导图社区 团队
- 781
- 81
- 13
- 举报
团队
这是一篇关于团队打造的思维导图，包括团队管理者的人才管理课、怎样做到团队高效合作、团队建设、团队管理法则等内容。
提示: 本内容由社区用户上传并分享。平台不对内容的真实性、合法性、知识产权归属及是否侵害第三方权利进行事前审核或保证。本内容可能包含受版权保护的图片、字体或其他第三方素材，使用前请自行确认授权范围。
- 团队打造
- 相似推荐
- 大纲
团队
团队领导者的人才管理课
1||| 同事变下属，你改怎么办
基于“事为先，人为重”的原则，才能处理好与团队伙伴的关系
角色变化、心态变化
下属的担忧：担心以职位压人、难以得到有效支持、被排挤，重要性下降
上级的担忧：处理不好互动沟通，怕印象关系、在命令和支持风格中难以平衡、希望他多做贡献，担心被认为是客套话
四个步骤
角色：定位管理者角色：履行“事为先、人为重”的原则，建立上下级关系
成事
成人
成己
信任
充分沟通：以做事为轴，与团队成员进行充分沟通，听取他们意见和建议
展望
共启愿景：在充分沟通的基础上，建立团队的共同目标，并让每个伙伴看到他自己
赋能
支持和授权：鼓励团队伙伴参与团队决策，并支持他们承担责任
建议
对事不对人：促动他的自我觉察
多询问，少命令：让她承担应担的责任
鼓励和支持：让她做出有效的承诺
2||| 任务越来越重，项项都重要，你怎么办？
要想在繁重的事务中游刃有余，必须尽最大努力挖掘“人”—你手中最大的资源
原因分析
团队负责人并不意味着对团队的所有任务负责
管理者需要让合适的人承担合适的责任，不能帮员工干活
除了自己之外，团队成员是可以开发的最大资源（创造价值的是人）
挖掘团队的力量，将人和事匹配起来，来撬动原来越多的任务，找到杠杆（团队）和支点（自己）
聚焦目标而非任务（让团队拧成一股绳）
合适的人承担合适的责任（通过团队成就卓越）
适度挑战而非舒适（开发宝藏—“人”）
建议
评估下属
明确下属的长处和不足
知晓意愿和信心
掌握相互协作情况
任务分级
部门工作任务难易程度分级
明确可以分配的任务
人事匹配
针对任务选择合适的下属
与下属分别沟通，明确责任与奖励
支持赋能
不同下属不同任务选择不同支持方式
重点支持两类下属：负责重要任务的员工or处于关键成长期的员工
3||| 帮助下属进步，他却总是不愿意改变
破解“管人难”的正确姿势是：界定结果、包容行为
员工是管理者的一面镜子
向外看只会看到自己内心的假设。向内看才能破除假设
每个人都是不一样的，用人所长，容人所短
建议
耐心倾听：抛开假设、开放心态；不打断他的分享；不做对错的评判
界定结果：询问他设想的结果；差异点容他解释理由；提供建议而非直接指挥
鼓励和支持：发现问题及时反馈；资源不足提供支持；学会包容与自己不一样的行为
4||| 精疲力竭，时间总是不够用？
只有专注贡献、善用精力，业务领导者才能掌握自我管理的从容之道
原因分析
效能不高：被任务牵着鼻子走
管理者需要掌握自己精力，清晰自己的精力的投入方向
例行标准化，专注例外，抵御住紧急事务的攻击
专注于贡献，不要为工作而工作，要为成果而工作
学习要点：管理者效能倍增的杠杆
专注贡献：外部思维看待内部；全局思维看待局部
聚焦重要而非紧急
完成任务不等于达成目标
人事并举而非仅仅关注业务
善用精力：掌握手脑心的运作规律，从容面对
优化习惯而非日程计划
管理精力而非管理时间
例行工作标准化
建议
1、专注贡献。根据重要性而不是紧急性，来规划任务
2、人事并举。学会授权或分配任务
3、建立“规律性运作”的事物处理系统，形成习惯
4、善用精力，根据精力来规划任务
5、对例行工作标准化，比如律师收集信息
5||| 面对团队中的冲突，如何掌控？
有效区分建设性冲突和破坏性冲突，才能掌控团队冲突
原因分析
团队中存在冲突是正常的
团队成员的多样性和互赖性是造成冲突的根本原因
建设性冲突有利于团队成员更好的协作
学习要点
建设性冲突：从组织的建设性方面出发，提出不同的意见
特征
双方关心实现共同目标和解决现有问题
双方愿意了解彼此的观点
是为了寻找好的方法解决问题
相互信息交流不断增加
促成建设性冲突
挖掘反对意见
实时认可冲突的发生
巧立会议规则
开会时禁止任何人沉默
散会前，逐一确认会议结论
破坏性冲突：认识上的不一致，利益的冲突
建议
区分两位专家间冲突是否是建设性冲突，如果是，就顺其自然，如果不是就进行干预
如果冲突双方谁也说服不了另一方，则重申目标；如果偏离主题，则拉回正题
有效定义界限，引导团队成员一起制定团队的冲突契约（能接受和不能接受的冲突）
如果团队中发生职责、制度和资源方面的冲突，将其视为暴露问题机会，冲突之后着力思考如何改善
6||| 员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？
管理者必须为团队设定清晰的目标，让共享的目标成为团队管理的中心
原因分析
如果缺乏共识，员工与管理者对工作的重心的想法隔着一个“太平洋”
员工
按照惯性的方式
如果方向有问题，领导会指出的
认为自己所做的，就是领导所期望的
管理者
员工会按照我强调重点调整工作节奏
员工会围绕重心工作主动“找活干”
员工遇到问题，自然会来问我的
学习要点
愿景共识
为什么要做这件事
做到什么程度才算成功？
路径共识
我们该怎么干
我们的计划和节点是怎样？
过程共识
团队有没有按照既定目标、节奏和路径执行
对进度的认知大家一致吗？
建议
询问员工对工作重心的理解，找到和自己的预期里面拆别最大的地方
组织下属团队探讨、共识，我们应该做什么、能够提供什么支持
设定部门工作的优先等级调整团队成员手头工作
编制节点计划、树立里程碑
7||| 下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？
想要推动下属对目标担责与自我管理，管理者首先需要摒弃自始至终命令式的管理方式
原因
业务复杂性增强，专业方向上不可能都是权威
事事关心，精力无法顾及
员工不愿担责，成长缓慢，管理者将陷入越来越忙的循环
员工面对绝对服从的领导，会如何思考与行动？
学习要点
下属的行为表现
员工不关注目标
员工没有想法
与昂工不愿意担责
管理者的行为
很少让员工参与目标讨论；习惯性告知下属该干什么
总是习惯拒绝、质疑下属的想法；给他们的“建议”多过了鼓励；对他们的建议从来都不反馈
总想掌控一切；曾经对员工犯过的错误反应过度
建议
建立基本的工作和汇报机制，让员工明确自己的责任与权限
与下属沟通大目标，分解阶段性，里程碑和行动计划
在风险可控的情况，鼓励下属尝试并允许犯错
多倾听，找到员工想法中的亮点，意见不同时不要打击他们
让下属自我更新目标达成进度，让领导提供建设性反馈
8||| 挑战性任务下属不敢接招，该如何委派？
挑战性任务委派要从下属的角度出发，告知目的、明确收益、强化信息，才能让他们乐于接受
9||| 新接手团队还要快速出绩效，怎么办？
原因分析
了解下属的意愿状况，为建立信任打下基础
评估团队成员能力状况，为快速出绩效释放团队势能
快速出绩效的杠杆点是因人而异、因地制宜
学习要点
快速评估四宫格
能力
意愿
评估人才的方法
数据说话
沟通面谈
过程观察
建议
学习型：加强带教，任务指令具体清晰
鞭策或调整型：明确纪律，备案：调岗或淘汰
共识型：充分支持，结果共识
自主型：授权，给机会，空间和挑战
10||| 迟迟招不到的技术部主管，怎么办？
要想实现快速而精准选人，就必须基于任务匹配人才
原因分析
求全责备
管理者选人总是期望选拔的人才是百分百复核岗位标准的，一单有不，就会纠结
希望立即顶岗（即插即用）
管理者选人希望候选人进入公司就能立马发挥作用，独挡一面
总期待下一位更好
管理者选人容易陷入“总期待下一位更好”心里状态，容易错过。
学习要点
任务选人模型
任务清单
人才画像
两个关键变量
整合协同
快速培训
建议
重新分析任务
设计解决方案
就解决方案达成共识
与客户沟通解决方案并说服客户
优化人才画像
新增岗位标准
沟通协调能力强
可协同
可培训
优化关键能力项
沟通协调能力强
能吃苦耐劳
工程设备技术基础
11||| 选中的优秀人才进入岗位后，表现大失所望，怎么避免？
只有努力克服主观因素的影响，才能有效避免选人看走眼
原因分析
识人不准
学习要点
选人看走眼的五种情形
迷信标签，把背景当能力
迷信光环，将经历当能力
结果假象，将业绩等同能力
态度优先，把当能力
只看能力，忽视价值观个性匹配
建议
保持开放的心态，避免“刻板印象”
克服第一印象中的甜蜜蜜感和令人生厌感
避免管中窥豹，以偏概全
越似自己，越要谨慎下结论
12||| 两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效却天壤之别，怎么办？
要识别想他人的才干，就必须深入考察过往关键经历
原因分析
表象
业绩影响因素
内在因素
学习要点
虚假行为的干扰
含糊事例
主观事例
道理事例
建议
明确关键能力项
考察项（寻找答案）
收集数据
沟通面谈
13||| 团队能人不少却业绩平平，怎么破局？
通过“工作任务协同”用人所长，就能实现团队“1+1＞2”
原因分析
团队整体作战，发挥协同效应和专业价值
用人所长不仅仅是识别长处，还需要对任务协同进行有效设计
员工是用人所长，而团队协同可以通过资源整合来实现团队补短
学习要点
任务分拆
根据部门职能、岗位职责和工作流程拆分出若干任务模块
任务协同
基于任务单元的组合来组织团队作战，确保任务协同发挥最大优势
识别长处
评估每一个团队成员对应每一项任务模块的能力级别层级，达到一定级别即为长处
匹配组合
基于业务模式来组合和匹配下属，确保人的组合满足业绩最佳化的要求
建议
确定任务协同模式：开拓、解决方案和客户维护交付三个大类的任务
了解每一个团队成员的想法，充分听取意见和建议
人才评价，通过关键经历的考察评价团队伙伴的才干
确定各个任务协同小团队的人员名单，召开业绩誓师大会
14||| 下属简单的工作常出错，艰难的工作直接撂摊，怎么办？
委责赋能需要界定员工担责的程度，让下属的能力与责任相对等
原因分析
错判断不会做
这个简单，我不会出错的
确实不会做，不能捂在手里
能力不行没有责任心
责任与能力对等，双方责任平衡
简单还出错，基础不牢靠
不懂可以问，直接撂摊子，缺乏责任心
学习要点
建议
明确员工能力状态/水平，确定其所处梯级
通过对话划分责任
设置时间进度，逐步增加人物难度
定期沟通，共同检查双方责任状态
15||| 下属犯了错却总是找理由，怎么办？
用随时随地的反馈替代一次性“清算”，能够有效促动下属成长
原因分析
事实
判定
