导图社区 供应商管理
一个实践者的笔录，为什么要管理供应商？在制造业，70%左右的产品成本来自供应商，供应链全球化，要求更好的管理供应商，供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
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产品经理如何做好项目管理
车队管理
中心主题
供应商管理
为什么要管理供应商
在制造业，70%左右的产品成本来自供应商
供应链全球化，要求更好的管理供应商
供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键
供应商选择与管理能力
结构清晰、职责清楚的组织结构
标准的、闭环的选择与管理流程
统一的、跨职能共享的信息系统
是否遵守公司制定的供应商行为准则
是否具备基本的职业道德
是否具备良好的售后意识
是否具备良好的改进意识
是否具备良好的运作流程、和科学的现代化企业管理制度
是否具备良好的沟通协调能力
是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力
管理步骤
供应商分类
分类：品类管理
共性采购对象归类：机加件类、包材类等
构建跨职能的品类管理核心团队：采购经理、供应商工程师、技术人员、采购员等
分级
战略供应商：具有独特的技术、产品或供应，替换成本高、风险大、周期长、能够给企业带来差异化竞争优势
优选供应商：绩效好、表现好、可替代
资格未定供应商：未经验证的新供应商，或”留校察看“的老供应商
消极淘汰供应商：不给新生意，但老生意继续做
积极淘汰供应商：不给新生意，而且移走老生意
供应商评估
历史绩效（针对老供应商）合作案例
齐全的企业资料：企业资质、生产能力、质量检测体系、技术开发能力、财务状况、清偿能力、盈利能力、周转能力、资本结构等
合理的交易条件
质量
价格
付款
及时性
交货及时
响应快速
售后
社会责任
环境
公益及员工关怀
安全
供应商选择
考虑三大因素
规模效益
既有规模效益，又不占供应商的业务比例太高，一般来说，业务变动越大，占供应商业务的比例上线就越低
竞争的充分性
优先采用单点寻源
多点寻源时，两个能形成实质性竞争的供应商构成充分竞争
供应风险
多点寻源适用情况
采购量特别大，一个供应商难以支撑供应
采购量特别小，无法有效管理供应商
供应商管理能力非常薄弱
供应商绩效管理
指标设置
经济指标
成本
运营指标
交货
服务
基础性指标
技术
资产管理
员工、流程
指标要求
客观：指标具有公信力
简单：计算方法简明扼要
实用：与客户、股东利益直接挂钩
平衡：避免单一指标
供应商集成
集成对象：关键供应商
秀肌肉 相互的重要性
层面：从整体到局部，公司-部门/品类-成功案例
讲道理
要点： 1、数据是最有说服力论据 2、善于发现数据，并且做好展现形式，对比 3、学会积攒论据，包括日常数据，资源，邮件，碎片化信息 4、针对痛点提方案，要找到供应商痛点，可以是行业痛点，可以是商家的痛点，然后对症下药。（线上线下跟不上、市场占有率、没有用户沉淀、没有品牌效应、没有用户认知）
做交换
梳理双方需求和筹码，实现共赢
给指导
参与经营，生意指导
合作5S指导
能落地
寻找契合点，设定目标、制定策略、推动执行、阶段反馈
有制衡
了解品牌竞争格局、互相撬动、没有就培养竞争对手
集成特点：长期关系、深度协作
集成方式
设计阶段：关键供应商早期介入产品研发
量产阶段：通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流、资金流
交易过程中：通过电子商务等信息化手段，更加有效地传递信息、促进协作
