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领导变革
这是一篇关于领导变革的思维导图，主要内容包括：概括，第一部分：变革中的问题与解决之道，第二部分：领导变革的8个步骤，第三部分 对21世纪的启示。
编辑于2025-04-23 12:30:38- 读书笔记
- 终身学习
- 领导变革
- 领导变革
这是一篇关于领导变革的思维导图，主要内容包括：概括，第一部分：变革中的问题与解决之道，第二部分：领导变革的8个步骤，第三部分 对21世纪的启示。
- 变革之心
这是一篇关于变革之心的思维导图，主要内容包括：结束，步骤八：成果融入文化，步骤七：促进变革深入，步骤六：积累短期胜利，步骤五：善于授权赋能，步骤二：组建领导团队，步骤一：树立紧迫感，步骤四：沟通变革愿景，步骤三：设计愿景战略，概述。
- 驱动力
如何更好的激发员工的自主工作方法；如何打造自主激发的团队。丹尼尔·平克在书中提出了驱动力3.0的概念，这是对传统激励理论（驱动力1.0和2.0）的颠覆。驱动力1.0主要基于生物性驱动力，如饥饿、口渴等；驱动力2.0则依赖于外在动机，如奖励和惩罚。而驱动力3.0则强调内在动机，即人们出于自主、专精和目的而工作的动力。
领导变革
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- 领导变革
这是一篇关于领导变革的思维导图，主要内容包括：概括，第一部分：变革中的问题与解决之道，第二部分：领导变革的8个步骤，第三部分 对21世纪的启示。
- 变革之心
这是一篇关于变革之心的思维导图，主要内容包括：结束，步骤八：成果融入文化，步骤七：促进变革深入，步骤六：积累短期胜利，步骤五：善于授权赋能，步骤二：组建领导团队，步骤一：树立紧迫感，步骤四：沟通变革愿景，步骤三：设计愿景战略，概述。
- 驱动力
如何更好的激发员工的自主工作方法；如何打造自主激发的团队。丹尼尔·平克在书中提出了驱动力3.0的概念，这是对传统激励理论（驱动力1.0和2.0）的颠覆。驱动力1.0主要基于生物性驱动力，如饥饿、口渴等；驱动力2.0则依赖于外在动机，如奖励和惩罚。而驱动力3.0则强调内在动机，即人们出于自主、专精和目的而工作的动力。
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领导变革
概括
作业：约翰.科特；翻译：徐中；机械工业出版社；2024年3月15日出版
前言
本书出版16年后，变革在持续加速
第一部分：变革中的问题与解决之道
第1章 组织变革 为什么失败
变革中的负面感受是不可避免的
当人类不得不改变自己以适应环境变化时，痛苦必然会相伴而生
错误一：未能消除自满情绪
组织推动变革过程，没有在管理者和员工当中建立跢的紧迫感，这是致命的错误
高估自己推动组织重大变革的能力，低估了促使人们走出舒适区所需的努力
没有紧迫感，员工就不会做出额外的努力
错误二：未能创建足够强大的领导团队
一个人无论能力多大、魅力多非凡，永远不可能改变原有传统和惯性的全部资源，除非这个组织规划非常小
成功的组织变革需要公司CEO、分公司总结、部门经理及其他决心改善公司绩效的人组成一个团队（这个团队很难囊括公司全部高层管理者，因为他们中有一些人不支持变革）
要预防变革中被高级管理者中途打断，所以需要一个级别高的领导者
否则在变革中可能抵制与扼杀
变革参与人的工作会被安排得更多其他工作
错误三：低估了愿景的力量
愿景在变革中扮演关键角色，它将指导、协同并激励大多数人投入行动