学习要点
有效反馈三步法
建议
了解全部事实
坦诚沟通
鼓励思考避免出错的方法，避免总是赶工
支持确定下一步的行动计划，并让其作出承诺
16||| 员工敬业度低，真的只是责任心问题吗？
想要员工全情投入、爱岗敬业，就必须创造支持他们成长和发展的环境
原因分析
员工表现
个人因素
环境因素
学习要点
工作要有保障
界定正确的结果
获得所需的信息和资源
价值要被认可
用人所长
及时认可、正向强化
建立情感账户
帮助员工照镜子，清洗自我位置
个人感受归属
倾听，鼓励员工参与
共启愿景，员工与目标关联
流程、分工合理，增强团队协作和凝聚力
创造互信、互担的氛围
个人收获成长
定期反馈，促进成长和进步
提供挑战性的工作和发展机会
建议
清晰地方向：给出清晰有希望的方向和目标，帮助新下属融入团队
怎样做到团队高效合作？
1、澄清团队目标解决各自为政
PS:团队对目标背后的意义不够理解，或团队之间个人的目标方向不一致、角色分工不够明确导致各自为政。 所以，如果只是简单地接收到被布置的任务或目标，即便目标明确，执行起来也会缺乏动力。而当我们清楚事情背后的意义，会对合作有更大的驱动力。
澄清目标意义
追溯过去：做这件事的出发点是什么？
展望未来：这件事要达成的效果是什么？
参与制定目标
PS:当一个人参与到目标的制定过程中，他会认为这个目标很合理，而且会更愿意去完成这个目标。
明确问题：明确为了达成目的，需要解决什么问题
明确策略：借鉴头脑风暴，筛选出大家达成共识的策略
明确行动：把计划细分成几个部分，由成员自己认领
明确角色分工RACI
PS:角色分工不明确会导致沟通不畅、无人负责等等情况。 利用RACI模型来让团队内每个人的责任变的更直观。
R（Responsible）谁负责
负责执行和协调整个任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。
A（Accountable）谁批准
对任务负全责、对进度进行监督的角色，任务的进行需要经过他的批准。
C（Consulted）咨询谁
在任务实施的一开始或过程中，提供指导意见的人。
I（Informed）告知谁
当任务完成时需要被通知结果的人。
互相知晓目标
PS:当我们知道彼此的目标，就可以互相提供相关的信息和资源，帮助对方实现目标，并且可以避免一些和对方目标冲突的事情。同时，公开自己的目标，有利于他人监督。
2、进行换位思考解决相互推托
PS:在合作的时候，每个人所处的岗位通常不同，因此你觉得很重要的事情，别人未必这么觉得，会以自己的工作为重，造成相互推托。 清晰的共同目标只是为合作奠定一个基础，而实际的合作推进过程中，我们需要进行换位思考：对方为什么要和我们合作？对方为什么不想和我们合作？ 所以想要更好地激发同事与我们合作，需要从明确共同利益和减少合作阻力这两个方面实现。
明确共同利益
内部驱动
归属感：强调这件事能给公司、给团队带来多大的积极影响
胜任感：强调同事在工作中扮演了重要角色，让对方角色自己的能力被重视
自主感：给予对方选择权，不强迫别人按我们的方式完成工作
外部驱动
任务与个人发展等长期收益挂钩
在向别人提出请求的时候，有意识地给别人一些小恩小惠
减少合作阻力
PS:最常见的两个阻碍合作的因素是：缺乏安全感以及认为任务需要付出过多。
在自己的能力范围内做出适当、具体、明确的承诺，减少不确定因素，打消对方顾虑
主动为对方做好一些准备，减少对方的付出成本，提高接受任务的可能性
3、调整沟通方法化解争议冲突
PS;当团队各执一词而你没有权力命令他们的时候，事情就很难推动下去。实际上，在这种场景下，如果只是一味的抛答案，最终就是你抛一个，对方反对一个。 工作环境多变、利益关系错综复杂，会让合作面临对行动方案意见不一或工作冲突等困难。面对这些困境和冲突，我们需要掌握一些沟通的方法和技巧。
统一团队意见
提出开放式问题：让大家更好地展开联想，更好地参与到讨论中
委婉地提出想法：委婉地提出自己的想法，主动让大家对自己的想法提出意见
身体力行做示范：超过大家预期的率先做出行动，让同事更积极地配合执行
化解合作冲突
先倾听后沟通，倾听的时候给予回应，并提出自己的疑问，确保理解一致
向上汇报，借助关键决策人物的影响力来主导或协调
PS:讲述困难和客观事实，不对同事的态度和动机作评价。
合作实在没办法一步达成目标，适当调整当下的目标和计划
4、赢得他人好感，持续扩大职场影响圈，让更多人与自己合作
PS:影响力的来源可以分为两类：一类是由正式任命的职权带来的权力性影响力，一类是由个人的品格、知识、能力和情感带来的非权力性影响力。当我们的职场影响力逐渐扩大，我们就够对更多的事情发挥价值，从而承担更多的责任，我们的工作职责就会随之扩大，在职场上获得进一步提升。想要持续扩大非权力性影响力，需要赢得他人好感，来建立良好的关系。因为人家更倾向于跟自己有好感的人打交道，会优先答应自己喜欢的人提出的要求。
主动表现好感
通过描述细节及时真诚的赞美对方
赞美公式： 称赞对方做的好+为什么做得很好+内心的感受。
与正面时间或对方建立关联
团队建设
人员招聘
销售
选择标准
吃苦耐劳，有相关工作经验
主动积极，富有激情
是否符合公司价值观，认可公司
目标感强
基础管理岗
内部提拔
能力态度
外聘
优选同行业岗位或者更高级岗位
城市负责人
大区负责人
团队培训
目的
快速熟悉业务知识，快速出单
方式
培训
业务知识
产品包装话术
销售包装话术
公司包装话术
常见异议处理话术
产品基础知识
公司相关制度
听话照做
演练
市场拓展准备
了解自己
公司的核心业务是什么？
公司的核心竞争力是什么？
公司的组织核心是什么？
公司的客户是谁？
公司客户所需要的服务是什么？
满足客户的方法是什么？
公司主要的竞争对手有哪些？
竞争对手的服务特色是什么？
我们公司的对策是什么？
我们客户的对策是什么？
我们客户的客户是谁？
他们需要的服务是什么？
这些服务对你需求的影响是什么？
客户关注点
我们的服务态度
我们销售人员的专业水平
我们的产品质量
我们的产品价格
我们的服务速度
我们的员工形象
我们的售后服务
我们产品功能的扩展
我们品牌的信誉
他们的舒适程度
任务分解与跟进
利用smart法则
1、效绩指标必须是具体的（Specific)
3、绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
2、绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4、绩效指标是实实在在的，可以证明和观察（Realistic)
5、绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound)
明确分工
团队目标
目标分解
结果指标
月周日目标
过程指标
个人目标
分配原则
公平公正公开
个人与集体综合考量
自报家门
目标分解
结果指标
月周日目标
过程指标
进度追踪
日报 周报
数据统计
分析
问题反馈
解决方案
执行
反馈
制度与奖励
制度与奖惩
原则
奖励公开，梳理榜样
按照时间地点即时实现
个性化1对1沟通制定
自报家门，承诺与责任
杜绝朝令夕改
给予员工留一定颜面
以身作则
共同进退
奖惩
末尾淘汰制
明确问题
末尾的定义
确定淘汰的人
淘汰后的安排
人群
破坏团队氛围的人
传递负面信息的人
不思进取、屡教不改的人
公私不分的人
方式
PK
单设
管理人与领导人
管理者维持性工作
势必躬亲
团队成员利益的监控者
关注是如何决策
告诉别人做
领导者
年轻时就表现出领导才能
天生具有说服别人的能力
并不是真正的关心细节
思维敏捷，精力充沛
勤奋工作，具有自我突破的潜质
不怕承认自己的错误，创造性工作
前瞻的想法，战略的目光，敢于挑战现状
现实主义者
做决策，并引导别人执行
团队激励
激励原则
公开激励
短期行为，注意时间和频率
激励方式要时间推移发生变化
晋升无止境，不能太快也不能等太久
团队激励
让充满活力的带动整体向前
发挥每个员工的斗志，多引导多沟通
奖励与惩罚
个人激励
需求分析
日常观察与反思
员工座谈
与员工1对1沟通
问卷调查，swot分析
安排与其性格相符的工作
设定恰当激励
非工作的重点关怀
不同员工不同激励
团队文化建设
文化建设
团队名称
创新和院墙精神，奉行自然界优胜劣汰，优化集体的危机意识，在有限的资源的环境下寻求生存和发展
团队口号
执着在先，执行在我，力求结果！
团队规则
优胜劣汰，适者生存
没有苦劳，只有功劳
主动积极不放弃
沟通承担愿分享
人人为我，我为人人
各司其职，精诚合作
大我在先，小我在后
今日之事，今日务必
遇到问题，学会思考
传正能量，天天向上
团队目标
挑战自我，勇创新高
团队愿景
团队氛围
互相尊重
荣誉感、幸福感、归属感
激情 快乐
提倡质疑精神，敢于提出自己意见
良心竞争，优胜劣汰，创新顽强拼搏，危机意识
管理者
了解团队成员的不同想法
不要强制成员
明白自己的需求
正视团队的问题
营造多种人群工作环境与文化，避免团队出现孤立现象
凝聚力与执行力
凝聚力
团队思维
统一协调思维
团队语言
避免出现情绪化和个人主义
团队协调
发挥团队2号人物作用
正确分配与奖惩
抓住人事
团队精神
目标导向
团队聚能
发现员工兴趣点，使之产生共同使命感，归属感，认同感
激励作用
晋升激励，物质激励
软性内化
运用团队内部共性观念，环境氛围，影响约束贵方和控制员工个人行为
狼性精神
执行体系
团队构成
性格能力互补
共同目标
互相负责
执行力
核心环节
做正确的事，战略流程
用正确的人 人员流程
正确的做事 运营流程
如何提高
完善的培训机制
明确的目标任务
跟进与控制
工作日志
缺陷跟踪
制衡与分享
避免员工建立自己的圈子
小圈子的特点
强大的凝聚力
观点与行动的协调性
信息沟通的快速优势
小圈子的成因
出去工作的需要
日久生情：工作不饱和，导致大把时间再一起闲聊
公司制度的不公平使利益受损的人在一起
庸着制约，能人重用
被制约能人特点
与对手公司交往过密
工作情况不向老板汇报，产生管理盲区
工作时间接私活
对企业有诸多不满
不肯接受领导对自己职务的调动
庸着被重用原因
听话，看似忠诚
缺乏有效明确的制度保证
不追求尽善尽美的平衡
不会让所有人满意，多数人满意即可
防备绝对权力对团队的破坏
管理者应该多关注要做什么，而不是该如何做
分享知识，分享利益
领导力
好领导必须会造梦
好领导的3大特征
指引
激励
品格
造梦和激励的本质
不要把困难看的大于梦想
必须为团队设立一个美好的愿景
把自己的梦想传递给员工
确认规则
明确奖励和惩罚的行为
注意奖惩的失效性
