高项考点整理 49个管理过程、8大绩效域、配置与变更

This is a mind map about 49个管理过程，Main content: 主题，配置与变更管理，价值驱动的项目管理知识体系，项目干系人管理 Project Stakeholder Management，项目沟通管理 Project Communications Management，项目采购管理 Project Procurement Management，项目风险管理。

49个管理过程

• 项目整合管理 Project Integration Management
  • 1.制定项目章程 Develop Project Charter
    • 1、阶段：仅开展一次或仅在项目预定义时开展。 2、定义：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程。 3、作用： a：明确项目与组织战略目标之间的直接联系。 b：确立项目的正式地位 c：展示组织对项目的承诺 项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制， 同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源， 因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。 项目章程可由发起人编制. 也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作 项目经理可以更 好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。 项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
    • 输入
      • 立项管理文件
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
      • 人际关系与团队技能
        • 冲突管理
          • 有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
        • 引导
        • 会议管理
      • 会议
    • 输出
      • 项目章程
        • 2个目（目的、目标）、2个标准、2个角色、9个知识领域 1、项目目的 2、可测量的项目目标 3、高层级需求、高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果。 4、整体项目风险 5、总体里程碑进度计划 6、预先批准的财务资源 7、关键干系人名单 8、项目审批要求（例如：评价项目成功的标准、由谁对项目成功下结论、由谁签署项目结束） 9、项目退出标准（例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段） 相关的成功标准 10、委派的项目经理及其职责和职权 11、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
      • 假设日志
        • 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。 在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。 较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等项目活动的开展而生成。
  • 2、制定项目管理计划 Develo Project Management Plan
    • 1、阶段：仅开展一次或仅在项目预定义时开展。 2、定义：制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 3、作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
    • 输入
      • 项目章程
      • 其他知识领域规划过程的输出
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
        • 组织的标准政策、流程和程序； 项目管理计划模板； 变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤； 监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求； 以往类似项目的相关信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册） 历史信息和经验教训知识库等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 核对单
      • 人际关系与团队技能
        • 冲突管理、引导、会议管理
      • 会议
        • 开工会议
    • 输出
      • 项目管理计划
        • 项目管理计划组织结构主要包括： 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。 基准：范围基准、进度基准和成本基准。 其他组件：项目管理计划过程中生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查
  • 3.指导与管理项目工作 Direct and Manage Project Work
    • 1、阶段：整个项目期间开展 2、定义：为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 3、作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
    • 输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
      • 批准的变更请求
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 项目管理信息系统
      • 会议
    • 输出
      • 可交付成果
      • 工作绩效数据
        • 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 数据通常是最低层次的细节， 将交由其他过程从中提炼并形成信息。 在工作执行过程中收集数据， 再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一 步分析。 工作绩效数据包括已完成的工作、 关键绩效指标 (KPI) 、 技术绩效测量结果、 进度活动的实际开始日期和完成日期、 已完成的故事点、 可交付成果状态、 进度进展情况、 变更请求的数量、 缺陷的数量、 实际发生的成本、 实际持续时间等。
      • 问题日志
        • 记录和跟进所有问题的项目文件，内容主要： 1、问题类型 2、问题描述 3、问题提出者和提出时间 4、问题优先级 5、解决问题负责人 6、目标解决时间 7、问题状态 8、最终解决情况
      • 变更请求
        • 变更请求四种形式： 1、纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动 2、预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划而进行的xxxx。 3、缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动 4、对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。
      • 项目文件（更新）、项目管理计划（更新）、组织过程资产（更新）
  • 4.管理项目知识 Manage Project Knowledge
    • 1、阶段：整个项目期间开展 2、定义：管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习的过程。 3、作用： a, 利用已有的组织知识来创建或改进项目成果； b,将当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
    • 输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
      • 可交付成果
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 知识管理
      • 信息管理
        • 信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系， 可以有效促进简单、明确的显性知识的分享， 主要包括： 编撰显性知识的方法： 经验教训登记册； 图书馆服务； 信息收集； 项目管理信息系统等。
      • 人际关系与团队技能
    • 输出
      • 经验教训登记册
      • 项目管理计划（更新）、组织过程资产（更新）
  • 5.监控项目工作 Monitoiring&Contorlling Project Work
    • 1、阶段：整个项目期间开展 2、定义：监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 3、作用： a，让干系人了解项目的当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动 b，通过进度和成本预测让干系人了解项目的未来状态。 监督是贯穿整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
    • 输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
      • 工作绩效信息
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 备选方案分析
          • 用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
        • 成本效益分析
          • 有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
        • 挣值分析
          • 对范围、进度、成本绩效进行综合分析
        • 根本原因分析
        • 趋势分析
        • 偏差分析
          • 审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差）
      • 决策
        • 投票
      • 会议
    • 输出
      • 工作绩效报告
        • 工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度基准情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续的时间等。
      • 变更请求
      • 项目管理计划（更新），项目文件（更新）
  • 6.实施整体变更控制 Perform Integrated Change Control
    • 1、阶段：整个项目期间开展 2、定义：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更、管理可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。 本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。 3、作用：确保对项目记录在案的变更做出综合评审。
    • 输入
      • 变更请求
      • 项目管理计划
      • 项目文件
      • 工作绩效报告
      • 事业环境因素、组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 变更控制工具
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 成本效益分析
      • 决策
        • 投票
        • 独裁型决策制定
        • 多标准决策分析
      • 会议
    • 输出
      • 批准的变更请求
        • 变更的工作程序： 1.提出与接受变更申请； 2.对变更的初审； 3.变更方案论证； 4.项目管理委员会审查； 5.发出变更通知并组织实施； 6.变更实施的监控； 7.变更效果的评价； 8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
      • 项目管理计划（更新）
      • 项目文件更新（变更日志）
  • 7.结束项目或阶段 Close Project and Phase
    • 1、阶段：仅开展一次，或仅在项目或阶段的结束点开展 2、定义：结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。 3、作用： a：存档项目或阶段信息，完成计划的工作 b：释放组织团队资源以展开新的工作
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 所有组件
      • 项目文件
        • 估算依据
        • 里程碑清单
        • 项目沟通记录
        • 质量控制测量结果
        • 质量报告
        • 需求文件
        • 风险登记册
        • 风险报告
        • 假设日志
        • 变更日志
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
      • 验收的可交付成果
        • 1.验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。 2.对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
      • 立项管理文件
      • 协议
      • 采购文档
      • 组织过程资产
        • 能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产主要包括： • 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、 项目终期审计、 项目评价、 产品确认、 验收标准、 合同收尾、 资源重新分配、 团队绩效评估以及知识传递）； • 配置管理知识库： 包括组织标准、 政策、 程序和项目文件的各种版本及基准。
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 文件分析
        • 回归分析
        • 趋势分析
        • 偏差分析
      • 会议
    • 输出
      • 项目文件（更新）
      • 最终产品、服务或成果
      • 项目最终报告
      • 组织过程资产（更新）
        • 项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库
• 项目范围管理 Project Scope Management
  • 1、项目范围基准：在预测性项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典构成项目范围基准。 2、【指导与管理项目工作】--交付成果--【控制质量】--核实的可交付成果--【确认范围】--验收的可交付成果--【结束项目或阶段】 产品范围：指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。”需求“是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。 项目范围：包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的。
  • 1.规划范围管理 Plan Scope Management
    • 1、阶段：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 2、定义：规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。 3、作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 质量管理计划
        • 生命周期描述
        • 开发方法
      • 事业环境因素
        • 能够影响规划范围管理过程的事业环境因素主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件等。
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 备选方案分析
          • 备选方案分析技术用于评估、收集需求，详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法。
      • 会议
    • 输出
      • 范围管理计划
        • 范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。 范围管理计划用于指导如下过程和相关工作 制定项目范围说明书； 根据详细项目范围说明书创建WBS 确定如何审批和维护范围基准； 正式验收已完成的项目可交付成果。 根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
      • 需求管理计划
        • 1、需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析，记录和管理需求 主要内容包括： 如何规划、跟踪、和报告各种需求活动 配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析影响，如何进行追溯，跟踪和报告，以及变更审批权限 需求优先级排序 测量指标及使用这些指标的理由 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵
  • 2、收集需求 Collected Requirements
    • 1、阶段：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展 2、定义：收集需求是为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。 3、作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础
    • 输入
      • 立项管理文件
        • 会影响收集需求过程的立项管理文件是商业论证产生的文件，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。
      • 项目章程
        • 项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
        • 需求管理计划
        • 干系人参与计划
          • 从该计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。
      • 项目文件
        • 假设日志
          • 识别了有关产品、项目、环境、 干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件
        • 干系人登记册
          • 用于了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望。
        • 经验教训登记册
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 头脑风暴
        • 访谈
        • 焦点小组
        • 问卷调查
        • 标杆对照
          • 将实际或计划的产品、过程和实践， 与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见， 并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。
      • 数据分析
        • 文件分析
          • 文件分析指审核和评估任何相关的文件信息。 在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求， 可供分析并有助于获取需求的文件包括：协议；商业计划： 业务流程或接口文档； 业务规则库；现行流程；市场文献； 问题日志；政策和程序、法规文件，如法律、准则、法令等；建议邀请书；用例等。
      • 决策
        • 投票
        • 独裁型决策制定
          • 采用这种方法，将由一个人负责为整个集体制定决策。
        • 多标准决策分析
          • 该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
      • 数据表现
        • 亲和图
          • 用于对大量创意进行分组的技术
        • 思维导图
          • 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
      • 人际关系与团队技能
        • 名义小组
          • 名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成： 1. 向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法 2. 主持人在活动挂图上记录所有人的想法 3. 集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识 4. 个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5分制，1分最低，5分最高 为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。
        • 观察/交谈
          • 观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作细节。 观察也称为"工作跟随"，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由"参与观察者"来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。
        • 引导
          • 引导技术与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。因为具有群体互动的特点，有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见。此外，与分别召开会议相比，研讨会能够更早发现并解决问题。
      • 系统交互图
      • 原型法
        • 原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。 故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径
    • 输出
      • 需求文件
        • 需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。 只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。 需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。 许多组织把需求分为不同的种类，如业务解决方案和技术解决方案。前者是干系人的需要，后者是指如何实现这些干系人需要的方案。把需求分成不同的类别，有利于对需求进行进一步完善和细化。
        • 需求类别
          • 需求的类别一般包括： 1. 业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。 2. 干系人需求：干系人的需要。 3. 解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求。 功能需求：描述产品应具备的功能，例如，产品应该执行的行动、流程、数据和交互 非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求，例如，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。 4. 过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从"当前状态"过渡到"将来状态"所需的临时能力。 5. 项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。 6. 质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。
      • 需求跟踪矩阵
        • 1、需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。 2、使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。 3、需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时都能实现交付。 4、最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架 跟踪需求的内容包括： 1. 业务需要、机会、目的和目标 2. 项目目标 3. 项目范围和WBS可交付成果 4. 产品设计 5. 产品开发 6. 测试策略和测试场景 7. 高层级需求到详细需求等 应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求矩阵中记录的典型属性包括： - 唯一标识 - 需求的文字描述 - 收录该需求的理由 - 所有者 - 来源 - 优先级别 - 版本 - 当前状态和状态日期 为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。 
  • 3.定义范围 Define Scope
    • 1、阶段：整个项目期间多次反复开展 2、定义：制定项目和产品详细描述的过程 3、作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准 由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程需要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。准备好详细项目范围说明书，对项目成功至关重要。 应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。在项目规划过程中，随着对项目信息了解的逐渐深入，应该更加详细、具体地定义和描述项目范围。此外，还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。
    • 输入
      • 项目章程
        • 项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
      • 项目文件
        • 假设日志
          • 识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。
        • 需求文件
          • 识别了应纳入范围的需求。
        • 风险登记册
          • 包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 备选方案分析
      • 决策
        • 多标准决策分析
      • 人际关系与团队技能
        • 引导
          • 在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识
      • 产品分析
        • 产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。 每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。 首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。 产品分析技术主要包括：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程等。
    • 输出
      • 项目范围说明书
        • 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。 它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。 为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。 项目范围说明书帮助项目团队进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。 项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括内容有（直接列出或参引其他文件）： 1. 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。 2. 可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。 3. 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。 4. 项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
        • 干系人登记册
  • 4.创建工作分解结构 Create WBS
    • 1、阶段：仅开展一次或在项目预定义时开展 2、定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小更易于管理的组件的过程 3、作用：为所交付的内容提供架构 WBS是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。 WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。 WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。 工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制。 在"工作分解结构"这个词语中，"工作"是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。 MECE原则 MECE原则是"Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive"的缩写，翻译为中文是"相互独立，完全穷尽"。这是一种思考和分析问题的方法论，最初由麦肯锡咨询公司推广，现已广泛应用于商业分析、战略规划、问题解决等领域。 1. 相互独立 (Mutually Exclusive) - 各个分类之间没有重叠 - 避免同一个元素被重复计算或考虑 - 确保分析时不会出现"双重计算"的问题 2. 完全穷尽 (Collectively Exhaustive) - 所有分类加起来覆盖了问题的全部范围 - 不遗漏任何可能的情况或选项 - 确保分析的完整性
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
      • 项目文件
        • 项目范围说明书
        • 需求文件
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 分解
        • 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。 分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。 创建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。自下而上的方法可用于归并较低层次的组件。
        • 分解活动流程
          • 要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动： 1. 识别和分析可交付成果及相关工作 2. 确定WBS的结构和编排方法 3. 自上而下逐层细化分解 4. 为WBS组成部分制定和分配标识编码 5. 核实可交付成果分解的程度是否恰当
        • WBS结构
          • WBS的结构可以采用多种形式： 以项目生命周期各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层 以主要可交付成果作为分解的第二层 纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。 对WBS较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷或适应型方法，可以将长篇故事分解成用户故事。 WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。 确认WBS较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，以此来核实分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分解到下一层，即可到达工作包的层次，而另一些则须分解更多层。 工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。 要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划。
        • 注意事项
          • 在分解的过程中，应该注意以下8个方面： 1. WBS必须是面向可交付成果的：项目的目标是提供产品或服务，WBS中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程碑，有些工作可能要进行多次。最明显的例子是软件测试，软件必须经过多次测试后才能作为可交付成果。 2. WBS必须符合项目的范围：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级的元素。如果WBS没有覆盖全部的项目可交付成果，那么最后提交的产品或服务是无法让用户满意的。 3. WBS的底层应该支持计划和控制：WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。 4. WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责：如果存在没有人负责的内容，那么WBS发布后，项目团队成员将很少能够意识到自己和其中内容上的联系。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述。在一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。 5. WBS应控制在4～6层：如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4～7个新元素，同一级元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 6. WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。 7. WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与：各项目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的WBS。 8. WBS并非是一成不变的：在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠WBS会使得后面的工作复杂化。
    • 输出
      • 范围基准
        • WBS、WBS词典及经过批准的范围说明书
        • 范围说明书
          • 项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
        • WBS
          • WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
        • 工作包
          • WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。 WBS最底层的部分称为工作包（可对其成本和持续时间进行估算和管理），上层为CA，待分解的为规划包（滚动式规划技术）。
        • 规划包
          • 规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。
        • WBS字典
          • WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。 WBS字典对WBS提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 需求文件
  • 5.确认范围 Validate Scope
    • 1、阶段：需要在整个项目期间定期开展 2、定义：确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 3、作用： ① 使验收过程具有客观性； ② 通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，后者关注可交付成果的正确性以及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。 确认范围应该贯穿项目的始终。如果是在项目的各个阶段对项目的范围进行确认工作， 则还要考虑如何通过项目协调来降低项目范围改变的频率，以保证项目范围的改变是有效率和适时的。 4、确认范围的一般步骤： ① 确定需要进行范围确认的时间； ② 识别范围确认需要哪些投入； ③ 确定范围正式被接受的标准和要素； ④ 确定范围确认会议的组织步骤； ⑤ 组织范围确认会议。 5、项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题：（案例分析） 可交付成果是否是确定的、可确认的。 每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可等。 是否有明确的质量标准：可交付成果的交付不但要有明确的标准标志，而且要有是否按照要求完成的标准，可交付成果和其标准之间是否有明确联系。 审核和承诺是否有清晰的表达：项目发起人必须正式同意项目的边界，项目完成的产品或服务，以及项目相关的可交付成果。项目团队必须清楚地了解可交付成果是什么。所有的这些表达必须清晰，并取得一致的同意。 项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。 项目范围的风险是否太高：管理层是否能够降低风险发生时对项目的影响。 6、确认范围主要是项目干系人（例如，客户、发起人等）对项目的范围进行确认和接受的工作，每个人对项目范围所关注的方面是不同的：（案例分析） 管理层主要关注项目范围： 指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。在确认范围工作进行之后，管理层可能会取消该项目，可能是因为项目范围太大，造成对时间、资金和资源的占有远远大于管理层的预计或者组织的承受能力。更多的情况是要求项目团队压缩范围以满足进度、资金和资源的限制。 客户主要关注产品范围： 关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。有些项目的产品经理就是客户，这种情况下，可减少项目团队对产品理解失误的可能性，降低项目的风险。在项目中，客户往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意愿，这对于项目来说是一种潜在的风险，会给组织和客户带来危害和损失。 项目管理人员主要关注项目制约因素： 关心项目可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。 项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素： 通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作是否有冲突的地方。如果项目团队成员估计某些可交付成果无法在确定的时间完成，需要提出自己的意见。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
          • 定义了如何正式验收已经完成的可交付成果。
        • 需求管理计划
          • 描述了如何确认项目需求。
        • 范围基准
          • 用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 质量报告
          • 该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
        • 需求文件
          • 将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施
        • 需求跟踪矩阵
          • 含有与需求相关的信息，包括如何确认需求
      • 核实的可交付成果
        • 可交付成果的数据流程： 【指导与管理项目工作】（输出：可交付成果）--》【控制质量】（输出：核实的可交付成果）--》【确认范围】（输出：验收的可交付成果）--》【结束项目或阶段】（输出：最终产品、服务或成果） 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于， 前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。 控制质量过程通常先于确认范围过程， 但二者也可同时进行。
      • 工作绩效数据
        • 工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。
    • 工具
      • 检查
        • 检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。 检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
      • 决策
        • 投票
          • 可用于确认范围过程的决策技术是投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投票来形成结论。
    • 输出
      • 验收的可交付成果
        • 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。 应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。 这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
      • 变更请求
      • 工作绩效信息
        • 工作绩效信息包括项目进展信息，例如，明哪些可交付成果已经被验收， 哪些未通过验收以及原因。 这些信息应该被记录下来并传递给干系人。
      • 项目文件（更新）
  • 6.控制范围 Control Scope
    • 1、阶段：需要在整个项目期间开展 2、定义：控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。 3、作用：整个项目期间保持对范围基准的维护
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