没有明确的愿景来指导决策，员工面对的每个决策都会引来一场无休止的争辩
最小的决定都会引发白热化的冲突，消耗了组织的能量与士气
讨论会被一些无关紧要的策略所占据，浪费很多宝贵时间
一个有用的愿景判断原则：在5分钟内说清楚公司实施变革的原因，并得到人们的理解与引发兴趣
错误四：对变革的愿景沟通不足
对愿景的三种无效沟通
有好的愿景，但是仅仅通过召开几次会议发布会议纪要来推广愿景
有好的愿景，组织的领导者煞费苦心向员工做了大量的演讲，而大部分管理者却沉默不语
组织管理者在演讲和信件往来上投入更多精力，但是某些重要人物的言行却与整体愿景不符
对于变革来说：没有什么比重要人物的言行不一致更具破坏力
成功的沟通来自言行一致，而行动通常比语言更有说服力
错误五：没有及时清除变革的障碍
有时，变革的障碍在于组织的结构
过细的分工会对提高产量和改进服务构成障碍
如果障碍在某个关键人物上，就可能阻止整个变革的进程
错误六：没有创造一个又一个短期胜利
真正的变革是需要时间的，如果没有一个短期的目标让人们去追求和庆祝，变革的动力可能会被耗尽
没有短期的胜利，很多员工会放弃前行
成功的变革中，管理者会积极地获得绩效显著改进方法，在年度计划中建立目标，实现目标，并对参与者给予肯定、升职或奖金等作为回报
错误七：过早地宣告胜利
除非变革已经深入公司文化中---通常在一般的公司中这需要3~10年的时间，否则新的方法是非常脆弱的，很容易退回原位
错误八：忽略了将变革融入公司文化
首先是要有意识地让人知道某种特定行为或态度是如何有助于提高绩效的。不要让他们自己去寻找与对比
第2章 成功的变革与驱动力量
成功的变革往往要经过多个步骤来积蓄足够的力量和动力，以克服各方面的惯性
变革只有在卓越的领导而不只是优秀的管理者的推动下，才能有效实施
领导变革的8个步骤
1、树立紧迫感（评估市场和竞争现状；找出并讨论当前的危机、潜在的危机与重大的机会）
2、组织领导团队（建立一个足够强大的变革领导团队；让领导联盟像一个团队那样工作）
3、设计愿景战略（创立愿景来引领变革；制定实现愿景的战略）
4、沟通变革愿景（利用各种可能的方式持续地沟通新的愿景和战略；变革领导联盟要以身作则，树立榜样）
变革前的“破冰”有效的变革不能忽视这4步
跳过部分是因为急于求成
5、关于授权赋能（清除变革障碍；改变阻碍变革愿景的制度体系和组织结构；鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为）
6、积累短期胜利（制订计划，以实现看得见的绩效改进；实现一个又一个的胜利；公开表扬和奖励为胜利做出贡献的人）
7、促进变革深入（充分利用人日益增长的对变革的信任，改变所有与变革愿景不匹配的制度流程、组织结构和政策；聘用、提拔和培养能实现变革愿景的人；以新的计划、主题和变革方式，促进变革持续深入）
人都希望仅仅通过这3步来实现组织变革
8、成果融入文化（通过顾客导向和成果导向的行为，更多更好的领导以及更有效的管理，创造更好的绩效；阐明新的行为与组织成功之间的关系；开发新的方法，确保变革型领导者胜任和代代相传）
没有这步骤，就无法到达终点，使变革成果巩固下来
管理与领导
为什么有些聪明的人会过于依赖简单线性的分析过程？因为人们教他们的是管理，而不是领导
管理是确保人员和技术构成的复杂组织系统顺利运转的一系列流程
管理最重要的工作包括：计划、预算、组织、人事、控制与问题解决
领导是指带领组织创造卓越、适应重大环境变化的一系列流程
领导流程：包括制定未来愿景，以愿景动员人们，并激励人们克服困难，实现愿景
