采购经理如何管采购

清晰回答了采购的两难——采购从业人员觉得采购难做，管理人员觉得采购难管；企业主即要、也要、还要不可能三环理论，采购面临时的多重挑战，阐述通俗易懂；如何成为优秀的采购管理者，不管是初入门的管理者还是经验老道的采购同仁都值得一读，书中的很多观点及方法均基于人性的设计；洞察人性是采购人的一项基本技能。

采购经理如何管采购

• 第一篇：重新思考采购管理
  • 采购简单如买菜，复杂如毛线球
    • 采购简单如买菜
      • 问大家明天想吃什么？——确认需求
      • 脑子里快速算一下明天花多少钱和明天跳好广场舞再去买吧——支出管理与计划
      • 去菜市场买肉，去超市买调味品——品类采购战略
      • 去菜市场对比各个摊位的质量和价格，议价、付钱——采购执行
      • 把菜放进车筐——物流开始了；
      • 洗菜、备菜、做菜——生产准备与生产；
      • 上菜——交付
      • 这道菜有点咸了，拿去回一下锅——客户服务....
      • 家里负责买菜的人通常是最睿智的人；像不像供应管理？
    • 会讲故事对一个采购人员来说是非常重要的
    • 采购看起来确实简单
      • 任何一种采购行为背后都有一个复杂的决策系统，对于重大的决策可能会呈现复杂的决策过程；在小的、快速的采购行为中，采购人更多的是在思维系统里进行快速决策，最终呈现出来的结果看起来确实简单，正所谓“会者不难，旁观更易”
      • 采购是多方位的管理学和方法论的叠加，绝对的三高——高智商、高情商、高财商
      • 供应链管理人员的16项核心能力：业务敏锐度和领导力、品类管理、社会责任与道德、成本与价格管理、财务分析、法律与合同、物流与材料管理、谈判、项目管理、质量管理、风险管理、销售与运营计划、寻源、供应商关系管理、供应链战略、系统能力和技术
    • 采购的复杂，更多源于人的复杂
      • 采购人员要与各种人打交道，不仅要平衡企业内部关系、平衡企业与供应商之间的关系，还要面对各种不确定性、应对各种难题和挑战——要求采购人员对人要有更深刻的理解，要多维度思考
      • 看到简单背后的复杂性，把事情简单化是智慧，而致力于把事情复杂化是愚蠢
    • 采购两难——采购难做、采购难管
      • 销售说，最怕碰到一种客户，除了采购说了不算，其他部门说了都算
    • 某公司老板带头学习制定并落实切实可行的降本策略
      • 优化产品设计和工艺流程
      • 约谈大部分核心供应商
      • 谈判年度总订单和年度价格
      • 签订年度采购框架合同
      • 去除代理商环节，与原厂签约
      • 重新审核外包/自制战略，加大外包力度
      • 专业采购知识可以为公司创造价值；采购不是一套很复杂的知识体系，学会也不难，难的是如何应用；如果老板没有充分的信任和授权，采购负责人即使专业度足够高，也很难推动采购的相关变革
  • 采购管理的挑战
    • 买菜的智慧，在于超越生活 采购的智慧，在于超越买卖 团队的知慧，在于超越工作
    • 采购管理三种挑战
      • 商业环境型挑战——来源于经济领域的挑战，如大宗商品的价格暴涨、新冠疫情带来的供应紧张、来自客户的挑战等，这些在技术层面基本可以解决，是诸多挑战中最简单的
      • 人文型挑战——人性复杂多变；在内部主要体现在政治与权益上，在企业外部主要体现在文化冲击层面，这是最复杂的挑战
      • 企业文化型挑战——对企业文化的理解不同，每个决策者会在不同的，互不相容的、互相矛盾的基础上做出各自决策并采了行动，将企业推向各个不同的方和，但其可能根本没有意识到分歧的存在，这是最难以捉摸的挑战
      • 细分为八大类挑战——协作挑战、噪声挑战、隐形权力挑战、过渡管理挑战、乱撩挑战、操守挑战、丛林法则挑战、企业文化挑战
    • 协作挑战
      • 各部门矛盾产生的原因
        • 无底线的风险管理，免责牌高挂——研发、品质、法务等通常存在此类情况
        • 定位问题—支持部门站在了决策部门的定位上，监管职能变成了以监代管，充当了“警察”和“法官”的角色
        • 目标错误—只关注自身的价值与目标，企业的目标被搁置一边，看似各司其职，实则“自扫门前雪”的本位主义
        • 存在认知鸿沟——单纯依靠沟通已经不足以解决问题，“你觉得对牛弹琴，对方觉得你是个笨蛋”
        • 还有刷存在感的可能—彰显专业度的同时借机提升自己在业务决策中的影响力
      • 面对各部门的立场，采购总监的做法
        • 示弱—把问题摆出来，咨询大家该怎么力，一部分责任转移到大家手里了，大家必须提出解决方案，而不是只坚持自己的诉求不松手，这样缓解了大家各抒己见，只负责反对的尴尬
      • 冲突管理，相敬如宾的风险
        • 冲突产生是正常的，有价值的，如果管理不当就会导致从对事变成对人或办公室政治
      • 风险管理
        • 决策者必须在多个风险之间做出平衡管理，并且做出最终选择，做好承担风险的准备，这是决策者的责任
      • 部门壁垒
        • 如何面对——《打破部门壁垒——共担责任、共创卓越》——帕特里克-兰西奥尼
      • 采购不难，难的是人！说“NO”容易，只要你给他一个棍子；说“GO”太难，他自己得有一个有担当的脊梁骨
    • 噪声挑战：采购工作中的噪声
      • 噪声太多是采购难的一个重要因素，采购工作中的噪声是指影响采购工作的一切消极、负面因素——用户自行找供应商询价，假装不懂，跳过采购，站在公司利益高度来损害公司利益，不懂装懂的认知偏差，刻意提高需求的专业性和复杂度；支持部门站在了决策高度，想证明道德高人一等；管理层纵容......
