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《增长领导力》阅读笔记
"增长不是偶然，而是一套可复制的系统！"《增长领导力》从认知、理念到系统层，拆解企业持续增长的核心逻辑。第一章到第四章构建底层思维框架，揭示增长假设、瓶颈突破和复利杠杆；第五章至第六章探讨领导力禀赋与企业信念的深层关联第七章起聚焦实战：从指标平衡、机会捕捉到能量场打造，最终落于心性成长与习惯养成。书中强调个体、团队、组织能量的共振效应，提出"清除有毒的人""乐观是策略"等犀利观点，为领导者提供从思维到行动的完整增长地图。
编辑于2025-04-27 15:33:21- 1增长领导力
- 2团队能量场
- 3.习惯落地
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- 大纲
《增长领导力》 李云龙&黄景 著
认知层 引言
世界越来越复杂，我们已经进入认知驱动的时代
在商业领域，我们也从过去的资源驱动、勤奋驱动、人际关系驱动向认知驱动转变
<电影《教父》>“那些花几秒钟就能看清事物本质的人，与一辈子都看不清事物本质的人，注定拥有截然不同的人生。”
商业领域认知驱动过程的难点
1. 如何获取更深刻的认知
2. 认知如何与团队同频
3. 如何将认知变为实践
<王阳明>“知而不行，只是未知。”
认知是什么
<定义>提升认知，并不是为了获得更多的信息量，而是为了掌握新的思考结构、新的看待问题的角度和新的做事原则。
<案例>马斯克解决问题的重要思考结构：第一性原理
认知层 第一章 价值思维：为什么有的公司根本就不具备增长假设
增长不是套利
增长假设的前提必须是价值
公司只有持续创造价值，才能持续增长
纯粹追求赚钱，不顾客户价值，只能叫“套利”，而不是“增长
商业的第一性原理是价值交换
创造价值并因此获利，企业得到的是用户所得价值的一部分分配
套利追求的是让自己的价值分配远超价值创造，但从没有任何一个企业以这种方式成为伟大的公司。
价值创造才是持续增长的驱动力，赚钱只是结果，套利机会则是杠杆
<案例>二手房经纪行业曾经长期流行的“假房源”经营策略，被链家以“真房源”策略轻松地击败
<微软 纳德拉>“领导者必须同时看到外部的机会、内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先做出反应，抢占先机。”
增长的极限
企业增长是不连续的
<第二曲线理论> 任何企业都处于生命周期中的某一节点，它们不可能无限增长，一定会遭遇极限点。企业突破极限点，发展出第二曲线才能重启增长
企业为什么存在？
<彼得·德鲁克>“企业的使命是创造顾客“
<罗纳德·哈里·科斯>“企业的本质是降低市场交易成本“
<其它> “企业是给股东创造利润的工具”、“企业是企业家实现抱负的载体“...
<增长新视角> 企业之所以存在，是为了解决某一个社会或者市场问题，这个问题的解决是企业合法性的来源。即解决社会或市场问题是一个企业增长系统的“一”
人们对世界的理解，阻碍了其对世界的进一步了解
<案例>大众普遍认知：“如何造一辆更快的马车”，福特没有回答这个问题，而是回答了“如何更快地从A点移动到B点“。
<案例> 企业外部： 颠覆性创新-->福特汽车颠覆马车企业； 企业内部：第二曲线的来源-->微软第二曲线
<启示1> 企业正在回答的问题已经界定了企业增长的天花板，也就是第一曲线的极限点
<启示2> 对市场问题的不同认知，会极大地提升增长的天花板
对增长的思考要紧紧围绕“价值”二字
增长战略层面 结构性增长方面
价值可以理解为“识别与解决市场问题或者社会问题”
对问题的不同描述与定义决定了一个企业增长系统的天花板，也就是增长曲线的极限点。
第二曲线来自刷新对要解决的问题的定义与认知
增长战术层面 运营性增长或营销性增长方面
价值可以理解为“识别与解决顾客的问题”
既包括顾客与产品交互中的问题，也包括顾客自己在工作与生活场景中的问题，后者往往更加重要
价值是“对方的好处”
<分众传媒创始人 江南春> 破除增长焦虑的唯一方法是把追求增长的视角切换成价值创造的视角。”
价值定义：价值效用论
价值效用论，即价值是“满足人们欲望的程度“
价值是对方的好处而不是自己的
“我不要你以为，我要我以为”就完全没有价值思维。
企业以为顾客需要的与顾客真正需要的往往是两回事
价值既然是主观评价，往往就会变化
一定不要有一种叫作“我了解顾客”的傲慢
一旦抱着自己很了解顾客的想法，你就开始远离顾客了
很多企业都在以“我以为对你好”的方式对对方好
Q：给顾客发放优惠券，算不算给对方提供了好处，提供了价值？
不算。 给顾客发放优惠券并不是给对方提供好处、创造价值，而是为了达成交易的代偿动作
什么是代偿动作？打折、发券、给优惠就是
<案例> 孩子王展示墙：“解决用户的问题，而不是我们的问题。”
“解决用户的问题”分为两个层次
1.用户在与我交互的过程中出现的问题
2.用户自己场景中的问题
从自己的产品中跳出来，真正到用户的场景里去观察、去体会、去共情
问题的三个层次
<案例> 樊登读书：一书一课业务升级
从产品思维转变为客户思维，将原本在老板“员工学习成长”的心理账户转变到“提升团队能量和战斗力”的心理账户中。从而由原本的学习产品变成企业管理工具
<案例> “三层问题”拆解
视光行业
汽车行业
销售思维vs增长思维
<案例> 华为不鼓励招募当地人做销售
其实华为在秉承一个更深层的商业道理，即个人资源带来的销售额无法建立企业的护城河，企业却可能因为少数人的离开而受到影响。
价值交换才是商业的底层逻辑，无限追求销售效率的品牌只是在成交层面得到快速回报，处理不妥会影响长期价值
有品牌偏见的行业，才是好行业
有品牌偏见，说明这个行业已经出现了被用户认可的非价格、非使用功能的竞争要素。在这个行业，品牌方可以不通过价格战的方式来展开竞争，行业利润率往往不错，品牌方也有能力做出更好的产品以提升品质，这才是好行业。
在那些没有品牌偏见的行业，用户不讨厌你也不爱你，选谁主要看价格或者方便程度，这就是DTC品牌即将进入的陷阱。
价值如何变成利润
价值不会自动变成利润
一个商业模式之所以能够高效运转，一定是相关利益相关方的诉求都得到了满足
商业模式中的三方主张
1. 价值主张是客户要什么
2. 利润主张是企业要什么
3. 相关方主张是指在企业与客户这对供需关系之外，还有一系列的其他相关利益方，他们的诉求是什么，是否得到满足，或者是否有障碍
如何将用户价值转化为企业利润？
重点就在于设计有效的商业模式，确保各方在为用户创造的价值中获得回报，它涉及如何定价、如何分销以及如何与供应商合作等一系列问题
企业必须有能力确保它的价值创造在长期内都具有吸引力，这个概念叫作“战略控制点”
<定义> 战略控制点就是那些可以保护企业利润的控制点，它的重点在于关键资源、能力或者位置。主要关注企业怎样实现自己的竞争优势。
认知层 第二章 瓶颈思维：什么是驱动增长的抓手
增长的第一因和第二因
进化论思维
《矛盾论》：事物发展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的内部，在于事物内部的矛盾性。任何事物内部都有这种矛盾性，因此引起了事物的运动和发展
<经济学大师 熊彼特> “破坏性创新”：市场是母系统，公司是子系统，市场并不在意某家公司的死活，糟糕的公司“死掉”反而会让这个市场更具活力。公司若希望自己保持竞争力，可以将这种“破坏性创新”的思维引入内部，即公司是母系统，业务和产品是子系统，糟糕的业务和产品“死掉”会让公司更具活力
<经济学家 阿尔钦>《不确定性、进化与经济理论》：人是理性的或者非理性的并不重要，最后存活下来的企业一定是最适应外部条件的。终结了经济学的假设中对人是理性的还是非理性的这一问题的讨论。
内因是第一因，外因是第二因
外因
趋势、潮流、风口、竞争、用户需求...