明确奖惩对象
控制奖惩强度
学会宽容
不同情的领导者
独裁
铁面无私，不通人情
批评时对事不对人，快速帮助员工应对问题
无为而治
团队不需要碌碌无为的领导人
领导者不能做超级英雄
放权的阻碍因素
不敢放权
自认为自己会比下属做的好
受过去经验影响
不知如何放出去的权利进行监控
不会放权
科学合理
全责对等
收放自如
授权与受权
授权3要素
知道任务，有明确的目标
富裕员工完成某项工作相应的权利
员工做这件事情需要承担责任
变革与创新
规避变革陷阱
基础工作设施没弄好
技术性失误
优柔寡断和缺乏强势个性
两个重要原则
稳定和效率非常重要，但不能作为唯一追求
变革需要强势的领导，不能靠员工自发行为
实现关键性成长
二八定律
80%的收益来自20%的客户
变革守旧派的组成
团队成员的误解
利益方面的阻力
成本的障碍
组织的惰性
不确定性心理阻力
习惯性阻力
团队管理方法
思考如何赚钱
老板定位
客户是谁/在哪
产品/服务是什么
产品做到何程度
客户愿买单
管理者定位
老板/领导是谁
老板/领导目标是什么
目标做到何程度
会如何影响收入
目标设立
基于现有情境
基于认知模式
不纠结商业模式
不要心存妄念
资源有限
快速迭代
小步快跑
经营
赚钱要做什么
行动
要做何事
如：如何买设备
如：如何谈客户
如：如何做单证
达成目标为重
决策
按逻辑和现状
先做哪些
后做哪些
时间/精力分配
为经营服务
管理
做事需要的人
招人难点
资源有限
难分辨人才
流动性大
招人要点
这活是否会干
胜任
不会是否愿学
潜力
何时能来上班
到岗
是否愿意加班
补位
想要多少薪水
成本
先撑起摊子
用人特点
岗位：重职能不重职责
事情多人员少
职责无法写全
计划外事情多
编制：宁少勿多
按经营实际
逐步招贤
增易删难
沟通：多说人话少打官腔
注意办事效率
需要反复沟通
有用比有理重要
薪酬
砍价别客气
做生意赚利润
给钱别小气
仁义得人心
不要画大饼
人力资源
明天要做什么
学会做计划
计划难点
有计划难落地
想到哪做到哪
缺乏执行细案
目标促计划
团队目标
方向型目标
团队奋斗大方向
过程型目标
近期可达到目标
具体目标
具体数据指标
做事要有目的
目标管理
列出需要解决的事情
列出阻碍目标实现因素
列出帮助实现目标条件
个人特征/知人善用
列出各自要做的事
人人肩上有担子
好目标的标准
S:明确具体
M:可量化
A:可接受/可实现
R:相关性/符合实际
T:有时间限制
遵从SMART法则
目标计划
昨天做了什么
学会做总结
总结要点
少谈/不谈责任
只谈进度
执行完有何成果
有何问题待解决
有何进度需赶工
团队会议
确认目前进度
依进度定明天计划
沉淀降本增效方法/经验
复盘要点
方向对不对
人员行不行
不看逻辑看实际
先立后破
没有优化方案前按现有执行
总结复盘
领导者团队建设关键
领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者
获取并留住优秀人才是领导者最重要的任务
为什么领导者须要培育新的领导者
与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度
企业的发展潜力与员工个人的发展息息相关
若领导者成长，企业亦能成长
领导者吸引潜在的领导者
培育出新的领导者，你的工作效率会倍增
经过培养的领导者能扩展和提高企业未来的前景
一位领导者的成功可定义为：最大限度地利用其下属的能力
领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境
为潜在的领导者创建环境
领导者必须是环境变革的推动者
领导者的态度，结合企业中的积极气氛，能够鼓励员工完成伟大的目标
势头是变革最有力的推动者
只有领导者才能控制企业的环境，他们是变革的推动者，能创造有利于成长的环境
为他人所期望的领导风格做榜样
领导者怎么做，他周围的人也会跟着做
关注领导者和企业的潜力
识别每一个未来领导者的潜质，并根据企业的需求进行培养
找到潜在领导者身上你认为最有价值的一点，然后就这点给出101%的鼓励
关注潜在领导者的渴望
知道下属想要什么，帮助他们实现
找寻潜在领导者所具备的领导者素质
重点在于生产力，而非职位和头衔
将精力投入到工作，致力于把它做到最好
卓有远见的领导
领导力中包含的一个重要部分就是铸造愿景
提供发展机会
让下属意识到当前的处境和发展的机会，他才可能利用它
在职的领导者要了解一个潜在领导者需要什么样的机会
成就大事
领导者所做的每一件事几乎都取决于他的愿景
有效的愿景才对赢家有吸引力
将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上
为潜在领导者投入时间和资金
致力于从公司内部提拔人才
在企业内部，让员工看到个人职业发展规划不是纸上谈兵，而是有切实可行的实施策略
艰难决策
处理表现欠佳的员工
因为能力不够和技能缺乏而表现欠佳，那么就急须培训
因为从事与自己的天赋和能力不匹配的工作而表现平庸，调配到跟他天赋匹配的岗位
解雇员工
为吸引领导者付出代价
为潜在领导者创建有利环境也需要领导者付出
伟大的领导者与他人分享自己的所学所得
关于个人成长的承诺问题
自己愿意成长、改变、进步，为他人树立榜样
关于企业发展的问题
审视企业环境，是否愿意培养人才、提供机会，如果否，则需要在能力范围内变革，来帮助潜在领导者成长
领导者的主要责任：甄别潜在领导者
挑选优异的“球员”
寻找黄金，而非杂质，雇佣优秀人员
（1）拥有远见卓识和纵览全局的能力
（2）对潜在员工的甄别和评价能力
从内部挖掘候选人的方法
需求评估：什么是需要的？
现有资源评估：哪些职位在企业内的现有人员可以胜任？
候选人员的能力：谁才华出众？
候选人员的态度：谁愿意？
候选人员的成就：谁能做好分派的工作？
现有领导才能评估表（针对潜在领导者）
里面列的因素包括：影响力、自律、职业操守、人际沟通能力、解决问题能力、有抱负、应对压力、积极向上、了解他人、承担责任、性格平和、愿意改变、正直诚实、能服众、学习能力、开拓性、培养下属、无个人问题等
领导者应具备的素养
坚强的性格
良好性格品质包括：诚实正直、自律、好学、可靠、坚持不懈、认真、职业道德
备优秀性格的人言行如一、信誉良好、坦率直爽
要警惕
一个人事后对其行为和后果未能承担责任
未能兑现承诺和义务
未能在期限内完成工作
观察方法
从一个人如何管理自己生活的角度看出其领导他人的能力
观察他与其他人之间的关系（他与上司、下属的关系）
影响力
每一位领导者都有这两个特质
（1）他正在向着某个方向前进
（2）他能够说服他人与之同行
考察
这位领导者的影响力水平如何？
他拥有追随者的原因是“职位”、“认可”（他已发展了具有鼓励性的人际关系）、“绩效”、“人才培养”（他已培养周围人员）或是“人格魅力”（他用世界一流的水平发展员工和企业）？
谁能影响此领导者？谁又是他的追随者？追随者的素质如何？
人们喜欢他们做榜样吗？
积极的态度
卓越的人际交往技能
一个不具备人际交往能力的领导者很快便会失去其跟随者
表现在真诚地关心他人、理解他人和在要事上积极地与他人互动交流等方面
显著的天赋
具备成为领导者的能力或者潜能，只需要培养或提供机会
成功经历
一个成功的领导者总会有成功经历
自信
信心是态度积极的表现，优秀的领导者有能力灌输他的自信心、培养他人对自己的信心
自律
自律的
伴随着牺牲和成长痛苦的自律
伴随捷径和错失良机的后悔的痛苦
自律方面的要求
情绪上，高效的领导者承认他们的情绪反应由自己负责，情绪不受他人行动影响
时间上，总是在进取、努力改进，并最大限度地使用时间
有效的沟通技能
不满于现状
领导者的关键任务：培育潜在领导者
“BEST”策略
相信他们（believe）
鼓励他们（encourage）
与他们共享（share）
信任他们（trust）
方法
为你自己选择一个领导者典范
找一个值得跟随的领导，向他学习
指导关系的准则
作为学生的身份，向导师提出恰当问题、说明自己的预期
实践学到的东西，尊重但不崇拜导师，保持自律、坚持取得进步
构建信任
领导者背离信任的行为包括：违背诺言、流言蜚语、隐瞒信息和言行不一
如何建立信任
花时间听别人的想法，给他们的表现给反馈
去尊重潜在的领导者
去专注他人，了解他们的感受和需求
展示透明度
乐于主动为其行为承担责任且待人诚实、坦率的领导者会得到人们的羡慕、尊敬和信任
付出时间
愿意花时间培养潜在领导者
例如
为员工安排培训并亲自授课
单独指导
召开会议让团队成员信息共享，互相交流沟通
经常与潜在领导者共进午餐，并与他们一起检查所负责领域的工作进展情况，在需要时给予他们支持和帮助
相信他人
当你相信他人时，你便会激励他人发挥潜能；人们也会直观地感觉到
人们总是向着领导期许，而不是批评和审核的方向发展
给予鼓励
大多数员工需要的却是外界的鼓励来驱使他们，这对他们个人的成长和发展尤为重要
不要认为别人接受工作是理所当然的，应当对此说一声“感谢”。当他们有所提高或做出成绩时，给予赞许
展现连贯性
当我们保持连贯性时，我们周围的人就会开始信任我们
满怀希冀
人们拥有希望，就会不断努力工作、不断奋斗
保持希望来源于在任何情况下都能看到潜力并保持积极的心态
添加意义
没有人愿意花费时间做一些无关紧要的事，人们都希望做富有意义的事
给员工的工作赋予意义是领导者的责任
让他们参与到有意义的事情之中，成为其中的一分子
为他们展现全局状况，让他们明白怎样做才能对此有所贡献
提供安全保障
每天陷于担忧和害怕中的人不会有进步，反而会变得呆
伟大的领导者会使他们的追随者感受到自身实力的强大
重视培育潜在领导者的领导者会为他们提供所需的、具有安全感的环境。
奖励成果
奖励并不只是表现在金钱上，而是表现在对他们工作的认可上
奖励、报酬的意义所在，就是它能让员工个人发挥到更好的水平
如果得到的只是批评和气馁，最终大家都会丧失士气
建立支持体系
提供五个方面的支持
1.情感支持：提供一个“你能行”的气氛
2.技能培训
3.资金投入
4.设备和工具
5.人事关系：提供完成某项工作所需的出色人才
辨别并使潜在领导者的旅程个人化
你可以在你的影响力范围内领导和培育每一位成员，但要记住，将80%的时间花费在你周围20%的最有前途的潜在领导者身上
具体方法
1.挑选人生理念与你相似的人
3.确定他们需要什么
要客观地看待他们的优点和缺点
优点指明他以后会成为怎样的人，缺点指明他在哪些方面需要提升
4.不断评价他们的进步
5.对你所培育的人要有承诺，且态度严肃
指明每个人的不同旅程，帮助他最大限度地发挥潜质，为他提供发现其目标的机会