      • 对于噪声采购应该怎么办
        • 区分好“噪声”与“建议”
        • 接受噪声，因为噪声存在是不可避免的
        • 进行5PIO管理和控制噪声
        • 取得老板的支持，如果噪声是老板支持的，那就转化到支持的角色
        • 有疏有堵，主动降噪，保持人声（建议的声音）。对懂进退的人，以退为进，反之采用5PIO战术
      • 5PIO
        • Professional:专业性回击，告诉用户，他们哪里做错了
        • Procedure:流程回击，告诉用户遵守流程，这是把事情做正确的必要条件
        • Pressure:压迫回击，既然用户做采购，那我们就站在用户的角度来研判他们的决策或想法有没有问题
        • Purchasing Welcome You:笑一笑说，“历害，要不转到采购部吧”
        • Power of Others:借力打力，借用其他部门对不合规/制造噪声的反对力量
        • Ignore Noise:当除了忽略别无他法时，忽略噪声
        • Others Suffer:忍着，让其他人去反对，如最终用户
    • 隐形权力挑战“老板娘“说了算
      • 采购管理者应该怎么办？——请君入瓮，再瓮中捉鳖—以求助与咨询的方式引导对方将不合规的想法和做法分别说出来、做出来，然后指出方案中不合理的地方，指出现有系统流程已经明确定义权责并且可以支持其诉求，无须另建流程，到最后才指出项目部、财务部干涉采购部、质量部的供应商管理职能，是合规问题
      • 在企业中动火不动就说”站在公司利益的立场“，基本都是在”耍流氓“，因为90%的概率是这个人根本搞不清楚什么才是公司的利益，或者只是用了一个荒谬的利益逻辑来带偏大家而已
      • 领导者要小心隐形”老板娘“的破坏力，根本没有渔翁得利一说，只有一损俱损的结果，同时更要注意不要培养一个”老板娘“
    • 过渡管理挑战
      • 过渡或完美的流程一定会降低效率，让事情变得拖沓、冗长，员工也会为了”政治正确“坚持流程优先—流程很完美，顾客却跑了；——能够把管理做得即简单又有效才是高手——任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂，要做简单却不容易
      • 为什么管理层常常追求完美的流程
        • 执迷于零风险，通过完美流程尝试避免所有风险，或者至少免责
        • 以分权为目的，通过复杂的流程，进行权力拆解与重新分配
        • 名为分权实为集权，通过复杂流程将决策流程复杂化，变相将决策过程转移到某个人身上，最终实现集权及控制的目的
        • 流程与监管是很多人赖以生存的武器，制定流程和进行监管是他们唯一的价值
        • 走入”把流程当成结果“的误区，将完美流程与高效当成一回事
        • 用管理来代替领导力，不会领导就用完美流程来凑
        • 采购应该怎么办？——”躺平“、严格执行、提出修改建议——取决于当下的企业氛围
          • 直接说出问题，收效可能甚微，甚至被质疑唱反调
          • 先不说，每个流程都说好，待执行时或影响了运作时再找机会提一嘴
          • 尝试不说，内部客户作为需求方，也会忍受不了效率低下继而提出质疑
    • 乱撩挑战：乔式意面理论
      • 采购的属性决定了领导者都喜欢来”撩一撩“
      • 在一碗意大利面中，你撩起了一根面条，周围所有的面条几乎都会跟着一起动；企业犹如一面面，所有因素混合在一起（人、信息、流程、管理等）相互关联，叉子轻轻一撩，所有因素就会跟着动起来——乔式意面理论
      • 采购管理者应该怎么办？——打造高绩效的采购组织和制定可持续供应管理战略，来建设免疫机制
    • 操守挑战：渎职更要命
      • 职业操守问题，发生在供应链的每一个环节；职业操守分为渎职与腐败；渎职对企业的伤害更大
      • 权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败
      • 采购管理者该怎么办？
        • 优秀的流程设计可以减少职业操守风险，如果没有流程保证，所有的部门都是黑洞；——组织保证、流程保证、人员保证
        • 采购管理者要管理好部门人的员工职业操守
        • 渎职与腐败的本质是企业的治理能力出现了问题
    • 丛林法则挑战
      • 每个部门都没有做好自己的工作，却把手伸到别的职能部门的工作范围内，干着或监督着其他职能部门的工作，仿佛只要能把责任推给对方就能显示出自己的高超技艺，没有了各司其职的前提，协同就是一个笑话，值得深刻反思
      • 采购管理者应该怎么办？——努力做好自己，做好本职工作，做个强大的采购管理者
    • 企业文化挑战：怎么说，怎么做
      • 文化可以把战略当早餐吃掉
      • 隐藏的企业文化才是企业真正的文化
      • 企业文化首先要由管理者来践行
      • 采购管理者该怎么办？—适应企业文化，尽量减少不良企业文化对团队的影响，做好保护工作。积极打造良好的部门文化，就像你改变不了社区，但是你可以改变你的家庭
    • 五问采购管理
      • 采购职能重要吗？
        • 杰克·韦尔奇——1、一家公司能够赚钱的就是采购部和销售部，其他部门发生的都是管理费用；2、如果一家公司在供应链上没有竞争优势，那干脆不要竞争了