重点放在了管理能力而非领导能力上，官僚主义和关注内部的做法就占了上风
企业就陷入了精细化管理、冗余的流程
管理过度而领导不足的公司文化的形成过程
骄傲自大的管理者常常会高估他们当前的绩效和竞争地位，听不进去他人的意见，学习进步缓慢
那些把重点放在内部的人很难看到为他们带来机会和威胁的外部趋势
愿景和战略不会出自一个只会制订计划和预算的人之手
历史悠久的大型公司管理者很难提出转型计划
他们缺乏领导力、态度伤傲慢、思想封闭、官僚主义严重
变革项目会出现过度管理、领导不足的情况，推动力明显大于牵引力
仅仅依靠强权很难推进重大变革
成功的转型需要牺牲、奉献和创造力，而这些都不会在高压管理下产生
第二部分：领导变革的8个步骤
第3章 树立紧迫感
一个濒临倒闭的企业，内部并不会如临大敌般的紧张，员工依然散漫
员工都知道公司有问题，但是，在承认有问题之余总是带个“但是”
用来对付竞争者的武器很落后，致命的武器都用来对付内部了：员工与管理者之间相互攻击，销售部门与生产部门相互攻击等
在充满自满情绪的公司中，变革的动力一开始就被扼杀了
自满的来源
1、没有面临重大可见的危机（没有亏损、没有裁员、没有降薪等实实在在的威胁）
2、会议的现场总是布满成功的荣耀（公司的办公环境、高管办公室、办公费用等都奢侈）
3、管理者衡量自我表现的标准远低于其应有的水平（找借口提升公司的状态掩耳盗铃）
4、整个公司的组织结构让人们把精力都投入到狭隘的部门目标上，而不是整个公司的绩效上面（各部门都有自己的目标，整个公司业绩下滑时，没有人会认为自己应当负责）
看了电影《拯救大兵，瑞恩》，约翰米勒上尉带领一小队人去找瑞恩时，遇到一处有几个德兵埋伏的地方，有人提议绕过这里，避免不必要的损失，因为他们的目标是瑞恩，但是上尉说，我的目标从来都是打赢这场战争。
5、人们建立了种类繁多的内部计划和控制体系，以便完成各自所在部门的目标（部门目标与公司、客户期望不一致）KPI害死公司
6、人们所得到的绩效反馈信息几乎全部都是来自组织内部，很难听到来自外部利益相关者的信息（公司生产、品质及管理人员等员工对来自客户的反馈一无所知）
7、当有进取心的年轻员工走出去，试图收集外部的反馈信息时，他们通常会受到内部的敌视（他们宁愿活在自己的世界内，一团和气）
8、人们倾向于否定自己不愿意听到的事情，这也助长了自满情绪（已经很忙了，有大的问题出现，只要可能，我们总是愿意视而不见）
9、那些没有受到上述前面八种自满情绪影响，对公司的前途非常关心的人，通常会被高管所谓的“愉快的谈话”拉回到错误的安全感中
自大傲慢的文化会助长这9种导致自满的因素，在共同作用下，即使是最出色的领导，在面对强有力的挑战时，紧迫感也不会很强
如何树立紧迫感
切断自满情绪的源头
在公司中消除过度浪费的行为
为正式的计划流程和非正式的日常交流设定更高的标准
改变那些关注错误指标的内部考核体系
让每个人更多地获得外部绩效反馈
奖励那些在会议上敢于直言和敢于面对问题的人
从上层开始杜绝毫无根据的乐观言论
需要采取大胆甚至冒险的行动
增强紧迫感的9种方法
1、创造一种危机，如，允许一定的亏损，让管理者看到与竞争对手相比的重大弱点所以，或者让错误及早显现出来而 不是最后一刻才改正
2、杜绝明显的铺张浪费，如，公司自有的度假村、专业高级的高管餐厅等
3、在公司收入、利润、生产率、客户满意度和生产周期等关键指标方面设定较高的目标，让人们不能轻易完成
4、不再从单个部门目标的角度来衡量绩效，要让更多的人对公司的整体运营状况负责
