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CPA战略思维导图
这是一篇关于CPA战略的思维导图。该思维导图比较系统全面地总结了关于CPA战略的思维导图，可以提供学习借鉴。
编辑于2021-08-19 20:51:18- CPA战略
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- 大纲
公司战略与风险管理
战略与战略管理
公司战略的基本概念
公司战略的定义
传统概念
计划性、全局性、长期性，有组织、大局为重、谋求长远，认为战略是公司奋斗的终点
现代概念
应变性、竞争性、风险性，内外部环境多变、竞争中面临各种冲击、风险是双刃剑，认为战略包括计划和非计划的临时战略
公司的使命与目标
使命
目的，股东和社会责任
宗旨，经营范围定位，产品、顾客对象、市场……
经营哲学，文化定位，价值观、理念
目标
目标是使命的具体化，基于内部和外部环境确定发展方向和奋斗目标，目标是可测量的，目的是不可测量的，多个目标构成了目的
财务目标体系，包括各种财务比率、投资回报比率等定量指标
战略目标体系，领先地位、提高竞争优势、更好的质量等定性指标
公司战略的层次
总体战略（经营领域、产业定位，涉及财务和组织结构） 业务单位战略（竞争战略，单业务公司，业务战略就是总体战略） 职能战略（内部各种资源、部门）
公司战略管理
战略管理的内涵
科学分析内外部环境，并且制定决策，评估、选择和实施方案，是动态管理过程
战略管理的特征
综合性
公司整体最优而非某个部门最优，全程管理而不是只有某一个阶段
高层次
最高层管理人员的介入
动态性
适应内外部环境随时调整
战略管理过程
战略分析
分析公司目前的内部、外部环境
战略选择
分析公司在目前的环境下要往哪里发展，在总体、业务、职能战略中选择
选择过程：制定方案 → 评估，适宜性 - SWOT是不是利用优势和机会来克服威胁和劣势，可接受性 - 是否符合利益相关者的期望，可行性 - 风险收益
战略实施
建立有效的组织架构，协调各类资源
战略变革管理
含义
为了让公司在不断变化的环境中获得可持续竞争优势
范围和程度划分
渐进性变革
经常发生、稳定推进、影响某个部分
连续（基本不变） → 渐进（碎片敲打） → 不断改变（全方面出击） → 全面（最后惊险一跃）
革命性变革
不经常发生、全面转化、影响整个公司
类型
技术
工作方法、流程、信息技术、工艺、技术知识
产品和服务
开发新产品、改进现产品
结构和体系
组织结构、激励机制、内控
人员
员工价值观、工作态度、技能、行为
主要任务
调整公司理念
使命、思想、行为准则的改变
重新定位战略
之前的战略定位不合理，重新调整定位
重新设计组织结构
重新整合资源，提高协作水平
变革的实现
障碍
文化障碍（群体障碍），员工认同感下降、部门冲突
私人障碍，担心变革后果对自己不利
如何克服障碍
变革节奏要循序渐进
管理方式，协调、沟通
范围
变革范围太大会带来不安全感和大的刺激
战略分析
外部环境分析
宏观环境
PEST
产业环境/行业
产品生命周期
按照销售增长率的拐点划分
导入
顾客不了解，质量差，市场增长快，需求增长慢，价格高，扩大市场份额ing，R&D，风险高
成长
顾客接受参差不齐的质量，技术差异大，市场增长很快，供不应求，最高价，争取最大市场，主要做marketing，风险中高
成熟
主要是老客户，标准化，市场增长慢，需求饱和，价格战 价格开始下降，巩固份额，主要提高效率降成本，风险中
衰退
客户挑剔，替代品多 质量出现问题，市场下降，产能过剩，价格降低，防御战略，控成本 稳现金，风险低
波特五力
进入威胁
结构性障碍
进来的时候主动接受：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道