        • 刘宝红—企业总成本约有50%，甚至60-80%的支出都是支付给供应商的，采购从表面上看是一个花钱的部门，实则其担负着寻找，管理供应商的重任，还要确保这过半的供应链活动保质保量地完成
      • 我们准备好了吗？——采购要维持稳定供应、最佳成本、更少波动、更快且有改进的创新，以及正面的公司品牌形象，其角色将比以往更加重要
      • 为什么大家都不开心？——信任问题
      • 为什么会两难？
        • 不管是采购人员还是销售人员，都是老板要提防的对象，也是老板最难把控的人，因为无能的人干不好，能力强的人驾驭不了
        • 采购/供应链人员与管理者形成了恶性循环
        • 把管理当成操控工具
        • 沉迷于方法论——技术、能力、流程、系统、监管可以让员工具备”能干“的潜能，但关键是要让他们”想干“
        • 忽略了人是企业最大的资源，是唯一可扩大的”资源“
        • 忽略了管理的最终目的
        • 最重要的是我们常常落入人性困境
      • 避而不战，还是不战而胜
        • 以人为中心，建立强大的团队，突破自我
        • ”作为人，何谓正确“，”作为人，就应该这样去生活“
        • 设置有效的战略门槛，实现组织的战略突起
        • 突破自我，突围困境，战略突起，这或许就是采购的不战而胜之道
        • 从不战而胜到超越胜负
          • 采购人员：跳出技术的盒子，成为一个更加优秀的采购人员
          • 经理人：跳出狭隘的工作职责定义，做好采购管理
          • 企业和领导者：超越自我，管好采购
          • 供需双方：如何更好地合作，取得双赢
          • 意识决定思维，思维决定能力，能力决定行为，行为决定结果
      • 冲浪法：四步直面挑战
        • Stop！停下来，停止尝试把事情做完美。——问题不会自动消失，你必须挤出一部分精力和资源在系统层面解决问题
        • Upstair！上层楼，换个高度看事情
        • Root!看清楚，探究问题的本质
        • Fix It！搞定它——反熵增
  • 重新思考采购管理
    • 采购管理三大困局
      • 偏差与噪声
        • 组织就是决策工厂
        • 采购管理本质上是判断与决策的过程
        • 理性（系统、逻辑、管理知识等）+感性（感受、喜好、欲望、外界事物的影响等）构成了决策基础，两方面存在的偏差与噪声形成了判段和决策的错误源
        • 优秀的团队总是偏差可控、噪声少
      • 博弈
        • 采购管理面临的挑战本质上就是多因素推动下的复合博弈（如采购决策权的博弈、采购管理与管理采购的博弈等）
      • 内卷
        • 内卷的七种表现： 无意义的精益求精； 将简单的事情毫无理由的复杂化； 低水平的模仿和复制，即是懒惰，也是为了免责； 被动低效率地应付工作； 与预期目标严重偏离的努力工作； 在一个无关紧要的问题上无休止地挖掘； 限制创造力的内耗式竞争；
        • 内卷的深层次原因
          • 缺乏各个方面的创新
          • 企业无法克服惰性
          • 缺乏对外开放
        • 采购为何屡遭内卷？——内卷的首要目标就是企业的核心部门和核心利益，采购部管理着超过50%的企业增值活动，因此采购职能相对于其他职能更容易掉入“内卷”旋涡
        • 面对内卷采购人员通常的几种选择
          • 接受并加入内卷
          • 沉默，只关注自己的工作，即拒绝内卷且“躺平”
          • 完全“躺平”，领导们让怎么做就怎么做
        • 进化与成长是反内卷的最佳手段
    • 跳出博弈逻辑，成为优秀的采购管理者
      • 采购博弈模型
        • 博弈因素
          • 供应商关系博弈
            • 订单利益博弈
            • 价值利益博弈
            • 供需博弈
          • 3种利益
            • 短期利益
            • 中期利益
            • 长期利益
          • 3个要素——人、钱、权
          • 价值观——思维、能力、行为
        • 博弈主体
          • 核心利益相关方
            • 供应商利益
            • 企业利益
            • 客户利益
          • 内部利益相关方
            • 直接汇报对象
            • 平行职能（财务、工程、质量...）
            • 子公司与集团，子公司与子公司
          • 采购组织内部——管理层、执行层、成员个体
        • 多个博弈因素与博弈主体在一定情境下，因多种价值观与多种利益纠结在一起形成的复杂局面，而采购职能需要在这种复杂环境中建立博弈的平衡
      • 采购决策六力模型——采购职能、非采购职能、最高决策者——可见的不可见的力量的影响
      • 影响采购的六力模型——权、钱、利、认知偏差、办公室政治、价值观