        • 需求管理计划
        • 变更管理计划
          • 定义了管理项目变更的过程。
        • 配置管理计划
          • 定义了哪些是配置项， 哪些配置项需要正式变更控制， 以及针对这些配置项的变更控制过程。
        • 范围基准
        • 绩效测量基准
          • 使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
      • 工作绩效数据
        • 工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 数据分析
        • 偏差分析
          • 用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
        • 趋势分析
          • 在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
    • 输出
      • 工作绩效信息
        • 控制范围过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的相互关联且与各种背景相结合的信息， 包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 范围管理计划
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件更新
        • 经验教训登记册
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
• 项目进度管理 Project Schedule Management
  • 1.规划进度管理 Plan Schedule Management
    • 1、阶段：仅开展一次或在项目预定义点开展 2、定义：规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 3、作用：为如何在整个项目周期间管理项目进度提供指南和方向。
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
        • 开发方法
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 备选方案分析
      • 会议
    • 输出
      • 进度管理计划
        • 进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。 进度管理计划的内容一般包括： 项目进度模型：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。 进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间。它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。 准确度：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。 计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方米 工作分解结构（WBS）：为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。 项目进度模型维护：需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。 控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他规则。 报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
  • 2.定义活动 Define Activities
    • 1、阶段：需要在整个项目期间开展 2、定义：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。 3、作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 事业环境因素
        • 组织文化和结构、商业数据库中发布的商业信息、项目管理信息系统等。
      • 组织过程资产
        • 能够影响定义活动过程的组织过程资产主要包括： 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。 标准化的流程。 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板。 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 分解
        • 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。 WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。 让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。 WBS、WBS字典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS字典是制定最终活动清单的基础。活动表示完成工作包所需的投入。 定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。
      • 滚动式规划
        • 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。 它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。 因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
      • 会议
    • 输出
      • 活动清单
        • 活动清单包含项目所需的进展活动。 对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。 活动清单包括每个活动的标识及工作范围描述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
      • 活动属性
        • 活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进展情况演进并更新。 在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识（ID）、WBS标识和活动标签或名称； 在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。
      • 里程碑清单
        • 里程碑是项目中的重要时间点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。 里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 进度基准
        • 成本基准
  • 3.排列活动顺序 Sequence Activity
    • 1、阶段：需要在整个项目期间开展 2、定义：排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程 3、作用：本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 活动属性
          • 可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与满后量和活动之间的逻辑关系。
        • 活动清单
          • 列出了项目所需的、待排序的全部活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
        • 里程碑清单
          • 该清单可能已经列出了特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。
        • 假设日志
          • 该日志记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和满后量的需求，并且有可能产生一个会影响项目进度的风险
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 紧前关系绘图法
        • 紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method, PDM），又称前导图法，是创建进度模型的一种技术，使用方框或长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。 这种网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图（Active On Node, AON） 
      • 箭线图法
        • 箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）是用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络绘制方法。 这种网络图也被称作双代号网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图（Active On the Arrow, AOA）。 为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动（Dummy Activity），在网络图中由一虚箭线表示。 虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，人们可以更好、更清楚地表示活动之间的关系 练习题：工期（）天，按此工期至少需要（8）人 
      • 确定和整合依赖关系
        • 强制性依赖关系
          • 强制性依赖关系是法律或公司要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。
        • 选择性依赖关系
          • 选择性依赖关系又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。
        • 外部依赖关系
          • 外部依赖关系是项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内
        • 内部依赖关系
          • 内部依赖关系是项目活动之间的前后关系，通常在项目团队的控制之中
      • 提前量和滞后量
        • 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。 满后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，满后量一般用正值表示。
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 项目进度网络图
        • 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。 项目进度网络图可手工或借助项目管理软件绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。 项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动顺序列做详细说明。 带有多个紧前活动的活动代表示路经汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表示路经分支。 带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较大风险
      • 项目文件更新
        • 活动属性
        • 活动清单
        • 里程碑清单
        • 假设日志
  • 4.估算活动持续时间 Estimate Activity Durations
    • 1、阶段：需要在整个项目期间开展 2、定义：估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作段数的过程。 3、作用：本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。 在估算活动持续时间过程中，应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，根据估算出活动所需的工作时段（即活动持续时间）。 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行逐渐细化。 估算持续时间需要考虑的其他因素： 收益递减规律: 在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。 资源数量: 增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、团队合作等其他相关因素而导致持续时间增加。 技术进步: 在确定持续时间估算时，技术进步可能发挥重要作用。 员工激励: 项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。应将活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 活动属性
        • 活动清单
        • 里程碑清单
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
        • 项目团队派工单
          • 该派工单将适合的人员分配到团队，为项目配备人员。
        • 资源分解结构
          • 其按照资源类别和资源类型提供了已识别资源的层级结构。
        • 资源日历
          • 其中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可多久。
        • 资源需求
          • 估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，所分配的资源能否满足要求，将对其持续时间有显著影响。
        • 风险登记册
      • 事业环境因素
        • 持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员的所在地点等。
      • 组织过程资产
        • 能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产主要包括：关于持续时间的历史信息、项目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 类比估算
        • 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详情信息不足时，通常使用类比估算来估算项目持续时间。 相比其他估算技术，类比估算通常成本较低，准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，也可以与其他估算方法联合使用。如果以活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算可能性会较高。
      • 参数估算
        • 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种估算方法来计算成本或持续时间的估算技术。 它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
      • 三点估算
        • 当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间： 乐观时间（Optimistic Time, T_O): 在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。 最可能时间（Most likely Time, T_M): 正常情况下，完成某项工作的时间。 悲观时间（Pessimistic Time, T_P): 最不利的情况下，完成某项工作的时间。 基于持续时间在三种估算值区间的假定分布情况，可以计算期望持续时间T： 如果三个估算值服从三角分布，则T_E = (T_O + T_M + T_P) / 3 如果三个估算值服从β分布，则：T_E = (T_O + 4T_M + T_P) / 6
      • 自下而上估算
        • 自下而上的估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下层汇总到项目估算。 如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应该将活动中的工作进一步细化，然后估算细化后的具体工作的持续时间，接着再汇总得到每个活动的持续时间。 活动之间如果存在影响资源利用的依赖关系，则应该对相应的资源使用方式加以说明并记录在活动资源需求中。
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 储备分析
          • 应急储备: 在进行持续时间估算时，须考虑应急储备应对进度方面的不确定性。应急储备包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与“已知-未知”风险相关，用来应对已经接受的已识别风险， 应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，也可把应急储备从各个活动中剔离出来后汇总。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备，并随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。 管理储备: 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，管理储备用来应对项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目持续时间的一部分。依合同行款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
      • 决策
        • 适用于估算活动持续时间过程的决策技术是投票。 举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，通常用于敏捷项目中。
      • 会议
    • 输出
      • 持续时间估算
        • 持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何满后量，但可指出一定的变动区间。
      • 估算依据
        • 持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其细节程度如何，支持性文件都应该清晰，完整地说明持续时间估算是如何得出的。 持续时间估算的支持信息可包括： 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的） 关于全部假设条件的文件 关于各种已知制约因素的文件 对估算区间的说明（如±10??），以指出预计持续时间的所在区间 对最终估算的可信水平均的说明 有关影响估算的单个项目风险的文件等
      • 项目文件更新
        • 活动属性
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
  • 5.制定进度计划 Develop Schedule
    • 1、阶段：需要在整个项目期间开展 2、定义：制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。 3、作用：本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 制定进度计划的关键步骤： 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。 由分配至各个活动的项目人员审核其被分配的活动。 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。 分析进度计划，确定是否在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其他作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。" 项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。 项目管理团队编制进度计划的一般步骤为： 首先选择进度计划方法，例如关键路径法； 然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型； 最后根据进度模型形成项目进度计划。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 活动属性
        • 活动清单
        • 里程碑清单
        • 估算依据
        • 持续时间估算
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
        • 项目进度网络图
        • 项目团队派工单
        • 资源日历
        • 资源需求
        • 风险登记册
      • 协议
      • 事业环境因素
        • 政府或行业标准、沟通渠道等
      • 组织过程资产
        • 进度计划方法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策；项目日历等
    • 工具
      • 进度网络分析
        • 进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术： 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性； 审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险响应计划来降低关键路径的风险。 进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建可行的进度模型。
      • 关键路径法
        • 关键路径法（CPM，Critical Path Method）用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定网络路径的进度灵活性。关键路径法有两个规则： 规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向该项目的最早结束时间中的最晚时间； 规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最早开始时间的最早时间。 关键路径法用于计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间。 总浮动时间： 在任何网络路段上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违背进度控制约束因素，就是总浮动时间。总浮动时间的计算方法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。 自由浮动时间： 就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度控制约束因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量，计算方法为：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。 
      • 资源优化
        • 资源优化技术是根据资源供给情况调整进度模型的技术。资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源，包括： (1) 资源平衡。 资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源控制约束对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间而且数量有限，如一个资源在同一时间段内被配至多个活动，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径或关键路线改变。可以用浮动时间来进行资源平衡。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。 (2) 资源平滑。 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
      • 数据分析
        • 假设情景分析
          • 假设情景分析： 是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及应对外部情况的影响而编制进度储备和应对计划。
        • 模拟
          • 模拟： 是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作持续时间。
      • 提前量和滞后量
        • 提前量和滞后量 是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一切可行的进度计划。 提前量用于在条件允许情况下提前开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间。
      • 进度压缩
        • 进度压缩技术 是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度控制约束因素、强制日期或其他进度目标。 赶工： 是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因为它可能导致风险和/或成本的增加。 快速跟进： 是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。
      • 计划评审技术
        • 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。 PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。 活动的时间估计：T_O 、T_M 、T_P 期望值：T_E = (T_O + 4T_M + T_P) / 6，标准差：σ=（T_P-T_O）/6，方差：σ2=（T_P-T_O）2/36 ±1σ：68.26%、±2σ：95.44%、±3σ：99.72%   
      • 项目管理信息系统
      • 敏捷发布规划
        • 敏捷或适应型发布规划基于项目路线图和产品开发愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3~6个月）。 同时还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品发行所需的时间。 对客户而言，产品功能就是价值，因此该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。
    • 输出
      • 进度基准
        • 进度基准 是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。 经干系人接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。 在监控过程中，将用实际开始和完成日期与基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。 进度基准是项目管理计划的组成部分。
      • 项目进度计划
        • 1、项目进度计划 是进度模型的输出，为各个相关互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。 2、项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。 3、即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都是初步的。 4、项目进度计划可以是概括的或详细的。 5、虽然项目进度计划可用列表形式，但图形形式更直观，可以采用的图形方式包括： 横道图： 横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表形式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，比较常用。 里程碑图： 里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。 项目进度网络图： 项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时间标图”。
      • 进度数据
        • 项目进度模型中的进度数据是用来描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需要的其他数据因应用领域的不同而不同。经常可用作支持细节的信息包括： 按时段列的资源需求，往往以资源直方图表示。 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划，资源平衡或未经资源平衡的进度计划。 使用的进度储备等。 进度数据还可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息
      • 项目日历
        • 在项目日历中规定可以展开进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于展开进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。 在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编辑项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 进度管理计划
        • 成本基准
      • 项目文件更新
        • 活动属性
        • 假设日志
        • 持续时间估算
        • 资源需求
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
  • 6.控制进度 Control Schedule
    • 1、阶段：需要在整个项目期间开展 2、定义：控制进度是监控项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变化的过程。 3、作用：本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。 控制进度作为实施整个控制过程的一部分，关注内容包括： 判定项目进度的当前状态； 对引起进度变更的因素施加影响； 重新考虑必要的进度储备； 判定项目进度是否已经发生变更； 在变更实际发生时对其进行管理。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 进度基准
        • 范围基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 项目日历
        • 资源日历
        • 项目进度计划
        • 进度数据
      • 工作绩效数据
      • 组织过程资产
        • 现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南；进度控制工具；可用的监督和报告方法等。
    • 工具
      • 数据分析
        • 挣值分析
          • 挣值分析：进度绩效测量指标（如进度偏差（SV和进度绩效指数（SPI）用于评价偏离初始进度基准的程度。
        • 迭代燃尽图
          • 这类图用于追踪进度未完成项尚待完成的工作。它分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测燃尽结果时可能出现的偏差，以及在进度期间应采取的合理行动。 燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况
        • 绩效审查
          • 指根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
        • 偏差分析
          • 关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异， 以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准的原因与程度，及确定是否需要采取纠正或预防措施
        • 趋势分析
          • 检查项目绩效随时间的变化情况， 以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。
        • 假设情景分析
          • 基于项目风险管理过程的出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
      • 关键路径法
      • 项目管理信息系统
      • 资源优化
      • 提前量和滞后量
      • 进度压缩
    • 输出
      • 工作绩效信息
        • 工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。 可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。 对于使用挣值分析的项目，进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）将记录在工作绩效报告中。
      • 进度预测
        • 进度预测指根据已有的信息和知识， 对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。 随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布进度预测，这些信息取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效， 可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 进度管理计划
        • 进度基准
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件更新
        • 经验教训登记册
        • 假设日志
        • 资源日历
        • 项目进度计划
        • 估算依据
        • 风险登记册
        • 进度数据
• 项目成本管理 Project Cost Management
  • 项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本， 但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。 例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。 项目成本管理应考虑干系人对成本的要求， 不同的干系人会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。 在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，此时，项目成本管理需要考虑这些项目外的预测和分析工作， 因此，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。 项目成本失控的原因： （1）对工程项目认识不足。 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往工期很长， 工程实施的技术难度高，技术人员的投入跟不上工程建设需要，而且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要； 工程项目设计及实施人员缺乏成本意识， 导致项目设计不满足成本控制要求； 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费等。 （2）组织制度不健全 （3）方法问题 （4）技术的制约 （5）需求管理不当 成本的类型： 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。 机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。 沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。
  • 1.规划成本管理 Plan Cost Management
    • 1、阶段：仅开展一次或在项目预定义点开展 2、定义：规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程 3、作用：项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划
        • 风险管理计划
      • 事业环境因素
        • 能够影响规划成本管理过程的事业环境因素主要包括： 影响成本管理的组织文化和组织结构； 市场条件：决定当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果； 货币汇率：用于换算发生在多个国家的项目成本； 发布的商业信息：经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，这些数据库会动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息； 项目管理信息系统：可为管理成本提供多种方案； 不同地区的生产率差异：可能会对项目成本造成巨大影响
      • 组织过程资产
        • 能够影响规划成本管理过程的组织过程资产主要包括： 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）历史信息和经验教训知识库 财务数据库 现有的正式和非正式的， 与成本估算和预算有关的政策、程序和指南等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 备选方案分析
          • 备选方案分析是适用于成本管理过程的数据分析技术 备选方案分析包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。
      • 会议
    • 输出
      • 成本管理计划
        • 在成本管理计划中一般需要规定： 计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米、立方码，或者用货币表示的总价。 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59元取整为1000元）。 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。 工作程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。 控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效，它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分比来表示。 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：定义WBS中用于绩效测量的控制账户；确定拟用的EVM技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；规定跟踪方法以及用于计算项目完工估算（EAC）的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。 报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率。 其他细节：关于成本管理活动的其他细节包括：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等。
  • 2.估算成本 Estimate Costs
    • 1、阶段：需要在整个项目期间定期开展 2、定义：规估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。 3、作用：确定项目所需的资金 在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行持续的审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动段可得出项目的粗略量级估算，其区间为-25%+75%后，随着信息越来越详细， 确定性估算的区间可缩小至-5%～+10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化， 以及每次优化所要达到的置信度或准确度。 通常用某种货币单位进行成本估算， 但有时也可采用其他计揽单位， 如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响， 便千成本比较。 2. 进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施以及一些殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以通过汇总形式呈现。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 成本管理计划
        • 质量管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 项目进度计划
        • 经验教训登记册
        • 资源需求
        • 风险登记册
      • 事业环境因素
        • 1.市场条件： 市场条件指可以从市场上获得什么产品、服务和成果；可以从谁那里，以什么条件获得；地区和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本。 2.发布的商业信息： 经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。 3.汇率通货膨胀率： 对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动和通货膨胀，并将其纳入估算成本过程等。
      • 组织过程资产
        • 会影响估算成本过程的组织过程资产主要包括：成本估算政策、成本估算模板、历史信息和经验教训知识库等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 类似估算
        • 成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
      • 参数估算
        • 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 参数估算可以针对整目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
      • 自下而上估算
        • 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动到更高层次， 用于后续报告和跟踪自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
      • 三点估算
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 储备分析