行为性障碍
进来的时候被动接受：限制进入定价、进入对方领域（围魏救赵）
第六个力：互动互补作用力
协力业者，与自身产业相互支持互补的企业
成功关键因素
影响业内企业获利的最大关键因素
顾客在品牌间选择的基础是？成功需要的资源和能力？持久的竞争优势需要的措施？
生命周期各个阶段的成功关键因素：导入（广告） → 成长（信誉） → 成熟（保护市场 渗透市场） → 衰退（改善企业形象）
竞争环境
从个体公司：竞争对手分析
对手的未来目标
从他的未来目标推测他未来的战略
假设
对手对自身、产业的看法
现行战略
正在做什么、能够做什么
潜在能力
核心能力、成长能力、持久力
快速反应能力 - 对其他公司行动的反应力
适应变化能力 - 对外部环境变化的适应力
从整体产业：产业内的战略群组
产业内执行同样战略的一组企业
不同于产业研究和公司研究，通过战略把公司分为不同类别进行分析
用于了解群组间的竞争情况、移动障碍、主要竞争点、预测战略机会和市场变化
国家竞争优势分析（diamond model）
生产要素 factor condition
天然资源转化为特殊优势的能力，科技
需求条件 demand condition
需求数量和客户成熟度
相关与支持性产业 related and supporting industry
单独一个企业比较难形成势力，看有没有产业集群，良性互动
企业战略、企业结构和同业竞争 firm strategy, structure, rivalry
各国发展目标、当地竞争对手、当地价值观对企业战略、结构的影响
内部环境分析
企业资源与能力分析
企业资源分析
对企业拥有的资源进行评价，确定优劣势
有形资源 - 可以用货币形态度量 无形资源 - 经验、商誉、技术、专利 人力资源 - 员工的知识、技能、管理能力
优势资源的特点
稀缺性 - 地球上越来越少
不可模仿性
物理上独特的资源 - 地段、版权、专利（有法律保护）
路径依赖 - 长时间经验积累、营销体制、管理体制、多年顾客忠诚度
因果含糊的 - 历史条件复杂，企业文化
经济制约 - 市场空间有限、晚进入已经进不了了
不可替代性 - 对手无法用其他资源替代，比如员工归属感
持久性 - 持久的竞争优势
企业能力分析
指企业配置 整合资源、发挥生产和竞争作用的能力
研发、生产管理、营销、财务、组织管理能力等
企业核心能力
如何比其他人做得更好的能力
如何打造核心能力？
对顾客是不是有价值？ 相比竞争对手是不是有优势？ 是不是难以复制？
功能 - 制造业，在制造技能方面有优势 资源- 有价值的资源如何运用 过程系统 - 价值链分析
核心能力评价（基准分析）
内部基准 - 内部其他单位和部门，适用于多部门集团和跨国公司
竞争性基准 - 产业内直接竞争对手（同行业 + 直接竞争）
过程或活动基准 - 不同产业，相同流程
一般基准 - 同一产业同业务，但是在不同市场（同行业 + 非直接竞争）
顾客基准 - 顾客预期为基准
企业核心能力 vs 成功关键因素
成功关键因素是产业、市场层次的特征，核心能力针对单个企业，但是两个都是公司盈利能力的指示器
价值链分析
两类活动
基本活动（生产经营环节）
原材料进货物流、生产加工、出货物流、市场销售、售后服务
支持活动（内部之间互相支持的活动）
采购（包括原材料和人力资源、广告等的采购）、技术开发、人资管理、基础设施（组织架构、ic系统、文化）
价值链确定
有不同的经济性（比如有的活动有规模经济，有的有学习曲线，那就要分开）；对产品差异化有很大影响（比如研发部门）；占很大的成本比例
价值链分析
强化关键性活动，优化活动之间的联系协调
业务组合分析
波士顿矩阵
明星
采用事业部、经理要既懂生产又懂销售
问题
矩阵式结构、用智囊团，敢于冒险，有规划能力的人管理
现金牛
用事业部，懂市场营销的人
瘦狗
整顿后并入其他事业部
发展战略
明星、问题