5、让更多的员工了解更多善感地客户满意度和财务状况的信息，尤其是能显示出公司在竞争中处于劣势的信息
6、坚持让员工定期与不满意客户、供货商和利益相关者进行交流
7、利用顾问公司或其他渠道让大家了解更多信息，并在公司的管理会议上进行坦诚的讨论
8、在公司的刊物和公司高层的演讲中更多地讨论实实在在的问题，杜绝高管层粉饰太平的言论
9、向人们在大脑中灌输大量的关于未来机会的信息，让人们知道投身于这些机会才能获得更大发展，但是公司目前还不具备抓住这些机会的实力
第4章 组建领导团队
误区
重大变革常常与一位重要人物相关
没有人单枪匹马设定正确的愿景
跟上变革的步伐：团队
发展缓慢的社会中，独裁老板只要通过分别与几个人交谈，并考虑他们的意见，就能进行一场必要的变革
在现在飞速发展的社会中，这种单纯式的行为方式就不再奏效了，因为它的反应速度太慢了
新的商业环境需要一种新的决策流程
当前的商业环境：需要通过新的战略、流程再造、业务重组、兼并和收购、人员精简、新产品开发以及市场开拓实现更大范围变革
公司内部决策
将面临更大、更复杂、更受情绪影响的问题
更快做出决策
在更加不确定的环境下做出决策
需要决策执行者做出更多牺牲
新的决策制定流程
这点是必要的，因为没有哪个人可以获得制定所有重要决策所需要的全部信息，也没有足够的时间和威信可以说服许多人来执行决策
必须接受一个强有力的领导团队的领导
组建领导团队
l上种关键特征对于有效的领导团队至关重要
职权：有无足够多的关键人物参加，尤其是部门经理，这样其他人才无法阻碍变革地进程
专长：他们是否能够挖掘和吸收不同人群（包括不同的专业背景、工作经验和国籍等）的各种观点，从而能够在充分掌握信息的情况下，做好明智的决策？
信誉：领导团队中是否有足够多的成员在公司内部有良好的口碑，让其他会认真对待他们的决策？
领导力：领导团队是不是包含了足够多的经验丰富的领导人，能够推动变革的进程？
有众多优秀的管理者，但是缺乏优秀领导者的领导团队是不会成功的
k人有管理头脑，就只能建立计划而不能树立愿景，而且不能把变革的需求和方向传递出去
只能对人进行控制，而不是授权
缺少领导力可以三种方法解决
从公司外部聘请高手
提升那些有领导才能的人
鼓励那些处于需要领导力的职位，却很少从事领导工作的人接受挑战
一个只有管理者的团队，即使所有成员都是才华横溢的管理者，也同样会使得变革做估的巨大努力付之东流
必须避免的人和需要加强管理的人
两种人不能进入领导团队
自负的人，一切以自我为中心，不接纳他人
像蛇一样油滑的人，制造误解，破坏大家的协作
不情愿参与的人
在信任与共同目标的基础上组建高效团队
信任是团队合作的前提，没有信任合作就不存在
信任不只是工作上，工作后的交流也是信任建立的渠道，如，喝酒、打球等
策划团队工作之外的聚会，以组建一个团队的共同目的到某个地方呆3~5天
组织这些人参加培训、讨论与分析问题、爬山、玩游戏等
所有活动都是以增进相互了解和信任为目的
除了信任外，团队合作最重要的因素是有共同的目标
组建推进变革的领导团队
选择合适的人：组织中重量级领导人，具有广博的知识背景，以及很高的威信；具备领导能力和管理能力，尤其是前者
建立信任：通过精心安排的非正式活动增强相互了解与信任；通过大量的沟通和共同的经历
建立共同的目标：易于理解；激励人心
第5章 设计愿景战略
公园有三组各十个人的团队
站起来，跟我走
发号施令的方式（维持现状）
我们现在必须走了，所有人跟我向苹果树的方向走，保持距离、注意安全
微观控制（维持现状）
几分钟就下雨了，我们去苹果树下待着吧！我们就不会淋雨，而且有苹果吃
愿景（突破）
愿景是根本