      • 采购如何做？
        • 对内要明确一件事：需求不是采购人员的需求，供应商不是采购人员的供应商；对外也要明确一件事：采购人员是来给供应商创造价值的，不是来盘剥价值的
        • 要改变结果就必须改变形为，要改变行为就必须改变能力，能力由思维决定，要改变能力就要先改变思维
        • 关注人和自己；我们改变组织的可能性微乎其微，但一定能改变的是我们自己，我们最大的对手是自己
    • 磨刀不误砍柴工，做好心理准备
      • 跳离采购三大陷井
        • 战略陷井——“又好、又快、又便宜”的不可能三角形——询价阶段要求最便宜、采购阶段要求最快、收货阶段要求质量最好
        • 协同陷井——所有人都困在自己编织的“蠕动环中”，各自追求自己部门的利益，将责任推给其他人
        • 改变陷井——行为源于能力，一般情况下，一个组织或一家企业目前正在做什么，怎么做都是合理的，都是基于当下的能力做出的必然选择
      • 你忽视的可能才是最重要的——要关注长期价值
      • 拥抱挑战，改变与环境的关系——与其诅咒黑暗，不如燃起蜡烛
      • 跳出我已经是管理者的误区——俯下身，才会听到员工的声音
      • 做好打持久战的心理建设
        • 这是一个长期的过程
        • 所有的改变都是对人的改变
        • 知易行难
      • 成为优秀的管理者
        • 我们能改变环境的机会是微乎其微的
        • 是登山到航海的转变——山一直就在那里，航海却有更多的不确定性在等着我们
        • 可能会更难——从供应管理转到整个企业供应链高度上的问题通常会带来更大的挑战
        • 要耐得住责难——《无畏组织》：越优秀的团队存在的问题越多，好的团队不是犯的错误更多，只是他们报告了更多（因为他们更有底气）
        • 攘外必先安内——要解决我们面临的各种挑战（攘外），就必须尽快让自己成长和强大起来（安内）
  • 第一部分：重新思考采购管理-总结
    • 采购两难：采购难做、采购难管
    • 采购难吗：采购简单如买菜、复杂如线球
    • 三大陷井：不可能三角形之战略陷井、蠕动环之协同陷井、能力逻辑之改变陷井
    • 八大挑战：协作、噪声、隐形权力、过度管理、乱撩、操守、丛林法则、企业文化挑战
    • 终极环境：成为令人讨厌的客户
    • 选择题：避而不战，战而胜，不战而胜，超越胜负
    • 所有问题的根源：人与能力
    • 唯一解：与压力、环境和解，跳出博弈逻辑，超越自我，成为优秀的采购管理者
• 第二篇：成为优秀的采购管理者
  • 顶层设计让你不战而胜
    • 管理者的核心责任与价值
      • 管理者最重要的责任与价值：制定组织战略与提升组织能力，以满足企业未来发展的需要
      • 组织能力：企业与竞争对手投入相同资源的情况下，具有以更高的生产效率或质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力
      • 采购组织能力：在一定的资源投入下，提高企业的供应链竞争力，持续交付成果的能力
      • 如果提高组织能力——杨三角模型——企业成功=战略*组织能力；员工能力（会不会）；员工治理（允许不允许）；员工思维（愿意不愿意）
      • 采购组织持续的成功=持续成果交付=采购组织战略*采购组织能力
      • 战略决定组织，组织决定成败
      • 采购管理者的战略
        • 团队建设战略——人才战略、能力战略、核心竞争力战略、继任者计划等
        • 采购战略——供应商关系战略、品类采购战略、前瞻性开发战略、长远目标定位战略等
        • 无战略不管理，无战略不采购
      • 采购管理之组织能力建设
        • 关键要素是员工，包括管理层与非管理层，管理者需要具备相当的领导力，组织能力建设必须围绕人性与领导力两点进行思考
    • 顶层设计是关键
      • 采购管理的顶层设计是什么？
        • 采购管理的顶层设计是以企业的长远发展为基础，寻找采购职能系统性解决方案的过程，按照以终为始的原则，基于对人性的假设，以及对目标市场、竞争格局及用户需求的认知，定义采购职能的目标与方向，找到关键要素与主要矛盾，预见潜在的问题和风险，做好资源配置规划与战略规划
      • 采购管理顶层设计的基础
        • 考虑采购管理的终极目标是什么
        • 考虑团队每个人的未来是什么
        • 顶层思考：采购管理的本质是什么？主要内容是什么？面临哪些困局与挑战？什么是采购管理的核心？有哪些风险？
        • 进行前瞻性预判
        • 思考组织的文化、核心战略、组织架构、人员规划等方面，这就是采购组织的顶层设计，——支出管理、品类管理、采购战略等！
      • 采购管理顶层设计的五个因素
        • 缺乏愿景=混乱——一个组织如果缺乏清晰明了，人人都能充分理解的愿景，就会导致混乱
        • 缺乏技巧=焦虑——组织在运作过程中缺乏技巧就会导致焦虑
        • 缺乏激励=渐变——当个人、团队和整个组织缺乏激励时，就会追渐带来改变
        • 缺乏资源=受挫——组织缺乏运作和员工缺乏成长资源时，会导致员工受挫
        • 缺乏行动计划=错误的开始——行动计划缺失、不完善或完成不了时，会导致错误的开始