保持战略
现金牛
收割战略
现金牛、问题、瘦狗
放弃战略
瘦狗、问题
通用矩阵GE
为了填补BCG矩阵的缺点开发出来的
有9个象限，用市场/产业吸引力来代替市场增长率，竞争地位代替市场占有率
划分较细，需要的数据更多，更复杂，不容易操作
SWOT
SWOT分析的应用
SO
增长型战略，内部优势+外部机会
ST
多元化，利用自身优势，回避外部威胁
WO
扭转战略，用外部机会克服内部劣势
WT
防御型战略，减少内部劣势、规避外部威胁
战略选择
总体战略
主要类型
发展战略
一体化
纵向一体化（前向、后向）
节约了上下游交易成本
增加了管理成本，进入新领域风险
横向一体化
规模经济
密集型
安索夫矩阵
现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化
市场渗透
在现有市场提高占有率
市场开发
现有产品打入新市场
产品开发
现有市场推出新产品
多元化
相关多元化
同心多元化 - 现有业务、市场为基础进入相关产业 1+1>2
非相关
离心多元化 - 进入的产业和市场与之前都不相关
稳定战略
巩固现有市场地为、维持竞争优势，以守为攻，保守经营，适合自己已经发展得不错，而且进入壁垒大的企业
收缩战略 （缩小经营范围和规模）
主动原因 - 战略重组 被动原因 - 外部经济环境不好，内部出现管理问题
紧缩与集中
在经济形势不景气时，牺牲未来发展，维持短期生存和利润，裁员，削减成本
转向
重新定位现有的产品，让有限的资源得到更加有效的配置
放弃
转让、出卖或者停止经营，彻底的撤退
发展战略的途径
外部发展（并购）
横向、纵向 友善、恶意 产业资本并购、金融资本并购（并购方身份划分，是否为金融企业） 杠杆收购、非杠杆收购
动机：消除进入壁垒快速进入，获得协同效应，克服负外部性减少竞争
失败的原因：没有详尽的尽职调查、投后管理、溢价过高、政治风险
内部发展（新建）
应用条件
结构性障碍还没建立起来，竞争不太激烈，进入成本低，其他企业的报复性行为性障碍成本高
优点
深刻了解，学习能力
缺点
一开始缺乏规模效应，缓慢，进入壁垒，激化竞争
战略联盟
特征： 是企业和市场之间的中间组织，没有明确边界，是一种合作伙伴关系
动因： 促进创新，减少经营风险，减少竞争，资源互补，开拓市场，减少协调成本
类型
股权式 - 合资企业/相互持股投资，扩大资金实力，长久合作，但是因为成立了公司所以灵活性差
契约式 - 功能性协议，比较松散，更加具备战略联盟的本质特征，因为没有成立公司所以灵活性强
业务单位战略
基本竞争战略
类型
成本领先战略
用于同质化、标准化产品，比如肥皂、铅笔……，这种成本低，价格弹性大，稍微增加一点价格就跪了
差异化战略
用于差异化产品，比如手机、奢侈品……，主要是差异化的价值，成本差距大
集中化战略
集中某一个市场、顾客群，又可以分为集中成本领先战略/集中差异化战略
因为能力和资源有限，只能在某一个细分市场实现成本领先、差异化战略
战略钟
成本领先战略
低价低值战略（集中成本领先）
关注对价格敏感的细分市场的情况，降低产品的附加值，也降低了价格
低价战略（成本领先）
保持产品质量，降低价格
差异化战略
高价高值战略（集中差异化）
高价格，提供质量特别高的产品
高值战略（差异化）
差不多的价格，提供质量高很多的产品
混合战略
同时低成本和差异化
保持高附加值，同时低价格，比如Zara
中小企业竞争战略
零散产业
产业集中度很低，由许多中小企业构成
原因： 经济因素 - 进入障碍低，需求多样 高度产品差异化，难以达到规模经济 非经济因素 - 政策限制，现有企业缺乏能力
战略选择
克服零散，获得成本优势 - 连锁、特许经营，技术创新获得规模经济，发现产业趋势
增加附加值，提高差异化程度 - 增加附加值，提高顾客认同感，提高议价能力
专门化，目标聚集 - 产品细分，顾客细分，区域细分