领导者的日常要求：补给潜在领导者
如何在组织内为培育潜在领导者做准备
如何补给团队，走向卓越
补给
补给是一个持续的过程，针对每一位潜在领导者的特点制定
三种
补给者是一名典范：能将一项工作做对、做好，并一贯从事这项工作的领导者
补给者是一名导师：拥有团队愿景，并逐步传播给他人的顾问。他的经验足以让我们借鉴
补给者是一位授能者：将愿望和能力灌输于潜在领导者，让他们更胜任自己的工作。他能够引领、教授和评估被补给者的进步
步骤
和你要补给的人之间建立个人关系
听取人们的生活故事及了解他们的旅程
询问他们的目标和动力是什么，以便了解他们的个性
在工作以外的方面观察他们
分享你的梦想
让他们更好地理解你的努力和前进的方向，实际行动是展示你的心思和动机最好的方法
寻求承诺
兴趣是你想做的时候去走，承诺是你有义务去做
应培育那些有责任感的、敢于做出承诺的人
让你的成员做出承诺
首先必须确认，他们已明白成为领导者所要付出的代价有哪些
为成长设立目标-要清晰地设立出当前的目标
沟通的基本原理
要他们清楚自己最基本的职责所在
向他们描述岗位要求
说清楚他们被赋予的权力、他们所要参与的每项工作的职能和团队内的权力限制
要他们知道如何考虑事情的优先次序
必须告知下属，他们的工作让团队与领导者个人都有了价值
执行五步骤培训法
把听、说、看、做想结合
步骤1：示范。尽量让他们看到我完成整个工作的过程
步骤2：指导。我执行，让下属协助，给他讲解
步骤3：监督。下属执行，我协助纠错、鼓励
步骤4：激励。我将自己从任务中抽身出来，让下属去继续独立完成
步骤5：效率。下属自己会了，再让他去教别人
给出“三大要务”
告诉他们做什么、而非如何做，并给予一定的自主权
责任、权力、承担后果
责任必须紧跟权力， 权力不是“交给”谁的，是要自己去赢得的
不同层次级别的权力：来源于地位、专业能力、个性特征、诚信、个人的信仰
要愿意承担后果，对此领导者要
给予他们所需的工具
系统性检查
检查新领导的工作，给予诚实、有建设性的评价
衡量进步
给出反馈
给予鼓励
员工工作停滞时，先分析原因再去解决
（1）岗位与员工互不匹配；
（2）员工缺乏培训或指导；
（3）员工本身有缺陷
补给过程中的问题
卓有成效的补给过程开始于提出问题，提问可以让他们决定自己的补给方向和补给重点，并为之努力
三个问题
团队
团队的宗旨是什么
什么是团队的主要需求？清楚团队为了实现目的最需要什么
是否有一项合适的训练计划来满足这些需求？
团队中的哪些领域最具发展潜力？
必须要由领导者来实现这些潜在的发展领域吗？
自我
我是否愿意将自己的所有精力奉献给潜在领导者？
我是否能对正在补给的团队做出承诺
我是否能在需要补给的领域有效发挥？
我是否已经列出潜在领导者的期望人选？
哪些假定/偏见是我须要做出改变的？
潜在的领导者
这个人的人生理念是否与我和团队整体相兼容？
这个人是否展现出了他的成长潜力？
对于这个人我是否犹豫不决？如果怀疑他的品格，那就不要选他
我是否会因为这个人的突出优点或未发现的显著弱点而选择他? 不要因为没有明显缺点而选择，容易选到平庸之人
潜在领导者适合什么？ 从个人天赋、能力考虑他适合的工作；从他是否能“融入”团队考虑
领导者的终生承诺：发展潜在领导者
提出三个关于动力的问题
找出潜在领导者的动力
1.他们想要什么
2.他们是否有方法获取想要的东西
3.如果成功，他们能否有回报
做一位良好的聆听者
真挚地寻求他们的建议，并且主动、积极地听取他们的看法
意义
他们会觉得受到了尊重
你给了他们做出贡献的机会
注意不要批评提出建议者，及时建议很差，这会打击大家的勇气
为个人成长制订计划
成长不是自然发生的，它是一个有意识、有计划、有恒心的过程
个人成长的实际步骤
1.每天为成长预留时间
这样才会真的去执行
每周计划5天的时间，最好有规律的时间
2.快速整理所学内容
3.快速运用所学内容
学习时就思考，可以何时、何地、如何用这个知识
4.与他人一起成长
分享你学的内容，做输出
5.制订你的成长计划并遵守一年
保持成长
保持长期成长，而非达到目标后就停止成长了
通过四个阶段来适应事物
利用这四个阶段，引导他人发展
1.视觉：要看到新的事物，才能理解它
2.情感：看到新事物，给人们时间调整情绪
3.经验：理解事物并情感上接受，才会去尝试
4.信念：理解事物、情感上接受，从经验上肯定它，它就成为信念系统中一部分
让他们获得丰富的经验
作为领导者，我们不能让下属变得自满得意
使他们不断成长、拓展和学习
追求卓越
要求员工卓越，以最优异的标准要求自己和他们所领导的成员
当领导者的目标是一般而不是优秀时，即使最优秀的成员也只会有普通的表现，而其他的成员就连最低要求也会无法达到
实现效率定律
一个行为产生的效果得到回报，这个行为便会增加；如果行为产生的效果是得到惩罚，这个行为便会减少
为实现正确的目标，定下明确的奖励制度
勇于面对问题
1.尽快面对问题
2.要对事不对人
3.仅对对方能做出改变的事提出异议
4.给人以肯定的判断
5.对具体的事情做出解释和改变，避免讽刺，不用“总是”、“从不”这类的词
6.告诉他人你对做错事的感想
7.提供解决问题的计划
8.肯定他是你的朋友
做出艰难决策
个人发展的六个层次
1.层次一：使他们有些进步
2.层次二：使他们胜任自己的工作
3.层次三：使他们能够在工作中复制自己
4.层次四：使他们进入较高层次的工作
5.层次五：使他们可以培育他人
6.层次六：使他们能够应对任何工作
在第一层次：如果对方愿意进步牛帮助他，如果他停止进步，那就要放弃此人
个人要有安全感
个人要有安全，不担心下属的潜力发展后会超越自己，而是有足够的才智让比自己优秀的人为自己服务
领导者的最高回报：塑造领导者的优秀团队
优秀团队的共同品质
队员相互关心
让他们集中在外工作，同处于一个工作环境中，以便建立良好的关系
组织促进团队建设的活动
团队成员明白工作重点
团队成员的共同成长
作者用到的方法
每个月至少一起学习一次
定期组织一些学习小组
派不同的人员去学习，回来后再教授给团队的其他成员
团队的默契度
知道彼此的长短处，彼此合作更契合
有合作者的态度，相互信任、相互依赖
每一位团队成员都要尊重其他队员，他们渴望为团队做出贡献，也希望其他成员如此
团队成员将集体利益置于个人权利之上
真正相信团队成功的价值比他们个人利益的价值要大得多，意识到他们的成功是伴随着团队的成功而存在的
队领导者和其他成员应鼓励和奖励这种个人牺牲精神（把团队利益置于个人利益之上）
每一位团队成员都扮演着特殊的角色
所有的团队成员所做的都要符合团队的目标和需求，同时也要让他们自身的特长和天赋得以发挥
一支高效的团队具有良好的替补队员
团队成员明确团队所处的位置
能时刻对团队的现状做出判断，是辨别优秀队员与一般队员的重要标准
领导者的最大乐趣：指导领导者的“梦之队”
“梦之队”教练应具备的素质
要会选才
要交流工作（行动）计划
要在团队整体的磋商上投入时间
有些问题需要大家一起商量、集思广益
要了解队员的喜好
员工重视
出色完成工作得到他人的欣赏
参与感
管理层对他们个人困难的理解
要擅长解决问题
问题几乎总是能为学习、成长和提高创造机会
领导者要做到
及时预见问题
持有乐观的态度面对问题
竭尽全力、快速地解决问题
从问题中汲取经验，防止同样的问题再次发生
要提供支持
做一位推动者而不是独裁者，创造出最佳的支持环境
推动者
（1）开诚布公
（2）尽可能多地让其他人参与重大决策，并给予他们做决定的余地
（3）将真理与智慧看作是团队成员们共享的
（4）让相关责任人自行决定如何开展工作
（5）通过发展，维护每位成员的利益
（6）关心团队整体
要赢得队员的尊重
值得队员信赖
关心他人的态度
做出艰难抉择的能力
不能一视同仁
根据队员的表现，来提供资源和机会
要接连不断地取胜
着眼未来，而非过去的成功
避免让成员精疲力竭
要熟知队员的水平
正确判断队员的水平，根据他的水平和能力来安排工作
四种队员
需要指明方向者
不知道要做什么、怎么做
需要教练者
能自己完成工作，仍需要你的指导和提示
需要支持者
能独立完成工作，需要你的鼓励和支持
能够授权者
需要你的授权、信任
领导者的光辉时刻：互增价值
培养领导者，对自己和被培养的人，都带来了增值
领导者的不朽贡献：造就下一代领导者
真正的领导者的一些共同特征
1.领导者高瞻远瞩
2.领导者考虑他人
领导者不能只关注自己和个人的成功，还要想想团队和他人的成功
教他们如何促进其他人进步，培养他人以及与他人共事
3.领导者不断思考
领导者喜欢出新主意，考虑开发新资源，思考如何改进、如何充分利用时间和资金
4.领导者思考问题的根源
5.领导者的思维无拘无束
进步和创新只属于思维无拘无束的人
6.领导者思考无形的事
他们会透过现象看本质，能预料到他人无法料想的事
7.领导者思维敏捷
领导者能够快速掌控全局并且马上做出决断
原因
第一，他们能做长远打算，考虑全局
第二，他们不断摄取信息以便帮助他们快速做出决策
带团队+有效沟通
如何进行有效授权
管理者对授权的顾虑
为什么姚授权
如何有效授权
如何避免授权的常见误区
误区一：授权过于随意
误区二：不信任被授权者
误区三：自己重做一遍
误区四：追求完美的授权
误区五：缺少监控的授权
误区六：让别人按照你的方式完成授权
误区七：无反馈式的授权
授权中的监督
授权监督的误区
管的太少
步步监控
如何进行有效授权监督
授权之初制定监控机制
把握监督的度
让员工了解所有可能影响任务的信息
掌握授权中的注意事项
恰当掌握工作的进度和情况
控制目标而非细节
掌握授权中的注意事项
调整任务
批评或处罚
多辅导
培养员工纠错的主动性
发掘激励的诱因
什么是激励
内在激励
外在激励
激励和绩效的关系
两个激励理论
马斯洛需求层次论
赫茨伯格的双因素理论
激励因素VS保健因素
五招激励士气低落的员工
士气低落的征兆和原因
员工士气低落的原因
从员工的角度看问题
员工的实际需求
如何改善士气低落的状况
让员工感受到他们的重要性
让员工能够在工作中不断成长
让员工的工作变得有趣
在客观评估员工薪资水平的基础上处理员工的加薪请求
改善工作环境，清除员工的不满情绪
如何赞赏员工
管理者不赞赏员工的原因
能力差才需要赞赏
工作出色是分内事
激励只能靠薪酬
缺乏赞赏的意识
害怕员工不再进步
如何赞赏更有效
赞赏的两种方式
正式赞赏
非正式赞赏
赞赏的三大原则
具体
及时
经常
应避免的赞赏误区
优秀员工不需要赞赏
采用不统一的评判标准
在赞赏的过程中说但是
如何使用同理心加强理解与合作
沟通始于理解
何谓同理心
既是态度也是能力
核心特质
善于倾听，平易近人
理解而非努力影响他人的能力