好的愿景有三个重要的作用
明确了变革的整体方向
激励人们采取行动向正确的方向前进，即使开始时人们会经历痛苦
可以快速高效地帮助协调成千上万人的行动
帮助清理那些代价不菲、耗费时间的混乱状况
重要功能在于激励人们采取一些不一定符合其短期利益的行动
有利于团结人们，高效地协调受到激励的人们的行动
有效愿景的本质
愿景、战略、计划与预算的关系
愿景---理性且具有吸引力的未来蓝图
战略---为实现愿景所设计的逻辑
领导创造
计划---战略实施的具体步骤及时间表
预算---将计划转变为一系列的财务预测与目标
管理创造
有效愿景的6个特点
可想象的：描述了一个未来是什么的美好画布
令人向往的：以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求
可行的：现实的、可实现的目标
聚焦的：对于决策制定起到清晰的指导作用
灵活的：允许在条件变化的情况下，推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施
易于沟通的：易于沟通，能在5分钟之内解释清楚
如何判断愿景变革的好坏
如果愿景实现，它将对顾客产生什么影响？顾客更愿意使用我们的产品或服务吗
愿景将对股东产生怎样的影响，股东会提高满意度吗
愿景实现将如何影响员工，
什么是有效愿景
过于模糊与过于重视细节都不是好愿景
好愿景案例：我们的目标是在10年内成为行业领导者。在这里，“行业领导者”是指更多的收入、更高的利润、更多满足顾客需要的创新，以及提供比竞争者更好的工作场所。为了实现这一雄伟目标，我们的收入及利润增长率需要达到两位数。同时，我们不能再像以往那样“以美国为中心”，而需要更多地聚焦于美国以外的市场，大大削弱官僚主义作风，使公司成为一家“服务型”而非“产品型”公司。我们由衷地相信，只要我们共同努力，我们就能够实现这一转型；在这一转型过程中，我们将成为受到股东、顾客、员工以及社会所尊敬的公司。
好愿景案例：我们的流程再造工作将在下列简单的愿景指引下进行：我们要降低30%的成本，提高对顾客的反应速度40%以上。虽然有一定压力，但我们相信有了奥斯汀市的试点工程，我们是可以通过共同努力实现这些目标的。实现这一目标大约需要3年的时间，到时候我们将超越最大的竞争者，并获得由此带来的所有利益：顾客满意度提高，收入增长速度加快，工作机会更加有保障，以及随之而来的巨大成就感。
有效变革的愿景都具备4种特点
愿景都是雄心勃勃，使人们有勇气走出舒适区（他们的目标往往不是绩效改进5%而是成为某个领域的领导者）
愿景通常都将目标定位于更低的成本提供更好的产品或服务，旨在引起顾客和股东更大的兴趣
愿景往往顺应一些基本趋势，尤其是全球化趋势和新技术趋势
愿景没有剥削任何人利益的企图，因此，有一定的道德吸引力
建立愿景的难点有5个
我们培养了一代代出色的管理者，却没有培养出色的领导者或领导型管理者，而愿景也没有被认为是有效管理的要素
尽管好的愿景有其简单的一面，但建立愿景过程中所需要的数据及综合性却绝不简单
这 一活动需要理性和感性的投入（我们学会用头脑解决问题，却往往忽视心灵的作用）
如果紧迫感不强，我们就不会有足够的时间感来完成这一过程
记住：建立一项无效的愿景还不如没有愿景
第6章 沟通变革愿景
有效沟通愿景的关键因素
简单：必须去掉所有的专业术语和技术用语
比喻、类比和事例：一幅图表抵得上1000个单词
多种传播媒介：大小型会议、备忘录、报纸、正式和非正式的交流都能有效传播愿景
重复：人们只有在多次听到同一个愿景时，它才能深入人心