是增长的条件，不是增长的根据
<认知> 凡外在都在修炼自己
<案例> 神策数据，放弃提前收费，坚持按年续费，企业虽然放弃了更早收到的现金流，却迫使组织成长——只有自己持续提供价值，持续变好，客户才会续费。
内因
企业的增长瓶颈归因于矛盾，找到当前的主要矛盾并加以解决，就是企业增长的动力源泉和操作抓手。
凡事要向内归因，找到内部主要矛盾，解决它。
<示例> 矛盾
公司内部价值创造与利益分配之间的矛盾
战略的高认知与组织的低执行力之间的矛盾
管理团队与执行团队之间的矛盾
高增长的创新业务机会与组织冗长决策机制之间的矛盾
需求侧的爆发与供应链不稳定之间的矛盾。流量人才的需求与招聘培养效率之间的矛盾
培养识别主要矛盾的能力是一个修炼过程，需要知行合一
瓶颈思维
本质就是寻找并解决主要矛盾，它可能存在于生产中，也可能存在于市场营销中，还可能与人才有关。
系统思考
当我们用瓶颈思维思考时，要把思考对象描述为一个系统
系统构件
系统的目标
组成系统的要素
要素之间的连接关系
因果链
增强回路
调节回路
滞后效应
所谓结构性增长，即从系统的结构性要素着手，打破当前系统的限制性瓶颈。当然，任何系统的增长都不是无限的，突破某个瓶颈后，仍然会出现新的瓶颈
只有当战略指向这些难题与瓶颈，企业集中资源解决它们，围绕它们来拆解工作时，超越竞争对手的经营结果才有可能出现。
<示例> 瓶颈问题
我们行业为什么难以吸引新的客户群体？
我们行业为什么没有千亿规模的公司？
为什么客户不愿意主动来？
有哪些问题明明很重要，但同行都绕着走？
为什么我们行业难以吸引和留住优秀的人才？
我们的表面问题是什么，本质问题又是什么？
<以色列物理学家&管理大师 高德拉特> 我们对世界的理解，阻碍了我们对世界的进一步理解。
<爱迪生> 天才是1%的灵感加上99%的汗水。但那1%是最重要的，甚至比99%的汗水更重要。”
<左晖> 要做难而正确的事情
所谓增长的第一因与第二因，即内部瓶颈与外部瓶颈，内部瓶颈是第一因，外部瓶颈是第二因
何谓“真问题”
“问题”的含义
事项 matter
这个问题非常紧急。
难点、挑战 challenge
我们遇到一个技术问题。
麻烦、故障 problem
我的电脑出了问题。
疑惑 question
我有一个问题，为什么手机要有键盘？
错误 wrong
我们正在纠正这个问题。
争执 issue
他们的婚姻出现了问题。
任务 task
健身用户想解决的问题是减肥。
障碍、瓶颈、制约 bottleneck
健身用户不怎么来，他的问题是没时间。
...
企业的 “真问题”
待办任务：市场原本就存在的待解决的问题
决定增长的天花板
瓶颈要素：企业在达成增长目标的过程中遇到的瓶颈或者关键挑战
达到天花板的障碍
<爱因斯坦> “如果给我一个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底在问什么，一旦我清楚了它到底在问什么，剩下5分钟足够回答这个问题。”
瓶颈思维是指识别影响系统产出的当前最重要的制约要素，突破制约要素后，增长自然实现
“带众人解决难题”
有一种领导力的理解是“带领众人解决难题”，解决难题之前要识别难题，然后才能加以解决，且识别问题可能更加重要。
<苏联科学家 阿奇舒勒曾>“创造力就是正确表述问题的技能。”
<埃隆·马斯克>“在很多情况下，提出问题比找到答案更难，如果你能提出正确的问题，那么答案自然而然就出现了。“
步骤
话语同频
确保团队用相同的思维框架与共同的话语体系谈论工作与目标，将共识成本降至最低
现状共识
对当下令人不满的现状拥有共识，不能有人认为当前最重要的问题是团队士气低沉，有人认为问题是业务量不够
确认了现状，也就确认了目标。现状与目标之间的差距，即需要跨越的鸿沟
归因共识
在现状共识之下，进行归因分析。原因一定很多，要共同确认某个归因，向下分析。
挑战共识
真问题共识，即对影响目标达成的当下的关键挑战或瓶颈要素有共识
举措共识
最大化发掘现有资源，解决关键挑战。
<案例> 非洲婴儿保温箱
初始问题：如何降低非洲早产儿的夭折率？
现问题：如何找到废旧汽车和摩托车并把它们的零件重新组合起来？
击穿瓶颈就是壁垒
案例
<伊利和蒙牛> 乳制品行业瓶颈在于奶源。伊利和蒙牛各自投入上百亿元建设牧场，甚至重金到海外收购牧场，这才产生了今天一个行业有双千亿公司的盛况
<比亚迪> 过去十多年一直在解决电动汽车的瓶颈问题，即电池的“不可能三角”：更高的能量密度、更长的使用寿命和更低的成本。直到比亚迪成功开发出刀片电池和DM-i混动系统，这变成了它的竞争壁垒。
<亚马逊> 贝佐斯很早就意识到，物流问题将是电子商务的主要瓶颈，所以亚马逊投入了巨大的资源来解决这个问题；
<丰田汽车> 汽车制造业面临的瓶颈问题是生产效率低下，浪费严重。当时，汽车不但生产周期长、库存积压多，质量还不稳定。为了解决这个问题，丰田引入了精益生产系统，这是一种将生产流程优化到极致的方法，特别强调减少浪费
击穿瓶颈是难的，但难可以屏蔽大部分竞争对手。击穿瓶颈也是长期主义的，长期主义是一种“阳谋”
非瓶颈不改善
瓶颈思维：反向思维
在归因结果中找到瓶颈节点，工作任务要从解决这些瓶颈要素出发，这样才能真正实现目标
<任正非> 不在非战略节点浪费战略资源
瓶颈要素
企业级瓶颈
解决带来营运性增长
行业级瓶颈
解决带来结构性增长
正向拆解战略解码≠增长战略解码
<案例> 基于某个市场机会制定出战略规划和目标，将它传达给高管团队，再由高管团队共创拆解为三年左右的重要举措，最后落实到一年之内的必赢之战，然后分配任务到人，明确考核与激励制度，再做执行管理。
这种以目标为导向、以任务拆解落实为结果的战略解码方法，非增长战略解码
如果只以目标为导向，企业很容易在目标之下拆解出几个举措，然后去实现目标，这些举措能否解决当下的瓶颈问题通常不在考虑的范围之内。真正的瓶颈往往来自深刻的洞察，并不是表面上的障碍。
战略级增长的两大来源
价值
价值创造空间的变大抬高了增长的天花板
瓶颈
企业在价值实现的过程中会遇到很多瓶颈，增长来源于对这些瓶颈问题的解决
瓶颈是一种“可被解决的关键挑战”
在繁多的现实问题中找到最重要的那个问题
找到问题的核心
通过集中资源，舍九取一，解决核心问题(瓶颈)
<OPPO的首席产品官 刘作虎> 当团队向他提出，要在手机上增加一个新功能，因此成本需要增加一元钱时，他的判断标准是“这一元钱的成本投入是否会在用户那一侧有明显感知”，如果有就投，如果没有就不投，不在非关键环节浪费资源
认知层 第三章 杠杆思维：如何实现10倍增长