谨防战略陷进
避免过于激进，要严格执行战略，零散企业需要反应快速 避免过度集权导致反应太慢，了解竞争者的战略，避免对新产品过度反应 因为需求很多 不要盲目跟风
新兴产业
特征 - 技术 战略 成本的不确定性
障碍 - 专利障碍，原材料障碍（因为是新产品）
战略选择 - 塑造产业结构成型，因为新兴产业结构还不完善，供应链还有缺口；选择恰当的进入时机
蓝海战略
内涵 - 摆脱红海的激烈竞争，开创新领域，同时追求差异化和成本领先
基本法则6条
审视他择产业：他择品比替代品更广，意在达到同样的产品和服务功能，但是形式几乎不一样
跨越产业的不同战略群组：搞清楚什么因素决定了顾客选择，跨越之前的界限，如高档和低档消费品的选择
重新界定买方群体：目标客户究竟是谁？
放眼互补品
重设客户的功能性或情感性需求：转换理性/感性的视角学习另外的竞争策略
跨越时间参与塑造外部潮流：洞悉未来趋势
职能战略
市场营销
确定目标市场
地理细分，人口细分，心理细分（内在，个性、生活方式），行为细分（外在，消费行为）
市场划分的依据
按照顾客规模，大客户可以直接联系，小客户应该让批发商和零售商去联系
按照最终用户的不同，有的购买商品是再加工，有的是直接消费
目标市场的选择
无差异市场营销
把整个市场当成一个大目标，适合大规模生产的，可口可乐
差异市场营销
划分为若干个子市场，适用力量雄厚的公司，不同品牌不同价格，用不用的广告，宝洁/联合利华
集中市场营销
实力有限的中小企业
市场定位
是消费者心中占据的理想位置进行的安排，根据属性/价格/质量/用途/使用者/档次等进行定位
设计营销组合
4P
研究开发
是差异化战略的关键环节
动力来源
需求拉动型
开始于市场机会
技术推动型
开始于技术变革
三种研发战略的区别
自主创新战略
自身努力探索追求技术突破
模仿创新战略
模仿市场上出现的新产品
技术引进型战略
企业和企业、科研单位、学校发挥各自优势
生产运营
涉及的因素
批量 - 批量大，单位成本低
种类 - 种类少，单位成本低
需求 - 需求稳定，单位成本低
可见性（指顾客对生产流程可见的程度） - 可见性低，单位成本低
产能计划
是指一定时期内，企业能生产产品的最大数量
产能计划类型
领先策略
进攻性，根据需求增长的预期增加产能
滞后策略
保守性，直到需求增长到超负荷后才增加产能
匹配策略
稳健性，需求增长和扩能相匹配
平衡产能需求的方法
资源订单式生产
订单 → 资源 → 生产，取得订单，再采购资源，再生产
订单生产式生产
资源 → 订单 → 生产，保持基本的资源，取得订单，生产
资源 → 生产 → 订单，提前取得资源，生产，最后推销给客户
库存生产式生产
JIT
Toyota，库存量低，但是对供应商依赖性强
采购
资源策略
单一货源策略
建立了稳定的货源，但是也受制于人
多货源
不会受制于人，但是质量不一定有保证，而且也没了规模经济
供应商负责交付一个完整的子部件
采用了外部专家，内部员工可以干其他活，但是供应商重要性大了，而且不太能取得货源上的竞争优势
人力资源
内部招聘与外部招聘，激励，绩效
财务
基于产品生命周期财务战略的选择
导入期 成长期 成熟期 衰退期 资金来源 风险资本 公募私募 RE和债务 债务 股利 不分配 分配少 分配高 全部分 P/E 很高 高 中 低 股价 迅速增长 波动增长 稳定 波动下降
基于价值创造的财务战略选择
EVA + 增 剩 增 短 - 减 剩 减 短 sale<g sale>g g
增值型现金短缺
业务成长期，价值增长快，但是资金不够，可以用短期借款来解决
增值型现金剩余
伴随企业发展，增值的业务已经能够带来净现金流入
减损型现金短缺
业务减少价值，而且也减少现金流，应该出售/彻底重组
减损型现金剩余
业务减少价值，但是还是有足够的现金流，是衰退的前兆
国际化经营战略
国际化动因
国际生产要素最优组合