领导的榜样作用：重要人们的所作所为与愿景不一致，会使所有其他形式的交流都毁于一旦
明确解释看起来的不一致：对不一致的信息不加以解释会影响所有交流的可信性
表达与倾听：双向的沟通总是比单向的沟通要强有力得多
重复、重复、再重复
说到做到，树立榜样
第7章 善于授权赋能
因为授权不到位，企业大规模变革员工很难体现他们在变革中的价值
各种制度，特别是人力资源制度，会经常妨碍变革进程吗？
员工绩效考核制度是否体现新的愿景
员工晋升制度是否体现变革的愿景与顾客关系
招聘用人制度是否符合新的愿景要求
如果员工总是心情沮丧又无能为力的话，他们就永远不可能使公司成为赢家
授权员工以促进改革
向员工沟通一个容易理解的愿景：员工建立了目标共识，就更易于采取行动来实现目标
使组织结构和愿景相匹配：不匹配的组织结构会阻碍人们采取行动
提供员工所必需的培训：没有合适的新技能和态度，员工会觉得无能为力
使信息、人事制度和新的愿景相匹配：不协调的制度会阻碍人们采取所需的行动
处理地些破坏变革的主管：没有什么比坏上司更能剥夺员工权力和力量
第8章 积累短期胜利
一个好的短期胜利的三个特点
要见性，大家可以亲眼看到这是真实的成果还是夸大的宣传
明确性，这一成果应该无可争议
和变革最终目的密切相关
短期胜利的作用
短期效益从6个方面促进变革的深入
用事实证明付出是值得的：短期胜利为短期投入提供了强大的支持
为变革执行者提供鼓励：在付出大量努力之后，一些正面反馈可提高士气、鼓舞人心
帮助调整愿景与战略：短期胜利为领导团队提供实实在在的数据，为其观点的有效性提供证据
使怀疑论者与以自我为中心的变革抵制者不攻自破：绩效明显改善，使别人很难再阻碍变革的进行
赢得上级的支持：提供了有力的证据，使高层管理者相信变革正在顺利推进
增强变革推动力：将中立者转化为支持者，将不情愿的支持者转化为积极的支持者，等等
第9章 促进变革深入
变革功亏一篑的两个原因
一个是公司文化有关
另一个是瞬息万变的环境下所产生的不断增加的相互依赖，这种相互依赖关系会产生多米诺效应，要变革其一，必须进行全盘变革
相互依赖的部门之间许多要素相联系，牵一而动全身，流程复杂、责任太清、不做不错
要改变调试依赖的环境非常困难，我们需要改变一切
变革要从顾客的需求出发，回到公司的原点
两种情况
第一、高层领导缺乏领导力，变革时对总体愿景及实施计划没有概念
没有长期愿景，只有短期目标！为KPI各部门各自为战，很难统一。
第二，高层领导能力强，所有人在他的领导下对未来的愿景和战略清晰明确
有清晰明确的共同目标，各部门相互协作，必要时为长期愿景愿意牺牲自己或本部门的利益。
如果没有足够的领导力，变革就会停滞，公司就很难在瞬息万变的环境中取胜
成功的大规模变革中的第7步
变革不是更少，而是更多：领导团队利用短期胜利所创造的可信度来实施更多更重大变革项目
需要更多帮助：需要引进、提拔和培养更多人来促进变革的进行
公司高层领导得力：高层管理人员的焦点集中在确保全体员工对共同愿景有明确的认识，并保持变革的紧迫感上
项目管理和中基层领导：中基层管理人员负责对具体计划的领导和管理
减少没必要的相互依赖：为了使变革在短期和长期都变得容易一些，领导者需要找出并清除不必要的相互依赖
第10章 成果融入文化
文化---指某一人群的行为规范和共同价值观
共同价值观是一个集体绝大多数人的共同关注和目标，共同价值观会塑造群体成员的行为方式，并具有持续性，即使群体成员发生变动，也不会影响其作用的发挥
公司文化作用巨大的三个主要原因
员工的挑选与文化宣贯是与公司文化相一致的