“黑天鹅”与“灰犀牛”
“拥抱不确定性又追求确定性”，这种看似相悖的思维是增长型领导者的独特禀赋
黑天鹅
用于形容极少发生但具有巨大影响力的未知事件
灰犀牛
代表明显可见、有很大可能发生、影响力巨大但人们往往忽视的事件
灰犀牛是那些明明就在眼前，但人们视而不见的信息
真正对商业影响更大的、实际可操作的，反而是灰犀牛
杠杆信息就是一种灰犀牛
信息差通常指的是市场参与者之间关于产品或者服务的信息不对等，这让一部分人具备了优势
海量信息的出现和信息结构的复杂性，新的信息差出现：“信息分析差”和“信息行动差”
信息分析差
虽然有海量信息，人们可以平等地获取信息，但因为还需要足够的技能和认知结构才能理解和分析这些信息，所以人们在对信息的解读和应用上还存在差距
信息行动差
即使有相同的信息，由于各种资源、风险偏好不同，行动的执行也会有所不同
杠杆作为一种认知结构，把“信息”变成“信号”
机遇是留给有准备的人的，什么叫“准备”？在我看来，那就是建立起相应的认知结构
“杠杆”是一种认知结构
在商业和职场场景，学习的目的是提高决策质量，而决策质量又取决于决策背后的认知结构
解决某一类问题的要义不是知道某一个问题的答案，而是掌握这一类问题背后的认知结构
影响商业决策质量的因素
信息
信息量越大，信息越稀缺，得出高质量决策的概率越高
认知结构
同样的信息进入不同人的脑海，不同人的认知结构不同，得出的结论也不同，从而影响了决策
迭代反馈
反馈的是认知结构
学习结构
<稻盛和夫> 人生的方程式：人生的结果=思维方式 x 热情 x 能力
<认知> 商学院能学到什么？——“商业训练，基于商业认知结构的商业训练”
“杠杆”就是一种商业认知结构
“杠杆”在商业语境中通常指利用有限的资源实现影响或者结果的最大化
战略杠杆
战略杠杆
战略杠杆思想源于物理学中的杠杆原理，即通过一个适当的支点和力臂，可以用较小的力量移动较大的重物
战略杠杆4要素 一长一短，一内一外
长期不变的“一”
长期不变的战略支点
北极星指标的“一”
指导当下增长的业务指标。
它是财务指标、业务指标、价值指标的综合考量
舍九取一的“一”
用何种业务或核心能力去撬动杠杆，带来业务指标的增长
10倍速变化的“一”
外部的红利杠杆
抖音是杠杆
商业增长拆解成“价值创造+价值传递”，流量只是价值传递中的一环
剧场效应
剧场效应是一种群体行为，是指在一个人采取行动后，其他人会跟随他的行动，结果大家的行动都升级了，但整体效果并没有提升。
杠杆并不是主体，主体还是产品以及为用户提供的价值。
流量是杠杆，该抓就抓，但一定要以产品与用户价值为基础，10倍速变化的“一”要建立在长期不变的“一”之上。
你的资源超乎你的想象
<案例> 斯坦福大学商学院某教授找来几组学生，给每组5美元，让他们分别完成一个任务，目标是在两个小时内用这5美元赚钱，最后看谁赚到的钱最多。第一组学生找了一份家教工作，两个小时赚了几十美元。第二组学生找到一家创业公司，利用自己商学院的背景给对方提供两个小时的商业咨询，赚到了上百美元。第三组学生最厉害，甚至没有付出自己的劳动。他们找到了一家猎头公司，帮对方在斯坦福大学做了一次两小时的招聘演讲，这家公司愿意支付650美元！
如何看待资源
首先，不要被表面的资源限制
其次，资源是一种杠杆，比资源本身更重要的是发现资源的眼睛
观点分享
资源永远是不够的
我们拥有的资源是远超想象的
不要将资源理解成预算
跟钱不一样，资源会越盘越多
关于资源的错误隐含假设
我手头的资源只能按照传统功能来使用；
我只能使用自己直接拥有的资源；
我只能等别人安排资源给我，不能自己找；
我接受安排，不能反抗或者创新，不去自己的领域之外寻找资源；
我觉得自己的资源没有和外界交换的价值。
《资源盘点工具表》
不在非战略节点浪费战略资源
企业的战略资源可能包括资金、人才、时间、技术、知识、心力、注意力等，这些资源都是有限的，为了使收益最大化，企业需要明智地决定如何分配这些资源。
“战略节点”，通常指的是对公司业务有重大影响或者对公司未来发展有关键影响的项目、业务或者部门。这些节点可能是公司的核心竞争力，也可能是未来的增长引擎。
增长型领导 Vs 管理型领导
增长型领导对资源敏感；
增长型领导者擅长发现机会，管理型领导者擅长落实机会；
增长型领导者擅长组建团队，管理型领导者擅长让团队有序；
增长型领导者可以创造资源，管理型领导者更适合高效地应用资源；
不要困在杠杆里
凡事皆有正反两面，对杠杆的识别和利用是做增长所需的重要素养，但切不可沉溺在对杠杆无休止的追逐中。
关于杠杆的错误归因
误以为成功是自己的能力带来的，忽视了杠杆的作用，其实大部分的成功都要归于杠杆与时代红利；
以为若要成功，诀窍便是不断去追寻杠杆；
<案例> 医美是典型的赛道还在增长期但从业者已经开始高度内卷的行业。带来当下这种内卷状态的，正是以抖音、美团为代表的流量平台，也就是前文讲到的杠杆力量。追逐流量红利的机构一直处于挣扎生存的状态，反而是那些坚守价值创造思维的机构穿越了周期，并且越来越稳健。
企业在投入创新的媒介渠道与坚守自身的客户价值之间需要保持一个微妙的平衡。
我们要跳出杠杆看杠杆，把工作当作长期从事的事业，便可以平衡短期反馈和长期坚守之间的关系。
认知层 第四章 复利思维：如何构建自增长系统
复利是杠杆的对冲
在单位时间内进步更快的策略有且仅有两条：杠杆和复利。
在增长系统中，需要将复利落实在“核心能力上”。
核心能力是企业长期积累的、独特的、难以模仿的能力，它可以跨越多个产品和服务，随着时间的变化会不断发展与变化，比如创新能力、独有的技术、独特的业务流程、某种企业文化等
核心能力是企业长久竞争力的来源，而核心能力应当能实现复利效应
商业创新如果不以核心能力为出发点，那么它注定是艰难的；而商业创新如果不能反过来夯实核心能力，那么它又注定是短暂的。
企业对核心能力进行某种复利式积累，才能对杠杆的消失实现对冲
增长的三种类型
癌变型增长
失控而无序的增长
<案例>小黄车ofo后期资本裹挟，盲目追求订单数
肥肉型增长
肥肉型增长指的是表面实现了增长，但是没有实现真正的效率改善和生产力提升，就像人类积累了多余的脂肪
<案例>一些公司通过抖音的流量投放实现增长，ROI已经很低，基本不赚钱甚至亏钱，但只要投放就有量，其把规模冲得很大却迟迟无法盈利，公司品牌也没有什么积累。
肌肉型增长
这种增长要么建立了比较强的壁垒，要么就是大幅提升了生产力，同时积累了很强的核心竞争力
<案例> 比亚迪 Vs 能源汽车新势力