关注他人，与他人合作的能力
注意事项
对事不对人
不自以为是解读你听到的话
不要基于自己的未经确认的理解，贸然提出问题的解决方案
灵活运用同理沟通
区分同情心与同理心
同理心沟通的建议
提升领悟力
领悟力的四个层次
低级领悟力
初级领悟力
中级领悟力
高级领悟力
积极倾听
子主题
有效复述
什么是有效复述
有效复述的三种类型
推动对方复述
高级领悟力与复述技巧
揭示弦外之音
对陷入僵局的谈话进行当头棒喝
对困难的提问自说自话
管理你的提问
理解提问的重要性
提问的类型
开放式问题
类型
探究型问题
创造型问题
拓展型问题
优点
优点鼓励对方自由交谈
不容易引起排斥
缺点
容易失去重点和跑题
不利于控制局面
封闭式问题
什么是封闭式问题
优点
了解具体事实，直接提出封闭式问题能改变困惑局面
缺点
连续使用，容易让对方感到厌倦
常见的封闭式问题类型
收集信息
提出建议
根据具体情况提出恰当问题
有效问题
适当多提开放式问题
无效提问
团队管理方式
团队文化是灵魂 团队信念是血液
凝聚力与执行力 （公司文化）
以人为本理念，是公司主人而非奴隶
共同目标像迷人鸦片。强制管理下，缺乏共同文化信仰，无法高效长存
始终让团队有无比骄傲团队荣誉感（谷歌公司）
对于员工而言，合理的前途与回报进行循序渐进的引导而言画苹果更笃定
如何建立共同目标
正是团队现实问题
清楚了解团队成员想法
明白自己作为管理者想要什么
良好的内部沟通方式
团队思维原则（尽可能尊重每个人意见）
团队语言（沟通避免情绪化和个人中心主义，使用大家熟悉语音）
团队文化即logo（类似于团队标签）
团队协调
统一的团队精神
一直团队最重要的是凝聚力和共同目标； 团队精神通过对全体意识的培养，在长期实践中逐步形成的习惯，信仰等文化心理，从而形成共同的使命感、归属感、认同感
完整的执行体系
团队构成
西游记示例，唐僧是经理，悟空是技术骨干，八戒沙僧市普通成员，观音是领导。 在有共同目标后，聚集在一起
执行力
团队基础（将战略与决策转化为实施结果的能力）
做正确的事（战略流程）
用正确的人（人员流程）
正确地做事（运营流程）
1、执行力的贯彻，沟通是前提
SMART原则。目标具体，可衡量，能实现，相关联，有期限。
2、协调是执行到位的手段
3、执行的反馈是效率的保障
4、考核责任心应该覆盖每一个环节（过程管控落实）绩效制度匹配服务
执行的魄力和决心远胜技术本身 （保障执行到位9大步骤）
1.制定战略规划，确定发展方向
2.设计组织解构，分清职责，明确分工
3.编制岗位说明，考核有据，奖惩有章
4.理清管理流程，避免部门无配合
5.制定目标体系，提升效率，主动积极
6.设计薪酬激励，考核员工绩效
7.建设文化管理制度，有章可循，有法可依
8.打造人才梯队培养制度
9.管理具体措施到位
要有敢于深入改造团队的勇气
改革是旋律，决心是前提，拒绝拖延
必须以建立核心团队为目标 （建立一套自己的领导班子）
用人标准（德才兼备十字法），不抛弃放弃。木桶短板效应！
规则需要统一，并监督遵守
对于一个上班迟到的人而言，没有处罚没那么工厂其他人就有迟到的理由
完善的培训，不断提高认知
明确的目标，固化做事标准流程
管控追踪，激励执行
工作日记（工作复盘）
缺陷追踪（日日精进，不断优化）
找到制度的基础
木桶短板效应，合理科学的奖惩淘汰机制
一次拉绳实验，2+2=5也能2+2=3，对应统一团队精神
效率。明确分工，严格管控
你是管理者还是领导人
一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事职务时，要有约束力量，但不干涉
道德的价值
人格魅力，领导潜质。真诚、关切、守信、宽容善待
扮好三角色。老师，兄长，朋友。
激励方式
晋升平台
领导力
一定是造梦大师
指引、激励、品格
我们公司是什么？将是什么？应该是什么？
在梦想面前，我们并不缺少经验，而是勇气。是失败的尝试
施一份宽容，恩泽万丈
确立规则，抑恶扬善
融入团队
团队概念及意义
我理解与期待的团队：团队有事可以想到我，我有事可以想到团队，两者相互成就
我目前的团队：互帮互助，共同进步，除工作之外会一起玩耍
融入团队的意义：获得团队的助力，找到自己的职业价值
我融入的现状：与同事间和谐相处，初步能借助团队的力量交付成果，呈现自己的价值，但遇事还是执着与自己一个人完成繁杂的工作，导致交付成果不如预期
思考：如何可以快速融入团队？如何找到自己的职业价值？有哪些方法？
融入团队关键点
成为团队自己人
什么是团队自己人：认可团队目标，了解团队状况，积极响应需求，和团队成员和谐相处，站在团队的角度看待问题
怎么了解团队
1.了解团队的基本信息---人数、领导、团队角色&任、团队的规章制度；
2.了解成员---工作习惯、工作模式；
3.理解团队：团队的整体性格和团魂是什么，类比于哪种动物，帮助理解
怎么进入团队
1.看到别人---即换位思考，关注小伙伴，必要时提供支持；
2.让别人知道---即及时反馈，表达自己的想法、建议、欣赏等
在团队中做事的三大关键
1.闭环思维---PDCA环，要及时与成员沟通，反馈进度，必要时请求资源；
2.补位意识---关注团队有些位置目前是空缺的，自评自己是否可胜任或谁能胜任，即使自己不能胜任也需要及时反馈领导，请领导决策；
3.责任意识---每个人都应当承担自己的责任，应确认自己的责任范围，可以在自己有能力的时，帮助他人，但不是任劳任怨，什么活都自己做
让团队离不开你
自己的价值：
1.细心认真，积极向上，有自己的想法但也会听从他人的意见，积极响应团队的需求，但需要加强自己交付成果的能力，光有态度还不行；
2.有一定的工作知识背景
团队需要你的情况：
1.能干活肯干活，容易被替代；
2.有团队很需要，但是别人没有的特长，难以被替代，即团队离不开你
怎么做
1.了解团队发展的目标和角色，分析团队已有的角色&空缺的角色，方法：盘点分析-列表分析-打分对比
2.分析自身的价值点，找出与团队需要的价值点，在能力范围内满足他
3.跟随团队的发展，不断提高自己的能力，保持价值动态增长，持续让团队离不开自己
让团队协同升温
怎样加深情感链接
寻找共同点：行为和经历（老乡星座大学专业）&兴趣和价值观，共同点越多，情感升温越快。类似于交朋友，刚开始见面，聊一些八卦或者热点信息，迅速打开话题，后续再深入聊兴趣爱好，了解彼此的价值观人生观等
适当自我暴露：主动诉说一些不轻易对别人讲的小秘密，如糗事。但是要注意把握尺寸，不要让双方陷入尴尬（如何把握尺寸）
注意事项：1.初期寻找共同点，不适宜自我暴露；2.把握好事情诉说的频率，同一件事最好不要超过三遍；3.保证对方是值得信任的人
注意事项
1.初期寻找共同点，不适宜自我暴露；
2.把握好事情诉说的频率，同一件事最好不要超过三遍；
3.保证对方是值得信任的人
积极人际
作用及意义
1.更容易获得别人的帮助，提高工作效率，少走弯路
2.提供更多的学习、效仿的资源和对象，让你成长更快
经常遇到的情况（弱关系）
1.缺少人际连接：
1.表现：认识的人过少，没有意识到人际连接重要性，不知道该怎么做
2.方法：
1.借助身边人的力量，请身边的人引荐，拓宽人际网络
2.适当运用初次接触建立关系的策略和技巧
3.误区
1.漫无目的、多多益善：搞清楚你的目的（解决问题or促进成长），明确结交对象
2.主角综合征：借助强关系的引荐，参与合适的线上社群或线下活动
3.打过招呼就OK：提前了解准备好自我介绍和主动
2.关系里的小透明
1.表现：虽然和你打过几次交道，但有问题寻求帮忙时，不认识你，别人记不住你
2.方法：
1.主动管理印象，结合自己的优势，贴上鲜明的标签
针对要建立关系的对象定位好关键词，1-2个适宜，面对不同对象定位关键词不能冲突
自我声明（表达自己的定位关键词，潜移默化），表达观点
言行一致，
2.不断强化它在对方心理的印象--怎么强化？
不断重复
3.无事不登三宝殿
1.表现：明明记得你，却委婉或直接拒绝你，
2.方法：建立关系后，需要不断互动，拉近双方心理距离--怎么做？-互动
1.主动提供帮助，多留心多关注他人，提供得恰到好处，就很容易让对方产生好感
2.恰当的求助（登门槛效应），注意求助的问题（是对方的特长，不花费对方精力和时间的），注意求助的频率（不宜过长）
3.创造共同经历，共同推进项目、集体活动等
3.特点：不想维护关系，只想利用关系
团队效率-向上管理
和老板相处的三个注意点
就是溜须拍马
a. 了解老板的需求，帮他解决问题
b. 了解他的行为风格，更好的沟通相处
就是要改变对方
a. 只能适应和配合
b. 调整自己的沟通及工作方式，成为不可或缺的副手
就是听话及默默付出
a. 只会埋头做事会被老板忽略
b. 在对的时间，用对的方式，说对的话，建立良好的互动模式。
了解与确认
了解老板的需求
为什么要了解老板的需求
员工在工作上要为公司负责，为公司创造价值
上级是是否创造有效价值的直接判定者，也是公司对需求的传达者。
不了解需求的后果
得不老板的认可和支持，付出的是无效努力
了解老板哪些方面的需求
公司/部门/岗位层面的目标
阅读相关资料，企业年报，部门年度，季度计划等
直接咨询上级和公司负责人
参加公司和部门的一些规划会议
老板的处境
侧面了解，通过向资深同事请教和自己平时多注意观察。
直接询问上级对自己的工作期望，反推出他的真实需求，在沟通时留意他经常提出的话题。
老板的工作 习惯
沟通习惯
可以试着观察总结对方的工作习惯
思考习惯
通过观察差异技巧，记录上级对顾客的回应，并思考和上级的差异。
了解老板的个性风格
测评工具下的老板行为分析
可以帮助我们了解老板的价值主张，工作动力和性格特征，从而推测他的行为。
MBTI的测评维度
第一个维度是“如何与世界互动”：外向型（E）和内向型（I)
第二个维度是“如何获取信息”：感觉型（S)和直觉型（N)
第三个维度是”如何做决策“：思维型（T)和情感型（F）
第四维度是”如何应对外在世界“：判断型（J)和感知型（P)
DISC测评下的领导者类型
D型
支配型：关注事，行动快。
员工沟通要做到尊重和服从，多谈论结果和效率，多谈有关WHAT的内容。
I型
影响型：关注人，行动快。
员工沟通时需要体察他的情绪和感受，多谈有关WHO的内容，并保证完成承诺。
S型
稳健型：关注人，行动慢。
员工在沟通汇报时应呈现精确的顺序、流程和详细的说明数据，多沟通有关HOW的问题。
C型
支持型：关注事，行动慢。
员工需要多和他讨论善于WHY的问题。

实践时的三个注意要点
理论和实际的差异
现实中，没有人单纯属于一种类型，每个人身上都包含一些类似的特征，且每种类型所占的比例不同。
