导图社区 PMP项目范围、进度管理
详细阐述了项目范围管理和项目进度管理的各个过程及其要点、输入、工具与技术、输出等关键信息，有助于全面理解项目管理的相关内容。
This is a mind map about 项目采购管理，Main content: 基本概念，新考纲-过程领域 规划和管理采购，监控：控制采购，执行：实施采购，规划采购管理。
该思维导图系统地梳理了项目质量管理的基本概念、规划、执行、监控以及新考纲中相关过程领域的内容，有助于全面了解项目质量管理的知识体系。
项目整合管理，项目整合是对项目管理活动进行识别、组合、定义、统一和协调的各个过程，全面梳理了项目整合管理的各个环节，为理解和实施项目整合管理提供了清晰的框架和指导。
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1. 项目范围管理（做什么）
1. 基本概念
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作。
范围=产品范围+项目范围
产品范围：产品、服务或成果具有的特征和功能（可交付成果）
项目范围：未履交付具有规定特性和功能的产品，必须完成的工作。
2. 规划：规划范围管理
要点
作用在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
输入
项目章程
工具和技术
专家判断
会议
输出（2个计划）
范围内管理计划：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。
注意事项： 范围管理计划无范围，范围是记录在范围基准中的 需求管理计划无需求，需求是记录在需求文件中的
3. 规划：收集需求
为了实现目标而确定，记录并记录管理相关方的需要和需求的过程
且进开展一次或仅在项目的预定一点开展
1. 项目章程（高层次需求）
2. 项目管理计划
1. 范围管理计划、需求管理计划
2. 相关方参与计划
工具和技术 场景分析
收集数据
访谈：了解真是想法、私密
头脑风暴：只管数量不管质量
问卷调查：地理位置分散、人数多
焦点小组
标杆对照：“抄”模仿超越
决策
一致同意
德尔菲技术“专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见”
大多数同意、相对多数同意
独裁型决策制定
多标注决策分析
数据表现
亲和图
思维导图
人机关系与团队技能
名义小组
观察和交谈
引导
原型
输出
需求文件
需求跟踪举止
4. 规划：定义范围
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程（PMIS系统）
产品分析
项目范围说明书
5. 规划：创建WBS
是吧项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。 最底层的组成部分称为工作包
100%原则；责任唯一；80小时原则；4~6层原则
规划包：滚动式规划
分解
范围基准
范围说明书
WBS
WBS词典
6. 监控：确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
结束当前阶段，开启下一阶段的最重要的里程碑。 正式签字批准，并获得正式文件。
核实的可交付成果
检查
验收的可交付成果
7. 监控：控制范围
保持对范围基准的维护且需求在整个项目期间开展
范围蔓延
镀金：团队内部原因造成的范围蔓延
范围潜变：团队外部原因造成的范围蔓延
偏差分析
趋势分析
项目管理计划更新
变更请求
2. 项目进度管理
1. 观海进度管理
为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
进度管理计划无进度
进度管理计划
项目进度模型制定和维护：进度模型的进度规划方法论和工具
准确度
计量单位
控制临界值：允许出现的最大进度偏差，通常用百分数标识
绩效测量规则
2. 规划：定义活动
将工作包分解为进度活动 作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
1. 分解：让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
2. 滚动式规则
活动清单：全部进度活动的总和清单
总的，不拆分
活动属性
逻辑关系
紧前活动：进度计划逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动
紧后活动：进度计划逻辑路径中，排在某个活动 后面的活动
前提量和滞后量
资源需求
强制日期
制约因素
里程碑清单：可以是强制性；也可以是选择性
里程碑不是活动，持续时间为0
3. 规划：排列活动顺序
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
紧前关系绘图法（PDM） 用节点标识活动，用一种或多种逻辑关系链接活动，已显示活动的实施顺序
F—S：只有紧前活动完成，紧后活动才开始
F—F：只有紧前活动完成，紧后活动才完成
S—S：只有紧前活动开始，紧后活动才开始
S—F：只有紧前活动开始，紧后活动才完成
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系（硬逻辑）
法律或合同要求的或工作的内在性质决定的
选择性依赖关系（软逻辑）
具体应用领域的最佳实践，可以根据实际情况调整活动顺序
外部依赖关系
项目活动和非项目活动之间的依赖关系
内部依赖关系
项目活动之间的紧前关系（通常项目团队可控）
提前量“-”；滞后量“+”
前提量:相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量（FS-2）
滞后量：相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量（FS+2）
项目进度网络图：进度活动之前的逻辑关系
带汇聚和分支的活动，收到多个活动的影响活能够影响多个活动，因此存在更大风险
路径汇聚：带有多个紧前活动的活动
路径分支：带有多个紧后活动的活动
4. 规划：估算活动持续时间
估算完成单项活动所需工作时段数（工期）的过程。
谁来估算？项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间的估算
考虑其他因素：收益递减规律；资源数量；员工激励
类比估算：专家判断；速度快、成本低，但不太准确
参数估算：依赖于参数模型（套公式）、统计关系和历史数据
都是基于历史数据，类比脑袋一拍；参数套用模型
三点估算：考虑风险和不确定性（最乐观、最悲观、最可能）
贝塔分布计算公式：（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6
三角分布计算公式：（乐观时间+最可能时间+悲观时间）/3
自下而上估算：自下而上，逐层汇总
相对较慢，成本高，相对准确
储备分析
已知-已知风险（主动应对措施）
已知-未知风险（应急储备）
包含在进度基准内
未知-未知风险（管理储备）
需要走变更，然后使用新的基准
持续时间估算
定量评估
估算依据
5. 规划：制定进度计划
为完成项目活动而制定的具有计划日期的进度模型
进度网络分析（综合技术）
关键路径法（CPM） Critical Path Method
关键路径：是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期
关键路径越多，风险越大
浮动时间（七格图）
总浮动时间：不至于延误项目完工日期。体现进度灵活度
自由浮动时间：不延误任何紧后活动最早开始日期。
资源优化
资源平衡：往往导致关键路径改变
关键路径一定会延长
资源平滑：活动只在其自有和总浮动时间内延迟，不会导致关键路径发生改变
提前量和滞后量
通过有效地调整提前量和滞后量，有时候也是可以进行压缩进度
进度压缩
赶工（增加成本）：加班、加人、加急
只针对关键路径上的活动
快速跟进（增加风险）：只适用于选择性依赖关系活动
项目管理信息系统
项目基准
经过批准的进度模型
项目进度计划
横道图、里程碑图、项目进度网络图
项目日历
规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次
6. 规划：控制进度
整个项目期间保持对进度基准的维护
进度管理计划、进度基准、项目进度计划
挣值分析、偏差分析、趋势分析
工作绩效信息
进度预测
7. 新考纲-过程领域 规划和管理进度计划
估算项目任务（里程碑、依赖关系等）
使用标杆和历史数据
基于方法论制定进度计划
基于方法论修改进度计划
与其他项目和其他业务进行协调