垄断优势理论 - 理论核心是市场不完全，外国企业进入的时候可以获得当地自己做获得不了的垄断优势
区位优势 - 当地的销售市场需求大，政府的优惠政策
产品生命周期 - 新型产品从发达国家 → 次发达国家 → 发展中国家转移
内部化理论 - 投资多个国家，让本来是国与国的交易，变成子公司与子公司的交易，把外部市场内部化
发展中国家企业想要国际化的动因
市场导向 - 开辟新市场，规避贸易保护
资源导向 - 寻求国内稀缺的资源
技术和管理导向 - 寻求现成资产，获得国外先进技术和管理经验
成本导向 - 追求效益，寻求国外廉价的要素
而且可以给国外创造就业、推动东道国的生产能力
国际市场进入模式
出口
产品直接输出到国外市场
股权安排
取得外国公司的股票 或者 直接在外国成立子公司/合资
非股权安排（契约模式）
特许经营等……
国际化经营的战略类型
国际战略
母国做研发，国外代工，高度集权于母公司，采用海外事业部
多国本土化战略
高度分权，强调灵活性
全球化战略
母国为主，在成本低的国家生产，核心是全球利益最大化
跨国战略
全球整体为主，不以任何一国为中心
新兴市场的企业战略
产业全球化程度高 躲闪者，转向新业务 抗衡者，进攻全球竞争 产业全球化程度低 防御者，利用国内市场范围 扩张者，经验移植到外国 新兴本土优势资源适合本国市场 可以外国移植
战略实施
公司战略与组织架构
组织结构的构成要素
构成要素是分工与整合 分工 - 分为横向分工（资源分配）和纵向分工（职权分配） 整合 - 协调部门间的关系
纵横向分工结构
纵
类型
高长型 - 层次多，控制力强，但是对市场的反应能力低
扁平型 - 层次少，反应能力强，但是管理容易失控
集权分权
集权 - 适用于产品线数量有限，而且联系紧密的企业
分权 - 适用于产品线数量多，多元化经营的企业
扁平的信息沟通更容易，信息差少，所以控制力也就弱了，应该建立工作成就为导向的员工激励机制
横
类型
创业型组织结构 - 直线，结构简单，单一，高管亲自处理各种业务，规模小，生产技术简单
职能制组织结构 - 中小型、产品品种单一、生产技术发展慢、市场稳定的企业，可以发挥规模经济，但是因为有多部门，所以在分配成本的时候难分配
事业部制组织结构 - 高度集权下的分权管理体制，战略决策和经营决策相分离
包括区域事业部制（管理成本重复）、产品/品牌事业部制 中国区负责所有中国里面的所有产品，东南亚区负责东南亚的，按照地域划分 冰箱的负责冰箱，空调的负责空调
M型企业组织结构 - 一个事业部负责若干产品线，比如家电事业部负责冰箱空调；家具事业部负责衣柜茶几
战略业务单位SBU - 超事业部制，在M型上还多了一层战略管理层级
矩阵式 - 可能引起部门冲突，经理抢人进项目，适用于复杂环境的
H型控股集团制 - 全球协作程度高 全球化战略/全球产品分部 跨国战略/跨国结构 全球协作程度低 国际战略/国际部结构 多国本土化/全球区域分部 本土独立性低 本土独立性高
具体操作看上面的
企业战略与组织结构
组织结构要服从于战略
防御型战略组织
稳定的领域，效率地生产产品，严格控制效率；企业效率高，但是适应性差
开拓型战略组织
多变的环境，创新活动，避免单一技术；效率低，适应强
分析型战略组织
寻求新产品和新机会，稳定的部分更效率，变动的部分更灵活；中庸
反应型战略组织
缺乏适应性和稳定性，垄断经营、高度操控的环境，失败的
公司战略与企业文化
企业文化的类型
权力导向型
集权，服从文化，家族企业和初创企业
角色导向型
各施其职，层级分明，稳定环境中有高效率，但是不适合动荡，常见于国有企业
任务导向型
目标导向，矩阵式，专长是个人权力来源，强的适应性
人员导向型
利他导向型，重视个人才干，常见小型咨询公司
文化与绩效
文化简化了信息处理；补充了正式控制；促进合作；减少谈判成本
文化必须为企业创造价值；必须是企业持有的；而且是很难被模仿的