          • 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工， 却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。 可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值， 或者通过定量分析来确定。而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在成本文件中清楚地列出应急储备，应急备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
        • 质量成本
          • 在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对不同情况进行评估： 是为达到要求而增加投入， 还是承担不符合要求而造成的成本； 是寻求短期成本的降低， 还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
      • 项目管理信息系统
      • 决策
        • 投票
    • 输出
      • 成本估算
        • 成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。 成本估算可以是汇总的或详细分列的。 成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术 以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。 项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。
      • 估算依据
        • 成本估算的支持信息可包括： 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的） 关于全部假设条件的文件 关于各种已知制约因素的文件 有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件 对估算区间的说明（如“10000元±10%”就说明了预期成本的所在区间） 对最终估算的置信水平的说明等
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
  • 3.制定预算 Determine Budget
    • 1、阶段：仅开展一次或在项目预定义点开展 2、定义：制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 3、作用：本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算包括应急储备，但不包括管理储备。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 成本管理计划
        • 资源管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 成本估算
        • 估算依据
        • 项目进度计划
        • 风险登记册
      • 商业文件
        • 商业论证
        • 效益管理计划
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
        • 会影响制定预算过程的组织过程资产包括： 现有正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南 历史信息和经验教训知识库 成本预算工具 报告方法等
    • 工具
      • 专家判断
      • 成本汇总
      • 数据分析
        • 储备分析
          • 可用于制定预算过程的数据分析技术之一是建立项目管理储备的储备分析，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知-未知风险。 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
      • 历史信息审核
      • 资金限制平衡
        • 应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划， 以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
      • 融资
    • 输出
      • 成本基准
        • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
      • 项目资金需求
        • 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。 成本基准中包括预计支出及预计债务。 项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。 在资金需求文件中，也可说明资金来源。
      • 项目文件更新
        • 成本估算
        • 项目进度计划
        • 风险登记册
  • 4.控制成本 Control Costs
    • 1、阶段：需要在整个项目期间开展 2、定义：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。 3、作用：本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护 项目成本控制的目标包括： 对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保所有变更请求都得到及时处理； 当变更实际发生时，管理这些变更 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和不超出项目总限额； 监督成本绩效，找出并分析与成本基准问的偏差； 对照资金支出，监督工作绩效 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 成本管理计划
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
      • 项目资金需求
        • 包括预计支出及预计债务
      • 工作绩效数据
        • 工作绩效数据包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。
      • 组织过程资产
        • 会影响控制成本过程的组织过程资产主要包括： 现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南； 成本控制工具： 可用的监督和报告方法等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 挣值分析（EVA）
          • 挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。 挣值分析把范围基准、成木基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。 它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标。 计划价值（Planned Value, PV）是为计划工作分配的经批准的预算，表示在某一时间点应该完成的工作。PV的总和为绩效测量基准（Performance Measurement Baseline, PMB），项目的总计划价值为完工预算（Budget at Completion, BAC）。 EV（Earned Value，挣得价值）是项目管理中的一个关键指标，用于衡量项目到目前为止的实际进展情况。它表示根据项目的计划和已完成的工作量，项目目前的实际价值。计算公式为：EV=完成的工作量×预算成本 EAC = ETC + AC，EAC（Estimate at Completion，完工时估算成本）是项目管理中的一个关键指标，用于预测项目完成时的总成本；ETC（Estimate to Complete）是“剩余估算成本”，表示从当前时点到项目完成所需的额外成本；AC（Actual Cost）是“实际成本”，表示项目当前已经发生的已支出成本。它用于衡量截至目前为止，项目已经投入的资源和资金。
        • 偏差分析
          • 偏差分析在挣值管理（Earned Value Management, EVM）中，用于分析成本偏差（Cost Variance, CV = EV - AC）、进度偏差（Schedule Variance, SV = EV - PV）和完工偏差（Variance at Completion, VAC = BAC - EAC）的原因和影响。偏差分析帮助识别成本和进度与计划的差异，并采取纠正措施。 成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）衡量已完成工作的成本效率。计算公式：CPI = EV / AC。当CPI小于1.0时，说明成本超支；大于1.0时，则说明成本有结余。 进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI）衡量进度效率，表示挣值与计划价值之比。计算公式：SPI = EV / PV。当SPI小于1.0时，说明进度落后；大于1.0时，说明进度提前。 计划价值PV的总和是BAC，不包括管理储备。 为实现EV的所有实际花费的成本都要计入AC。 项目完工，所有工作都完成，SV等于0。 项目结束时的成本偏差 （CV） 是完工预算与实际成本之间的差值
        • 趋势分析
          • 图表
            • 在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告也可针对累计值进行监督和报告 
          • 预测
            • 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行， 则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。 EAC=AC+ETC ETC= （BAC-EV）/CPI 典型 ：CPI=EV/AC 非典型：CPI=1
        • 储备分析
          • 在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。 随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本； 反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中离开。 如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
      • 完工尚需绩效指数
        • 完工尚需绩效指数（TCPI，To-Complete Performance Index） 是衡量完成剩余工作所需的成本绩效指标，表示剩余资源使用的效率。TCPI的计算：用剩余工作（BAC-EV）除以剩余资金（可以是BAC-AC或EAC-AC） 基于BAC的TCPI公式：TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC) 基于EAC的TCPI公式：TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC) 如果累计CPI低于基准，剩余工作必须按基于BAC的TCPI要求执行，以确保项目总成本不超过批准的BAC。如果基于BAC的目标不可行，可改用EAC，并采用基于EAC的TCPI进行管理。
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 工作绩效信息
      • 成本预测
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 成本管理计划
        • 成本基准
        • 绩效测量基准
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 成本估算
        • 估算依据
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
• 项目质量管理 Project Quality Management
  • 一、按有效性递增排列的五种质量管理水平： （1）通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致召回、商誉受损和返工成本。 （2）控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本主要是评估成本和内部失败成本。 （3）通过质量保证检查并纠正过程本身。 （4）将质量融入项目和产品的规划和设计中。 （5）在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。 二、GB/T19000系列标准可帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量管理体系，该系列质量管理体系能够帮助组织增进顾客满意。这些标准包括： GB/T19000：表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语。 GB/T19001：规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。 GB/T19002：质量管理体系GB/T19001应用指南。 GB/T19004：质量管理组织的质量实现持续成功指南，该标准的目的是组织业绩改进和顾客及其他干系人满意。 GB/T19011：提供审核质量和环境管理体系指南。 国家标准GB/T19000《质量管理体系基础和语》对质量的定义为：“一组固有特性满足要求的程度”。固有特性是指在某事或某物中本来就有的，无其是那种永久的可区分的特征。价格通常不做为衡量质量的指标。 等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。等级的高于低不意味看质量的好与坏。 预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。 质量通常是指产品的质量，广义上的质量还包括工作质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 三、全面质量管理（TQM） 是一种全员、全过程、全组织的品质管理。 它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有员工设法并持续改进组织所提供的产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。 它由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。 全面质量管理有4个核心的特征包括： 全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。
  • 1.规划质量管理 Plan Quality Management
    • 1、阶段：仅开展一次或在项目预定义点开展 2、定义：规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程。 3、作用：本过程的主要作用是为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 需求管理计划
        • 风险管理计划
        • 干系人参与计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 假设日志
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
        • 干系人登记册
        • 风险登记册
      • 事业环境因素
        • 能够影响规划质量管理过程的事业环境因素包括： 政府法规； 特定应用领域的相关规则、标准和指南； 物理分布； 组织结构： 市场条件： 项目或可交付成果的工作条件或运行条件： 文化观念等。
      • 组织过程资产
        • 组织的质量管理体系，包括政策、程序及指南 质量模板，例如核查表、跟踪矩阵及其他 历史数据库和经验教训知识库等
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 标杆对照
        • 头脑风暴
        • 访谈
      • 数据分析
        • 成本效益分析
          • 成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。 成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
        • 质量成本
          • 质量成本：与项目有关的质量成本（COQ）包含以下一种或多种成本： 预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低所带来的成本。 评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的成本。 失败成本（内部/外部）：因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的成本。 最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，用于规避失败成本。 质量成本可分为一致性成本和不一致成本两大类。 一致性成本包含预防成本和评估成本。预防成本是为打造高质量产品而产生的成本，包括培训、文件过程、设备和完成时间等；评估成本是为评估质量而产生的成本，包括测试、破坏性试验损失和检查等。 不一致成本包含内部失败成本和外部失败成本。内部失败成本是在项目中发现的失败所产生的成本，如返工、报废等；外部失败成本是由客户发现的失败所产生的成本，如债务、保修业务和失去业务等。
      • 决策
        • 多标准决策分析
          • 多标准决策分析是适用于规划质量管理过程的一种决策技术，多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。 先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分，然后根据得分对备选方案排序。 在本过程中，它有助于排定质量测量指标的优先顺序。
      • 数据表现
        • 流程图
          • 流程图：流程图也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中所需步骤顺序和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。 流程图有时又被称为“过程流程图或“过程流图”可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
        • 逻辑数据模型
          • 逻辑数据模型：逻辑数据模型把组织数据可视化，用业务语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方。
        • 矩阵图
          • 矩阵图：矩阵图在行列交的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型矩阵。在规划质量管理过程中，矩阵图有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
        • 思维导图
      • 测试与检查的规划
      • 会议
    • 输出
      • 质量管理计划
        • 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。 质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。 应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。 质量管理计划内容一般包括： 项目采用的质量标准； 项目的质量目标； 质量角色与职责； 需要质量审查的项目可交付成果和过程； 为项目规划的质量控制和质量管理活动； 项目使用的质量工具； 与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等。
      • 质量测量指标
        • 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
      • 项目管理计划更新
        • 风险管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件更新
        • 需求跟踪矩阵
        • 风险登记册
        • 经验教训登记册
        • 干系人登记册
  • 2.管理质量 Manage Quality
    • 1、阶段：需要在整个项目期间定期开展 2、定义：管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。 3、作用： 提高实现质量目标的可能性； 识别无效过程和导致质量低的原因； 使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。 管理质量有时被称为“质量保证”但“管理质量的定义比“质量保证“更广，因其可用于非项目工作。 在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向干系人保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。 管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。 管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。 管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程，有助于： 通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品 建立信心，相信通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析)可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望； 确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标 提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度 项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。质量保证部门在质量工具和技术的使用方面通常拥有跨组织经验，是良好的项目资源。 管理质量是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层甚至是客户。所有人在管理项目质量方面都扮演一定的角色，尽管这些角色的人数和工作量不同。参与质量管理工作的程度取决于所在行业和项目管理风格。 在敏捷型项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 质量管理计划
      • 项目文件
        • 经验教训登记册
        • 质量控制测量结果
          • 用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求，质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。
        • 质量测量指标
          • 核实质量测量指标是控制质量过程的一个环节。管理质量过程依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据。
        • 风险报告
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 数据收集
        • 核对单
          • 质量核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。 基于项目需求和实践，核对单可简可繁。许多组织都有标准化的核对单，用来规范地执行经常性任务。在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。 质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 过程分析
          • 该分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动。
        • 文件分析
          • 分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或干系人期望的过程。
        • 根本原因分析
          • 根本原因分析（RCA）：该分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。项根本原因可能引起多项缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生
      • 决策
        • 多标准决策分析
      • 数据表现
        • 亲和图
          • 亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
        • 因果图
          • 因果图又称“鱼骨图“why-why分析图“和“石川图”将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。 （Ishikawa Diagram），由日本质量管理专家石川馨（Kaoru Ishikawa）提出，因此得名。 
        • 流程图
          • 流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
        • 直方图
        • 矩阵图
          • 矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
        • 散点图
          • 散点图是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
      • 审计
        • 一、审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织外部的审计师。 二、质量审计目标一般包括： 识别全部正在实施的良好及最佳实践； 识别所有违规做法、差距及不足； 分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践； 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率； 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等。 质量审计可事先安排，也可随机进行； 可由内部或外部审计师进行。 质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
      • 面向X的设计
        • 面x的设计（DFX）是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。 DFX中的×可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。 使用DFX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。
      • 质量改进方法
        • 质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现或管理质量过程的问题解决。 计划一实施一检查一行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。 延伸： PDCA，又称戴明环，是一种持续改进循环，包含四个阶段： 计划（Plan）：确定目标、制定流程和计划，明确要改进的问题。 实施（Do）：按照计划执行具体措施。 检查（Check）：监控和测量结果，评估实际效果与预期目标的差距。 行动（Act）：根据检查结果，调整流程或措施，使改进措施标准化并继续改进。 六西格玛：六西格玛是一种以数据为基础的质量管理方法，旨在通过系统化分析和过程改进减少缺陷，追求近乎完美的绩效（目标通常为每百万机会不超过3.4个缺陷）。其核心方法通常采用DMAIC循环： 定义（Define）：明确问题和改进目标。 测量（Measure）：收集相关数据，量化现状。 分析（Analyze）：查找数据中的变异原因和根本原因。 改进（Improve）：设计和实施解决方案以消除缺陷。 控制（Control）：建立监控系统，确保改进成果的持续性。
      • 问题解决
        • 问题解决是发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。 问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。 问题解决方法通常包括以下要素： 定义问题， 识别根本原因， 生成可能的解决方案， 选择最佳解决方案， 执行解决方案， 验证解决方案的有效性等。
    • 输出
      • 质量报告
        • 质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施以实现项目质量期望。 质量报告的信息可以包含： 团队上报的质量管理问题； 针对过程、项目和产品的改善建议； 纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等）； 以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
      • 测试与评估文件
        • 可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。 它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。 这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 质量管理计划
        • 范围基准
        • 成本基准
        • 进度基准
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
  • 3.控制质量 Control Quality
    • 1、阶段：需要在整个项目期间开展 2、定义：控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。 3、作用： （1）核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收； （2）确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。 控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。在整个项目期间应执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。 控制质量的努力程度和执行程度可能会因所在行业和项目管理风格而不同。例如，相比其他行业，制药、医疗、运输和核能产业可能拥有更加严格的质量控制程序，为满足标准付出的工作也更多； 在敏捷或适应型项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行，而在预测型项目中，控制质量活动通常由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 质量管理计划
      • 项目文件
        • 质量测量指标
        • 测试与评估文件
        • 经验教训登记册
      • 批准的变更请求
        • 在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。 批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。 完成局部变更时，如果步骤不完整或不正确，可能会导致不一致和延误。 批准的变更请求的实施须核实，并需要确认完整性、正确性以及是否重新测试。
      • 可交付成果
      • 工作绩效数据
        • 工作绩效数据包括产品状态数据，例如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据，以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 数据收集
        • 核对单
          • 有助于以结构化的方式管理控制质量活动。
        • 核查表
          • 又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺数量或后果的数据。
        • 统计抽样
          • 是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
        • 调查问卷
          • 可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为COQ模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
      • 数据分析
        • 绩效审查
          • 针对实际结果测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标
        • 根本原因分析
          • 根本原因分析用于识别缺陷成因。
      • 检查
        • 检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。 检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行。 可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。 检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，而在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。 检查也可用于确认缺陷补救。
      • 测试/产品评估
        • 测试是一种有组织的、结构化的调查，根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。 测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。 用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。 测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果时）进行。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。 不同应用领域需要不同测试。例如， 软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、测试等； 建筑项目中测试可能包括水泥强度测试、混凝土和易性测试，在建筑工地进行的测试硬化混凝土结构的质量无损伤测试，以及土壤试验； 硬件开发中，测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等。
      • 数据表现
        • 因果图
        • 控制图
          • 用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。 规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。 上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。 项目经理和干系人可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。 控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
        • 直方图
        • 散点图
      • 会议
        • 以下会议可作为控制质量过程的一部分： 审查已批准的变更请求：对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式实施，确认是否已完成局部变更，以及是否已执行、测试、完成和证实所有部分。 回顾/经验教训：项目团队举行的会议，在讨论以下内容时使用：项目/阶段的成功要素；待改进之处；当前项目和未来项目可增加的内容；可增加到组织过程资产中的内容等
    • 输出
      • 质量控制测量结果
      • 核实的可交付成果
        • 控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。 开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。 如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实。
      • 工作绩效信息
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 质量管理计划
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
        • 测试与评估文件
• 项目资源管理 Project Resource Management
  • 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。 项目资源是指对于项目来说，一切具有使用价值，可为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需要的客观存在的资源，包括实物资源和团队资源。 项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 项目经理的权力有5种来源： 职位权力（Legitimate Power）：来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。 惩罚权力（Coercive Power）：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。 奖励权力（Reward Power）：给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他奖励员工满意行为的手段。优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。 专家权力（Expert Power）：来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。 参照权力（Referent Power）：来源于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩，从而愿意模仿和服从榜样者，以及希望自己成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力，就要加强这些品质的修炼。 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。 项目经理仅靠组织给予的权力是无法在下属中树立威信的，难以获得团队成员心悦诚服地支持和认可，布置的任务可能被阳奉阴违，项目也会举步维艰。 在项目环境中，有人直接向项目经理汇报，有人间接向项目经理汇报，还有人既向项目经理汇报又向职能经理汇报。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。 Tuckman塔克曼团队发展模型，团队发展的五个阶段： （1）形成阶段（Forming） 一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。 （2）震荡阶段（Storming） 团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且质疑项目经理的能力。 （3）规范阶段（Norming） 经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队。团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。 （4）发挥阶段（Performing） 随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队，如“我们组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。 （5）解散阶段（Adjourning） 所有工作完成后，项目结束，团队解散。 上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。 某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。  现代项目管理在激励方面的理论基础主要是： （1）马斯洛需求层次理论： 马斯洛需求层次理论是一个5层的金字塔结构，表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。 1. 生理需求（Physiological needs） 对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。 2. 安全需求（Safety needs） 包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层次的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。 3. 社会交往的需求（Love and belonging needs） 包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作满意度低以及情绪低落。常见的激励措施：定期员工活动聚会、比赛、俱乐部等。 4. 受尊重的需求（Esteem needs） 包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章、作为导师培训别人等。 5. 自我实现的需求（Self-actualization） 实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。 （2）赫茨伯格的双因素理论： 双因素理论认为有2种完全不同的因素影响着人们的工作行为。 1. 保健因素（Hygiene Factor） 与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。 当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。 2. 激励因素（Motivator） 与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。 当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量从而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。 赫兹伯格的双因素理论强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发员工工作的动机提供了新思路。 管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意感。 管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致员工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除员工对工作的不满情绪，而不能直接提高工作积极性和工作效率。 管理者若想持久而高效地激励员工，必须改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。 （3）麦格雷戈的X理论和Y理论： **X理论对人性有如下假设：** 1. 人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作； 2. 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； 3. 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性； 4. 人们通常容易受骗，易受人动； 5. 人们天生反对改革； 6. 人的工作动机就是为了获得经济报酬。 X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。 崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理；在领导行为上应当实行高控制和集中管理。 **Y理论对人性的假设与X理论完全相反， 其主要观点如下：** 1. 人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感； 2. 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制； 3. 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任； 4. 大多数人具有一定的想象力和创造力； 5. 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作并渴望发挥其才能。 Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法是：将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性，使其工作之后感到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。 崇尚Y理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。 **X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。** 这两个理论各有自己的长处和不足。用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常是比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。 我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。 （4）期望理论： 期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。 期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响： 1. **目标效价**：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。 2. **期望值**：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标的激励作用则小，以至完全没有。 期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积： **激励力量 = 目标效价 × 期望值** 当人们有需求，又有达到这个需求的可能性时，才会有较高的积极性。 **期望理论在实践中的基本原则：** 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施；设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。如果每月的奖金不仅与当月的收入状况相关，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增加效价的综合值。 - 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。例如，“只奖不罚”与“奖罚分明”之间的激励效果会有很大的不同。 - 适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生失望，而期望概率太小时又会减少某一目标的激励力量。实际概率最好大于个人期望概率的平均水平，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应：效价大时，实际概率可以小些；效价小时，实际概率可以大些。 资源管理的趋势和新实践： （1）资源管理方法 精益管理、准时制（JIT）生产、kaizen（持续改善）、全员生产维护（TPM）、约束理论等。 （2）情商（EI） 项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。 （3）自组织团队 随着敏捷或适应型方法在项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无须集中管控运作）越来越多。 对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能实际上不称为“项目经理”）这一角色主要是为团队创造环境，支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专业人才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。 （4）虚拟团队/分布式团队 项目全球化推动了虚拟团队需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。 虚拟团队管理有独特的优势，例如能够利用不在同一地理区域的专家的专业技术；将远程工作的员工纳入团队；以及将行动不便者或残疾人纳入团队。 虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括团队成员可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异等问题。