    • 采购管理的目标与主要内容
      • 采购管理的目标
        • 直接成果：优秀的成本管理、优秀的供应基础、稳定及可持续供应链，可扩展到价值管理和增值管理
        • 价值观：通过供应管理，实现供应商-企业-客户的三赢，遵守法律法规并建立践行供应管理的社会责任
        • 人才储备：聘用潜力人员进行培养，开发适合企业未来发展的人才，包括可能覆盖不同层级的继任者计划
        • 采购管理的目标就是企业可以长期获得好的成本及从市场获得利润，供应商可以长期在合作中获利，员工可以与企业一起成长，同时社会可以因为公司负责任的采购行为获得更多的价值！
      • 采购管理的本质做好三件事满足企业的现状和未来的需求
        • 打造一个强大且可持续的采购团队，创建并执行优秀的采购流程
        • 管理好采购工作，保障企业供应，实现成本目标和创造价值
        • 保证企业有人才可用，人才有发展的空间
      • 采购管理的主要内容——外部：采购方与供应商的关系；内部：员工与企业的关系
    • 顶层设计总结：采购管理者管什么
      • 1个本质——建立和带领一个团队，完成目标绩效，为企业未来储备人才
      • 2对夫妻——采购方与供应商的“夫妻相”；员工与企业的“夫妻相”
      • 三大困局与3件事——偏差与噪声，博弈，内卷；人、权、钱
      • 4个核心——高效的采购组织、可持续供应管理战略、高度协同、间接采购
      • 5大风险——领导力、过度管理、企业文化、监管、继任者
    • 采购管理飞轮模型与双三环理论
      • 卓越企业三环理论
        • 企业文化与顶层设计契合推动组织就绪
        • 顶层设计与企业战略契合推动行动就绪
        • 企业文化与企业战略契合推动方向就绪
        • 三个就绪构成了卓越企业的核心价值；卓越企业是企业文化、企业战略、顶层设计高度整合的结果
      • 卓越供应链三环理论
        • 高绩效团队与内部协同契合，则需要进一步优化可持续战略，从而推动供应链到达更高的水平
        • 内部协同与可持续战略契合，则需要进一步优化团队，从而确保能力与战略的一致性
        • 高绩效团队与可持续战略契合，则需要优化内部支持系统，确保高效协同的发生
        • 三者之间互相契合时，卓越供应链的基础就建立起来了
      • 优化三大核心的13个要素
        • 高绩效团队六要素——心理健康、精英团队、团队自信、核心团队领导力、柔韧性和人才梯队、聪慧的间接采购团队
        • 可持续战略四要素——可持续的、有竞争力、将负担转化为竞争力、负责任的
        • 内部协同三要素——协同意愿、协同能力、主动触发协同
      • 卓越采购飞轮
        • 外圈为挑战与阻力——商业环境型挑战、人文型挑战、企业文化挑战——基本上为逆向影响力
        • 中间是组织推动力
          • 以心理健康与团队能力为力量积蓄，以团队为中心点推进可持续战略，突破各种阻碍因素，实现采购职能的跨越，超越胜负，实现供应管理在企业中的价值
          • 采购组织的核心——优秀的组织能力、优秀的组织战略、采购人员的企业家精神
          • 一个优秀的采购组织必须具备的核心特征——心理安全空间、高标准、团队战斗力、学习型组织、敏捷组织
          • 成就卓越采购组织的必经之路——蓄势待发、顺势而为、借势而起、就势发力、造势而为
        • 内圈为领导力驱动下的飞轮
    • 案例
      • A公司采购总监—打造一个性感的团队（LACE-蕾丝）
        • LACE=Leadership+Advantage+Competency+Empower
        • Leadership:采购领导力。这是指采购组织在整个组织中的领导力和影响力，而非单纯指采购总监在组织中的领导力和影响力，这是采购团队建设的目标
        • Advantage of competitive:采购竞争优势。有效地选择和管理供应商，规避采购风险，提高采购效率，确保公司在技术T、质量Q、响应R、交货D、成本C、环境E、社会责任S各方面取得竞争优势，这是广泛的采购职能价值
        • Competency：核心能力。这是指团队成员具备较强的采购专业能力，团队整体业务能力及实施能力领先于其他职能。这是基础要求
        • Empower：赋能业务
      • B公司采购总监
        • 你们要把身上的勇猛如虎变成狡猾如狐，外加凶狠如狼；分，则独战千里；合，则天下无敌。最终你们将带着荣耀和军功章回家——团队要有能承受现有采购任务10倍以上的能力
        • 由虎到狐——采购人员的“锋芒”要打磨的更加圆润
        • 凶狠如狼——采购人员要快与狠，面对复杂局面必须做到敏捷、有力
        • 分与合——既强调个体单独作战的能力，又强调了协同
        • 荣耀与军功章——定义了工作对于个体的价值和目标
        • 承受10倍以上的采购任务——团队要准备好面对业务持续增长的能力与资源，供应商基础要有足够的广度和深度，团队对企业的期许
      • C公司采购总监
        • 钝刀磨快剑，专业加协同
        • 钝——管理者要适当地钝一点——强调管理者的领导力与智慧，要适当收起锋芒
