发展、高级管理研讨、MFP
人才激励
工资管理、奖金管理、长期激励管理、福利管理、个税管理、非物质激励管理
人才监管
干部弹劾、干部权利监察：不敢、不愿、不能腐