”看透老板“的本质
了解老板的性格特征，不是去质疑他担任管理者的合理性，而是为了更好的配合他。
个体行为的复杂性
行为不止受性格影响，还会受环境，阅历等因素的影响。每个人都能自我调节，以适应实际需要。
适应与配合
让自己适应老板的三个办法
在工作能力上支援老板
帮老板发挥他的长处，弥补他能力上的短板
在行为风格上互补老板
支配型：需要在老板做决策时，帮他衡量利弊，提醒他可能忽视的细节。
影响型：补充和落实老板提出的解决方案。
稳健型：下属需要灵活多变，在突发状况时做出反应，并愿意代老板做冲锋陷阵的事。
服从型：需要和老板一样按照要求精确的执行工作，实现团队协作。
在沟通方式上适应老板
给予上级足够的认可：yes,and回答法
站在老板的角度说话：so what提问法
沟通与汇报
选择恰当的时机和方式
汇报什么内容
汇报工作计划
一份工作计划要包含计划目标、背景、完成时间、涉及任务、最终效果等。
汇报工作进度
按照重要的时间节点
按照常规的汇报节点
汇报意外
不好的消息越早汇报越有价值，有利于上级及早的采取相应的应对策略，以减少损失。
汇报结果
尽量使用可量化的数据，有重点有层次的汇报。总结工作中做的好及需要改进的。
在什么时机汇报
连续性和常规性的内容，比较适合固定的时间和常规汇报，突发事件则需要立即汇报。
确定场合：公开场合还是私人场合
确定状态：对方当下是不是在忙其他重要事项，或当时的心情等。
用什么沟通方式汇报
即时性的沟通，例如面对面的沟通，适用于重要紧急的事情。
延迟性的沟通，如邮件，适用于重要不紧急的事项。
有时两种形式要结合起来用。
梳理清晰的内容和条理
必要性
提高工作效率，有助于建立起自信心，提高对上沟通汇报的积极性。
三个要点
主题先行
精简要有思想，概括想法，或行动产生的结果，达到的目的。
分点描述
同类信息归为一组，提炼每组 共性作为主要论点，放在开头。
结构清晰
what-why-how结构：适用于汇报工作计划。
5W1H：适用于汇报工作结果。
STAR:背景、任务、行动、结果。适用于汇报工作进度、意外困难。
反向影响
向老板提出建议的必要性
提建议是最普遍，最能发挥价值的场合，同时可以和老板平等交流，继而成为老板的左膀右臂。
反向影响老板的方法
如何给老板提建议
确定上级期待：询问老板是否了解你的建议。
明确问题：用自己的话，整理你所理解的问题。
说明观点：遵循主题先行，分点阐述，结构清晰的原则。
如何说服老板
挖掘痛点：找到对方达成工作目标的最大障碍。
打动老板：SCQA结构（背景、冲突、疑问、答案）
管理团队的 3323法则
二个容
从容
宽容
三个大
大境界
大目标
大格局
三个慎
慎行
慎言
慎始
三个尊重
尊重工作
尊重伙伴
尊重自己
在用人的过程中养人，再养人的过程中用人
团队意义：一群有情义的人做一件有价值的事
什么是有情有义
“有情”大到愿景使命，小到兄弟之间的感情
“有义”道义、规则、底线
什么是有价值、有意义
“有价值”创造多少客户价值，给客户提升多少效率降低多少成本
“有意义”有你而不同
彼此信任，共同拼搏，不抛弃、不放弃的团队氛围，加上深入人心的团队意识
思想团建
统一团队语言、符号、精神
管理者要管理团队的语言、符号和精神，是愿景，是梦想统一思想
1、带领团队开会，确定团队名称——体现团队凝聚力
2、制作团队LOGO——体现团队精神面貌
3、将口号图片附在内部邮件开头——增加成员记忆
4、把LOGO放到内部沟通场景中——加深员工印象与奋斗的潜意识
5、将LOGO放到与客户沟通场景中——扩大企业影响
把我的梦想变成我们的梦想
管理者自己要有清晰的梦想和愿景，相信并全力追求与实现它
共同看见，要和团队共享愿景而不是愿景共享
把团队带成命运共同体
在思想团建中最重要的工作是唤醒，唤醒员工赢得欲望
生活团建
三个关键点
好的生活团建是三个目的： 能玩到一起，才能干到一起
能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖
能让团队成员之间彼此有共情，有情感的连接，把内心最深处的东西呈现出来
能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力
如何到达目的？三个关键点
释放点：让团队成员互相谈心，通过谈心会 找出团队成员的信息盲点
公开，指大家知道的事
盲点，别人知道，管理者却不知道的部分
隐私，别人不知道，但管理者自己知道的部分
潜能，别人不知道，管理者也不知道，需要学习的卓越能力
谈心的两个工具：1、烛光夜谈 2、情感过山车
甜蜜点：一个能让大家感动的环节，最好的方式就是给员工过生日
记忆点：留下可以记录的存证，比如视频照片，这些都是回忆
五个一工程
生活团建常用的落地工具“五个一工程”
一次体育活动
一次娱乐活动
一次集体聚餐
一次深度沟通
生活团建的核心
一次感人事件
和团队每一位员工做一次深入沟通，一个合格的 管理者一定具备强大的沟通能力
最有效的感情投资
了解员工的思想精神状态
发现员工的潜力与不足
及时化解矛盾，增强团队的凝聚力
深度沟通的两个要点
倾听
杜绝耳边风、敷衍了事、选择性地听
做到：不轻易打断对方、不要立即下判断、做好反馈
同理心：站在员工的立场，客观地理解员工的内心感受，并且把这种理解传达给员工
同理心帮助对方清楚自己想要什么
把职场打造成“情场”：起心动念，将心注入
一次感人事件：员工关怀是员工之间的互相关怀，做到员工心里去
工作之余的关怀
关爱员工父母和家人等
目标团建
战争启示录
通过目标团建帮助团队成员找到最真实的 自我，突破极限，让梦想和激情永续
团队打仗的三个过程
唤醒赢的本能——思想团建
创造赢的状态——生活团建
实现赢的目标——目标团建
目标团建方式——战争，为目标而战
打仗是最完美的团建，是团建的最高表现形式
通过一场战役激发团队
打仗能够帮助团队成员找到最真实的自我
创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，使其成为文化
企业文化是内生，演变出来的
成长的最好磨练，内化成强大的力量
团队核心是执行力和团队精神
战争核心三要素
状态（最关键）、资源、策略
状态由道路传递、仪式传递、信息传递组成。如横幅、文化游戏、战斗时的信息传递
如何带领团队打好一场仗
大战前：启动会“四件宝”，要有仪式感
启内心：启动员工发自内心想赢下这场战役的冲劲，完成目标。 常用方法：看视频、做拓展、量目标、争荣誉
给信心：找同类伙伴现身说法、亲自分享
给方法：找落地的有效方法
推气氛：营造氛围、促进竞争、勇于突破。 常用方法：报目标、PK、授旗等
大战中的“黄金五件事”
1、激励和节奏：明确激励措施，把节奏带出来，与平时要有区别。“重赏之下必有勇夫”激励之道三点：
不懂得自我激励是无效的激励
不融入感情的激励是无效的激励
不懂得人心，人性的激励是无效的激励
2、检查：要时刻检查，实时报道数据，即使复盘，如271排名等
3、树标杆：及时分享战报，树立标杆
4、关怀：后方给予一线无微不至的关怀
5、文化：管理者要有发现美的眼睛，去发现成员的优点
大战后：及时兑现荣誉——奖励、分享、感染员工
借假修真，透过现象看本质
1、借打仗修精神——借精神修成长
战争永远是体现团队精神的最好场景。促进团队协作
战斗能让每个成员快速成长和自我突破
2：借机制修团队——借团队修成长
从271制度入手，加速团队成长
团队领导力
一个核心
威信
什么是威信？
威
威慑
你能力比他强
威严
师傅，你对他有帮助
威望
对组织或你对他有恩
信
信用
说到做到
信誉
不说或没说的也做到
信服
超乎其预期值，心服口服
没有威信的常见行为
自己没有结构，也不敢亮剑
不敢得罪人，不敢要求人
随意承诺，轻易更改，不兑现
取悦下属，无规则，无原则
团队一直没结果
建立威信的三个维度 （领导者的三把刀）
自我修炼 （对自我严格要求，高于对别人对自己要求）
1、威信的几个层次 （五层领导力水平）
影响——人格，发展
渡人——人才，成就
成果——业绩，结果
经历——知识，经验
身份——职务，权利
2、领导者的经历修炼
愿景：自学，自愿，自悟，自创
快乐：自爱，自励，自进，自娱
痛苦：自律，自控，自制，自力
基本保障：自尊，自强，自助，自力
团
16字方针
自我心态（自信）：自尊，自强，自助，自力
自我管控（自律）：自律，自控，自制，自责
自我调节（自娱）：自爱，自励，自进，自娱
自我进取（自愿）：自学，自愿，自创，自省
学习别人尽力的精华，不要停止前进
3、领导者的成果修炼
业绩与结果
以身作则
冲锋陷阵/适时亮刀
拿回成果
树立榜样
4、领导者渡人修炼
人才和成就
团队共性
发自内心
方法技巧
获得内容
5、领导者的影响修炼
人格和发展
去的大成
回馈成果
总结：优秀领导者的自我修炼
持续不断的学习必须知识和新知识
不断总结和提炼，优化经验并传承
高度敬业并随时以身作则
自己有结果有成果并成为团队的榜样
总发自内心的帮助团队成长
不遗余力的辅助团队获得结果回馈
放大自己的格局，以成就团队和客户为核心使命
设定或参照规则，让愿意不断成为事实
团队管控力
引领规范团队对快速发展，稳定发展，目标
团队就两种问题
能力问题
态度问题
市场拓展力
两定原则
定目标
公司目标——团队目标——个人目标
数据量化，分析，提升
人——事——物
时——空——角
为什么设定目标
清晰定义我们要什么
统一领导者与团队的期望，确保一致性
做好效绩回顾评价的依据
为后期工作的调整和学习提供依据
为个人的奖励及晋升提供基准
如何设定目标
方式（DCBA）
A沟通一致
B由上分解
C根据规律
设定规律目标
D经济嘉奖
什么目标合格，晋级
指标
A营销类
业绩、到访数、成交额、成交率、资源数
B教学类
续班率、退费率、出勤率、扩科率、转化率 （满意度、提分数/率、教研数、服务量）
C营运类
带班率、满班率、科次率、人均值、科次比等
类别
A、效果（绝对值）=结果的有效性=做正确的事
B、效率（相对值）=过程的有效性=把事做正确
C、效比（比例值）=决策的有效性=正确的做事
目标设定的三个维度
时间
什么时候开始
到什么时候完成
中途阶段完成什么
每周的目标是多少
标准
目标的明确性（无模棱两可描述）
目标的数据化（无争议性）
目标的条件及可实现性（无接口推诿）
目标的可视性
结果
结果评定时间及标准，结果评定的奖罚及责任
目标实施五步法（成功五步法）
所有问题都可以解决，知识解决 问题的好坏，解决问题的时间
设定目标：时间，标准，结果
拟定计划：方案，分工，授权
立刻行动：及时，准确，有效
及时修正：跟进，反馈，决定