  • 1.规划资源管理 Plan Resource Management
    • 1、阶段：仅开展一次或在项目预定义点开展 2、定义：规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。 3、作用：本过程的主要作用是根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。 资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划还需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划。 这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能会在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，人从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显影响。
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 质量管理计划
          • 有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项自测量指标。
        • 范围基准
          • 识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量。
      • 项目文件
        • 项目进度计划
          • 提供了所需资源的时间轴。
        • 需求文件
          • 指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。
        • 风险登记册
        • 干系人登记册
      • 事业环境因素
        • 组织文化和结构； 设施和资源的物理分布 现有资源的能力和可用性 市场条件等。
      • 组织过程资产
        • 物质资源管理政策和程序 安全政策； 安保政策； 资源管理计划模板； 类似项目的历史信息等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据表现
        • 有些项目人员安排可以在子计划（如风险、质量或沟通管理计划）中列出，无论使用什么方法来记录团队成员的角色， 目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。 一般来说，层级型可用于表示高层级角色， 而文本型则更适用于记录详细职责。 
        • 层级型
          • （1）层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。 工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。 组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例如，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。 资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合。
        • 责任分配矩阵
          • 矩阵型：可展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM，例如，高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。 RAM的英文全称是：Responsibility Assignment Matrix。 矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。 **RAM**的一个例子是**RACI矩阵**（执行、负责、咨询和知情），如图所示。其中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）；分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇来分配项目责任。 如果团队由内部和外部人员组成，则**RACI矩阵**对明确划分角色和职责特别有用。 **RACI矩阵**的英文全称是：**Responsible, Accountable, Consulted, Informed**。 
        • 文本型
          • 如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。 文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。 这种文件有多种名称，如职位描述、角色-职责-职权表。这类文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。
      • 组织理论
        • 组织理论述个人、团队和组织部门的行为方式。 有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。 此外，可以根据相关的组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。 最重要的是要认识到，组织的结构和文化会直接影响项目的组织结构。
      • 会议
    • 输出
      • 资源管理计划
        • 作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。 资源管理计划的内容主要包括： 1、识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。 2、获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。 3、角色与职责： 角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法、质量验收标准，如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最佳地开展工作。 职责与能力：职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。 4、项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个3000人的灾害应急团队项目组织图，比仅有20人的内部项目组织图要详尽得多。 5、项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终解散项目团队资源的指南。 6、培训：针对项目成员的培训策略。 7、团队建设：建设项目团队的方法。 8、资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法，包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。 10、认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
      • 团队章程
        • 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。 团队章程包括： 团队价值观 沟通指南 决策标准和过程 冲突处理过程 会议指南 团队共识 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。 由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则并指导新成员融入团队。
      • 项目文件更新
        • 假设日志
          • 假设日志：更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。
        • 风险登记册
          • 风险登记册：更新关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险。
  • 2.估算活动资源 Estimate Activity Resources
    • 1、阶段：需要在整个项目期间定期开展 2、定义：估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。 3、作用：确本过程的主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 范围基准
      • 项目文件
        • 活动清单
        • 活动属性
        • 成本估算
        • 资源日历
        • 假设日志
        • 风险登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 自下而上估算
      • 类比估算
      • 参数估算
      • 数据分析
        • 备选方案分析
      • 项目管理信息系统
      • 会议
    • 输出
      • 资源需求
        • 资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。 资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。
      • 资源分解结构
        • 资源分解结构是资源依类别和类型的层级展示 资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品 资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。 在规划资源管理过程中，**资源分解结构**用于指导项目的分类活动。 在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。 
      • 估算依据
        • 资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。 但不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。 资源估算的支持信息包括： 估算方法：用于估算的资源，如以往类似项目的信息； 与估算有关的假设条件：已知的制约因素； 估算范围； 估算的置信水平 有关影响估算的已识别风险的文件等。
      • 项目文件更新
        • 活动属性
        • 假设日志
        • 经验教训登记册
  • 3.获取资源 Acquire Resource
    • 1、阶段：需要在整个项目期间定期开展 2、定义：获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。 3、作用： 概述和指导资源的选择； 将选择的资源分配给相应的活动。 项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。 内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购过程获得。 因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权。因此，在获取项目资源过程中应注意如下事项： 项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员； 不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏情况下可能导致项目被取消； 因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等。 在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。 项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中，说明缺少所需资源的后果。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 采购管理计划
          • 提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人。
        • 成本基准
      • 项目文件
        • 资源需求
        • 项目进度计划
        • 资源日历
        • 干系人登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 决策
        • 多标准决策分析
          • 选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。 使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）。 根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。 1.可使用的选择标准包括： 可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。 成本：确认增加资源的成本是否在规定的预算内。 能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。 2.有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括： 经验：确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。 知识：团队成员是否掌握关于客户、执行过类似项目和项目环境细节的相关知识技能；确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。 态度：团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。 国际因素：团队成员的位置、时区和沟通能力。
      • 人际关系与团队技能
        • 谈判
          • 适用于获取资源过程的人际关系与团队技能是谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判。 项目管理团队需要与下列各方谈判： 职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。 执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。 外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。 在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要。例如，说服职能经理，让他看到项目具有良好的前景，从而影响他把最佳资源分配给这个项目而不是竞争项目。
      • 预分配
        • 预分派指事先确定项目的实物或团队资源，在如下情况时可采用预分派： 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作； 项目取决于特定人员的专有技能； 在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工
      • 虚拟团队
        • 虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。 虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。 现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。 虚拟团队模式使人们有可能： 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队： 为项目团队增加特殊技能， 即使相应的专家不在同一地理区域： 将在家办公的员工纳入团队： 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队将行动不便者或残疾人纳入团队 执行那些原本会因差旅费用过高而被置或取消的项目； 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。 在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策理解文化差异，以及共享成功喜悦。
    • 输出
      • 物质资源分配单
        • 物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
      • 项目团队派工单
        • 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
      • 资源日历
        • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。 在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。 资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久。 这些信息可以在活动或项目层面建立，并考虑了诸如资源经验、技能水平以及不同地理位置等属性。
      • 变更请求
        • 如果获取资源过程中出现变更请求（例如影响了进度）.或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求， 且应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
      • 项目管理计划更新
        • 资源管理计划
        • 成本基准
      • 项目文件更新
        • 项目进度计划
        • 资源需求
        • 资源分解结构
        • 干系人登记册
        • 风险登记册
        • 经验教训登记册
      • 事业环境因素
        • 组织内资源的可用性； 组织已使用的消耗资源数量。
      • 组织过程资产
        • 作为获取资源过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）有关采购、配置和分配资源的文件。
  • 4.建设团队 Develop Team
    • 1、阶段：需要在整个项目期间定期开展 2、定义：建设团队是提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。 3、作用：改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。 项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。 可实现团队的高效运行的行为有： ① 使用开放与有效的沟通； ② 创造团队建设机遇； ③ 建立团队成员间的信任； ④ 以建设性方式管理冲突； ⑤ 鼓励合作型的问题解决方法； ⑥ 鼓励合作型的决策方法等 建设项目团队的目标包括： 提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量； 提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作； 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化：一是可帮助提升个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验； 提高团队参与决策的能力：使团队成员承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
          • 资源管理计划为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供指南。 资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
      • 项目文件
        • 项目进度计划
          • 定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。
        • 项目团队派工单
          • 识别了团队成员的角色与职责
        • 资源日历
          • 定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项自期间的可用性。
        • 团队章程
          • 包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。
        • 经验教训登记册
          • 项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段， 以提高团队绩效。
      • 事业环境因素
        • 有关雇用和解雇的人力资源管理政策、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励； 团队成员的技能、能力和特定知识 团队成员地理分布等。
      • 组织过程资产
        • 历史信息和经验教训登记册
    • 工具
      • 集中办公
        • 集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作， 以增强团队工作能力。 集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。 买施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
      • 虚拟团队
        • 虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离。 虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境， 以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题以及保存团队日历。
      • 沟通技术
        • 在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。 它有助于为集中办公团队营造一个融治的环境，促进虚拟团队（无其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。 可采用的沟通技术包括： 共享门户：共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。 视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。 音频会议：有助于与虚拟团队建立融治的相互信任的关系。 电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。
      • 人际关系与团队技能
        • 冲突管理
          • 项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
        • 影响力
          • 本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。
        • 激励
          • 为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。
        • 谈判
          • 团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融治的相互信任的关系。
        • 团队建设
          • 通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。 团队建设活动既可以是状态审查会上的5分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动在帮助各团队成员更加有效地协同工作。 如果团队成员的工作地点相隔甚远， 无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。 非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。 项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。项目经理应该持续地监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。
      • 认可与奖励
        • 在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。 最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励才是有效的奖励。 在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。 当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值时，他们就会受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效， 甚至更加有效的无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。 项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时才给予。
      • 培训
        • 培训包括在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的。其方式包括：课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以将这种技能的培养作为项目工作的一部分。 项目经理应按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，同时根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，开展必要的计划外培训。 培训成本通常应包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。
      • 个人和团队评估
        • 个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。 这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。 有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。 这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
      • 会议
    • 输出
      • 团队绩效评价
        • 随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。 评价团队有效性的指标可包括： 个人技能的改进， 使成员更有效地完成工作任务； 团队能力的改进， 从而使团队成员更好地开展工作 团队成员离职率的降低 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。 通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。 项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
      • 变更请求
        • 如果建设团队过程中出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并按照实施整体变更控制过程的要求进行变更。
      • 项目管理计划更新
        • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理可能需要变更的项目管理计划组成部分包括但不限于资源管理计划。
        • 资源管理计划
      • 项目文件更新
        • 项目进度计划
        • 项目团队派工单
        • 资源日历
        • 团队章程
        • 经验教训登记册
      • 事业环境因素
        • 员工发展计划的记录； 技能评估等。
      • 组织过程资产
  • 5.管理团队 Manage Team
    • 1、阶段：需要在整个项目期间定期开展 2、定义：管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。 3、作用：本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。 管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作、整合团队成员的工作从而创建高效团队。进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。 项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作， 然后相应地调整管理和领导力方式。相对于那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
      • 项目文件
        • 团队章程
          • 为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
        • 项目团队派工单
        • 经验教训登记册
        • 问题日志
          • 在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在自标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
      • 工作绩效报告
        • 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息，它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。 绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的团队资源需求、认可与奖励，以及更新资源管理计划。
      • 团队绩效评价
        • 项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。 不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
      • 事业环境因素
        • 能够影响管理团队过程的事业环境因素包括但不限于人力资源管理政策。
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 人际关系与团队技能
        • 冲突管理
          • 在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义）可以减少冲突的数量。 成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分岐有利于提高创造力和改进决策。假如意见分成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决； 如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式， 尽早并且通常是在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在， 则可使用正式程序， 包括采取惩戒措施。 项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。 影响冲突解决方法的因素包括： 冲突的重要性与激烈程度 解决冲突的紧迫性； 涉及冲突的人员的相对权力 维持良好关系的重要性； 永久或暂时解决冲突的动机等。 有5种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推识到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。 缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输局面。 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点； 只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢-输“局面。 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
        • 制定决策
          • 此处决策是指谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力， 而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效决策需要： 着眼于所要达到的目标； 遵循决策流程； 研究环境因素； 分析可用信息； 激发团队创造力； 理解风险等。
        • 影响力
          • 在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。 影响力主要体现在如下方面： 说服他人； 清晰表达观点和立场； 积极且有效的倾听 了解并综合考虑各种观点； 收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。
        • 领导力
        • 情商
          • 是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟 团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 变更请求
        • 如果管理团队过程中出现变更请求，或者推荐措施、纠正措施或预防措施而影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 例如，人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干抚项目团队，这种干扰可能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作和替换离职人员。
      • 项目管理计划更新
        • 资源管理计划
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 项目文件更新
        • 项目团队派工单
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
      • 事业环境因素
        • 需要更新的事业环境因素包括：对组织绩效评价的输入； 个人技能等。
  • 6.控制资源 Control Resources
    • 1、阶段：需要在整个项目期间定期开展 2、定义：控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。 3、作用： 确保所分配的资源适时、适地可用于项目； 资源在不再需要时被释放。 应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。 控制资源过程重点关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。 管理团队过程重点关注人力资源。 更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此，应审查至今为止的资源使用情况。 控制资源过程关注以下方面： 1. 监督资源支出； 2. 及时识别和处理资源缺乏或剩余情况； 3. 确保根据计划和项目需求使用并释放资源； 4. 出现资源相关问题时通知相应干系人； 5. 影响可能导致资源使用变更的因素； 6. 在变更实际发生时对其进行管理等。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
      • 项目文件
        • 资源需求
        • 资源分解结构
        • 物质资源分配单
        • 项目进度计划
        • 风险登记册
        • 经验教训登记册
        • 问题日志
      • 工作绩效数据
      • 协议
        • 在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据，应在需要新的和未规划的资源时，或在当前资源出现问题时，在协议里定义相关程序。
      • 组织过程资产
        • 能够影响控制资源过程的组织过程资产包括： 有关资源控制和分配的政策； 执行组织内用于解决问题的升级程序 经验教训知识库， 其中包含以往类似项目的信息等。
    • 工具
      • 数据分析
        • 备选方案分析
          • 有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利整。
        • 趋势分析
          • 在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。 趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。
        • 成本效益分析
          • 有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
        • 绩效审查
          • 测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
      • 问题解决