相信复利，本质上是相信长期主义，愿意与时间做朋友
巴菲特复利公式
价值与能力的合一
什么是客户？
买我的产品、给我付钱的人或者企业
<新视角> 价值的集合
双因结构
双因结构
待办任务是产品或服务的目的因，即客户选择这类产品是为了完成或者改善生活或工作中的某个任务
价值点是动力因，是客户具体选择某一产品的原因，也有人称它为“购买理由”
价值点通常不是单一的，而是一组价值的组合
<案例>“吃饭”是餐厅的待办任务，而海底捞的价值点是“服务”，巴奴火锅的价值点是“产品”，是毛肚。
企业要找到自己可以持续积累复利的点(积累点)。积累点是“客户长期价值”与“企业核心能力”合一的点。
外在的长期客户价值，一定可以被翻译成某种内部能力。
价值与内部能力的合一带来了复利积累点，也就是战略控制点
所谓战略控制点，是指企业要有能力保护自己的生意和利润，包括制定行业标准的能力、管理价值链的能力、行业领导地位、深厚的客户关系以及品牌和版权等无形资产
如何找到击穿点
战略杠杆中“舍九取一”的一，即核心能力。
核心能力
首先，它从客户价值而来，即核心能力应该直接作用于客户价值
再者，它是企业自己能做到的，或者跳一跳可以做到的
最后，它还要能帮助企业赢。
核心能力不是某种静态能力，随着迭代反馈，它应该越来越强，成为公司的“击穿点”。
核心能力判断三角
业务是能力的外化
我们不应在产品上做盲目的极致化的追求，要考虑产品是否在更好地满足用户价值和积累企业核心能力
用户价值和核心能力形成内外交互的飞轮效果
产品或服务不是企业的核心能力，企业为什么能做出它们，才是其核心竞争力所在
企业拥有大量可以让产品更准确地满足用户需求的用户数据；
拥有一个打磨了无数次的产品产出流程；
拥有一套可以激发团队能量的机制和文化；
对某个领域的技术不断深耕，从而让产品在市场上具有独特的竞争优势
判断企业核心能力的特征
第一，核心能力应该有助于公司进入不同的市场，扩大经营的基础
第二，核心能力应该贡献于用户最关注的、核心的、根本的价值，而不是一些普通的、短期的好处
第三，核心能力应该是难以被竞争对手复制和模仿的，是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的
第四，随着业务的发展，核心能力应该有复利效应，可以持续迭代、持续增强
挺过“滞后效应”
“滞后效应”：从一种增强回路向另一种回路的调节，中间有时间差，变化不会马上发生
<弘一法师> “人生最不幸处，是偶一失言而祸不及；偶一失谋而事幸成；偶一恣行而获小利。后乃视为故常，而恬不为意。则莫大之患，由此生矣！”
本质上，复利思维是一种长期主义，是相信慢变量终将影响事情的结果。
在滞后效应期间系统可能会遇到的问题
第一，领导者自己的耐心和信心
让自己笃定的方法，就是用第一性原理思考，找到那个根儿上的道理，并相信它
第二，组织文化的适应性
第三，市场和顾客的反应
第四，供应链和运营调整
第五，员工的适应与接受度
迭代反馈是不变的法则
复利的特征是，上一个闭环的输出，是下一个闭环的输入。复利的积累需要有一致的进化方向，这样才真正有价值，进化的方向要通过迭代与反馈不断校正与优化。在积累复利上，迭代反馈是不变的法则。
迭代反馈是一种思维方式和行为方法，具有适应性和变化性、持续改进和创新、长期视角和以客户为中心等特点。这就是前文提到的，企业核心能力与客户长期价值合一的点，即复利击穿点。
理念层 第五章 个人禀赋：为什么不同的“领导力”都可以取得成功
到底谁该学领导力
没有一个特定类型的性格或风格可以被定义为更好的领导力
成功的领导者并不局限于一种特定的风格，而且每种领导力风格都有其独特的优势和适应性
首先，不同的领导力风格能够满足组织的多样性需求
其次，不同的领导力风格能够满足员工的多样性需求
性格或风格决定不了领导力，领导力是带领团队达成目标的能力
回归领导力的本质，从目标出发，从组织的需求出发，以终为始，以结果为导向发展领导力。
提升组织的价值应该成为领导者所追求的“终”。
组织的价值是由外部决定的，是企业在参与外部市场竞争时通过其核心竞争力为客户提供的价值
三个领导力相关的底层人格
正直
真我
坦诚
禀赋如何影响领导力风格
<彼得·德鲁克> 大多数人穷尽一生去弥补劣势，却不知从无能提升到平庸所要付出的精力远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。唯有依靠优势，才能实现卓越。
领导力风格是指领导者的行为模式和行为规律。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式。因此，领导力风格之于领导力，是产生助力作用，还是产生阻力作用，是需要我们关注的。
塑造领导力要从自己的优势和禀赋出发，不需要东施效颦，也不需要削足适履。我们要把优势与禀赋变成特点，让长板更长。
没有完美的个人，只有完美的团队。你的不足完全可以通过团队来弥补。
自观：识别与评估自我禀赋
<老子·道德经·第三十三章>“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。”
优势使个人更有效率、更有生产力、更有同理心、更有艺术性。发展你的个人优势不仅可以提高你的表现，而且可以帮助你更多地了解自己。
我热爱”、“我擅长”和“被需要”
如何深入了解自己？
找到你的工作效率所在
反省自身
了解你的激情
第一个线索就是成功
第二个线索是渴望
第三个线索是做什么样的事情，能让你忘了时间的存在
最后一个线索就是满足感
走出你的舒适区
寻求反馈
识别并承认你的个人缺点
建立支持网络
尽量选择与那些拥有不同优势但都支持你的人在一起
如何培养与激发员工禀赋
<唐太宗>“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。无智愚勇怯，兼而用之。”
发现优势
发挥优势
发展优势
每个人都是领导者
第一，人人都能做领导者。
第二，人人都能带领出更多领导者。
理念层 第六章 企业信念：为什么企业是有“命”的
公司的人都信什么
什么是企业信念？
<四因说> 事物的存在必定有四个因：目的因、质料因、形式因和动力因
使命与愿景共同构成了企业的目的因。而价值观指的是在通往目的的过程中，企业秉承的原则与价值偏好
信念是企业的动力因。企业如何激发内部的动力，怎样让一帮人持续往前走，去实现那些目标，这些我称之为企业信念，就是企业内部的人都信的东西。
价值观是企业信念的一部分，它是外显的、公开倡导的那部分。而企业内部有很多并未被公开宣扬，但多年以来逐渐形成的隐性的共识。