员工跟领导定义标准不一样让员工主动反馈 （什么时间节点反馈什么事）
坚持到底：鼓励，肯定，信念
不放弃，传递正能量
执行目标文化
清楚目标：时间，标准，结果
立刻执行：及时，准确，有效
主动反馈：进度反馈，问题反馈，结果反馈
呈现结果：结果责任制，多劳多得制，奖罚分明制
结果责任制
谁负责，谁核查；谁核查，谁处理，谁承担责任； 失职者连带责任，渎职者双倍处理
确保目标完成的六大绝招
1||| 确认目标
想不想？要不要？想要还是一定要？是否必须达成？
提出限制，谁能承担这个目标
2||| 极致分解
时空角
月周天
团队，个人，行动
新生，续费，扩科
我改变什么能成交
3||| 对单资源
现有资源
可用资源
新增资源
超出目标值50%
4||| 接触抗拒
不能（信心）
失败（榜样）
担责（职责）
利益（条件）
5||| 强化信念
想不想？要不要？
能不能？会不会（坚持）？
会不会（坚持）愿不愿意（付出）？
6||| 公开承诺
整体会议，激励鼓励
责任先锋，做出承诺
7||| 延续：过程更进，6步虚幻，鼓励肯定，适时嘉奖，强化信念，坚持到底
定标准
确保过程有效的一系列事项
广义上：包含企业战略，团队文化
狭义上：工作流程，操作标准
1、工作流程
主要解决必要事件的全面性及先后顺序的时间节点的程序 （时空角思维模式）
1、时间流程
以时间周期为主线的程序，第一学期/季度-月-周-天 （不同维度观察，上下左右不同角度都看下）
2、空间流程
以重要大事为主线，招新-教研-授课-服务-续费-扩转
3、角度问题
以人物角色的需求或操力主线的程序
2、操作标准
时间操作过程的注意事项及达到结果的评定
3、动作步骤
时间操作中各环的多少及先后顺序
4、事件模板
事件操作的动作和语言的参考标准
5、反馈节点
事件的时间、进度、交接等重要环节的阶段性总结和衔接
总结
定标准就是对事件的设计和组织能力
成功是设计出来的！组合方式决定结果！ （框架、表格、数据）
设计事物的逻辑，因果，支撑关系用最佳最合理的方式进行组合让过程有效，让结果成为必然
三大要素
领导者需要把控人事物的本质和关系！ （站在不同角度，会有不同答案）
1、事：逻辑，因果，规律
2、物：属性，类别，变化
3、人：动力，名利，立场
1、激励
1||| 思维激励法
用身份激励：职位，角色，职责
用目标激励：信念，坚持，结果
用文化激励：价值观，愿景，使命
用荣誉激励：团队荣誉，集体荣誉，个人荣誉
虚“名”比实“利”有力量
2||| 激励8步技巧
1、我们曾经是怎么样？曾经经历过什么？（描述过去）
2、我们曾经期望怎么样？我们期望再实现什么？（展望期许）
3、我们现在是怎么样？
4、我们现在这样是我们的期望吗？我们想要我们的“曾经”吗？（对比差距）
5、我们确定要维护我们的曾经和期望吗？（确认信念）
6、我们愿意为此付出代价吗？愿意为此付出“代价”吗？(确认行为）
7、我们“曾经”是这样的团队/人吗？我们是说到做到的团队吗？（强化信念和行为）
8、伙伴们，我们行动吧！全力以赴的行动吧！（发起行动号召/口号）
3||| 领导者激励四态
目标状态
信念状态
肢体状态
行动状态 （马上行动起来，行动中解决问题）
领导者的状态，决定团队的状态
4||| 领导者目标管理十条铁律
1. 工作中任何事任何人都带着目标工作
2. 确认确保所有人都明确团队和个人目标
3. 喜欢并挑战高目标，高标准，高追求
4. 具备强烈的目标达成意识和信念
5. 排除任何借口，只为达成目标找方法
6. 所有困难都只是暂时的，知识延缓我达成目标的速度
7. 用自己的状态，调动团队的装填，以身作则，全力以赴
8. 对团队高要求严要求，只为达成目标！为荣誉和成果而战
9. 不到最后一刻，决不放弃，坚持到底
10. 我对结果负责！
总结
激励的核心
状态与氛围
激励的方式
名誉和逻辑
激励的结果
信念与行为
激励的焦点
进取与目标
建立团队规则
2、评估
对过程及结果的评定标准和方式 作为评比和奖罚的依据
成功是设计出来的，利润是计算出来的 （我改变什么，能让结果变得更好）
1、数据化管理
绝对值 效果=数字=结果的有效性=做正确的事
相对值 比率=效率=过程的有效性=把事做正确
比例值 比率=效比=决策的有效性=正确的做事
2、好与差评估
绝对值评估
业绩/月：5万好，3万一般，2万以下差
鼓励他们标准定低 （用好鼓励，用坏刺激）
刺激他们，标准定高让他们觉得都很差
用相对值评估
续班率/结算周期：90%好，80%一般，70%以下差
3、对比评估
用比例值评估
平均值一般，超过20%为好，低于20%为差
4、竞争性评估
群体竞争：团队发生什么改变，制造什么榜样
第一名为胜，前三名为胜，特定对象竞争条件相近的竞争 （落差对比，第一名1500，第二名100）
3、奖惩
奖是快乐的，罚是痛苦的！ 奖罚是领导者最直接的权利式手段！
1、奖罚原则
常规事项小奖小罚
原则事项只罚不奖
倡导事项小奖不罚
挑战事项大奖不罚
树立标杆，榜样，养成习惯
2、奖罚形式
荣誉、利益、职位、身份
（1）钱→工具（价值）→真正价值（利他） （2）钱→花出去→变价值 （3）想办法收回来，变成价值→输出更大的价值
课时等级，个人等级 （个人职位无限，管理职位有限）
每个职位设置目标，标准升到下个职位，需要完成什么目标
3、奖罚标准
确认用什么评估标准进行奖罚--合理分配线
薪酬机制，晋升机制，挑战机制，全员分红机制，股份分红，文化机制
想让别人帮你成功，先帮别人成功
4、奖罚，是团队内屏优定劣，惩恶扬善，实树立榜样的最佳方式！榜样的力量决定团队的力量
四个动作
1||| 团队建设
1、多招人：人多力量大，招人比招生重要 （适当的人员评估）
2、高工资：高于行业平均值，高于个人收入值，有机会达到期望值 （高奖励不要定死）
3、定标准：职责标准，流程标准，评估标准
4、树目标：考核目标，奖励目标，精神目标
5、造气氛：学习氛围，责任氛围，收入氛围 （人是环境下的产物）
6、给奖励：小事奖荣誉，大事奖现金，重要事奖身份
2||| 团队训练
领导者团队管理核心职能：传帮带
传：传知识，传技能，传标准，传文化
帮：帮不足，帮困难，帮收入，帮晋升
带：带氛围，带状态，带目标，带担当
管理水平五层级
融入：能领悟到行业优势，融入到自己行业中
整合：能总结同行优势，整合到自己团队中
相互复制：能发现团队成员优势，相互复制给其成员
复制：自己优秀且能把自己的能力复制给团队
分享：自己优秀有结果，成为榜样并能分享
团队培训机制（培训八步曲）
我说你听，我做你看，你说我听，你做我看
讲解示范，分节演练，限期改进，限时完成
团队师傅机制
课长职位，师傅传承，职位晋升，传承奖励（带得好升职，奖励）
落实培训，训练传递，帮助带领，团队塑形（1v1效果好）
3||| 行动督行
跟进行动发现问题，提前或及时解决问题，修正行动，达成结果！
领导风格与团队绩效
领导者的四种风格（即团队角色）
指挥型：要求与命令为主，帮助与支持为辅！
辅助型：沟通与评价为主，协助与控制为辅！
教练型：训练与帮助为主，支持与指挥为辅！
授权型：目标与激励为主，支持与协助为辅！
团队绩效的两大要素（能力和态度）
能力＝知识+技能+经验+工具
态度＝动机+信念+名利+立场
绩效四种组合及对应领导风格
辅助型：能力高，态度一般
授权型：能力高，态度好
指挥型：能力低，态度一般
教练型：能力低，态度好
节点数据化管控
大目标分解为小目标，尽量数据化，确保正确
按节点及时统计公布数据，对数据进行分析评估
调节目标数据，根据不达标人员或团队，普进改
高标准严要求
什么是高标准？
第一名，冠军，标杆，不断超越，每天进步，打破记录全力以赴，精益求精，一丝不苟，力求更好
以对手为参照
第一名，冠军，标杆，成为或学习
想要成为行业第一，先把标准拉到行业第一
标准决定水准，凡事以第一名为目标（首席执行官，短片视频）
以自己为参照
不断超越，超越自己，超越同行
鸡蛋由外打破，是食物或垃圾，由内打破是生命与蜕变！
以态度为参照
全力以赴，精益求精，一丝不苟
总结
高标准也是一种习惯
高标准也是一种习惯
一个群体的习惯久了，就是团队的文化
一个企业的团队习惯了，就是企业的文化
高标准是自上而下的
改变一个基层，只改变一个人的命运
改变一个中层，可以改变一个部门的命运
改变高层核心团队，可以改变整个企业命运
4||| 惩恶扬善
态度问题的处理方式
1)沟通达成共识：谈事实，摆故事，讲道理，明标准，提要求
2)明确改变意愿：是否？认可事实，认同责任，愿意改变，确定改变
3)确认改进结果：改进时间，改进动作，改进结果，改进后果
4)附加改进承诺：明确后果，口头约定，书面确认，公开承诺
能力问题的处理方式
1)确认结果：谈事实，看数据，做评估，明责任
2)分析原因：主客观，看条件，能力面，欠缺点
3)提出要求：改进时间，改进动作，改进结果，改进后果
4)附加承诺：明确后果，口头约定，书面确认，公开承诺
实施奖罚，惩恶
1)参考公司规则和制度，参考专项处理约定
2)点名警示，批评警告，成长责任，制度处罚，降薪降级，停职辞退
3)点名表扬，公开分享，积分表影，专项奖金，加薪晋升，提拔培养
终极任务
达成目标，是领导的最核心责任，更是领导力的直接提现
团队协作的5大障碍
缺乏信任
何为信任
团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或互相戒备，成员间放心地接受批次的批评
意义
信任是高效、团结一致的团队的核心
问题来源
源于团队成员大都害怕称为别人攻击的对象，不愿相互敞开心扉、承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立互相信任的基础
危害
为第二大障碍惧怕冲突奠定了基础；缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见
对策
个人背景介绍
成员工作效率讨论
讨论的对象从团队管理者开始，做得好的点和需要改进的点
360度意见反馈
不与个人考评挂钩，否则容易产生消极的影响
集体外出实践
对管理者的要求
率先承认自己的不足，真诚地分析自己的弱点，不可敷衍了事
达标标准
成员承认自己的弱点和错误
主动寻求别人的帮助
欢迎别人对自己负责的领域提出问题和给予关注
在工作出现问题时相互提醒
愿意给别人提出反馈意见和帮助
赞赏并且学习别人的技术和经验
把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形式
必要时向别人道歉，接受别人的道歉
珍惜集体会议或其他进行团队协作的机会
惧怕冲突
认识冲突