        • 磨——核心团队成员一定要经历过一定的磨砺——对成员的经历要求，需要经过一定的磨砺
        • 快——速度快、效率高，快是取得领先优势最容易的方式——对团队效率的要求，体现敏捷性
        • 专——专业度高，技高一筹——具备专业性基础
        • 协——部门内部要高度协同，同事之间要互助，互补短板
    • 采购组织傲立群雄的四个关键维度
      • 能力与文化
      • 品类管理与执行
      • 结构与系统
      • 整合与一致性
  • 建设高绩效的采购组织
    • 管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作，只有这一项是管理者应该做的
    • 不是每一群人都叫做组织
      • 组织：一群人，有愿景，有行动纲领，为了同一个目标，成员之间可以自行进行协同工作，就像一个国家一个政党一样
      • 团队：围绕着一个或多个企业目标一起努力的一群人，就像一个足球队
      • 团伙：围绕着一个管理者，按照指令行事的一群人，就像一群地痞流氓
      • 一群陌生人：自行其是，各自从自身的利益出发，基于自己的认知做事，就像我们在超市里看到的在买东西的一堆人一样
    • 不是每一个管事的都叫领导者
      • 掌权者/掌印者：就像新冠役情期间的保安，可以决定你能否进入小区甚至你的家门
      • 有职位者：有一张任命书及对应的权力
      • 管理者：认真履行他们的KPI
      • 领导者：关注的是人与公司的价值同步实现
      • 无为而治的智者：大家都喜欢与之相处，没有压力却能各司其职，完美地达到绩效目标，与之交往的人都受益匪浅
    • 建设高绩效团队——火箭理论
      • 什么样的组织才能高效、成功
        • 构建了心理安全空间——信任
        • 工作标准及绩效目标很高
        • 强调团队的战斗力，关注持续成长的学习型组织
        • 组织具备优秀的驱动力与变革力
        • 敏捷的团队
      • 建设高级效团队的火箭理论
        • 发射平台——健康的心理基础
        • 各级推动燃料——个体能力、团队能力、核心领导力、价值基础及继任者
        • 发射塔架——团队建设过程中，管理者就像发射架一样，承担着团队保护、动力支持、资源配置，及监控与支撑作用
        • 卫星——团队就像卫星一样，管理者的责任是将卫星送到指定轨道，最终让团队自行运作
        • 团队有效性差异60%归因于团队的设计，30%归因于团队的启动方式，10%归因于团队启动后的领导与辅导；团队设计不仅是指挑选最好的人，还必须考虑工作的性质、阐明目标，并计划提供支持；团队的效率，在很大程度上取决于团队的组织方式和启动方式
    • 打造高绩效的采购组织的四个心理基础
      • 后撤：采购绝不做超人
      • 站稳：培养有底气的组织——这个底就是底线和安全线！——廉洁自律、超群的能力、降低欲望与做好经济储备、给自己多准备几个选择、朋友多了路好走；
      • 放下：打造心理安全的工作环境
        • 管理者必须放下面子，放下权力，放下控制欲，放下利益，积极打造心理安全的工作环境
        • 构建心理安全的三个工具
          • 创造条件：构建工作框架，建立共同的期望和意义
          • 邀请参与：展现谦逊，保持好奇，积极询问，设定提意见的机制和过程，让提意见成为一种习惯，建立欢迎提意见的信心
          • 有效回应：表达欣赏，先对员工的付出表示感谢，再给出具体的工作反馈；允许有价值的失败，清除对失败的偏见；处罚明显的违规行为；建立持续学习的方向
      • 拿起：培养眼高脚低的素养
    • 五步建设高绩效的采购组织
      • 组建优化：精选优培，细磨成锋
        • 选择合适的人
        • 专业化培养（个个都是专家，都顶用）
          • 采购人员的四大核心能力：供应商管理；成本分析；合同管理与合规管理；谈判技巧；
          • 采购人员的六项通用能力：学习能力、冲突管理能力、变革管理能力、创新能力、管理决策能力
          • 供应管理人员的16项核心能力：业务敏锐度和领导力；品类管理；社会责任与道德；成本与价格管理；财务分析；法律与合同；物流与材料管理；谈判；项目管理；质量管理；风险管理；销售与计划；寻源；供应商关系管理；供应链战略；系统能力和技术；
        • 高薪高配与适度冗余——人才既是选出来的，也是竞争出来的
        • 该花的钱不能省——如培训、供应商招待费、相关行业资讯费用等
      • 磨合成形：对齐自信，众志成城
        • 扫平认知鸿沟
          • 知识体系与可培养能力层面
          • 难以快速培养的能力——情商、认知层次、基础价值观等——人员调整、组织架构调整
          • 五步扫平鸿沟
            • 陪跑——我陪着你
            • 领跑——我带着你
            • 迎新——欢迎新人
            • 组合与培训——你行你上
            • 移除——你不行你自己看到了
        • 建立团队自信
          • 管理者带队，打破个体FOPO（害怕别人的观点）