        • 问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。问题可能来自组织内部（例如，组织中另一部门使用的机器或基础设施未及时释放，因存储条件不当造成材料受损等），也可能来自组织外部（例如，主要供应商破产或恶劣天气使资源受损）。 项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题： 1. **识别问题**：明确问题所在。 2. **定义问题**：将问题分解为可管理的小问题。 3. **调查**：收集相关数据。 4. **分析**：找出问题的根本原因。 5. **解决**：从众多解决方案中选择最合适的一个。 6. **检查解决方案**：确认问题是否已得到解决。 ----参考管理质量中的问题解决工具的步骤，梳理的更好
      • 人际关系与团队技能
        • 谈判
        • 影响力
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 工作绩效信息
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 资源管理计划
        • 成本基准
        • 进度基准
      • 项目文件更新
        • 资源分解结构
        • 物质资源分配单
        • 风险登记册
        • 经验教训登记册
        • 问题日志
        • 假设日志
• 项目风险管理 Project Risk Management
  • 项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生， 会对项目目标产生某种正面或负面的影响。 项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。 已知风险是那些已经经过识别和分析的风险，对于已知风险，对其进行规划，寻找应对方案是可行的； 虽然项目经理们可以依据以往类似项目的经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的。 风险源于所有项目之中的不确定因素。项目在不同阶段会有不同的风险。 风险会随着项目的进展而变化， 不确定性也会着项目进展而逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期。项目的各种风险中，进度拖延往往是成本超支、现金流出以及其他损失的主要原因。因此，为减少损失需要在早期阶段主动付出必要的代价。 项目风险管理包括规划风险管理、风险识别、风险分析、风险应对和风险监督等各个过程。 每个项目都在两个层面上存在风险： 一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险； 二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险。 风险的属性： 1. 风险事件的随机性 风险事件的发生及其后果都具有偶然性。风险事件是否发生？何时发生？发生之后会造成什么样的后果？许多事件的发生都遵循一定的统计规律，这种性质叫随机性。风险事件具有随机性。 2. 风险的相对性 风险总是相对项目活动主体而言的。同样的风险对于不同的主体有不同的影响。人们对于风险事件都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。对于项目风险，影响人们的风险承受能力的因素主要包括： 收益的大小：收益总是伴随损失。损失的可能性和数额越大，人们希望为弥补损失而得到的收益也越大。反过来，收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。 投入的大小：项目活动投入得越多，人们对成功所抱的希望也越大，愿意冒的风险也就越小。投入与愿意接受的风险大小之间的关系如图15-1所示。一般人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈S曲线规律增加；当投入少时，人们可以接受较大的风险，即获得成功的概率不高也能接受；当投入逐渐增加时，人们就会变得谨慎起来，希望活动获得成功的概率提高，最好是达到百分之百。图15-1还表示了另外两种人对待风险的态度。 -项目活动主体的地位和拥有的资源：级别高的管理人员比级别低的管理人员能够承担的风险相对要大。同一风险，不同的个人或组织承受能力也不同。个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。 3. 风险的可变性 辩证唯物主义认为，任何事情和矛盾都可以在一定条件下向自己的反面转化。这里的条件指活动涉及的一切风险因素。当这些条件发生变化时，必然会引起风险的变化。风险的可变性含义包括： 风险性质的变化：例如，十年前熟悉项目进度管理软件的人不多，出了问题常常使人手足无措。那个时候使用计算机管理进度的风险很大。而现在，熟悉软件的人多了起来，使用计算机管理进度不再是大的风险。 风险后果的变化：风险后果包括后果发生的频率、收益或损失大小。随着科学技术的发展和生产力的提高，人们认识和抵御风险事件的能力也逐渐增强，能够在一定程度上降低风险事件发生的频率并减少损失或损害。在项目管理中，加强项目班子建设、增强责任感、提高管理技能，就能避免一些风险。此外，由于信息传播技术、预测理论、方法和手段的不断完善和发展，某些项目风险现在可以较准确地预测和估计了，因而大大减少了项目的不确定性。 出现新风险：随着项目或其他活动的展开，会有新的风险出现。特别是在活动主体为回避某些风险而采取行动时，另外的风险就会出现。例如，为了避免项目进度拖延而增加资源投入时，就有可能造成成本超支。有些建设项目为了早日完成，采取边设计、边施工或者在设计中免除校核手续的办法。这样做虽然可以加快进度，但是增加了设计变更、降低施工质量和提高造价的风险。 风险的分类： 1. 按风险后果划分 按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。 1）纯粹风险 不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失，活动主体蒙受了损失，全社会也跟着受损失。例如，某建设项目空气压缩机房在施工过程中失火，蒙受了损失，该损失不但是这个工程的，也是全社会的，没有人从中获得好处。纯粹风险总是和威胁、损失、不幸相联系。 2）投机风险 既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全社会不一定也跟着受损失；相反，其他人有可能因此而获得利益。例如，私人投资的房地产开发项目如果失败，投资者要蒙受损失；但是发放贷款的银行却可将抵押的土地和房屋收回，等待时机转手高价卖出，不但可收回贷款，而且还有可能获得高额利润。 纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。风险不是零和游戏，很多情况下，涉及风险的各个方面都要蒙受损失，无一幸免。 2. 按风险来源划分 按照风险来源或损失产生的原因，风险可分为以下两类： 自然风险： 由于自然力的作用造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。例如，水利工程施工过程中因发生洪水或地震而造成的工程损害、材料和器材损失。 人为风险： 由于人的活动而带来的风险属于人为风险。人为风险又可以细分为行为、经济、技术、政策和组织风险等。 3. 按风险是否可管理划分 可管理的风险： 指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险。是否能够管理风险，取决于风险不确定性是否可以消除以及活动主体的管理水平。要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其他信息。 2）不可管理的风险： 指那些目前难以预测或控制的风险。随着数据、资料和其他信息的增加以及管理水平的提高，有些原本被认为不可管理的风险也可能转变为可管理的风险。 4.按风险影响范围划分 风险按影响范围划分，可以分为局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小，而总体风险影响的范围大。局部风险和总体风险也是相对的。项目管理团队特别要注意总体风险。 例如，项目所有的活动都有拖延的风险，但是处在关键路线上的活动一旦延误，就要推迟整个项目的完成日期，形成总体风险。而非关键路线上活动的延误在许多情况下是局部风险。 5.按风险后果的承担者划分 项目风险若按其后果的承担者来划分则有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。 这样划分有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。 6. 按风险的可预测性划分 按这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。 （1）已知风险 已知风险是指在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重。项目管理中已知风险的例子有：项目目标不明确、过分乐观的进度计划、设计或施工变更和材料价格波动等。 （2）可预测风险 可预测风险是指根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。这类风险的后果有时可能相当严重。项目管理中的例子有：业主不能及时审查批准、分包商不能及时交工、施工机械出现故障、不可以预见的地质条件等。 （3）不可预测风险 不可预测风险是指有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。它们是新的、以前未观察到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素作用的结果，例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀和政策变化等。 风险成本 是指风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险而采取预防措施所支付的费用。风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的成本。具体内容如下： 1. 风险损失的有形成本 直接损失：指财产损毁和人员伤亡的价值。例如，压缩空气机房在施工过程中失火时，其直接损失包括空气压缩机的重置成本、受伤人员的医疗费、休养费、工资等。 间接损失：指除直接损失以外的其他损失、责任损失以及因此而造成的收益减少，包括因灭火扑救、停工等而发生的成本。 2. 风险损失的无形成本 指由于风险具有不确定性而使项目主体在风险事件发生前后所付出的代价，主要表现在以下三个方面： 减少机会：由于对风险事件后果的不确定，项目活动主体不得不事先做出大量准备，占用资金或其他资源，导致不能投入再生产、不能增值，从而减少了获得机会的可能。 阻碍生产率提高：人们不愿意把资金投向风险很大的新技术产业，进而阻碍了新技术的应用、推广和社会生产率的提高。 造成资源分配不当：由于担心在高风险行业或部门蒙受损失，人们往往将资源投入到风险较小的领域，导致原本应该得到发展的行业或部门缺乏应有资源，而已发展过度的行业或部门则可能资源过剩，造成浪费。 3. 风险预防与控制的成本 为了预防和控制风险损失，必须采取各种措施，这些成本既有直接成本，也有间接成本。例如： 向保险公司投保； 向有关方面咨询； 配备必要的人员； 购置用于预防和减损的设备； 对有关人员进行必要的教育或训练； 人员和设备的维持及维护费用等。 4. 风险成本的负担 风险成本不仅由项目主体负担，在许多情况下，与项目活动有关的其他方面客观上也要承担部分风险成本。 个体负担成本：由项目主体承担的部分。 社会负担成本：由其他相关方面承担的部分。 例如： - 某民航机场在需求不明的情况下建设，建成后长时间航班不足造成亏损，机场项目公司承担的亏损为个体负担成本；而在机场建设前，与项目公司签订地面服务合同的各有关单位因此蒙受的损失则为社会负担成本。 - 又如，压缩空气机房在施工过程中失火：施工单位的损失为个体负担成本；赶来灭火的消防队开销由社会负担；消防车辆在急驰火灾现场时，因行人和其他车辆为避让而造成的影响工作损失也属于社会负担成本。 项目风险管理的关注面正在扩大，其发展趋势和新兴实践主要包括： 1. 事件类风险 传统上，大多数项目只关注可能发生或不发生的不确定性事件风险（例如，关键卖方停业、客户在设计完成后变更需求、分包商要求优化标准化操作流程）。 2. 非事件类风险 变异性风险：指已规划的目标、活动或决策的关键方面存在不确定性。例如，生产率可能高于或低于目标值，测试发现的错误数量可能多于或少于预期。应对变异性风险的一种方法是使用蒙特卡洛分析，通过概率分布表示变异的可能区间，然后采取措施缩小可能结果的区间。 模糊性风险：指对未来可能发生什么存在不确定性，通常源于知识不足，这可能会影响项目达成目标的能力。例如，对需求、技术解决方案要素、法规框架的未来发展或项目内在系统复杂性的了解不足。处理模糊性风险需要先明确认知或理解上的不足，然后通过获取外部专家意见、以最佳实践为标杆，或采用增量开发、原型搭建和模拟等方法来填补知识缺口。 3..项目韧性 有一种风险只有在发生后才能被发现，这种风险称为突发性风险。 可以通过加强项目韧性来应对这种风险。这要求每个项目： 除了为已知风险列出风险预算，还要为突发性风险预留合理应急预算和时间。 采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的同时，应对突发性风险。 授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作。 留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险。 明确征求干系人的意见， 为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。 4. 整合式风险管理 项目存在于组织背景中，可能是项目集或项目组合的一部分。在项目、项目集、项目组合和组织这些层面上，都存在风险，应该在适当的层面上承担和管理风险。具体而言： 在较高层面识别出的某些风险，可以及时授权给项目团队去管理； 而在较低层面识别出的某些风险，则可以交由较高层面管理（如果在项目之外管理最有效）。 应利用组织级的风险管理方法，确保所有层面的风险管理工作一致且连贯，从而使项目集和项目组合的结构具有风险控制的效率，并在给定的风险忍受程度下创造最大的整体价值。
  • 1.规划风险管理 Plan Risk Management
    • 1、阶段：仅开展一次或在项目预定义点开展 2、定义：规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。 3、作用：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配， 与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。
    • 输入
      • 项目章程
      • 项目管理计划
        • 应考虑所有已批准的项目管理子计划，使风险管理计划与各计划相协调：
      • 项目文件
        • 干系人登记册
          • 概述了干系人在项目中的角色和其对项目风险的态度， 可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值。
      • 事业环境因素
        • 影响规划风险管理过程的事业环境因素是组织或关键干系人设定的整体风险的临界值。
      • 组织过程资产
        • 影响规划风险管理过程的组织过程资产主要包括： 组织的风险政策； 风险类别， 可能会用风险分解结构来表示； 风险概念和术语的通用定义； 风险描述的格式； 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板； 角色与职责； 决策所需的职权级别； 经验教训知识库，其中含以往类似项目的信息等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 干系人分析
          • 可用于规划风险管理过程的数据分析技术是干系人分析法，通过干系人分析确定项目干系人的风险偏好。
      • 会议
    • 输出
      • 风险管理计划
        • 风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动，为项目团队识别、评估、应对和监控风险提供了系统、结构化的指导。其内容主要包括： 1、风险管理策略 ：描述用于管理本项目风险的一般方法。 2、方法论：确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。 3、角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。 4、资金 ：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。 5、时间安排 ：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，并将风险管理活动纳入项目进度计划。 6、风险类别： 确定对项目风险进行分类的方式。 通常借助风险分解结构（RBS）来构建风险类别。 风险分解结构是潜在风险来源的层级展现，有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。 组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。 如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，此框架既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。  7、干系人风险偏好 应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。 干系人的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节，特别是应针对每个项目目标将干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。 这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险忍受水平，而且也用于制定概率和影响定义，进而对单个项目风险进行评估和排序。 8、风险概率和影响 根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好及临界值，来制定风险概率和影响。 项目可以自行制定关于概率和影响级别的具体定义，也可以以组织提供的通用定义作为基础。 风险概率和影响应根据拟开展项目风险管理过程的详细程度确定级别数量： 更多级别（通常为五级）对应于更详细的风险管理方法； 较少级别（通常为三级）对应于更简单的方法。 提供了针对3个项目目标的概率和影响定义示例，并将影响定义为负面威胁（如工期延误、成本增加、绩效不佳）和正面机会（如工期缩短、成本节约、绩效改善）。 此外，量表可同时用于评估威胁和机会。  9、概率和影响矩阵 组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，也可为具体项目量身定制优先级排序规则。 在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。 概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低、很低）或数值来表达。 如果使用数值，就可以将两个数值相乘，得出每个风险的概率-影响分值，从而在每个优先级组内排列单个风险的相对优先级。 图是概率和影响矩阵的示例，其中也展示了数值风险评分的方法。  10、报告格式： 确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。 这一部分描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程其他输出的内容和格式。 11、跟踪： 确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险管理过程。
  • 2.识别风险 Identify Risks
    • 1、阶段：本过程应在整个项目期间开展 2、定义：识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程 3、作用： 记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源； 汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 可用于识别风险的项目管理计划组件主要包括： 需求管理计划：可能指出了特别有风险的项目目标。 进度管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些进度领域。 成本管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些成本领域。 质量管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些质量领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。 资源管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些资源领域，或者关键假设可能引发风险的一些资源领域。 风险管理计划：规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别。 范围基准：包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险；还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。 进度基准： 可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程硬日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。 成本基准： 可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。
        • 需求管理计划
        • 进度管理计划
        • 成本管理计划
        • 质量管理计划
        • 资源管理计划
        • 风险管理计划
        • 范围基准
        • 成本基准
        • 进度基准
      • 项目文件
        • 假设日志：所记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。 干系人登记册：规定了哪些个人或小组可能参与项目的风险识别工作， 还会详细说明哪些个人适合扮演风险责任人角色。 需求文件：列明了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。 持续时间估算：对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能会显示当前估算不足，从而引发项目风险。 成本估算： 对项目成本的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对成本估算文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。 资源需求：对项目所需资源的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对资源需求文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。 问题日志：所记录的问题可能引发单个项风险，还可能影响整体项目风险的级别。 经验教训登记表：可以查看与项目早期所识别的风险相关的经验教训，以确定类似风险是否可能在项目的剩余时间再次出现。
        • 需求文件
        • 资源需求
        • 成本估算
        • 持续时间估算
        • 假设日志
        • 问题日志
        • 干系人登记册
        • 经验教训登记册
      • 采购文档
        • 如果需要从外部采购项目资源，就应该审查初始采购文档，因为从组织外部采购商品和服务可能提高或降低整体项目风险，并可能引发更多的项目风险。 随看采购文档在项目期间的不断更新，还应该审查最新的文档，例如，卖方绩效报告、核准的变更请求和与检查相关的信息。
      • 协议
        • 如果需要从外部采购项目资源，协议所规定的里程碑日期、合同类型、验收标准和奖罚条款等都可能造成威胁或创造机会。
      • 事业环境因素
        • 已发布的材料， 包括商业风险数据库或核对单；学术研究资料；标杆对照成果； 类似项目的行业研究资料等。
      • 组织过程资产
        • 项目文档，包括实际数据；组织和项目的过程控制资料：风险描述的格式； 以往类似项目的核对单等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 头脑风暴
        • 核对单
          • 核查单：包括需要考虑的项目、行动或要点的清单，常被用作提醒。基于从类似项目和其他信息采源中积累的历史信息和知识来编制核查单，编制时可列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体项目风险，这是吸取已完成类似项目经验教训的有效方式。核查单可基于已完成的项目来编制，也可采用特定行业的通用风险核查单。 虽然核查单简单易用，但它不可能穷尽所有风险，因此必须确保不要用核查单来取代所需的风险识别工作。同时，项目团队也应注意考察未在核查单中列出的事项。此外，还应定期审查核查单，增加新信息，删除或存档过时信息。
        • 访谈
      • 数据分析
        • 根本原因分析
          • 常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。 可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁； 也可以用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。
        • 假设条件和制约因素分析
          • 每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。 开展假设条件和制约因素分析来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。 从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁； 通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。
        • SWOT分析
          • SWOT分析： Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats。 对项目的优势、劣势、机会和威胁（简称SWOT）进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。 首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会和组织劣势可能造成的威胁。 还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会碍机会的产生。
        • 文件分析
          • 通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。 可供审查的文件主要包括计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件。 项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部或不同文件之间的不一致，都可能是项目风险的提示信号。
      • 人际关系与团队技能
        • 引导
      • 提示清单
        • 提示清单是关于可能引发项目风险来源的风险类别的预设清单。在采用风险识别技术时，提示清单可作为框架，协助项目团队形成想法。 提示清单可以基于风险分解结构（RBS）底层的风险类别，用来识别单个项目风险。同时，某些常见的战略框架也更适用于识别整体项目风险的来源，主要包括以下几类： 外部影响：如政策、经济、社会、技术、法律、环境等。 内部影响：如技术、环境、商业、运营、政治等。 性质：如易变性、不确定性、复杂性、模糊性等。 通过使用提示清单，项目团队能够系统地识别和考虑所有潜在的风险来源。
      • 会议
        • 为了开展风险识别工作，项目团队可能要召开专门的会议（通常称为风险研讨会）。 在大多数风险研讨会中，都会开展某种形式的头脑风暴；根据风险管理计划中对开展风险管理过程的要求，还有可能采用其他风险识别技术。配备一名经验丰富的引导者将会提高会议的有效性，确保适当的人员参加风险研讨会也至关要。对于较大型的项目，可能需要邀请：项目发起人、主题专家、卖方、客户代表、其他项目干系人，而对于较小型的项目，可能仅限部分项目团队成员参加。
    • 输出
      • 风险登记册
        • 风险登记册记录已识别项目风险的详细信息。 随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记入风险登记册。 取决于具体的项目变量（如规模和复杂性），风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。 当完成识别风险过程时，风险登记册的内容主要包括： 1. 已识别风险的清单 - 每个项目风险都被赋予一个独特的标识号 - 需要按照所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解 - 可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来 2. 风险责任人 - 如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中 - 随后将由实施定性风险分析过程进行确认 3. 潜在风险应对措施清单 - 如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中 - 随后将由规划风险应对过程进行确认
      • 风险报告
        • 风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。 在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。 随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。 完成识别风险过程时，风险报告内容主要包括： 整体项目风险的来源：说明哪些是整体项目风险的最重要因素。 关于已识别单个项目风险的概述信息：例如，已识别的威与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展超势。 根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息。
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
  • 3.实施定性风险分析 Peform Qualitative Risk Analysis
    • 1、阶段：本过程应在整个项目期间开展 2、定义：实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征， 对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 3、作用：本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。 实施定性风险分析是通过评估项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。 这种评估基于项目团队和其他干系人对风险的感知程度，因此具有主观性。为了实现有效评估，需要认清和管理本过程关键参与者对风险所持的态度。风险主观意识会导致评估已识别风险时出现偏见，所以应该注意找出偏见并加以纠正。如果由引导者来引导本过程的开展，那么找出并纠正偏见就是该引导者的一项重要工作。 评估单个项目风险的现有信息的质量，有助于澄清每个风险对项目的重要性的评估。实施定性风险分析能为规划风险应对过程确定单个项目风险的相对优先级。本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。如果需要开展实施定量风险分析过程，那么实施定性风险分析也能为其定基础。 根据风险管理计划的规定，在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程。在敏捷或适应型开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次送代开始前进行。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 风险管理计划
          • 本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排，以及风险类别（通常在风险分解结构中定义）、 概率和影响定义、概率和影响矩阵、干系人的风险临界值。通常已经在规划风险管理过程中把这些内容裁剪成适合具体项目的需要。如果还没有这些内容，则可以在实施定性风险分析过程中编制， 并经项目发起人批准之后用于本过程。
      • 项目文件
        • 风险登记册
          • 包括将在本过程评估的、已识别的项目风险的详细信息。
        • 假设日志
          • 用于识别、管理和监督可能影响项目的关键假设条件和制约因素，它们可能影响对项目风险的优先级的评估。
        • 干系人登记册
          • 包括可能被指定为风险责任人的项目干系人的详细信息。
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 访谈
          • 结构化或半结构化的访谈可用于评估单个项目风险的概率和影响，以及其他因素。访谈者应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。
      • 数据分析
        • 风险概率和影响评估
          • 风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。 要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别。如果干系人对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨。此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平或影响级别所依据的假设条件。 应该采用风险管理计划中的概率和影响定义，来评估风险的概率和影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控。
        • 风险数据质量评估
          • 风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析对项目来说基本没用。 如果数据质量不可接受，就可能需要收集更好的数据。可以开展问卷调查，了解项目干系人对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估。可以计算这些方面的加权平均数，将其作为数据质量的总体分数。
        • 其他风险因素评估
          • 为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）如下其他风险特征： 紧迫性：为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。时间短就说明紧性高。 邻近性：风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。 潜伏期：从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。 可管理性：风险责任人（或责任组织）管理风险发生或影响的容易程度。如果容易管理，可管理性就高。 可控性：风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度。如果后果很容易控制，可控性就高。 可监测性：对风险发生或即将发生进行监测的容易程度。如果风险发生很容易监测，可监测性就高。 连通性：风险与其他单个项目风险存在关联的程度大小。如果风险与多个其他风险存在关联，连通性就高。 战略影响力：风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响。如果风险对战略目标有重大影响，战略影响力就大。 密切度：风险被一名或多名干系人认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。 考虑上述某些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序。
      • 人际关系与团队技能
        • 引导
      • 风险分类
        • 项目风险可依据风险来源、受影响的项目领域， 以及其他实用类别（如项目阶段、项目预算、角色和职责）来分类，确定哪些项目领域最容易被不确定性影响；风险还可以根据共同根本原因进行分类。 应该在风险管理计划中规定可用于项目的风险分类方法。 对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险可能发生的最大的领域，或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施，从而有利于更有效地开展风险应对。
      • 数据表现
        • 概率和影响矩阵
          • 概率和影响矩阵：把每个风险发生的概率和该风险一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分到不同的优先级组别。 基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。然后基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。 组织可针对每个项目目标（如成本、时间和范围）制定单独的概率和影响矩阵，并用它们来评估风险针对每个目标的优先级别。组织也可以用不同的方法为每个风险确定一个总体优先级别。既可综合针对不同目标的评估结果，也可采用最高优先级别（无论针对哪个目标），作为风险的总体优先级别。
        • 层级型
          • 层级图：如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。 在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x（横）轴值、y（纵）轴值和气泡大小来表示风险的3个参数。气泡图的示例如图15-6所示，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。
      • 会议
        • 会议目标包括审查已识别的风险、评估概率和影响（及其他可能的风险参数）、对风险进行分类和优先级排序。 实施定性风险分析过程中，要逐一为单个项目风险分配风险责任人，之后将由风险责任人负责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展情况。 会议可从审查和确认拟使用的概率和影响量表开始。在会议讨论中，也可能识别出其他风险，应该记录这些风险，供后续分析。配备一名熟练的引导者能提高会议的有效性。
    • 输出
      • 项目文件更新
        • 风险登记册
          • 用实施定性风险分析过程生成的新信息，去更新风险登记册。 风险登记册的更新内容可能包括：每项单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别， 以及低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。
        • 风险报告
          • 更新风险报告，以记录最重要的单个项目风险（通常为概率和影响最高的风险）、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论
        • 假设日志
          • 在实施定性风险分析过程中，可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。
        • 问题日志
          • 应该更新问题日志，以记录发现的新问题或当前问题的变化
  • 4.实施定量风险分析 Peform Quantitative Risk Analysis
    • 1、阶段：本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展 2、定义：实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。 3、作用： 量化整体项目风险最大可能性 提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。 并非所有项目都需要实施定量风险分析。项目风险管理计划会规定是否需要使用定量风险分析。定量分析适用于大型或复杂的项目，具有战略重要性的项目，合同要求进行定量分析的项目和主要干系人要求进行定量分析的项目。 能否开展稳健的定量分析取决于是否有单个项目风险和其他不确定性来源的高质量数据，以及与范围、进度和成本相关的扎实的项目基线。定量风险分析通常需要专门的风险分析软件，以及编制和解释风险模式的专业知识，还需要额外时间和成本投入。 在实施定量风险分析过程中，要使用被定性风险分析过程评估为对项目目标存在重大潜在影响的单个项目风险的信息。 实施定量风险分析过程的输出要用作规划风险应对过程的输入，特别是要据此为整体项目风险和关键单个项目风险推荐应对措施。 定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后开展，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 风险管理计划
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 项目文件
        • 成本估算
          • 提供了对成本变化性进行评估的起点。
        • 估算依据
          • 开展定量风险分析时，可以把用于项目规划的估算依据反映在所建立的变量分析模型中。可能包括估算目的、分类、准确性、方法论和资料来源。
        • 成本预测
          • 包括项目的完工尚需估算（ETC）、完工估算（EAC）、完工预算（BAC）和完工尚需绩效指数（TCPI）.把这些预测指标与定量成本风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些指标相关的置信水平。
        • 持续时间估算
          • 提供了对进度变化性进行评估的起点
        • 里程碑清单
          • 项目的重要阶段决定着进度目标，把这些进度目标与定量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些目标相关的置信水平。
        • 进度预测
          • 可以将预测与定量进度风险分析的结果进行比较， 以确定与实现预测目标相关的置信水平。
        • 资源需求
          • 提供了对变化性进行评估的起点。
        • 风险登记册
          • 包含了用作定量风险分析输入的单个风险的详细信息。
        • 风险报告
          • 描述了整体项目风险的来源，以及当前的整体项目风险状态。
        • 假设日志
          • 如果认为假设条件会引发项目风险，那么就应该把它们列作定量风险分析的输入。在定量风险分析期间，也可以建立模型来分析制约因素的影响。
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
        • 在实施定量风险分析时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：将单个项目风险和其他不确定性来源的信息转化成用于定量风险分析模型的数值输入； 选择最适当方式表示不确定性，以便为特定风险或其他不确定性来源建立模型； 用适合项目环境的技术建立模型； 识别最适用于所选建模技术的工具； 解释定量风险分析的输出等。
      • 数据收集
        • 访谈
      • 人际关系与团队技能
        • 引导
      • 不确定性表现方式