反过来讲，如果那些外显的“价值观”并未被企业内部相信，那么它并不构成“信念”，因为信念的核心是“信”
挖掘企业信念
1.组织信念清单
2. 4个问题
第一，公司到底奖励什么样的行为？
第二，公司高层的关注点有哪些？
第三，公司的高层通常会对哪些没有完成的事感到焦虑？
第四，高层忽略和不关注的事情有哪些？
企业信念需要内外保持一致性，知行合一，自己不信的不说，说的就是自己相信的、愿意干的。
信念，要以实际感受为准，而非以公开宣传为准，也并无好坏之分
差异化的三个路径
第一个路径是从竞争出发，别人做了A，那么我就要做B。
第二个路径是从顾客出发，别人满足顾客的A，我满足顾客的B。或者别人满足A顾客，我满足B顾客。
第三个路径是从自己出发，我的天赋、偏好、价值倾向、理解世界的方式本就是与众不同的，把这种不同表达出来，被人认可，就成了我的差异化。
如果企业也可以是一个生命体，它只需要做自己独特的生命状态和生命意志的表达，就完成了各美其美的塑造。不要把产品当作商品，而要把它当作作品去看待。真正的差异化，来自对世界的理解的不同。
最底层的差异化不是满足客户需求的差异化，而是企业信念的差异化
企业与员工的5种关系
企业与员工的5种关系
每种关系都对企业的能量有影响，企业能量高低直接决定了团队的活力、效率和创新性。
领导者的一个很大的职责是推动企业与员工的关系从消极向积极转变。
摒弃坏信念、刷新好信念
信念有正面的也有负面的，会对实现愿景的进程产生推动或阻碍的效果
怎么来识别企业信念是正向的还是负向的？
五个维度评价
错误的信念会成为一种“思维病毒”，像电脑病毒和生物病毒一样，具有毁灭性的力量
一旦信念成为组织前进的阻碍，领导者就必须介入，规避它可能给组织造成的负面后果。
<案例> 稻盛和夫拯救日航时，就是通过对日航进行意识改革，统一全员思想，最终让日航快速形成了具有一致性的信念系统，奠定了它绝地求生的强大生命力。
个人禀赋如何适配企业信念
个体领导力要与企业的文化信念相结合，两者合一才能迸发出最大的效果，产生增长的可能性
<案例> 陆奇在百度的经历表明，他的职业生涯主要在硅谷，技术背景和创新思维是他的主要特征。百度是一家以搜索引擎起家的公司，有自己独特的公司文化。你要么先适应它，要么先改变它，唯独不能上来就干。
企业信念不会因为某个个体而改变，如果你不赞成该公司的企业文化，要么改变自己，要么离开
<案例> 通用电气前董事长杰克·韦尔奇在他的自传中提到，企业的员工分成4种：完成任务并且认同企业价值观的人，这类人会得到提升；任务失败但是认同企业价值观的人，这类人会得到第二次机会；既失败又不认同企业价值观的人，这类人很容易处理；圆满完成任务却不认同企业价值观的人，这类人最难对付。
给公司做个比喻
公司的信念和核心理念决定了其运作方式和团队合作的风格
<示例> 有些公司崇尚狼性文化，把公司比作狼群，想强调的是团队成员像狼一样互相协作，对目标绝不放松，又对头狼绝对服从，并且坚决地淘汰群体中的“老弱病残”。
<示例> 有的公司把自己比作家庭，这种比喻强调了关系、亲密性和相互的支持。
<示例> 还有人把公司比作军队，这种比喻强调了纪律、组织和完成任务的重要性。
<示例> 美国著名流媒体公司网飞则把自己比喻成球队。
<示例> 还有人把公司比作花园，管理层是园丁，他的任务是确保花朵可以得到足够的阳光与水分，同时还要剪除杂草。
<示例> 有人把公司比作剧组，推行项目负责制，管理层是导演，各个角色因为项目聚在一起，项目结束就散掉。
DAO组织的本质
DAO组织是一种去中心化、自我决策的组织形式
DAO组织中的所有交互都基于加密验证和程序化规则，而不是中心化权威或第三方信任。
DAO组织的本质是“Trustless”，即不需要以信任为基础，也可以通过协作完成目标
信任到底是什么？其实就是给了对方伤害自己的机会和权力，但又相信对方不动用，这已经让自己处在了一个被动状态。
一个不需要信任的结构才是最稳定的结构。因为我们没有能力构建这样的结构，所以要通过信任来代偿。
“彼此信任”并不是企业追求的目标，它的目的是加强协作。
信任双因分析法
系统层 第七章 增长指标：如何平衡长期增长与短期业绩
有些目标本身就是障碍
<示例> 产能利用率是衡量工厂运营效率的重要指标之一，但它也可能导致企业在面对市场变化时反应迟缓
<示例> 为了保持高水平的用户满意度，公司可能会不愿意拒绝一些不合理的要求与建议，甚至通过代偿动作来提高满意度，最终损害了公司利益。
<示例> 投资回报率可能会导致企业在面对一些高风险但具有高回报的项目时过于保守和犹豫不决。
合理的目标与不合理的目标
10倍好理论
10倍好理论是一种思维方式，它要求我们思考如何实现10倍以上的指数级增长
10倍好理论可以帮助我们在业务上取得突破，吸引重要资源
消费者会高估已有解决方案3倍以上，创业者会高估自己的方案3倍以上，因此你要创造一个比现状好10倍的方案。
只有这样，客户才有动力，愿意挣脱现有方案的惯性，冒着风险去尝试你的方案。
如何实现10倍好？
第一，对惯性思维说“不”。
第二，学会找到问题的本质。
北极星指标与OKR
北极星指标
北极星指标：也叫第一关键指标，是指产品当前阶段与业务或战略相关的绝对核心指标
指标分类
财务指标
如营业收入、毛利率、净利润、资产负债率等，是对企业的经济活动进行量化的工具，它反映了企业的经济效益和偿债能力
业务指标
业务指标则关注企业在市场环境下的竞争力和运营效率，例如客户数量、坪效、服务项目数量、留存率、转介绍率等
价值指标
价值指标是外向的，指的是企业为客户或者社会带来的具体、可衡量的价值，例如，网约车平台的打车成功率，物流公司的准时送达率、包裹损坏率，医疗保险公司的理赔处理时间、理赔满意度。
指标同时也是一种管理工具
“你考核什么，就会收获什么。”
OKR更关注运营层面与战略层面的联系，帮助团队或者个人对大目标有明确的方向感
北极星指标未必是“一个”指标，也可以是一组指标，从价值指标到业务指标到财务指标，代表了一个企业长期增长的来源，代表了一个良性的增长系统
柱状思维与饼状思维
柱状思维
主要向内看，注重“自我参照”的指标设计
公司会研究前一年或者前几年的业绩，通过分析成长趋势或萎缩情况，从而为当年制定相应的增长或者稳定目标。
饼状思维
更注重向外看，看整个市场的份额，考虑自己在整个市场中的定位
企业会根据自己的能力和资源设定市场份额目标，甚至超越其当下能力来设定目标，然后通过各种方法去实现目标。