            • 帮助团队建立底气
            • 关注并提升团队的能力
            • 协助团队成员建立并践行自己的人生信条与职业目标
          • 建立团队自信
            • 构建心理安全空间
            • 强调团队战斗力
      • 提升核心：砥柱中流，简洁有力
        • 建立核心团队领导力
          • 搭建核心团队——团队搭建风格的五种类型
            • 听话型：搭建团队的基础是要人人听话
            • 执行型：领导会把战略规划做好，团队只要执行就好
            • 政治型：考虑怎么搭团队才能在政治上处于有利地位，可以把控全局
            • 价值型：考虑团队的组合如何才能实现从此值最大化
            • 增值型：考虑多因素，可能量“执行型+政治型+价值型”的混合
            • 无真本事没有自信的领导通常倾向采用“听话型+执行型+政治型”的搭建风格，来保证在政治博弈中领先，同时政见可以被无条件地执行；充满自信的阳光型领导者通常会采用价值型团队搭建风格
          • 搭建核心团队的四法则（ECRS）
            • 移除：价值观差异巨大、内部不能协作的人，必须移除
            • 组合：根据管理者与执行者的性格与能力进行组合，搭建高绩效的小团队
            • 更换：保持一定的团队调整空间，适度做一些微调
            • 简化：简化机制，过繁的机制会降低协同效应，成员之间不能有利益争斗
          • 建立核心团队成员领导力
            • 言传身教
            • 人事决策上充分授权
            • 人员管理充分授权
            • 业务决策充分授权
            • 适当允许下属跨级汇报
            • 传达绩效与特质要求
          • 管理团队之间的协同
            • 内聚原则（不离群）——核心团队浑然一体，相互靠近
            • 分隔原则（不靠近）——保持距离，各司其职
            • 对准原则（相互追随）——目标一致，相互支援
          • 一个团队中应具备的5种人
            • 智囊者：其在逻辑、组织、空想、交流四个方面均衡，有较强的同理心和敏感度，能感知团队内外的动态
            • 策划师：逻辑、空想、组织三个方面比较强
            • 成功人士：能够把职责履行得很好
            • 梦想家：具备强大的空想能力，善于交流，逻辑和组织能力偏弱
            • 创新者：有强大的空想能力，善于逻辑和交流，不善于组织
            • 继任者就在这些人中产生，一个领导者一定不能害怕下属超越自己，要和下属一起成长，这样才能一直站在他的肩膀上
      • 柔性建设：以变应变，百炼精钢
        • 打造具有驱动力与变革力的团队
      • 潜力打造：精英辈出，青出于蓝
        • 没有继任者的团队，顶多算半个团队
    • “13点”领导
      • 付能付得起的最高的薪资，用最好的人
      • 你在你的领域一定比我牛
      • 我不知道但你知道的，如果有必要，那么我可以很快学会
      • 你想怎么做？为什么？需要我做什么？
      • 报告你来写，我帮你改，写你的名字
      • 这个事情你总结一下，写下来
      • 你行的，挑战一下更难的事，有锅我背
      • 把活干好了是你的责任，支持是我的责任
      • 超超我，然后取代我，这是你的目标
      • 下属之间要主动协作与互相支援，绝不允许互相拆台
      • 我可能给不了你现再想要的，但我支持你努力为未来做准备
      • 你的加薪升职是我的责任，我的加薪升职看老板的心情
      • 感谢您为工作，为部门，为公司所做的努力
  • 可持续供应管理战略
    • 既要-又要-还要是采购的最大挑战——既要更好，又要更快，还要更便宜——》营销黄金法则，不可能三角形——》短期可以但不可持续——》不可持续的供应风险是企业供应链最大的风险
    • 可持续供应管理战略的重点
      • 可持续，有竞争力的供应体系
      • 将社会责任与多元化的负担转化为优势
      • 可持续供应的4个核心点：意愿、能力、支持与风险管理
    • 采购价值的实现是在外部，即供应商端的配合
      • 对外展示采购团队的强大，而不是个人的强大
      • 采购人员要平衡好供应商及公司之间的利益关系
      • 建立可持续的人际关系的业务关系，互相支持、互相需要
    • 可持续、有竞争力的供应体系
      • 企业的供应体系应具备竞争力
      • 可以持续获得——可持续的合作必须是双赢的、符合主流价值观的、具备基本的社会责任的履行能力、多方都具备持续推进的价值与动力的供应链
      • 挑战——采购人员考核基于交付与成本，而质量、技术与服务、可得性经常被忽略——采购人员在一家企业周期短，追求快赢；管理者短视，关注短期利益；
    • 可持续供应的最大障碍——丧失创新能力、短视或职业经理人的目标不合理、企业没有建立良好的价值观、缺乏有效的激励机制；