良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促进其前进；积极的争论有别人个人矛盾的争吵，它不针对个人和人身攻击
意义
在短时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题，争论结束后他们不抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题中
危害
当团队成员不敢当面表达出不同意见时就会在背后进行人身攻击，这对团队的伤害比任何争吵都要严重；同时也为第三大危害“欠缺投入”奠定了基础
对策
挖掘争论的话题
可指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这类问题
实时提醒
挖掘争论时互相督促提醒不要放弃有益的辩论
对管理者的要求
最大的困难就是要维护成员间的平衡关系，不让大家收到伤害，但是不要过于顾忌这一点。要冷静审视、顺气发展，必要时再站出来讲话
以身作则，自己带头参与讨论
达标标准
召开活跃、有趣的会议
汲取所有团队成员的意见
快速地解决实际问题
将形式主义控制在最小限度
把大家持不同意见的问题拿出来讨论
与第三大障碍的关联
通过有益的争论，听取每个成员的意见，他们就完全可以取得共识，达成一致意见，因为他们能够从每位成员那里受益
欠缺投入
认识投入
阐明问题
达成共识
欠缺投入的原因
追求绝对一致
代价太大也不现实，好的做法是让别人倾听你的意见并予以考虑；当陷入僵局时团队管理者有权作出最终决策
追求绝对把握
能够作出决定胜过没有决定，齐心协力为目标而一致奋斗而不需过多考虑目标是否正确；先行动起来，在过程中调整和修改方向
意义
必要的争论有助于大家不追求绝对把握而达成共识
危害
一致团队无法达到一致，组织内部长期存在的深层次无法解决的矛盾；为第四大障碍“逃避责任”埋下种子
对策
统一口径
对会议山达成的一致进行总结和特色要求传达
确定最终期限
时间限制必须明确规定，问题的进展和各个步骤规定好具体时间，监控进度并妥善处理偏差
意外和不利情况的分析
快速应对讨论出最不利结果的对策，克服大家对于失败的恐惧
低风险激进法
在风险小的情况下基于大量的讨论，强迫自己在分析不足时做出决定
对管理者的要求
更能够接受可能作出错误决策的试试
督促成员们关注实际情况，遵守团队指定的时间计划
不应该把过多精力放在追求一致以及决定把握上
达标标准
制定出明确的工作方向和工作重点
公平听取全体成员的意见
培养从失误中学习的能力
毫不犹豫勇往直前
必要时果断地调整工作方向，不犹豫也不没完没了地内疚
与第四大障碍的关联
要使团队成员担负责任，必须首先知道正确的目标，如果目标模糊不清，且大家从来没有达成过共识，那么及时是最热心负责的员工，也很难协助别人改进工作
逃避责任
认识逃避责任
团队成员在看到同事的表现或者行为有碍于集体利益时，不能够及时给予提醒
产生原因
不愿在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话
意义
优秀团队的成员通过担负责任来促进彼此的关系，他们彼此之间会互相尊重，并对别人的表现抱有较高的期待；保持团队高效率地工作，最有效的方式就是同事间相互施加压力，因为害怕辜负同事的期望，这比任何规定和制度都更能够促进成员们努力工作
危害
成员对团队里工作表现突出的同事心怀怨恨
甘于平庸
缺乏明确的时间观念
把责任压在团队领导一个人身上
对策
公布工作目标和标准
明确每一个团队成员的职责，避免责任和职责模糊不清
定期对成果进行简要回顾
团队嘉奖
将对个人的奖励转为团队成果奖
对管理者的要求
建立集体的负责机制，不要让自己成为唯一的责任人
在团队责任机制失效的时候担负起最终仲裁人的角色
达标标准
确保让表现不尽如人意的成员感受到压力，使其尽快改进工作
发现潜在问题是毫无顾忌地向同事指出
尊重团队中以高标准要求工作的同事
免除绩效管理和改进计划这类过度形式主义的措施
与第五大障碍的关联
如果成员不能为集体利益负责的话，他们就会把注意力放在个人需求上，如升职或者自己负责的部门获利，因此逃避责任使得团队成员不再关心集体的工作成果
无视结果
认识无视结果
认识无视结果
团队成员倾向于关注集体工作目标之外的事情；无视团队的目标和结果
团队工作表现的标准
团队工作表现的标准
团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果
危害
过分重视个人成绩，无视团队的目标和结果，把个人利益置于集体利益之上，为了个人的利益甚至不惜牺牲团队利益
对策
公布工作目标
向公众承诺取得成功的团队会具有更高的工作热情，更渴望取得相关成就；仅仅声称会尽力的团队则无意识地、微妙地为自己的失败做好了准备
奖励集体成就
奖励必须以工作成果为标准，而不以努力程度为标准
对管理者的要求
明确强调注重集体成就
培养客观的态度，奖励那些真正为集体作出贡献的成员
达标标准
有得力的员工加入
不提倡注重个人表现
正确对待成功和失败
团队成员能够为团体利益牺牲个人利益
凝聚力强，不会轻易解体
团队赢在执行
调整心态
学习就是采集能量，分享输出能量
全世界最伟大的能力就是联接，要主动和身边人和事物建立联系
所有的问题和障碍都是假象，实象是你改成长了，我是一切的根源。
思维决定行为，行为决定现状。
生命是场面死而生的过程，生命不是经过而是活过，状态决定结果。
致胜秘诀-赢回生命能量
气象好，状态就会好。（走路快、行动快、声音响亮、自信有执行力、爱笑、乐观、阳光：积极）
一个人身上最贵的就是精气神，不要一脸死象。
修行：修正自己的行为，不是修正别人。
热情不是一种性格而是一种习惯。
注意个人形象，美丽就是生产力
让教育人先幸福起来，让自己幸福起来，幸福力就是竞争力。
状态在，热情就在；热情在，能量就在；能量在，问题就挡不住！
冠军团队 六大核心
1.纪律：团队有纪律，约定规则，共识度是执行力的第一步！
2.服从：理解要服从，不理解要在服从中理解。对上服从，对下服务。
要透过员工的问题看到自己的责任。
越大的领导是越大的服务员
3.权威：身份界限。人在不同的环境中有不同的身份，要灵活转换，例：不把生活中的情绪带到工作中去，也不把工作中的问题带回家庭
4.目标、焦点一致。学校的发展不是一个人的一路狂奔，而是整个团队能量的竞争。
5.价值观 行为原则
身为老师要有爱，喜欢才有感觉，有感觉才做得好，一切大不过热爱。
责任
6.合作 合作拼图
完美的团队是场完美的拼图游戏
每个人贡献自己最好的才华加起来就是
幸福心智 成功不是幸福，幸福才是成功
1.进入情怀
教育不是功德就是罪过。
一个没有情怀的人是不会成为一个好老师。
爱是一切的解答，教育是对生命的敬畏。
支持你去远方的不是利益而是意义。
孩子>知识，知识是冷的，教育是暖的。
2.正向思维=阳光心态
任何事情的发生总能看到事物背后正向、积极的一面。
挨吵等于指导。
当一件事发生的时候要学会转换思维，一阴一阳一成长
压力等于成长，爱上压力，爱上成长，并穿越它
一个人成功的速度取决于调整情绪状态的速度。
目标制胜
1.共目标 招生第一，年营业额第一
2.共景愿 规模第一，品牌第一，品牌就是品质
3.共利益 收入第一，职业尊严
目标设定，执行模式
1.执行责任人（特质➕胜任力）
结果导向
敢于承诺
担当责任
2.明确目标成果（明确、量化、挑战）
生存目标
挑战目标
冲刺目标
3.明确执行期限（精准速度确认）
4.明确制定措施（具体➕可行➕有成果）
5.明确检查人（完全责任人）
6.明确检查流程（时间、方式、反馈、检查责任人）
7.明确奖惩（奖励123,惩罚123）
8.奖罚制度怎么玩（员工定）
9.明确共识内容（我将信守承诺……）
10.明确承诺签名
11.公众承诺
12.备忘录
销售心法
有商业支撑，有钱流
钱是一个人的尊严，钱是能量，孝和爱都是需要能力的
你对钱的态度就是你对世界的态度
工作品质决定你的收入品质，收入品质决定你的生活品质
老大是第一销售人，一张嘴就是你团队和课程的代言人。
一个人取得的成绩，是背后一群人的付出
不要给老板要钱，要让自己值钱。
家长永远拒绝销售，但是不会拒绝爱与帮助。
所有领导都是最伟大的销售员
四大心法
1.不为利益推产品，只为真心帮助人
2.只有成交才能帮助到顾客
3.销售目标不等于销售目的
4.只有销售产生利润，其他都是成本。
团队也是一个家，每天都需要拥抱，爱一定要表达出来，表达力就是爱的能力。
十大精英思维
1.成熟源自责任，责任大小决定财富多少。合格的中层要替领导解决问题而不是传递问题，中层的存在就是解决问题，不然存在都是问题。
2.相信就有奇迹，有意愿就有方法
汇报工作说结果（结果必须数字化）
请示工作说方案（至少三个）
人材就是有结果的人，能力有级别，级别决定能量，能量决定能力
做团队不是一个人影响一群人，而是一群人影响另一群人。
3.出列才能出彩 出彩必然出众。优秀到不容忽视，你得到的就是你付出的。
4.进入强人圈。生命只有一条路不会断，那就是持续学习。
学习圈 经常进入学习圈，并且要持续学习。不是老师讲的没用，而是交给你的，你没用！不要看别人白天干什么，要看要上8到12点在干什么。
经常进入运动场，能像20岁一样奔跑，就能像20岁一样思考
交际场 多去了解自己的未知层面
经常进入职场 职场就是财富场
5.幸福源自感恩
感恩是个动词，需要用结果来回报感恩需要能力，感恩需要创造结果，成人的世界没有委屈，一切都是正常。
6.价值就是筹码
一个人不创造价值就是对企业的公然抢劫
单位找你来就是解决问题，没有问题你立刻失业。
问题=机会，抢问题=抢？
7.服从精神，是职业化改革第一标志
服从=效率，是企业发展的核心命脉。
铁律：不能随便提离职，成长比面子更重要。
8.忠诚决定能力 我的生命我选择，我的选择我负责！心定神在。
9.成功源于热爱，用心成就天才
10.团队是个人能量的放大器，合作=共赢
执行思维
执行的定义：以结果为导向，成果第一，以成果为导向，业绩为王。
强者，用困难证明能力 弱者，用借口诉说无能！
有效沟通，态度最重要
1.有效沟通就是达成共识
2.沟通态度大于沟通内容
3.怎么说（态度）比说什么（内容）更重要
4.点头微笑是朋友，要懂得示弱和撒娇
5.沟通就是用对方喜欢的方式（尊重、赞美、肯定）说你想说的。
6.肯定的8种语言
你说的很有道理
我认同你的观点
你这个问题问的很好
我理解你的心情
我了解你的意思
我懂你的感受
我知道你这样做是为我好
感谢你的建议
道歉的五种语言
对不起
我错了
我以后再也不会这样了
你能原谅我么？
我做什么才能弥补呢