思维提升：我们可以画更大的饼吗？即对公司所在市场、所在行业的重新定义。
企业需要灵活运用柱状思维和饼状思维。只有将内部增长指标和外部的市场情况相结合，才能更好地制定商业指标，推动企业发展。
上级不好，下级没戏
下属的工作只是上级的一部分工作，只有上级的整体项目成功了，你的成功才有价值
成就上级就等于成就自己，这是职场最大的“阳谋”
成就上级的方法
第一，成就上级不是忠诚于上级，而是忠诚于团队目标，为最终业绩和结果负责
第二，成就上级不是报喜不报忧，而是让上级看到事实和真相
第三，成就上级不是阿谀奉承，而是适时给出好建议，支持上级决策。
第四，成就上级不是期待上级完美，而是发挥上级优势，用自己的能力为上级补短。
系统层 第八章 找确定性：如何抓住增长新机会
增长是个什么问题
两种实现“业绩提升”的领导力
1：在原有的确定性市场里，通过定目标、抓过程、拿结果的管理体系来达成业绩指标（管理式增长）
2：在非确定性市场里，识别增长机会（创新式增长）
“认知是因，创新是果，增长是果实。”
从非确定外部环境找到增长的确定性
如何抓住机会？
如何做决策？
如何破除内部障碍？
理解增长的视角
流量视角
营销视角
战略视角
运营视角
组织视角
领导力视角
融为一体，难以分割
“战略逻辑已经从“规划式”转变为“学习式”，企业要不断向市场学习，向客户学习，向趋势学习，向新技术学习，反过来迭代自己的认知。”
拥抱不确定性
不确定性是常态，要从客观上被动接受到主观上积极拥抱它
机会第一
先抓住机会，敢于承诺，再迭代能力，想办法实现承诺，然后某种能力就被积累下来了
<案例> 华为强调“边打仗，边建设”，要从机会出发，而不是从现有能力出发，机会会倒逼能力的发展
“我们对很多信息无感，是因为缺乏必要的认知结构。”
“如果没懂，最好别动。”
如何少犯决策错误
“四因说”可以在逻辑上帮我们理清因果链，给“抓住重点”提供一个方法
事物产生的“四因说”
形式因
质料因
目的因
动力因
<案例> 马斯克第一性原理做电动汽车电池
质料因：以还原论的方式找到组成电动汽车电池的最小物理单元
形式因：化学材料的组合及工业化设计
目的因：提供能源
动力因：马斯克做电磁的动力
决策的视觉化工具
如何破除内部障碍
三座“大山”
组织心智
“组织心智”是指企业成员长期形成的固定思维方式和观念，这种思维方式往往会阻碍组织创新和变革
要想打破这种组织心智，领导者需要反复沟通、教育和引导，让组织成员逐渐接受新的思维方式
抗拒改变的6个阶段
1.对问题的存在不认同
2.对问题的解决方向不认同
3.对问题的解决方案不认同
4.对改变可能的负面影响有顾虑
5.对执行中的障碍有顾虑
6.莫名的恐惧感
利益格局
“利益格局”是指组织内部各种利益关系的交织和冲突
要想打破这种利益格局，领导者需要通过巧妙的利益分配和权力调整来平衡各种关系，减少创新和变革的阻力。
路径依赖
“路径依赖”是指组织在长期发展过程中形成的惯性思维和行为方式
在我过往的经历中，打破路径依赖的最好方法不是领导宣传并贯彻执行，而是组织团队外出游学，去那些以其他方式拿到结果的公司，让团队看到，他们也可以做到、应该做到。
听者负责制 Vs 说者负责制
“听者负责制”：他们认为自己的责任只是把想法或建议告诉领导或其他人，而对方有没有采纳或听取他们的意见则是对方的责任。
“说者责任制”：如果你认为一件事是对的，就要想办法让它发生。
“说者负责制”是企业中非常重要的管理理念，只有采取这种态度，企业才能不断地发展和成长，达到共同的目标。
一个洞见真正体现价值的时刻，是它被实现的那一刻，而不是被提出的那一刻。“事后诸葛亮”一点儿也不高明。
AI不能干什么
AI虽然能够基于语料知识对某个行业的趋势做出大致正确的判断，但无法颠覆真正的创新往往来自对行业的非共识认知这个规律。
把AI视作一种对人的辅助，让人可以从“不喜欢做又不得不做”的事情中解脱出来，去做那些更具有创造性的工作。
AI最大的能力缺失是“提出问题的能力”和“做决定的能力”
时代要求增长型领导者不仅仅是那个给出最好答案的人，还是那个自己就能提出问题并回答得很好的人。
肯尼芬框架
简单域：可以把AI当作助手
繁杂域：可以把AI当作老师或者专家，因为它的逻辑能力和分析能力更强
复杂域：可以把AI当作教练
混乱域：可以把AI当作“吹哨人”，让它建立预测模型，模拟不同策略和场景下可能的结果，并随着新信息的出现及时预警
增长领导力对领导者的要求是，先回归企业的根本职责，即“创造用户价值”，再反过来看内部如何通过AI来提升效率。
系统层 第九章 造能量场：如何打造打胜仗的团队氛围
团队能量场的定义与影响
团队能量场是组织内部形成的、影响员工行为和情绪的“无形力量”
正面能量可以激发员工的创新能力，提高工作积极性；
负面能量则可能导致员工满意度降低，影响工作表现；
提升团队能量的6个维度
个体的维度
团队的维度
领导者的维度
把负能量的人清出去
把一些能力强、能力强的人提携起来
把员工当作客户看待
吸引人才四要素
企业能量是情绪、态度和决心的综合体现，它潜移默化地影响着每个员工。
领导者需要做的不仅仅是制定策略、安排任务，还有发现和调动团队的能量。
能量
个体能量
每个员工都有自己的能量，也就是他的动力、热情和决心。这种能量由他们的个人价值观、禀赋、技能经验和对工作的热爱所驱动
团队能量
由个体能力组成，反过来又影响个体能量
组织能量
企业整体的能量，它源自企业的文化、价值观、使命和愿景
个体能量、团队能量和组织能量相互影响
组织构成的三要素
协作的意愿
人向组织提供劳动和为组织目标的实现做出贡献的意愿
误区：以为自己设计好一个激励机制，员工就会拼命干活儿了
比培训或者激励机制更重要的，也更应该前置的，是招到对的人
共同的目标
信息联系
<亚马逊的创始人贝佐斯> “在亚马逊，最重要的决策就是招人，我宁可错过一个完美的人，也不能错招一个不对的人。”
如何识别合适的人？首要是给符合自己企业的人才建模
第一，高能量的人才需要符合哪些准？
<案例> 亚马逊对人才的标准
1.实干家：既能创新，又能实干。
2.主人翁：着眼长远，极有担当。
3.内心强大：特别能扛事，特别能抗压。
<案例> 阿里巴巴“北斗七星”选人阵法
1.诚信：诚信是人才选拔的根基，不讲诚信，能力再强都没有用。
2.“要性”：员工要有自我成长、事业成功、财富积累等方面的目标，对成功有迫切的欲望
3.目标忠诚度：员工对目标要忠诚和专注，致力于目标的实现。
4.喜欢干销售：员工认为销售有意义、有价值，将销售作为自己的事业。