        • 要开展定量风险分析，就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入。如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。 概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。应该谨慎选择用于表示活动数值的可能区间的概率分布形式。 单个项目风险可以用概率分布图表示，也可以作为概率分支包括在定量分析模型中，在概率分支上添加风险发生的时间和（或）成本影响。如果风险的发生与任何计划活动都没有关系，就最适合将其作为概率分支。如果风险之间存在相关性，例如有某个共同原因或逻辑依赖关系，那么应该在模型中考虑这种相关性。 其他不确定性来源也可用概率分支来表示，以描述贯穿项目的其他路径。
      • 数据分析
        • 模拟
          • 模拟：在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。 对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入；开展定量成本和进度综合风险分析时，同时使用以上两种输入。其输出就是定量风险分析模型。 用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率）。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本）的区间。典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S曲线）。蒙特卡洛成本风险分析所得到的S曲线示例如图15-8所示。  
        • 敏感性分析
          • （2）敏感性分析：有助于确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变化与定量风险分析模型中的要素变化之间建立联系。 敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示，图中标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数，这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动和具体的不确定性来源；每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状，如图15-9所示。 
        • 决策树分析
          • （3）决策树分析：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。 每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。 在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值EMV (Expected Monetary Value)，就可以选出最优的路径。决策树示例如图15-10所示。 
        • 影响图
          • （4）影响图：不确定条件下进行决策的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。 如果因为存在单个项目风险或不确定性来源而影响图中的某些要素的不确定性，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素；然后，借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。 影响图分析可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图。
    • 输出
      • 项目文件更新
        • 风险报告
          • 可作为实施定量风险分析过程输出的项目文件是风险报告。更新风险报告可以反映定量风险分析的结果。 （1）对整体项目风险最大可能性的评估结果。整体项目风险有两种主要的测量方式： 项目成功的可能性：基于已识别的单个项目风险和其他不确定性来源，项目实现其主要目标（例如，既定的结束日期或中间里程碑、既定的成本目标）的概率。 项目固有的变化性：在开展定量分析之时，可能的项目结果的分布区间。 （2）项目详细概率分析的结果。列出定量风险分析的重要输出，如S曲线、龙卷风图和关键性指标以及对它们的叙述性解释。定量风险分析的详细结果主要包括： 所需的应急储备：以达到实现目标的特定置信水平 对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单 整体项目风险的主要驱动因素：即对项目结果的不确定性有最大影响的因素等 （3）单个项目风险优先级清单。根据敏感性分析的结果，列出对项目造成最大威胁或产生最大机会的单个项目风险。 （4）定量风险分析结果的趋势。随着在项目生命周期的不同时间重复开展定量风险分析，风险的发展趋势可能逐渐清晰。发展趋势会影响风险应对措施的规划。 （5）风险应对建议。风险报告可能根据定量风险分析结果，针对整体风险的最大可能性或关键单个风险提出应对建议。这些建议将成为规划风险应对过程的输入。
  • 5.规划风险应对 Plan Risk Responses
    • 1、阶段：本过程应在整个项目期间开展 2、定义：规划风险的应对措施是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。 3、作用： 制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法； 分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。 一旦完成对风险的识别、分析和排序，指定的风险责任人就应该编制计划，以应对项目团队认为足够重要的每项单个的项目风险。这些风险会对项目目标的实现造成威胁或提供机会。有效和适当的风险应对可以最小化威胁、最大化机会，并降低整体项目风险发生的可能性；不恰当的风险应对则会适得其反。 项目经理也应该思考如何针对整体项目风险的当前级别做出适当的应对。 风险应对方案应该与风险的重要性相匹配，并且能够经济有效地应对挑战，同时在当前项目背景下现实可行，获得全体干系人的同意，并由一名责任人具体负责。 往往需要从几套可选方案中选出最优的风险应对方案，为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合。采用结构化的决策技术来选择最适当的应对策略：对于大型或复杂项目，可能需要以数学优化模型或实际方案分析为基础，进行备选风险应对策略经济分析。 要为实施商定的风险应对策略制定具体的应对行动。如果选定的策略并不完全有效，或者发生了已接受的风险，就需要制订应急计划。同时，也需要识别次生风险。次生风险是实施风险应对措施直接导致的风险。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 风险管理计划
        • 成本基准
      • 项目文件
        • 项目进度计划
          • 用于确定如何同时规划风险应对活动和其他项目活动。
        • 项目团队派工单
          • 列明了可用于风险应对的人力资源。
        • 资源日历
          • 确定了潜在的资源何时可用于风险应对。
        • 风险登记册
          • 风险登记册：包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息。每项风险的优先级有助于选择适当的风险应对措施。 例如，针对高优先级的威胁或机会，可能需要采取优先措施和积极主动的应对策略；而针对低优先级的威胁和机会，可能只需把它们列入风险登记册的观察清单部分，不必采取主动的管理措施。 同时，风险登记册列出了每项风险的指定风险责任人，还可能包含在早期的项目风险管理过程中识别的初步风险应对措施。风险登记册可能还会提供有助于规划风险应对的、关于已识别风险的其他信息，包括根本原因、风险触发因素和预警信号、需要在短期内应对的风险，以及需要进一步分析的风险。
        • 风险报告
          • 项目整体风险最大可能风险的当前级别，会影响风险应对策略的选择。 风险报告也可能按优先级顺序列出了单个项目风险，并对单个项目风险的分布情况进行了更多分析这些信息都会影响风险应对策略的选择。
        • 干系人登记册
        • 经验教训登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 访谈
      • 人际关系与团队技能
        • 引导
      • 威胁应对策略
        • 针对威胁，可以考虑如下5种备选的应对策略： （1）上报 如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而非项目层面。 项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。威胁通常要上报给其目标会受该威胁影响的层级。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。 （2）规避 风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级的威胁。规避策略可能涉及变更项目管理计划的某些方面，或改变会受负面影响的目标，以便于彻底消除威胁，将它的发生概率降低到零。 风险责任人也可以采取措施，来分离项目目标与风险万一发生的影响。规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。 （3）转移 转移涉及将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。采用转移策略通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。 风险转移可能需要通过一系列行动才得以实现，主要包括购买保险、使用履约保函、使用担保书和使用保证书等；也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。 （4）减轻 风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。 减轻措施包括采用较简单的流程、进行更多次测试和选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发，以降低从实验室模型放大到实际工艺或产品中的风险。如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。例如，在一个系统中加入冗余部件，可减轻原始部件故障所造成的影响。 （5）接受 风险接受是指承认威胁的存在。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式经济有效地应对的威胁。 接受策略又分为主动或被动方式。 最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁； 被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查确保其并未发生重大改变。
      • 机会应对策略
        • 针对机会，可以考虑如下5种备选策略： （1）上报 如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采取上报策略。 被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而非项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息。对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。机会通常要上报给其目标会受该机会影响的那个层级。 机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。 （2）开拓 如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。此策略将特定机会的出现概率提高到100%确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。 开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。 （3）分享 分享涉及将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。必须仔细为已分享的机会安排新风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人。 采用机会应对策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司和合资企业分享机会。 （4）提高 提高策略用于提高机会出现的概率和影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。 通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；如果无法提高概率，也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。机会提高措施包括为早日完成活动而增加资源。 （5）接受 接受机会是指承认机会的存在。此策略可用于低优先级机会，也可用于无法以任何其他方式经济有效地应对的机会。 接受策略又分为主动接受策略和被动接受策略。 最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用； 被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。
      • 应急应对策略
        • 可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。 对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制订仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。 应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的重视。 采用此技术制订的风险应对计划通常称为应急计划，其中包括已识别的，用于启动计划的触发事件。
      • 整体项目风险应对策略
        • 风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体的项目风险。用于应对单个项目风险的策略也适用于整体项目风险： （1）规避 如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略。此策略涉及采取集中行动，弱化不确定性对项目整体的负面影响，并将项目拉回到临界值以内。 例如，取消项目范围中的高风险工作，就是一种整个项目层面的规避措施。如果无法将项目拉回到临界值以内，则可能取消项目。这是最极端的风险规避措施，仅适用于威胁的整体级别在当前和未来都不可接受的情况。 （2）开拓 如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用开拓策略。此策略涉及采取集中行动，获得不确定性对整体项目的正面影响。例如，在项目范围中增加高收益的工作，以提高项目对干系人的价值或效益；或者，也可以与关键干系人协商修改项目的风险临界值，以便将机会包含在内。 （3）转移或分享 如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要让第三方代表组织对风险进行管理。若整体项目风险是负面的，就需要采取转移策略，这可能涉及支付风险费用；如果整体项目风险高度正面，则由多方分享，以获得相关收益。 整体项目风险的转移和分享策略主要包括：建立买方和卖方分享整体项目风险的协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的公司，或对项目的关键工作进行分包。 （4）减轻或提高 本策略涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性。减轻策略适用于负面的整体项目风险，而提高策略则适用于正面的整体项目风险。 减轻或提高策略包括重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间等。 （5）接受 即使整体项目风险已超出商定的临界值，如果无法针对整体项目风险采取主动的应对策略，组织可能选择继续按当前的定义推动项目进展。 接受策略又分为主动接受策略和被动接受策略。 最常见的主动接受策略是为项目建立整体应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在项目风险超出临界值时使用； 被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对整体项目风险的级别进行审查，确保其未发生重大改变。
      • 数据分析
        • 备选方案分析
          • 对备选风险应对方案的特征和要求进行简单比，进而确定哪个应对方案最为适用。
        • 成本效益分析
          • 如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化， 那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。 把应对策略将导致的风险影响级别变更除以策略的实施成本所得到的比率，就代表了应对策略的成本有效性。 比率越高，有效性就越高。
      • 决策
        • 多标准决策分析
          • 决策技术有助于对多种风险应对策略进行优先级排序。 多标准决策分析借助决策矩阵，提供建立关键决策标准、评估备选方案并加以评级，以及选择首选方案的系统分析方法。 风险应对策略的选择标准主要包括： 应对成本 应对策略在改变概率和影响方面的预计有效性 资源可用性 时间限制（紧迫性、邻近性和潜伏期） 风险发生的影响级别 应对措施对相关风险的作用 导致的次生风险等 如果原定的应对策略被证明无效，可在项目后期采取不同的应对策略。
    • 输出
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 进度管理计划
        • 成本管理计划
        • 质量管理计划
        • 资源管理计划
        • 采购管理计划
        • 范围基准
        • 成本基准
        • 进度基准
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 成本预测
        • 项目进度计划
        • 项目团队派工单
        • 风险登记册
          • 风险登记册：需要更新以记录选择和商定的风险应对措施。风险登记册的更新可能包括 商定的应对策略； 实施所选应对策略所需要的具体行动； 风险发生的触发条件、征兆和预警信号； 实施所选应对策略所需要的预算和进度活动 应急计划及启动该计划所需的风险触发条件： 回退计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用： 采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，以及被有意接受的风险 由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。
        • 风险报告
          • 更新以记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施，以及实施这些措施之后的预期变化。
        • 经验教训登记册
  • 6.实施风险应对 Implement Responses
    • 1、阶段：本过程应在整个项目期间开展 2、定义：实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。 3、作用： 确保按计划执行商定的风险应对措施； 管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 风险管理计划
      • 项目文件
        • 风险登记册
        • 风险报告
        • 经验教训登记册
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 人际关系与团队技能
        • 影响力
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 变更请求
      • 项目文件更新
        • 风险登记册
          • 可能需要更新风险登记册，以反映开展本过程所致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更。
        • 风险报告
          • 可能需要更新风险报告，以反映开展本过程所导致的对整体项目风险入口的已商定应对措施的任何变更。
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 项目团队派工单
  • 7.监督风险 Monitor Risks
    • 1、阶段：本过程应在整个项目期间开展 2、定义：监督风险是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施， 并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。 3、作用：保证项目决策是在整体项目风险和单个项风险当前信息的基础上进行。 为了确保项目团队和关键干系人了解当前的风险级别，应该通过监督风险过程对项目工作进行持续监督，并持续关注新出现、正变化和已过时的单个项目风险。 监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定： 1. 实施的风险应对是否有效 2. 项目假设条件是否仍然成立 3. 整体项目风险级别是否已改变 4. 风险管理政策和程序是否已得到遵守 5. 已识别单个项目风险的状态是否已改变 6. 是否出现新的单个项目风险 7. 风险管理方法是否依然适用 8. 成本或进度应急储备是否需要修改 9. 项目策略是否仍然有效等
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 风险管理计划
          • 风险管理计划规定了应如何及何时审查风险，应遵守哪些政策和程序，与本过程监督工作有关的角色和职责安排，以及报告格式。
      • 项目文件
        • 风险登记册
          • 主要内容包括已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体的应对措施。 它可能还会提供其他详细信息，包括用于评估应对计划有效性的控制措施、风险的症状和预警信号、残余及次生风险，以及低优先级风险观察清单。
        • 风险报告
          • 对当前整体项目风险入口的评估，以及商定的风险应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划和风险责任人。
        • 问题日志
          • 用于检查未决问题是否更新，并对风险登记册进行必要更新。
        • 经验教训登记册
      • 工作绩效数据
        • 工作绩效数据包含关于项目状态的信息，例如，已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险。
      • 工作绩效报告
        • 工作绩效报告通过分析绩效测量结果得出，能够提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。 监督与绩效相关的风险时，需要使用这些信息。
    • 工具
      • 数据分析
        • 技术绩效分析
          • 开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。 它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标， 以便据此比较实际结果与计划要求。 技术绩效测量指标可能包括处理时间、缺陷数量和储存容量等。 实际结果偏离计划的程度可代表威胁或机会的潜在影响。
        • 储备分析
          • 在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。 储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。 可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
      • 审计
        • 风险审计是一种审计类型， 可用于评估风险管理过程的有效性。 项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。 风险审计可以在日常项目审查会和风险审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。 在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。
      • 会议
        • 适用于监督风险过程的会议是风险审查会。应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。 在风险审查中，还可以： 识别出新的单个项目风险（包括已商定应对措施所引发的次生风险） 重新评估当前风险 关闭已过时风险 讨论风险发生所引发的问题 总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训 根据风险管理计划的规定，风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，也可以召开专门的风险审查会。
    • 输出
      • 工作绩效信息
        • 工作绩效信息是经过比较单个风险的实际发生情况和预计发生情况，所得到的关于项目风险管理执行绩效的信息。 它可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性。
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 任何组件
      • 项目文件更新
        • 假设日志
        • 风险登记册
          • 更新风险登记册，以记录在监督风险中产生的单个项目风险的信息，可能包括添加新风险、更新已过时风险或已发生风险，以及更新风险应对措施等。
        • 风险报告
          • 应随着监督风险过程生成的新信息更新风险报告，以反映重要单个项目风险的当前状态，以及整体项目风险的当前级别。 风险报告还可能包括有关的详细信息，诸如最高优先级单个项目风险、已商定的应对措施和责任人，以及结论与建议。 风险报告也可收录风险审计给出的关于风险管理过程有效性的结论。
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
      • 组织过程资产更新
• 项目采购管理 Project Procurement Management
  • 概述： 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。 项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程， 例如合同、订购单、协议备忘录（MOA） (Memorandum Of Agreement)和服务水平协议（SLA）(Service Level Agreement)。 被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。
  • 1.规划采购管理 Plan Procurement Management
    • 1、阶段：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 2、定义：规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。 3、作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。 应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。 采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员。 这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。 一般的采购步骤为： 1. 准备采购工作说明书（SOW）(Statement Of Work）或工作大纲（TOR）(Terms Of Reference) 2. 准备高层级的成本估算，制定预算 3. 发布招标广告 4. 确定合格卖方的名单 5. 准备并发布招标文件 6. 由卖方准备并提交建议书 7. 对建议书开展技术（包括质量）评估 8. 对建议书开展成本评估 9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本）选出中标建议书 10. 结束谈判，买方和卖方签署合同
    • 输入
      • 立项管理文件
        • 立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于规划采购管理的依据。 立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。 一般情况下，立项管理会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。 立项管理一般由以下一个或多个因素引发： - 市场需求 - 组织需要 - 客户要求 - 技术进步 - 法律要求 - 生态影响 - 社会需要
      • 项目章程
      • 商业文件
        • 商业论证
        • 效益管理计划
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
          • 说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。
        • 质量管理计划
          • 包含项目需要遵循的行业标准与准则。 这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。 这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。
        • 资源管理计划
          • 包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
        • 范围基准
          • 包含范围说明书、WBS和WBS字典。 在项目早期，项目范围可能仍要继续演进，应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR）。
      • 项目文件
        • 里程碑清单
          • 重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果
        • 项目团队派工单
          • 包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。 如果项自团队不具备展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行。
        • 需求文件
          • 卖方需要满足的技术要求； 具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
        • 需求跟踪矩阵
          • 将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
        • 资源需求
          • 包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。
        • 干系人登记册
          • 提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。
        • 风险登记册
          • 列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。
      • 事业环境因素
        • 能够影响规划采购管理过程的事业环境因素主要包括： 1. 市场条件；可从市场获得的产品、服务和成果 2. 卖方，包括其以往绩效或声誉 3. 关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件 4. 特殊的当地要求，例如关于用当地员工或卖方的法规要求 5. 关于采购的法律建议 6. 合同管理系统，包括合同变更控制程序 7. 已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方 8. 财务会计和合同支付系统等
      • 组织过程资产
        • 组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。 能够影响规划采购管理过程的组织过程资产主要包括： 1. 预先批准的卖方清单，经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方选择过程的时间 2. 正式的采购政策、程序和指南，大多数组织都有正式的采购政策和采购机构，如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能来实施采购活动 3. 合同类型，所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类，此外，还有第三种常用的混合类型工料合同。在实践中，单次采购也会一起使用两种或更多合同类型
        • 总价合同（Fixed-Price Contract）
          • 此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。 这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
          • 固定总价（Firm Fixed Price，FFP）
            • 这是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）
          • 总价加激励费用（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）
            • 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担
          • 总价加经济价格调整（Fixed Price with Economic Price Adjustment，FP-EPA）
            • 这种合同适用于卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款两种情况。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低）以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
        • 成本补偿合同
          • 此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本）外加一笔费用作为卖方的利润。 这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更的情况。
          • 成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）
            • 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。 该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变
          • 成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）
            • 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。 在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。 例如，基于卖方的实际成本，按照80:20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分
          • 成本加奖励费用（Cost Plus Award Fee，CPAF）
            • 为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。 奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉
        • 工料合同（Time and Material，T&M）
          • 工料合同（又称时间和手段合同）是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。 这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 市场调研
          • 市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。 采购团队也可以调整具体的采购目标，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时，利用成熟技术。
      • 数据分析
        • 自制或外购分析
          • 适用于规划采购管理过程的数据分析技术是自制或外购分析。 自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。 制定自制或外购决策时应考虑的因素包括：组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。 在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（Return on Investment, ROI)、内部报酬率(Internal Rate of Return, IRR)、现金流贴现、净现值(Net Present Value, NPV)、收益成本(Benefit-Cost Analysis, BCA)或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。 在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。常用的选择方法包括： 1、最低成本：适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。 2、仅凭资质：适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人。 3、基于质量或技术方案得分：邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。 4、基于质量和成本：在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择买方的一个考虑因素。一般而言，如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。 5、唯一来源：买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才采用此方法，而且应将其视为特殊情况。 6、固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应该预算。买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内完成相关任务。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。
      • 供方选择分析
      • 会议
        • 仅靠调研还不能获得制定采购策略所需的具体信息，会议可用于确定管理和监督采购的策略。 采购方与潜在投标人合作， 有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中受益。
    • 输出
      • 采购管理计划
        • 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标和当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。 采购管理计划可包括以下内容： 如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制 开展重要采购活动的时间表 用于管理合同的采购测量指标 与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制 可能影响采购工作的制约因素和假设条件 司法管辖权和付款货币 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险 拟使用的预审合格的卖方（如果有）等 根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。
      • 采购策略
        • 一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。 （1）交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目应该采用不同的交付方法。 专业服务项目的交付方法：主要涉及的项目类型包括： 买方或服务提供方不得分包、 买方或服务提供方可以分包、 买方和服务提供方设立合资企业、 买方或服务提供方仅充当代表。 工业或商业施工项目的交付方法：主要涉及的项目类型包括： 交钥匙式、 设计-建造（DB）、 设计-招标-建造（DBB）、 设计-建造-运营（DBO）、 建造-拥有-运营-转让（BOOT）及其他。 （2）合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。它们主要包括以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。 （3）采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括： 采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标； 用于监督的采购绩效指标和里程碑； 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准； 用于追踪采购进展的监督和评估计划； 向后续阶段转移知识的过程。
      • 招标文件
        • 招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他考虑因素（如技术能力或技术方法）至关重要，则通常使用建议书之类的术语。 具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。 使用不同文件的条件如下： 信息邀请书（RFI，Request for Information）：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。 报价邀请书（RFQ，Request for Quotation）：如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。 建议邀请书（RFP，Request for Proposal）：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的"邀请书"文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。 买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。 采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议。
      • 采购工作说明书