战略稳定性与文化适应性
组织要素变化多 企业使命为基础 重新制定战略 组织要素变化少 加强协同作用 进行文化管理 潜在一致性大 小
战略控制
战略控制的过程
战略失效，是战略实施结果偏离了预期设定的战略目标
早期失效（开始实施时），晚期失效（实施一段时间后），偶然失效（意料之外）
战略控制，是为了达到目标的纠偏措施
战略控制 预算控制 几年 几十年 1年以下 定性+定量 定性 内外部 内部 不断纠正 预算期结束后纠正
战略控制方法
预算与预算控制
增量预算 零基预算 用之前的预算为基础 重新做，从0开始 稳定，循序渐进 识别去除不必要的 没有减少成本的动力 复杂，强调短期
企业业绩衡量指标
财务衡量指标 - 各种比率
非财务衡量指标 - 服务质量（投诉数），人力资源（旷工时间），市场营销效力（销售量增长率）
平衡记分卡的业绩衡量方法
平衡了短期长期，内外部，财务非财务，不同利益相关者
财务
关注财务目标，ROE/Profit/销售g/CF
顾客
市场份额/交货时间/客户保留率/客户满意度
内部流程
交货时间/人均收入/工程进度
创新与学习
新产品比例/员工保留率/员工能力评估发展
战略管理中的权力与利益相关者
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
鲍莫尔 - 销售最大化模型 马里斯 - 增长最大化模型 威廉森 - 经理效用最大化模型 共同的是强调个人效用最大化的目标有可能背离最大化利润原则，解释股东和经理的矛盾
权力与战略过程
权力不同于职权，权力来源包括“对资源控制与交换的权力”；在管理层次中的权力；个人知识素质的影响；参与决策的影响；利益相关者工会的影响
对抗 - 彻底的抗争 和解 - 完全妥协让步，满足对方要求 协作 - 积极合作 折中 - 部分妥协让步 规避 - 撤离，不满足对面要求
信息技术在战略管理中的作用
信息技术与组织变革
减少层级，增加多面手，支持新型组织结构，提高沟通和有效监督，虚拟组织灵活性强 有利于重组社会资源
信息技术与竞争战略
聚焦于数据挖掘
信息技术与企业价值链网
信息技术可以帮助企业渗透到价值链的各个环节，有效控制成本
价值网强调以顾客为中心建立双赢合作，而非零和博弈，在竞争中合作
大数据时代企业战略转型
大数据有大量性、多样性、高速性、价值性（大数据的提纯像大浪淘沙）
传统的数据分析是向后分析，大数据是向前分析，预测未来，筛选针对客户，改善体验，科学定价
公司治理
概述
起源与演进、代理问题的产生
定义
狭义 - 所有者对经营者的监督和制衡机制
广义 - 一整套正式、非正式、外部、内部的制度啦协调公司和利益相关者之间的利益关系
理论
委托代理理论（经理人与所有者的契约关系，经理要勤勉尽职）、资源依赖理论（企业对经理的资源依赖越大，经理的权利就越大）、利益相关者理论（企业各种资源投入的组合，包括员工资源，债权人资本，股权资本）
三大公司治理问题
代理型公司治理（内部人控制）问题（股东vs经理）
剥夺型公司治理（隧道挖掘）问题（控股股东vs中小股东）
控股股东不为了整体股东利益着想；利益输送到大股东掏空上市公司；非法的关联方交易；内幕交易；不分配利润 把中小股东的利润留在公司；上市公司子公司高价收购控股股东股票 输送高额利润（掠夺性资本运作）；利用大股东指使财务造假骗取融资（掠夺形融资）
保护措施： 累计投票制 ；民事赔偿制度；表决权排除制度 把具有利害关系的股东排除在外；
公司vs除股东和经营者外的利益相关者
内部治理结构
股东大会、董事会、审计（内审审内控） 薪酬 提名 战略委员会，相关的职能
外部治理结构
产品市场
产品生产者需要在竞争环境下处于优势，有淘汰的压力，经得住市场的检验，以激励经营者
资本市场
管理不善的话，会被其他公司收购，管理人员随时有下岗的压力
经理人市场