5.又猛又持久：员工吃苦耐劳、勤奋务实、抗压性高、坚持力强。
6.开放：员工有亲和力，乐于与人相处，有热情，热心。
7.悟性：员工学习能力强，能不断吸收工作知识和经验，并归纳、演绎和迁移，最终拿结果说话。
第二，人才的需求？
短期回报
短期回报主要体现在他们的工资、奖金和福利上
长期回报
长期回报更关乎员工的未来，包括职业发展机会、晋升机会、持股计划等
个人成长
个体成长是指员工希望在工作中学习新的技能，提高自己的能力，让自己在市场上更值钱
精神生活
精神生活是指员工也希望自己的工作本身能成为美好生活的一部分，包括工作状态、满足感、归属感、价值观等
“好的关系，是对对方有亏欠感。公司要对员工有亏欠感，认为对大家还是不够好；员工要对公司有亏欠感，认为自己为公司创造的价值还不够大。有亏欠感的人，才能得到对方真心的回馈。”
<案例> 胖东来的增长策略：据点式发展、修炼式经营、内生式增长。实现正向飞轮效应
团队的4中能量场
团队能量模型
第一象限是团队内部差异很大同时理性程度很高，领导者需要站在更高的维度，让团队达成价值观共识。
第二象限是理性程度高但差异小，管理者需要给予适当的“批判性挑战”。
第三象限是理性程度低且差异小，最好的改进方法是搭建结构化的讨论框架。
第四象限是差异很大且理性程度很低，这时候核心的解决办法是“厘清隐含假设”。
乐观是一个策略
乐观不仅仅是一种性格特质或者观点，更是一种策略
人在乐观时更可能采取积极的行动，更容易找到解决问题的办法，更有可能实现目标。
如果悲观，人会因为畏惧失败而放弃努力，错过机会，甚至自我设限。
乐观同时也是一种生活状态
我们终其一生，无非是在与自己的感觉相处，选择乐观，不仅仅是一种工作策略，还是一种生命策略。
“请你相信，行为可以改变习惯”
如何做到乐观？
认知再评估，尝试从不同的角度看问题
面临困境时，悲观的人常常只看到障碍而忽略了背后的机会。
请试着用积极的眼光去看待问题，考虑问题的另一面。
积极地自我对话，提醒自己：“这都是暂时的，我可以战胜它。”
写感恩日记，回想并记录当天发生的好事
与乐观的人相处，他们的态度和精神会感染你
加强体育锻炼，释放身体的压力，释放大脑中帮助产生正能量的化学物质
制定小目标，为自己制定可实现的小目标，并在目标实现时给予自己奖励
领导者的乐观态度对整个团队氛围是至关重要的
当团队的“军心”出现动摇时，领导者要成为团队的“定海神针”
把管理问题转化成业务问题
把管理问题转换为业务问题，是一个非常重要的策略
<案例> 我该怎么去激发一线员工的工作积极性？如果这是个管理问题，你可能会去谈话、丰富员工的精神生活、搞一些团建，结果发现用处都不大。但如果你把“激发一线员工的工作积极性”转换成业务问题，变成“如何提升月度产品合格率”，把责任分配到每个人身上，同时设置奖惩机制：没完成有惩罚，完成了有奖励，给大家庆功，团队的能量一下子就高涨起来了。
怎么把管理问题转化成业务问题呢？ 如何让团队看到他们看不到的东西呢？
让大家参与进来，如果胜利我们就庆祝，如果失败我们就复盘，然后再继续参与。通过不断把任务微型化，不断地用一个个小节点去推动团队往前走，你才能让大家一点儿一点儿看见你所相信的东西。
清除“有毒”的人
团队里有糟糕的员工，会造成什么样的后果呢？
第一，表现欠佳的员工会消耗管理者的精力，导致他们无法把精力放在优秀的员工身上，因为管理者整天要解决那些低绩效员工的问题
第二，当团队的人才密度不够高时，团队讨论的质量就得不到保证，还会拉低整个团队的“智商”
第三，这些低绩效的员工会成为整个团队的瓶颈，导致别人要围绕着他们开展工作，致使团队的工作效率低下
第四，表现欠佳的员工甚至会排挤追求卓越的员工。
第五，接受了这种情况的存在，就是向团队表明，你作为领导者能够接受平庸，表现平平也是可以的
这些“有毒”的人通常长什么样呢？
第一，他们是充满负能量的人。
抱怨、消极、冷淡、多疑都是负能量的表现形式。
第二，他们是“阻燃型”的人。
交代任务五步法
第一次交代，将自己要求下属做的工作讲给他听，也就是部署工作。
第二次交代，请下属重复自己交代的工作内容，确认彼此理解是否一致，有无偏差。
第三次交代，询问下属是否知道为什么要这么做，它的目的是什么，防止下属只理解到当下这一层，机械地完成工作。
第四次交代，告知下属哪些情况需要向自己汇报，哪些情况他可以做决定。这一次是明确授权的边界。
第五次交代，是询问下属“如果不是我的安排，你自己会怎么处理”。这一次是培养下属主动思考的习惯。
精准指令 Vs 模糊指令
精准指令是为了提高协作效率，而模糊指令是为了选出聪明人。
人才分级
级别四，需要赋予动作，教一步会一步
级别三，需要赋予方法
级别二，需要赋予原则
级别一，需要赋予角色
“要性”可被测量
“要性”是一种天赋，是指对一件事情的渴求程度
当人渴求做一件事时，一般会有三种程度：想做，很想做，一定要做。
“要性”就是我不仅想做，还一定要做成。
人世间有很多事情不能用逻辑解释，精神力经常决定事物的结果
对一些人来讲，他天然具备“要性”，只是需要被一些场景激发出来
作为领导者，水平的高低就在于能否激发“要性”。
体现和培养员工“要性”的场景
项目负责人角色
给予员工领导项目的机会，让他们承担责任并自主管理项目。这样的角色能够激发员工的自主性和创新能力。
创新团队
成立专注于创新和新想法的团队，鼓励员工参与其中。在这样的团队中，员工能够有更多机会尝试新的方法，开拓解决问题的新思路，从而培养“要性”
挑战性任务
给员工一些具有挑战性的任务和目标，这些任务和目标要求员工主动寻找解决方案和创造性地应对问题。通过解决这些问题，员工的“要性”也将得到提升。
员工参与决策
鼓励员工参与公司重要决策的讨论和制定，使他们感受到自己的意见和贡献被重视。这样的参与能够激发员工的积极性和主动性。
正向激励措施
为表现出色的员工提供奖励和认可，让他们感受到自己的努力被重视和赞赏。正向激励可以增强员工的自信心，促使他们更加主动地追求目标。
员工发展计划
执行个性化的员工发展计划，帮助员工明确职业目标并提供相关培训与发展机会。这样的计划可以激发员工的学习欲望和主动性。
测量工具
有效举措列表
无效举措列表
“雪亮赞赏表”
<案例> 阿里巴巴 “要性”文化
在阿里巴巴，有“要性”的人指的是能够明确自我标准，敢于主动突破，不轻言放弃，不随波逐流，对目标执着而有韧性，能够拿到结果，并能够对周围产生积极影响身边的人，其核心品质是高标准、目标感和有韧性。
“要性”是三方的共同诉求
首先是为客户而“要”，创造更大的客户价值；