        • 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。 工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。 工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。 采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。 对于服务采购，可能会用"工作大纲（TOR）"这个术语。与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容： 1. 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作 2. 承包商必须达到的适用标准 3. 需要提交批准的数据 4. 由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单 5. 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划
      • 独立成本估算
        • 对于大型的采购， 采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。 如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
      • 供方选择标准
        • 在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书提供最佳质量的所需服务。 供方选择标准主要包括：能力和潜能；产品成本和生命周期成本；交付日期；技术专长和方法；具体的相关经验；用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；关键员工的资质、可用性和胜任力；组织的财务稳定性；管理经验；知识转移计划，包括培训计划等。 针对国际项目，评估标准还可包括"本地内容"要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人。 针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需求的程度。 这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。
      • 采购文档
      • 自制或外购决策
      • 变更请求
      • 项目文件更新
        • 经验教训登记册
        • 里程碑清单
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
        • 干系人登记册
        • 风险登记册
      • 组织过程资产更新
        • 作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产主要包括关于合格卖方的信息。 对于采购次数少且相对简单的项目，作为本过程输出的有些文件可以合并。 不过， 对于采购规模较大、较复杂，而且大部分工作需由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。
  • 2.实施采购 Conduct Procurements
    • 1、阶段：本过程应在整个项目期间定期开展 2、定义：实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 3、作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 范围管理计划
          • 描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。
        • 需求管理计划
          • 描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。
        • 采购管理计划
          • 包含在实施采购过程中应该开展的活动。
        • 风险管理计划
          • 描述如何安排和实施项目风险管理活动
        • 沟通管理计划
        • 配置管理计划
          • 定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。 它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一致
        • 成本基准
          • 包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本， 以及用于管理卖方的成本
      • 项目文件
        • 项目进度计划
          • 确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最终的交付日期。
        • 需求文件
          • 可能包括卖方需要满足的技术要求； 具有合同和法律意义的需求， 如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证， 以及其他非技术要求。
        • 干系人登记册
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
          • 取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。
      • 采购文档
        • 采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。 采购文档可包括； 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。 采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。 独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。 供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。
      • 卖方建议书
        • 卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方） 如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。 评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。
      • 事业环境因素
        • 能够影响实施采购过程的事业环境因素包括： 关于采购的当地法律和法规； 确保主要采购涉及当地卖方的当地法律和法规 制约采购过程的外部经济环境 市场条件 以往与卖方合作的相关经验，包括正反两方面； 之前使用的协议 合同管理系统等。
      • 组织过程资产
        • 能够影响实施采购过程的组织过程资产主要包括 预审合格的优先卖方清单； 会影响卖方选择的组织政策； 组织中关于协议起草及签订的具体模板或指南； 关于付款申请和支付过程的财务政策和程序等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 广告
      • 投标人会议
        • 投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
      • 数据分析
        • 建议书评价
          • 对建议书进行评估， 确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
      • 人际关系与团队技能
        • 谈判
          • 谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。 项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。
    • 输出
      • 选定的卖方
        • 选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。 对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。
      • 协议
        • 合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。 协议文本的主要内容会有所不同，主要包括： 1. 采购工作说明书或主要的可交付成果 2. 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期 3. 绩效报告 4. 定价和支付条款 5. 检查、质量和验收标准 6. 担保和后续产品支持 7. 激励和惩罚 8. 保险和履约保函 9. 下属分包商批准 10. 一般条款和条件 11. 变更请求处理 12. 终止条款和替代争议解决方法等
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 需求管理计划
          • 项目需求可能因卖方的要求而变更
        • 质量管理计划
          • 卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法。
        • 采购管理计划
          • 可能需要基于合同谈判和签署的结果更新采购管理计划。
        • 风险管理计划
        • 沟通管理计划
          • 选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方沟通需求和方法。
        • 范围基准
          • 在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成果。 本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更。
        • 进度基准
          • 如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效 则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。
        • 成本基准
          • 在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。
      • 项目文件更新
        • 需求文件
          • 可能包括卖方需要满足的技术要求； 具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证 以及其他非技术要求。
        • 需求跟踪矩阵
          • 随着将卖方纳入项目计划， 可能需要根据特定卖方的能力，变更需求登记册及跟踪矩阵。
        • 资源日历
          • 可能需要根据卖方的可用性更新与进度计划有关的资源日历。
        • 干系人登记册
        • 经验教训登记册
        • 风险登记册
      • 组织过程资产更新
        • 潜在和预审合格的卖方清单： 与卖方合作的相关经验，包括正反两方面等。
  • 3.控制采购 Control Procurements
    • 1、阶段：本过程应在整个项目期间定期开展 2、定义：控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。 3、作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。 买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同， 每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。 合同关系的法律性质， 要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。 对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。 控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。 在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。这是要确保合同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定，把付款与卖方的工作进展联系起来。需要重点关注的一点是确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系。 如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制。 在合同收尾前，若双方达成共识， 可以根据协议中的变更控制条款， 随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 需求管理计划
        • 风险管理计划
        • 采购管理计划
        • 变更管理计划
        • 进度基准
      • 项目文件
        • 里程碑清单
        • 质量报告
        • 需求文件
        • 需求跟踪矩阵
        • 假设日志
        • 风险登记册
        • 经验教训登记册
        • 干系人登记册
      • 协议
      • 采购文档
      • 批准的变更请求
        • 批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。 与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。 在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更。
      • 工作绩效数据
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 索赔管理
        • 如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。 此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。 如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR，Alternative Dispute Resolution）去处理。 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
      • 数据分析
        • 绩效审查
          • 对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。 其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
        • 挣值分析
          • 挣值分析EVA：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
        • 趋势分析
          • 可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC）以确定绩效是正在改善还是恶化
      • 检查
        • 检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。 在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
      • 审计
        • 审计是对采购过程的结构化审查。 应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。 买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。
      • 检查与审计是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度，而客观地收集和评估证据，并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程。
    • 输出
      • 结束的采购
        • 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。 关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定， 包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括： 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果： 没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清。 项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
      • 工作绩效信息
      • 采购文档更新
        • 采购文档应更新，以包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求。 采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录），以及与合同相关的检查结果。
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 风险管理计划
        • 采购管理计划
        • 进度基准
        • 成本基准
      • 项目文件更新
        • 资源需求
        • 需求跟踪矩阵
        • 风险登记册
        • 经验教训登记册
        • 干系人登记册
      • 组织过程资产更新
        • 支付计划和请求：所有支付都应按合同条款和条件进行。 卖方绩效评估文件：由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。 预审合格卖方清单更新：以前已经通过资格审查（获得批准）的潜在卖方的清单。因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单。 经验教训知识库：经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作。在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较。应在经验教训中说明项目目标是否达成；若未达成，则说明原因。 采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案。
  • 项目合同管理
    • 项目采购管理过程围绕合同进行，采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期。 通过对合同生命周期进行积极管理，并仔细斟酌合同条款和条件的措词，就可以回避或减轻某些可识别的项目风险。 签订产品或服务合同是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法。 在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。在这种情况下，单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。
    • 1.按项目范围划分
      • 项目总承包合同
        • 买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。 需要特别注意的是，总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同。可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若干个合同的形式。 例如，在一个典型的IT项目中，买方与同一个卖方分别就项目的咨询论证、方案设计、硬件建设、软件开发、实施及运行维护等订立不同的合同。 采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。 采用这种方式，买方只需要与一个卖方沟通，容易管理与协调。
      • 项目单项承包合同
        • 一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。 采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方，同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。
      • 项目分包合同
        • 经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方， 与分包方订立的合同称为项目分包合同。需要说明的是，订立项目分包合同必须同时满足5个条件： 经过买方认可 分包的部分必须是项目非主体工作 只能分包部分项目，而不能转包整个项目； 分包方必须具备相应的资质条件； 分包方不能再次分包。 分包合同涉及两种合同关系，即买方与卖方的承包合同关系，以及卖方与分包方的分包合同关系。 卖方在原承包合同范围内向买方负责，而分包方与卖方在分包合同范围内向买方承担连带责任。 如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。
    • 2.按付款方式划分
      • 总价合同（Fixed-Price Contract）
        • 此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。 这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更， 但范围变更通常会导致合同价格提高。 总价合同也可以为达到或超过项目目标（例如，进度交付日期、成本和技术绩效， 或其他可量化、可测量的目标）而规定财务奖励条款。 按付款类型又划分为：
        • 固定总价（Firm Fixed Price，FFP）
          • 这是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）
        • 总价加激励费用（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）
          • 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。 FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担
        • 总价加经济价格调整（Fixed Price with Economic Price Adjustment，FP-EPA）
          • 如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用总价加经济价格调整合同。 如果买方和卖方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型。 它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（例如，通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低等）， 以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。 总价加经济价格调整合同可以保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响，总价加经济价格调整合同条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。
        • 订购单
          • 当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。 由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。
      • 成本补偿合同
        • 此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本）外加一笔费用作为卖方的利润。 这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更的情况。
        • 成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）
          • 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。 该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变
        • 成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）
          • 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。 在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。 如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支”： 如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约”。 例如，基于卖方的实际成本，按照80:20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分 
        • 成本加奖励费用（Cost Plus Award Fee，CPAF）
          • 为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。 奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉
      • 工料合同（Time and Material，T&M）
        • 工料合同（又称时间和手段合同）是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。 这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。 工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。 这类合同适用于工作性质清楚、工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。 在这种合同下，买方承担中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险； 而卖方则承担单价风险。 因此，工料合同在金额小、 工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。 很多组织会在工料合同中规定最高价格和时间限制，以防止成本无限增加 另一方面，由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。 当买卖双方就特定资源类别的价格（例如，高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）取得一致意见时，买方和卖方就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。
    • 3.如何选择合同类型
      • 1. 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同 2. 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同 3. 如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同 4. 如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同 5. 如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等
    • 4.合同的内容
      • 总的来说，项目合同应包括以下各项： （1）项目名称 （2）标的内容和范围 明确双方的权利与义务，这是合同的主要内容 其中的权利与义务应对等，从而体现合同的公平原则，而不应偏向其中的任何一方 （3）项目的质量要求 通常情况下采用技术指标限定等各种方式来描述项目的整体质量标准和各部分质量标准，它是判断整个项目成败的重要依据 （4）项目的计划、进度、地点、地域和方式 （5）项目建设过程中的各种期限 明确卖方提交有关基础资料（例如文档、源代码等）的期限、项目的里程碑时间，以及项目的验收时间等重要期限 需要特别注意的是，在项目执行过程中，如果出现里程碑的延误和不合格时，买方有权停止卖方的开发，转向其他卖方 （6）技术情报和资料的保密 明确约定双方都不得向第三方泄漏对方的业务和技术上的秘密，包括买方业务上的机密（例如商业运营方式和客户信息等）以及卖方的技术机密 为了提高保密意识，实现自我保护，双方可以另行订立一个保密合同，具体规定保密的内容和保密的期限等 （7）风险责任的承担 明确项目的风险承担方式，是由买方承担，还是由卖方承担，或者双方按比例分担 （8）技术成果的归属 项目中产品的知识产权和所有权不同 一般来说，买方支付开发费用之后产品的所有权将转给买方，但产品的知识产权仍然属于卖方 如果要将产品的知识产权也转给买方（或双方共同拥有），则应在合同中明确相关条款 （9）验收的标准和方法 质量验收标准是一个关键的指标，如果双方的验收标准不一致，就会在产品验收时产生争议与纠纷 在某些情况下，卖方为了获得项目也可能将产品的功能过分夸大，使得买方对产品功能的预期过高 另外，买方对产品功能的预期可能会随着自己对产品的熟悉而提高标准 为避免此类情况的发生，清晰地规定质量验收标准是必须的，而且对双方都是有益的 （10）价款、报酬（或使用费）及其支付方式 价款即买方为项目建设投入的资金情况，分为总体费用和分项费用，报酬即付给卖方的酬金 建议分期支付价款和报酬，即以某一阶段的里程碑为标志，按一定比例支付 这样，双方对项目每个阶段的实施范围，以及验收的标准进行细化，使之具有可操作性和可度量性，有利于提高项目建设的质量 同时也能充分调动卖方的积极性并有效地保护买方的合法权益 （11）违约金或者损失赔偿的计算方法 合同当事人双方应当根据有关规定约定双方的违约责任以及赔偿金的计算方法和赔偿方式 对于采用分期付款方式的项目，可以明确约定每个阶段达不到验收要求所实行的违约处罚措施 （12）解决争议的方法 该条款中应尽可能地明确在出现争议与纠纷时采取何种方式来协商解决 （13）名词术语解释 该条款主要对合同中出现的专用名词术语进行解释说明 项目合同经当事人各方约定，还可以包括以下内容作为补充，也可以用附件的形式单独列出： 相关文档资料：包括与履行合同有关的技术背景资料、可行性报告、技术评价报告、项目任务书、项目管理计划、相关技术标准和规范等文件 项目变更的约定：项目变更的范围包括资金、需求、期限及合同等的变更；该条款应明确每一变更发生时通过何种方式处理，以减少产生争议和纠纷的可能性 技术支持服务：该条款应明确由于卖方产品质量所造成的技术性问题的解决方式和是否收费等事宜；如果没有这个条款规定，就视为卖方所有的售后服务都要另行收费
    • 5.合同管理过程
      • 合同的签订管理
        • 在合同签订之前，应当做好以下3项工作： 1. 市场调查。主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等 2. 进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度 3. 了解相关环境，做出正确的风险分析判断 合同谈判的结果决定了合同条文的具体内容，因此必须重视签订合同前的谈判工作。 为了使合同的签约各方对合同有一致理解，要加强从谈判到产品验收的项目全生命期管理。否则项目的每一个阶段，项目的各方都可能对合同产生歧义。例如，谈判前对需求或对同一词有不同的理解会造成相关各方的歧义；而谈判中、合同签订、合同执行、验收及售后服务也都可能产生歧义。 为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下： 1. 使用国家或行业标准的合同格式 2. 为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟订的合同条款。除了法律的强制性规定外，其他合同条款都应与买方在充分协商并达成一致的基础上进行约定。谈判取得一定成果未必意味着双方理解一致，名词术语不同，语言、文化等方面的差异，都可能引起某些误会。因此，在达成交易和签订合同前，有必要使双方进一步对他们所同意的条款有一致认识 3. 对合同标的的描述务必要达到准确、简练、清晰的标准要求，切忌含混不清。例如： 对合同标的为设备买卖的，一定要写明设备的名称、品牌、计量单位和价格，切忌只写"购买计算机一台"之类的描述 对合同标的是提供服务的，一定要写明服务的质量、标准或效果要求等，切忌只写"按照行业的通常标准提供服务"或"达到行业通常的服务标准要求"等之类的描述 总之，对容易出现歧义的术语等合同相关内容，需在合同名词术语解释部分解释清楚，使用干系人都理解的语言解释清楚 4. 对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等，避免合同订立后因为适用标准是采用国际、国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷 5. 对于合同中需要变更、转让和解除等内容也应详细说明 6. 如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾 7. 对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序 8. 为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性和有效性，当事人可以将签订的合同到公证机关进行公证 9. 避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解 10. 注意合同内容的前后一致性
      • 合同的履行管理
        • 合同的履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定履行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时、合理地处理和解决合同履行过程中出现的问题，包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜。 如果合同当事人之间无法就某一事项协商达成一致意见，该事项就成为一个争议事项。解决争议的方法主要有： 1. 替代争议解决方法（包括调解、仲裁等）：由双方共同聘请的第三方提出解决方案 2. 诉讼：向执法机关提出控告、申诉，要求评判曲直是非 按照惯例，这两种解决方法通常是相互排斥的，即如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。仲裁是当事人自愿约定的，通常也会约定仲裁裁决具有终局的约束力。 在解决合同争议的方法中，其优先顺序为： 1. 谈判（协商） 2. 调解 3. 仲裁 4. 诉讼 合同履行规定: 1、质量要求不明确的，按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。 2、价款或者报酬不明确的，按照订立合同时当地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行。 3、履行地点不明确，给付货币的，在接受货币一方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履行；其他标的在履行义务一方所在地履行。 4、履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间。 5、履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行。 6、履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。
      • 合同的变更管理
        • 项目的建设过程中难免出现一些不可预见的事项，包括要求修改或变更合同条款的情况，例如，改变系统的功能、开发进度、成本支付及双方各自承担的责任等。 一般在合同订立之后，引起项目范围、合同有关各方权利责任关系变化的事件，均可以看作是合同变更。 合同变更指由于一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为，具有以下特征： 1. 项目合同的双方当事人必须协商一致 2. 改变了合同的内容 3. 变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系 一般具备以下条件才可以变更合同： 双方当事人协商，并且不因此而损害国家和社会利益 由于不可抗拒力导致合同义务不能执行 由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行 项目合同的变更给另一方当事方造成损失的，除依法可以免责的以外，应由责任方负责赔偿。当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。另一方当事人在接到有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。 如果同意变更，即表明合同的变更发生法律效力。 变更项目合同的申请与答复必须在合同有效期内，或者在法律规定的期限内。
      • 合同的档案管理
        • 合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础。它作为项目管理的组成部分，是被统一整合为一体的一套具体的过程、相关的控制职能和信息化工具。 项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。该系统用于维持合同文件和通信往来的索引记录，并协助相关的检索和归档， 合同文本是合同内容的载体。 合同档案管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。 在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。
      • 合同违约索赔管理
        • 合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任。合同索赔是项目中常见的一项合同管理的内容，同时也是规范合同行为的一种约束力和保障措施。 1）索赔的概念与分类 合同索赔是指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权利要求。在实际的工作中，既可能出现买方向卖方索赔的情况，也可能出现卖方向买方索赔的情况。在有的参考资料中，将卖方向买方的索赔称为合同索赔，而将买方向卖方的索赔称为合同反索赔。在本节中，索赔和反索赔统称为合同索赔。索赔可以从不同的角度、按不同的标准进行以下分类，常见的分类方式有按索赔的目的分类、按索赔的依据分类、按索赔的业务性质分类和按索赔的处理方式分类等。 （1）按索赔的目的分类。 按索赔的目的分类，可分为工期索赔和费用索赔。 工期索赔就是要求买方延长项目工期，使原规定的完工日期顺延，从而避免违约罚金的发生。 费用索赔就是要求买方（或卖方）补偿费用损失，进而调整合同价款。 （2）按索赔的依据分类。 按索赔的依据分类，可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。 合同规定的索赔是指索赔涉及的内容在合同文件中能够找到依据，买方（或卖方）可以据此提出索赔要求。这种索赔不太容易发生争议。 非合同规定的索赔是指索赔涉及的内容在合同文件中没有专门的文字叙述，但可以根据该合同某些条款的含义，推论出一定的索赔权。 （3）按索赔的业务性质分类。 按索赔的业务性质分类，可分为工程索赔和商务索赔。 工程索赔是指涉及项目执行过程中的施工条件、技术、范围等变化引起的索赔，一般发生频率高，索赔费用大。 商务索赔是指在项目执行过程中的设备采购、运输、保管等方面引起的索赔事项。 （4）按索赔的处理方式分类。 按索赔的处理方式分类，可分为单项索赔和总索赔。 单项索赔就是采取一事一索赔的方式，即按每件索赔事项发生后，报送索赔通知书，编报索赔报告，要求单项解决支付，不与其他的索赔事项混在一起； 总索赔又称为综合索赔或一揽子索赔，即对整个项目中所发生的数起索赔事项，综合在一起进行索赔。 2）索赔的起因和原则 合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。 对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况，例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件，卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿。 对于属于买方的原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿。 通常情况下，合同索赔的起因主要包括两个方面： （1）索赔事件造成了项目成本的额外支出或者直接工期损失。 （2）索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责任或风险责任。 索赔是合同管理的重要环节，应按以下原则进行索赔： 1. 索赔必须以合同为依据：遇到索赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷 2. 必须注意资料的收集：收集一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据 3. 及时、合理地处理索赔：索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽量将单项索赔在执行过程中陆续加以解决 4. 加强索赔的预见性：在项目执行过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生 3）合同索赔流程 项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。 在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性。索赔具体流程如下： （1）提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。 （2）报送索赔资料。在索赔通知书发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分和证据部分。索赔报告编写的一般要求如下： ①索赔事件应该真实 ②责任分析应清楚、准确、有根据 ③充分论证事件给索赔方造成的实际损失 ④索赔计算必须合理、正确 ⑤文字要精炼，条理要清楚，语气要中肯 （3）监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。 （4）监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。 （5）持续索赔。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。 （6）仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。 4）合同解释的原则 在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，但如果合同中的规定比较含糊或者不清楚时，则需要使用一般的合同解释原则来进行解释： 主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。 适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。 整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。 公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方（一般为买方）的原则进行解释。在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。