  • 打破协同天花板
    • 协同是供应管理中最重要的核心
      • 低效协同——存在一定的协同，但大部分情况下各玩各的1+1＜2
      • 反向协同（负协同）——互相扯皮、各自为政、以引发踩踏为乐，成员之间缺乏有效沟通和协调1-1≤0
      • 正向协同——即彼此信任和尊重、互相配合1+1＞2
      • 不协同（相敬如宾式的协同）——1+1=最大公约数
    • 顶层设计决定协同的意愿和能力
      • 低效协同的三个主因
        • 协同意愿没有形成——驱动员工行为的是竖向的效率型指标，而企业缺乏横向的服务型指标；企业业绩与部门或个人业绩的关联度基本为零；挑容易的做是人的本性；——》团队必须对6个关键问题达成一致：我们为什么存在？我们该如何行事？我们做什么？我们如何实现成功？目前最重要的是什么？谁必须做什么？
        • 管理者出了问题——管理者的政治和权力戏份太足；管理者缺乏自信；什么都不干比什么都干要强；
        • 协同能力缺乏
        • 引导协同的基础出了问题——脱离员工个人的发展谈企业发展与协同；个人发展应该与企业发展保持同一个重要性的高度
      • 管理者之间的协同是关键
      • 协同第一前提：缩小团队的认知鸿沟——自我认知偏差导致的认知鸿沟；认知不对称；你手里有把锤子；可逾越和不可逾越的认知鸿沟；——》存在认知鸿沟的团队协作无从谈起；
    • 供应管理主动触发协同很重要——第一个障碍来自企业的采购部门；第二个障碍来自协同的另一侧，即其他职能部门；第三个障碍来自最高管理层；第四个障碍来自采购决策权；——》退一步，放开有时是更好的选择；主动培养和建立协同基础；
    • 团队高效协同三原则
      • 内聚原则（不离群）：靠近同伴的平均位置，个体趋向邻近个体（团队浑然一体，相互靠近）
      • 分隔原则（不靠近）：避开拥堵的同伴，避免相互碰撞的趋势（保持距离，各司其职）
      • 对准原则（相互追随）：助推同伴（及自己）以大群的方向前进，个体与相邻个体保持速度一致（目标一致，相互支援）
  • 入不了眼的间接采购
    • 失间采，失江山
      • 间接采购的重要性经常被忽视
      • 间接采购特点——范围广、涉及的部门多，间采产生的成本通常计入运营成本（费用）——一般占整个企业采购额的10-20%
      • 间接采购的重要性——与员工满意度息息相关
      • 好想管、不会管、不想管、不能管、管不住
      • 你忽视的可能是要命的——间采覆盖企业运营的方方面面；间采的复杂性；间采的全民化风险；管理者寄希望于通过权力的分配来达到平衡的愿望一定会落空；间采对客户的影响巨大；
    • 间接采购经理＞总经理
    • 间接采购人员的能力与选择——寻源技巧、流程能力、计划能力、说服能力、谈判能力、远见卓识、领导力+共情能力、管理内部相关者的能力、项目管理能力、持续和快速学习能力、好演员的能力——间接采购人才要靠选择、选拔、而不是靠培养
    • 如何管理间接采购——选对人、充分授权、有重点、想明白
  • 成为优秀的采购管理者
    • 采购管理者的核心价值：制定组织战略与提升组织能力，以满足企业未来发展的需要
    • 五大基础资质：一般认知能力、常识、领导力、谦逊与接受模棱两可，好奇心与学习能力
    • 采购组织的核心竞争力：采购领导力、采购竞争优势、核心能力、赋能业务
    • 打造四个心理基础：不做超人、有底有气、心理安全、眼高脚低
    • 五步建设高绩效的采购组织——组建优化——》磨合成形——》提升核心——》柔性建设——》潜力打造
    • 可持续供应管理战略：最难以说清楚的事情却最重要
    • 协同的三大障碍
    • 间接采购：失间采，失江山，忽视的可能才是重点
    • 现在就要满足未来的需要，而不是等着未来到来
• 第三篇：采购管理的企业家精神
  • 采购管理的四化风险：领导力沙漠化—强调权力与控制，以监督代替管理；流程完美化—过程越来越复杂；协同表面化—职能间配合体现在形式上；公司政治化—“警察“、”法官“成主流；——越控制越糟糕、越管理越混乱
  • 五个错误打造”无谓的组织“
    • 打造体力工作者团队
    • 将领导力扔进垃圾桶——》如何提升个人领导力：领导者说了什么？——》领导者带着团队去哪里？——》领导者构建了什么？——》领导者关心什么？——》领导者是如何做的？——》什么是领导者？——》领导者实际做什么？
    • 向上管理与向下管理——》向上兼容与向下兼容
    • 滥谈忠诚度——》要归属感，而不是忠诚度，更不是奉献
    • 追逐有毒的快赢——五大陷阱——太注重枝微末节——》以负面方式回应批评——》令人生畏——》妄下结论——》事无巨细的管理
  • 有节奏地快赢——先听听老板的期待——》盘盘自己的口袋——》认清自己承认不足——》制订好自己的计划，自己掌控节奏——》陪跑很重要——》长跑拼得是毅力和体力
  • 战术采购——进行需求分析——》确定生产需求——》寻源——》执行采购订单——》收货付款——》售后管理等；战略采购——进行支出分析——》制定采购战略——》寻找供应商——》谈判——》签订合同——》供应商绩效管理——》供应商关系管理——》供应商退出管理并持续改善等
  • 打造自组织的前提条件——团队的目标必须一致；团队成员的综合能力水平要达到一定的水准；团队必须存在较高的信任度；高透明度；团队应当是开放的、民主的、包容的；领导者具备极高的领导力；