其次是为组织而“要”，帮组织赢得竞争，使组织实现社会担当；
更重要的是为自己而“要”，满足自我成长的需求。
引入“要性文化”的团队
一是要注重对员工的目标管理和荣誉体系建设；
二是要注意“要性文化”之下的组织保障、组织温度和氛围，切勿进入冰冷的社会达尔文主义状态；
三是要提供路径保障，如师徒制、启动会和生日聚会等；
四是要让员工看到“要性”背后的回报、成长空间和机会匹配机制。
员工即客户
“员工即客户”的理念，不是简单地把员工视为客户，而是意识到满足员工需求和满足客户需求之间的内在联系
将员工视为客户，意味着企业要像对待客户一样对待员工
包括了解员工的需求和期望，为他们提供优质的服务和产品，以及不断改进和创新以满足他们新的需求。
这样做会让员工感受到尊重和关注，从而更加投入工作，对企业更加忠诚。
“只有员工满意，才有满意的客户。”
系统层 第十章 心性成长：怎样才能控制住更大的局面
领导力不可被“表演”
领导力是一种内在品质和心性，不仅仅是技术或者表现出来的行为
领导力经常被视为一种可以通过学习和模仿或者某种行为表现出来的“技术”，一种“影响力技术”，通过影响他人来完成任务的技术。
心性指的是一个人的本质性格、内在品质和精神境界，不单单是关于智力的，更重要的是关于情感、价值观、态度、动机和人生观
在领导力的语境中，心性通常指领导者的内在价值观、信仰、态度以及看待自己和他人的方式。
一个具有成熟心性的领导者通常会有更强的同理心、更明确的价值观、更强的责任感，以及更好的适应性。
领导力的修炼，恰似“见山是山，见山不是山，见山还是山”的人生境界进阶过程
初期，我们可能把领导力理解为一种技术或者职责，这是“见山是山”的阶段。
然后，随着对它的深入理解和实践，我们开始意识到领导力不仅仅是某种影响力技术，它还涉及人的情感、动机和激励等复杂的人性问题，这是“见山不是山”的阶段。
最后，当深刻理解并接受了领导力的复杂性，并用一种成熟、自信的态度去实践它时，我们会发现表面做的那些事情与初级领导者做的也没有什么区别，这就是“见山还是山”的阶段，实现了实质与表象的统一。
<南非的伟大领袖曼德拉>“我从未失败过，我要么赢得了胜利，要么学到了东西。”
弱者心态vs强者心态
弱者依赖他人或者环境来获取动力和能量，而强者可以自我驱动
“顺着人性做管理，逆着人性修自己”
“批评不等于否定和伤害，只有在你认为它是伤害的时候它才是”
弱者心态vs强者心态
强者心态是一种理想，但它也有一些能力要求
最基本的是“本质思考能力”，也就是第一性原理式的思考能力。
企业家精神对企业家能力的一种要求便是具备深度的哲学思维。
心性成长的关键就是看清自己，勇于面对自己的无知，勇于承认自己的不足，勇于追求自我超越。
“知行合一”是一种修炼出来的功夫
“人在事上练”“烦恼即菩提”都是古代智慧的精华，也是我们在面对现实挑战时的最佳实践方法
知行合一是一种修炼出来的功夫
“听了很多道理，却还是过不好这一生”，很多年轻人这样讲，听起来好像很有深度，但其实这恰恰体现了一个人没有真正理解和接受这些道理，只是停留在表面的认知。
是行为和语言改变了思维，而不是思维改变了行为和语言。
世界需要我们去践行、去体验、去感受，甚至去受挫、去痛苦。只有经历这一切，头脑中的道理才能变成身体里的认知，才能真正成为指导生活的灯塔，毕竟“知而不行，只是未知”。
“优秀”重要吗
在人生长跑中始终保持自信的品质、敢于面对失败的勇气、洞悉人性阳光和黑暗的眼光，以及面对压力的韧性，这些品质并不是校园意义上的“优秀”，可能无法立刻让孩子在眼前的竞争中胜出
爱工作，或者放过它
工作才是人的基本权利和需要，大多数人的人生意义其实就在工作中
一件事情对你来说是消耗还是滋养，身体就可以给出答案
三条路径选择
把自己想做的事变成世界需要的事；
把世界需要的事变成自己想做的事；
如果你没有能力把正在做的事情变成自己想做的事情，那么你仍然可以选择逃离，去寻找滋养自己的事情。
成长之后是什么
与其追求成功，不如追求卓越。
卓越首先是找到或者建构起一套自己认同的价值体系，并在这个价值体系中不断精进
它没有尽头，你也知道它没有尽头，但在每一个当下，你都是快乐的。
追求卓越就是成长，这件事本身就是对你的回报
企业家精神就是“愿意做一些没必要的事”
只是这些没必要的事有个共同的特征：有“创造感”。
系统层 第十一章 习惯落地：如何在企业内部形成“增长的习惯”
头脑懂vs身体懂
头脑懂
头脑懂，是知道一个概念，把它纳入你的知识框架
但知识只有在实际行动中被应用才会变得有价值
身体懂
身体懂，是指你对知识的理解已经渗透到平时的行动、习惯和直觉反应中，成为生活和工作的一部分
<案例>《高效能人士的七个习惯》：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、综合综效、不断更新
我们的行为受到品位、情感、偏见、欲望、爱、恐惧、环境和习惯的影响，其中影响最大的就是习惯
习惯
语言习惯
语言是思维的边界，思维借由语言延伸
形成一致的语言习惯，不但可以提高沟通效率，还可以加速统一思想，带来执行效率的提升。
“共同语言”的三个层次
词汇层
确保所有人都理解并使用相同的术语和定义，这有助于避免误解和混淆，确保信息传递的准确性
思维框架
统一的解决问题的方式，它比共同的语言更加复杂，涉及组织成员看待问题、分析问题和解决问题的基本方式
基本假设
组织成员的基本信念和价值观
行为习惯
团队习惯
它是一种共享的行为模式，可以强化团队的凝聚力，提升团队效能
如何培养语言习惯
“沟通视窗”工具
简易口诀
1.“我来。”
2.“你觉得呢？”或“你怎么看？”
3.“为什么？”
4.“我是谁？”或“我该是谁？”
...
禁止影响价值思维的语言习惯
低端客户
捞一笔
忽悠
炒作
洗脑
榨取
甩锅
随便弄弄
...
如何培养行为习惯
第一，将功劳归于团队的习惯
第二，立即行动的习惯
不思而行是莽夫，久思不行是空想家
第三，适应变化的习惯
追求确定性和拥抱不确定性，看似矛盾的两种行为可以同时存在于一个人身上
如何培养团队习惯
第一，从小事抓起，如开会的习惯。
第二，公开批评与表扬的习惯。
第三，批评与自我批评的习惯。
第四，控制节奏的习惯。
第五，复盘的习惯。
复盘不是为了追责，而是为了迭代
要点建议
第一，必须有专门的主持人负责把控流程，确保复盘会议一直在正确的流程上，且主持人不直接参与讨论。
第二，提前将复盘结构告诉参与者，让他们提前思考和准备资料。
第三，复盘会议必须按时召开，而不能看主要负责人的心情和时间安排