声誉激励，好的经理人有好的声誉，并且有更高的薪酬
公司治理的基础设施
包括公司的信息披露制度、信用评估机构、法律法规、政府监管……
风险与风险管理
概述
定义 - 是未来不确定性对企业实现经营目标的影响
类型 - 主要知道市场风险包括：利率 汇率 股价 商品价格 竞争者 供应商 消费者风险
全面风险管理 - 战略性 全员化 专业性 二重性（机会与风险并存） 系统性，全面风险管理将风险管理视为价值中心
目标
控制在可承受范围内
基本流程
收集风险管理初始信息
分析战略风险，用top-down思路，PEST，五力，企业战略
分析市场风险，用供产销的角度分析
分析运营风险，主要是职能层的思路
进行风险评估
识别，分析，评价，定性和定量结合，定期和不定期结合
制定风险管理策略
不同的业务特点统一确定风险偏好和风险承受度
提出和实施风险管理解决方案
外包和内部自己干
风险管理监督与改进
内审至少每年审一次内控，并报送风险委员会或者审计委员会
体系
风险管理策略
工具
风险承担
未能识别出风险，或者消除风险的成本大于直接承担，风险其实也不是很大，就直接承担饿了
风险规避
放弃、拒绝承担风险来回避，最消极的，回避风险的同时也失去了市场机会
风险转移
所有权转嫁给他人，不会改变风险的大小和概率，只是转移了所有权，比如投保
风险转换
把一个风险转换为另一个风险，减少一个风险的同时增加了另一个风险
风险对冲
使风险的影响互相抵消，比如投资组合，衍生品对冲
风险补偿
在交易价格上加风险溢价，应急资本弥补风险造成的资金缺口，意外损失基金，专业自保公司（设立一个保险子公司）
风险偏好可以定性，但是风险承受度一定要定量
定性： 专家意见法（不依赖概率，而是专家的预测结果），层次分析法（AHP法，根据人的偏好定）
定量： 最大可能损失，概率值，期望值，方差或者标准差，在险值VaR
风险管理组织职能体系
风险委员会 → 董事会 内审审内控 → 审计委员会 → 董事会
内部控制系统
不相容职务相分离，授权审批控制，会计系统控制……
风险理财措施
forward option future swap
预期损失融资作为运营资本的一部分，非预期损失融资属于风险资本的范畴。 风险资本是：5%的可能性需要7.5w维持运营，1%需要10w，同时运营资本是5w，那么2.5w风险资本的生存概率是95%，5w风险资本就可以提升到99% 应急资本是风险资本的表现形式之一
风险管理信息系统
技术和方法
定性
头脑风暴法
激发想象力，速度快便于开展；但是成本高，对人员素质要求高
德尔菲法
又称专家意见法，互相匿名讨论，修改汇总后让专家形成一致意见 匿名的，可以表达出不受欢迎的看法；但是过程比较复杂
流程图分析法
简单明了；但是依赖于专业人员的水平
风险评估系图法
TARA，对风险重要性划分直观；但是对可能性、影响程度的区分也比较主观
定量
马尔科夫分析法
随机变量预测未来变化。可以计算出系统概率；但是比较复杂，过于数学
敏感性分析法
关注敏感性大的；但是需要的数据经常缺乏，需要大量数据，参数变化不可靠
决策树法
采用树形图，分支代表可选方案，并且概率代表可能出现的结果 层次分明，逻辑清晰；但是无法适用一些不能用数量表示的决策，大的决策树也可能过于繁琐
定性 + 定量
失效模式影响和危害度分析法
故障和系统之间存在一定的联系 识别不恰当的设计；但是职能识别单个失效模式，无法同时识别多个
情景分析法
假定某种现象和趋势持续到未来，对引起的后果做出预测 对未来变化不大可以有精准的预测；但是如果未来变化比较大，就难顶了
事件树分析法
按照事故发展的时间顺序推到可能的后果 说明时机、事件顺序、事件的潜在后果；但是每个事件都取决于上一个事件，人们可能忽略其中的其他事件影响因素
统计推论法
前推 后推 旁推（用类似项目的数据旁推） 建立在可靠充足的数据上；但是历史的事件可能已经不适用于现在