公司文化通过成百上千名员工的行为发挥作用的
这一切都是在没有太多意识的情况下发生的，因此很难对它提出质疑和讨论
随着时间与市场的变化，公司的文化也不能一成不变，如原来的顾客只要在48小时解决他的问题就行，而现在的顾客你在8小时内不解决他的问题，就可能丢失顾客
当新的行为习惯取代旧文化
共同价值观和集体行为规范是持续性的，尤其是前者
文化变革是最后，而非最先的环节
公司要进行重大变革，第一步就是改变行为规范和价值观
变革成果融入文化
不是最先做，而是最后做：在大多数情况下，行为规范和共同价值观的改变都是出现在变革的最终阶段
以成果为依托：只有在有证据清楚显示新的方法比旧的方法有效时，新方法才可能沉淀于公司文化中
需要大量交流：没有口头的指导和支持，人们往往不愿意承认新的举措的效果
可能引起人员调整：有时改变文化的唯一途径就是更换关键人物
继续决策至关重要：如果不改变人员晋升程序以适应新的行为习惯，那么旧文化可能会卷土重来
第三部分 对21世纪的启示
第11章 未来的组织
持续的紧迫感
自满情绪控制不足，任何组织的重大变革都不会成功
高度的紧迫感对于变革的任何组织与任何阶段的顺利完成都大有裨益
紧迫感并不是指慌乱、担心和害怕，而是指一种一种没有自满情绪的状态
组织要保持高度紧迫感，首先需要比现在高效的绩效信息系统
高层领导的团队合作
不同节奏的组织
节奏慢的组织，只需要一位好领导
中等节奏的组织，为了推进周期性的变革，团队合作很有必要，旧模式也可以发挥作用
飞速发展的组织，团队合作几乎时时刻刻都在发挥巨大的作用
将来，公司继任计划将不再采取选拔一个替换另一个的做法，而是选拔核心领导团队
选择将不再是以优秀的个人为标准，而是以选择一个高效的团队为标准
以自我为中心和搬弄是否的人将不再有晋升的可能，因为他们没有团队精神
能够创立并沟通愿景的人
那些可创立并且沟通愿景和战略的人，他们具有领导力
管理订是处理现实问题，而领导则主要应对变化
没有足够领导力的领导，变革的中心问题就不会按我们期望的效果而 实现
官僚风气严重的企业 不给人们自由发展的机会，从而埋没有领导能力的人
具备领导能力的年轻人没有楷模可以模仿
如果他们超出权限、质疑现状或做出冒险举动，就会受到处罚
只能学习适应官僚主义的管理方式
要挖掘领导才能，需要组织结构更加简单，管理更加宽松，公司文化更加鼓励冒险
公司要鼓励那些具备领导能力的人率先尝试领导小规模团队
可以帮助公司适应不断变化的环境
有助于他们的个人成长
通过尝试与失败、锻炼与激励，他们最终是可以发挥自身最大才能
广泛授权
竞争激烈的行业中最佳公司里，高管的大多数时间是在领导，而不是管理。
从事具体管理工作的是那些授权的员工
员工自我管理，高管则为客户项目、技术发展或顾客服务提供领导
第12章 领导力与终身学习
领导力不是天生的，它能在后天的学习与培养而成
终身学习与领导能力、未来成功能力之间的关系
竞争的推动和终身学习
虛怀若谷去倾听，大胆尝试新事物，切实反思成功与失败
终身学习者的习惯
支撑终身学习的思维习惯
勇于冒险：愿意走出舒适区
谦逊自省：谦逊，对成功与失败进行坦诚的评价，实事求是，特别是对后者
征求意见：向别人广泛征求想法，搜集信息
善于倾听：习惯听取别人的意见
对新思想保持开放：愿意以开放的思维来看待生活
以上这些习惯在短期内要承受巨大痛苦，所以不是所有人都会执行
21世纪的职业发展
20世纪大多数白领找到一家好的公司，然后再慢慢成长，而蓝领找到一家福利好的公司，学着从事草种工作，他们可以一呆几十年
21世纪长期一成不变地做同一专业的人越来越少
迈向未来的跨越
浮动主题