• 项目沟通管理 Project Communications Management
  • 沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳并达成共识。所以沟通失败是很多项目失败的重要原因。 与项目成功有关的最重要的四个因素是：主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。所有这些因素都依赖于项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非项目人员的沟通。 项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的过程。 项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络关系。 项目经理需要花费大量且无规律的时间，用于与项目团队、项目干系人、客户和赞助商沟通。项目中的每一成员也需要了解沟通对项目的影响。 项目沟通管理由两部分组成：一是制定策略，确保沟通对干系人行之有效； 二是执行必要活动以落实沟通策略。 沟通的基本模型用于显示信息如何在双方（发送方和接收方）之间被发送和被接收。 沟通模型的关键要素包括： 编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言； 信息和反馈信息：编码过程所得到的结果； 媒介：用来传递信息的方法； 噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）； 解码：把信息还原成有意义的思想或想法。 沟通活动可按多种维度进行分类，主要包括： 内部沟通：针对项目内部或组织内部的干系人。 外部沟通：针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者。 正式沟通：报告、正式会议（定期或临时）、会议议程记录、干系人简报和演示。 非正式沟通：采用电子邮件、社交媒体、网站和非正式临时讨论的一般沟通活动。 层级沟通：干系人或干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上（针对高层）、向下（针对团队成员）和横（针对同级项目经理或其他人员）等不同的沟通方式，保证有效沟通。 官方沟通：年报、呈交监管机构或政府部门的报告。 非官方沟通：采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。 书面与口头沟通：包括口头（用词和音调变化）及非口头（体语言和行为）、 社交媒体和网站、媒体发布。 项目沟通过程通过沟通计划，为不同沟通人员和沟通内容选择合适的沟通方法，来预防理解和沟通错误。一般来说， 有效的沟通活动和成果创建具有如下3个基本属性： 沟通目的明确； 尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好； 监督并衡量沟通的效果。 在编制书面或口头信息的时候，应使用书面沟通的5C原则，以减轻理解错误： 正确的语法和拼写（Correctness）：语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲信息含义，降低可信度。 简洁的表述（Concise）：简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。 清晰的目的和表述（Clarity）：确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。 连贯的思维逻辑（Coherent）：写作思路连贯，在整个书面文件中使用诸如"引言"和"小结"的小标题。 善用控制语句和承接（Controlling）：可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的承接。 项目经理除了要掌握书面沟通的5C原则，还需配合下列沟通技巧： 积极倾听：与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。 理解文化和个人差异：提升团队对文化及个人差异的认知，以减少误解并提升沟通能力。 识别、设定并管理干系人期望：与干系人商议，减少干系人群体中自相矛盾的期望。 强化技能：所有团队成员应强化以下技能： 说服个人团队或组织采取行动： 激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信 指导人们改进绩效并取得期望结果 通过协商达成共识以减少审批或决策延误 解决冲突，防止破坏性影响等
  • 1.规划沟通管理 Plan Communications Management
    • 1、阶段：本过程需要在整个项目期间定期开展 2、定义：规划沟通管理是一个系统性的过程，它基于干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划。 3、作用： 及时向干系人提供相关信息 引导干系人有效参与项目 编制书面沟通计划
    • 输入
      • 项目章程
        • 项目章程会列出主要干系人清单，其中可能包含与干系人角色及职责有关的信息。
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
          • 指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。团队成员和小组可能有沟通要求，应该在沟通管理计划中列出。
        • 干系人参与计划
          • 干系人参与计划确定了有效吸引干系人参与所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来落实。
      • 项目文件
        • 需求文件
        • 干系人登记册
      • 事业环境因素
        • 组织文化和治理框架； 人事管理政策； 干系人风险临界值； 已确立的沟通渠道、工具和系统 ； 全球区域或当地的发展超势、最佳实践或文化习俗等； 设施和资源的物理分布等。
      • 组织过程资产
        • 组织的社交媒体、道德和安全政策及程序； 组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序 组织对沟通的要求制作、 交换、储存和检索信息的标准化指南 历史信息和经验教训知识库 以往项目的干系人及沟通数据和信息等。
    • 工具
      • 专家判断
      • 沟通需求分析
        • 分析沟通需求，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。 常用于识别和确定项目沟通需求的信息主要包括： 1. 干系人登记册及干系人参与计划中的相关信息和沟通需求 2. 潜在沟通渠道或途径的数量，包括一对一、一对多和多对多沟通 3. 组织结构图 4. 项目组织与干系人的职责、关系及相互依赖 5. 开发方法 6. 项目所涉及的学科、部门和专业 7. 有多少人在什么地点参与项目 8. 内部信息需求，例如，何时在组织内部沟通 9. 外部信息需求，例如，何时与媒体、公众和承包商沟通 10. 法律要求等
      • 沟通技术
        • 用于在项目干系人之间传递信息的方法很多，信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。 影响沟通技术选择的因素包括： 1. 信息需求的紧迫性： - 信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异 - 也可能因项目阶段而异 2. 技术的可用性与可靠性： - 用于发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和可得性 - 且对所有干系人都可用 3. 易用性： - 沟通技术的选择应适合项目参与者 - 且应在合适的时候安排适当培训活动 4. 项目环境： - 团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展 - 成员处于一个还是多个时区 - 他们是否使用多语种沟通 - 是否还有能影响沟通效率的其他环境因素（如与文化有关的各个方面） 5. 信息的敏感性和保密性： - 拟传递的信息是否属于敏感或机密信息，如果是，可能需要采取合理安全措施 - 为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护
      • 沟通模型
        • 沟通模型可以是最基本的线性（发送方和接收方）沟通过程，也可以是增加了反馈元素（发送方、接收方和反馈）更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。 作为沟通过程的一部分： 1. 发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解 2. 接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应 在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种噪声和其他障碍。 在跨文化沟通中，确保信息能被正确理解具有一定挑战性： - 沟通风格的差异可源于工作方法、年龄、国籍、专业学科、民族、种族或性别差异 - 不同文化的人们会以不同的语言（如，技术设计文档、不同的风格）沟通，并喜欢采用不同的沟通过程和礼节 沟通模型包含5种状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。 已发送：信息已发送。当你传送信息给他人，这并不表示对方已经读取或听到了，电子邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方一定已经读取。 已收到：对方信息已收到。但这并不表示对方有意图去读取、理解或解决信息。 已理解：正确地消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。 已认可：理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。或许对方明白了发送者的意思，但完全不同意。所以在两个聪明的、有主见的人之间达成一致既复杂又耗时，无其是两个人的观点不能清晰地向对方阐述的时候。因此，达成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环。 已转化为积极的行动：正确地理解和达成一致的认可比较难，但更加困难的是让对方转化为实际的、积极的行动，而且是方向正确无误的行动。这是整个过程中最难的一环，通常需要反复地沟通，在一定的监督或帮助下才能较好地完成。 图14-2所示的沟通模型展示了发送方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见会如何影响信息本身及其传递方式。类似地，接收方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见也会影响信息的接收和解读方式，导致沟通中的障碍或噪声。 此沟通模型及其强化版有助于制定人对人或小组对小组的沟通策略和计划，但不能用于制定采用其他沟通成果（如电子邮件、广播信息和社交媒体）的沟通策略和计划。 
      • 沟通方法
        • 项目干系人之间用于分享信息的沟通方法主要包括： （1）互动沟通 在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。 （2）推式沟通 向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以用于沟通的有：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。 （3）拉式沟通 适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。 可用于沟通的方法或成果主要包括： 公告板； 新闻通讯、 内部杂志和电子杂志； 致员工或志愿者的信件； 新闻稿：年度报告：电子邮件和内部局域网； 门户网站和其他信息库（适用于拉式沟通）； 电话交流； 演示； 团队简述或小组会议； 焦点小组： 干系人之间的正式或非正式的面对面会议； 咨询小组或员工论坛； 社交工具和媒体等。
      • 人际关系与团队技能
        • 沟通风格评估
          • 规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。 常用于不支持项目的干系人 可以先开展干系人参与度评估，再开展沟通风格评估。 在干系人参与度评估中，找出干系人参与度的差距。 为弥补这种差距，就需要特别裁剪沟通活动和方法。
        • 政策意识
          • 政策意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政策环境来规划沟通。 政策意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。 理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力，都属于政策意识范畴。
        • 文化意识
          • 文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。 具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目干系人社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。 文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据干系人和团队成员的文化差异与文化需求对沟通进行规划。
      • 数据表现
        • 干系人参与度评估矩阵
          • 干系人参与度评估矩阵显示了个体干系人当前和期望参与度之间的差距。 在本过程中，可进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求（除常规报告以外的）。
      • 会议
    • 输出
      • 沟通管理计划
        • 沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通以提高沟通的有效性。 沟通管理计划主要包括： 1. 干系人的沟通需求 2. 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度 3. 上报步骤 4. 发布信息的原因 5. 发布所需信息、确认已收到或作出回应（若适用）的时限和频率 6. 负责沟通相关信息的人员 7. 负责授权保密信息发布的人员 8. 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望 9. 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体 10. 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算 11. 随着项目进展（如项目不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划的方法 12. 通用术语表 13. 项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等 14. 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等 沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，需要将其写入沟通管理计划。
      • 项目管理计划更新
        • 干系人参与计划
      • 项目文件更新
        • 项目进度计划
        • 干系人登记册
  • 2.管理沟通 Manage Communications
    • 1、阶段：本过程需要在整个项目期间开展 2、定义：管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。 3、作用：促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。 管理沟通过程会涉及与开展有效沟通有关的所有方面，包括使用适当的技术、方法和技巧。此外，它还应允许沟通活动具有灵活性，允许对方法和技术进行调整，以满足干系人及项目不断变化的需求。 本过程不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。 本过程也为干系人提供机会，允许他们参与提供更多信息、澄清和讨论。 有效的沟通管理需要借助的技术主要包括： 1. 发送方-接收方模型：运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除有效沟通的障碍。 2. 媒介选择：为满足特定的项目需求而使用合理的沟通方法。例如，何时进行书面沟通或口头沟通，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。 3. 写作风格：选择适当的语态、句子结构，以及使用适当的词汇。 4. 会议管理：准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。 5. 演示：了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。 6. 引导：达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维持小组成员兴趣和热情。 7. 积极倾听：包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除障碍理解的障碍。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 沟通管理计划
          • 描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。
        • 资源管理计划
          • 描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通
        • 干系人参与计划
          • 描述如何用适当的沟通策略引导干系人参与。
      • 项目文件
        • 变更日志
          • 用于受影响的干系人传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况。
        • 问题日志
          • 将与问题有关的信息传达给受影响的干系人。
        • 经验教训登记册
        • 质量报告
          • 包括与质量问题、项目和产品改进， 以及过程改进的相关信息。 这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望。
        • 风险报告
          • 提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。 这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的干系人。
        • 干系人登记册
          • 确定了需要各类信息的人员、群体或组织。
      • 工作绩效报告
        • 根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目干系人。 工作绩效报告的典型示例包括状态报告和进展报告。 工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述信息。 可表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
      • 事业环境因素
        • 组织文化和治理框架； 人事管理政策； 干系人风险临界值： 已确立的沟通渠道、工具和系统 全球、区域或当地的发展超势、最佳实践或文化习俗等； 设施和资源的物理分布等。
      • 组织过程资产
        • 组织的社交媒体、道德和安全政策及程序； 组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序 组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南； 以往项目的历史信息，包括经验教训知识库等。
    • 工具
      • 沟通技术
        • 会影响技术选用的因素包括团队是否集中办公、需要分享的信息是否需要保密、团队成员的可用资源，以及组织文化会如何影响会议和讨论的正常开展。
      • 沟通方法
        • 沟通方法的选择应具有灵活性，以应对干系人成员变化，或成员的需求和期望的变化。
      • 沟通技能
        • 沟通胜任力
          • 经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
        • 反馈
          • 反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目干系人之间的互动沟通，例如指导、辅导和商讨。
        • 非言语
          • 例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
        • 演示
          • 演示是信息和文档的正式交付。向干系人明确、有效地演示项目的信息，主要包括向干系人报告项目进度和信息更新： 提供背景信息以支持决策制定 提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象 提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度等
      • 项目管理信息系统
        • 项目管理信息系统能够确保干系人及时便利地获取所需信息。用来管理和分发项目信息的工具很多，包括： 1. 电子项目管理工具： 项目管理软件 会议和虚拟办公支持软件 网络界面 专门的项目门户网站和状态仪表盘 协同工作管理工具 2. 电子沟通管理： 电子邮件 传真和语音邮件 音频、视频和网络会议 网站和网络发布 3. 社交媒体管理： 网站和网络发布 为促进干系人参与和形成在线社区而建立的博客和应用程序
      • 项目报告
        • 项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多干系人群体。 应针对每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。可以定期准备信息或基于例外情况准备。 虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客以及其他类型的信息。
      • 人际关系与团队技能
        • 积极倾听
        • 冲突管理
        • 文化意识
        • 政策意识
        • 会议管理
          • 会议管理：采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划会议时的一般步骤包括： 1. 准备并发布会议议程（其中包含会议目标） 2. 确保会议在规定的时间开始和结束 3. 确保适当参与者受邀出席 4. 切题 5. 处理会议中的期望、问题和冲突 6. 记录所有行动以及所分配的行动责任人
        • 人际交往
      • 会议
    • 输出
      • 项目沟通记录
        • 绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其他信息。
      • 项目管理计划更新
        • 沟通管理计划
        • 干系人参与计划
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 项目进度计划
        • 风险登记册
        • 干系人登记册
      • 组织过程资产更新
  • 3.监督沟通 Monitor Communications
    • 1、阶段：本过程需要在整个项目期间开展 2、定义：监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。 3、作用：按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。 通过监督沟通过程，来确定规划的沟通方法和沟通活动对项目可交付成果与预计结果的支持力度。项目沟通的影响和结果应该接受正式的评估和监督，以确保在正确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容（发送方和接收方对其理解一致）传递给正确的受众。 监督沟通可能需要采取各种方法，例如： 开展客户满意度调查 整理经验教训 开展团队观察 审查问题日志 评估变更 监督沟通过程可能触发规划沟通管理、管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划并开展额外的沟通活动，来提升沟通的效果。这种迭代体现了项目沟通管理各过程的持续性。问题、关键绩效指标、风险或冲突，都可能立即触发重新开展这些过程。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 沟通管理计划
          • 是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、干系人和有关工作
        • 干系人参与计划
      • 项目文件
        • 项目沟通记录
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
      • 工作绩效数据
        • 工作绩效数据包含关于已开展的沟通类型和数量的数据。
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 项目管理信息系统
      • 数据表现
        • 干系人参与度评估矩阵
          • 它可以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查干系人的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。
      • 人际关系与团队技能
        • 观察/交谈
      • 会议
    • 输出
      • 工作绩效信息
        • 计划沟通的实际开展情况：对沟通的反馈，例如关于沟通效果的调查结果。
      • 变更请求
        • 此类变更请求可能导致： 修正干系人的沟通要求，包括干系人对信息发布、内容或形式，以及发布方式的要求； 建立消除瓶颈的新程序等。
      • 项目管理计划更新
        • 沟通管理计划
        • 干系人参与计划
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 干系人登记册
        • 经验教训登记册
• 项目干系人管理 Project Stakeholder Management
  • 项目干系人管理包括识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织 分析干系人对项目的期望和影响， 制定管理策略有效调动干系人参与项目决策和执行。 项目干系人管理过程能够支持项目团队的工作。 项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败。 为提高项目成功的概率，尽早开始识别干系人并引导干系人参与。 当项目章程被批准、项目经理被委任， 以及团队开始组建之后就可以开展相关管理工作。 干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导干系人参与的关键是重视所有干系人并保持持续沟通（包括团队成员）、理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进干系人参与项目决策和活动。 为了实现项目收益，识别干系人和引导干系人参与的过程需要迭代开展。虽然在项目干系人管理中仅对这些过程讨论一次，但是，应该经常开展识别干系人、排列其优先级以及引导其参与项目等相关活动。至少要在以下时点开展这些活动： 项目进入其生命周期的不同阶段 当前干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系人群体中出现了新的干系成员 组织内部或更大领域的干系人群体发生重大变化 当前新技术快速发展，“干系人一词的外延正在扩大 从传统意义上的员工、供应商和高层管理者扩展到涵盖各式群体，包括监管机构、环保人士、金融组织、媒体，以及那些自认为是干系人的人员（他们认为自己会受项目工作或成果的影响） 项目干系人管理的发展趋势和新兴实践主要包括： 1. 识别所有干系人，而非在限定范围内。 2. 确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。 3. 定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展。 4. 应用"共创概念"，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴。 5. 关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。正面价值是干系人（尤其是强大干系人）对项目的更积极支持所带来的效益；负面价值是因干系人未有效参与而造成的真实成本，包括产品召回、组织信誉损失或项目信誉损失等。
  • 1.识别干系人 Identify Stakeholders
    • 1、阶段：本过程需要在整个项目期间定期开展 2、定义： 定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。 3、作用：使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。 识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周期过程中必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。 每次重复开展识别干系人管理过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目干系人。
    • 输入
      • 项目章程
        • 立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于识别干系人的依据。 立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。 组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。 一般情况下，立项管理会包含业务需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。 立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。 项目章程会列出关键干系人清单，还可能包含与干系人职责有关的信息。
      • 商业文件
        • 商业论证
        • 效益管理计划
      • 协议
        • 协议的各方都是项目干系人，还可能涉及其他干系人。
      • 项目管理计划
        • 在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在；不过，一旦编制完成，可作为识别干系人输入的项目管理计划组件主要包括： 1. 沟通管理计划：沟通与干系人参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据。 2. 干系人参与计划：确定有效引导干系人参与的管理策略和措施。
        • 沟通管理计划
        • 干系人参与计划
      • 项目文件
        • 变更日志
        • 问题日志
        • 需求文件
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 问卷调查
          • 可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术
        • 头脑风暴
          • 用于识别干系人的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作。 头脑风暴是一种通用的数据收集和创意技术， 用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家； 头脑写作是头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
      • 数据分析
        • 干系人分析
          • 干系人分析会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（如对项目的支持程度）以及对项目信息的兴趣。 干系人的利害关系组合主要包括： 1. 兴趣：个人或群体会受与项目有关的决策或成果的影响 2. 权利（合法权利或道德权利）：国家的法律框架可能已就干系人的合法权利做出规定，如职业健康和安全。道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可持续性 3. 所有权：人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权 4. 知识：专业知识有助于更有效地达成项目目标和组织业务需求，或有助于了解组织的权力结构，从而有益于项目 5. 贡献：提供资金或其他资源，包括人力资源，或者以无形方式为项目提供支持，例如宣传项目目标，或在项目与组织结构及政策之间扮演缓冲角色
        • 文件分析
      • 数据表现
        • 干系人映射分析/表现
          • 适用于识别干系人过程的数据表现技术是干系人映射分析和表现。干系人映射分析和表现是一种利用不同方法对干系人进行分类的方法。对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系。 常见的分类方法包括： 1. 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格：基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响）或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。对于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目，或干系人之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。 权力高利益高重点管理，权力高利益低令其满意，权力低利益高随时告知，权力低利益低监督。 2. 干系人立方体：上述方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定。 3. 凸显模型：通过评估干系人的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性）对干系人进行分类。在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性。 4. 影响方向：可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。可以把干系人分类为： 向上：执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层 向下：临时贡献知识或技能的团队或专家 向外：项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门 横向：项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息 5. 优先级排序：如果项目有大量干系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队之间或干系人群体内部的关系复杂，则有必要对干系人进行优先级排序。
      • 会议
    • 输出
      • 干系人登记册
        • 干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，记录已识别干系人的信息，主要包括： 1. 身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色 2. 评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段 3. 干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等
      • 变更请求
        • 首次开展识别干系人过程时不会提出任何变更请求，但随着在后续项目期间继续识别干系人，新出现的干系人或关于现有干系人的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求。 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
      • 项目管理计划更新
        • 在项目初始阶段识别干系人时不会导致项目管理计划更新，但随着项目进展，项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件主要包括： 1. 需求管理计划：新识别的干系人可能会影响规划、跟踪和报告需求活动的方式 2. 沟通管理计划：记录干系人的沟通要求和已商定的沟通策略 3. 风险管理计划：如果干系人的沟通要求和已商定的沟通策略会影响管理项目风险的方法，就应在风险管理计划中加以反映 4. 干系人参与计划：记录针对已识别干系人的商定的沟通策略
        • 需求管理计划
        • 沟通管理计划
        • 风险管理计划
        • 干系人参与计划
      • 项目文件更新
        • 可能需要更新的项目文件包括： 假设日志：大量关于相对权力、利益和干系人参与度的信息，都是基于一定的假设条件的，应该在假设日志中记录这些假设条件。此外，还要在假设日志中记录会影响与具体干系人互动的各种制约因素 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中 风险登记册：记录在本过程识别并通过风险管理过程管理的新风险
        • 假设日志
        • 问题日志
        • 风险登记册
  • 2.规划干系人参与 Plan Stakeholders Engagement
    • 1、阶段：本过程需要在整个项目期间定期开展 2、定义： 规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。 3、作用：提供与干系人进行有效互动的可行计划。 为满足项目干系人的多样性信息需求，应在项目生命周期的早期制订一份有效的计划；然后，随着干系人群体的变化，定期审查和更新该计划。 在通过识别干系人过程明确最初的干系人群体之后，就应该编制第一版的干系人参与计划，然后定期更新干系人参与计划，以反映干系人群体的变化。 会触发该计划更新的情况主要包括： 1. 项目新阶段开始 2. 组织结构或行业内部发生变化 3. 新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化 4. 当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查干系人参与策略等 这些情况都可能导致已识别干系人的相对重要性发生变化。
    • 输入
      • 项目章程
        • 项目章程包含与项目目的、目标和成功标准有关的信息，在规划如何引导干系人参与项目时应该考虑这些信息。
      • 协议
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
          • 包含团队成员及其他干系人角色和职责的信息。
        • 沟通管理计划
          • 用于干系人管理的沟通策略以及用于实施策略的计划， 既是项目干系人管理中的各个过程的输入，又会收录来自这些过程的相关信息。
        • 风险管理计划
          • 可能包含风险临界值或风险态度，有助于选择最佳的干系人参与策略组合。
      • 项目文件
        • 假设日志
        • 问题日志
        • 变更日志
        • 项目进度计划
        • 风险登记册
        • 干系人登记册
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家
      • 数据收集
        • 标杆对照
      • 数据分析
        • 假设条件和制约因素分析
          • 可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁干系人参与策略。
        • 根本原因分析
          • 开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了干系人对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平
      • 决策
        • 优先级排序/分级
          • 应该对干系人需求以及干系人本身进行优先级排序或分级。 具有最大利益和最高影响的干系人，通常应该排在优先级清单的最前面。
      • 数据表现
        • 思维导图
        • 干系人参与度评估矩阵
          • 干系人参与度评估矩阵用于将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较。干系人参与水平可分为如下： 1. 不了解型：不知道项目及其潜在影响。 2. 抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。 3. 中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。 4. 支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。 5. 领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。 干系人参与度评估矩阵：在表17-2中，C代表每个干系人的当前参与水平，而D是项目团队评估出来为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个干系人的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导干系人参与项目。弥合当前与期望参与水平的差距是监督干系人参与中的一项基本工作。 
      • 会议
    • 输出
      • 干系人参与计划
        • 干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。 干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基于项目的需要和干系人的期望。 干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。
  • 3.管理干系人参与 Manage Stakeholders Engagement
    • 1、阶段：本过程需要在整个项目期间开展 2、定义： 管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作， 以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。 3、作用：尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。 在管理干系人参与过程中，需要开展多项活动，包括： 1. 在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺 2. 通过谈判和沟通的方式管理干系人期望 3. 处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题 4. 澄清和解决已识别的问题等 管理干系人参与有助于干系人明确了解项目的目的、目标、收益和风险，以及他们会如何促进项目成功。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 沟通管理计划
          • 描述与干系人沟通的方法、形式和技术。
        • 风险管理计划
          • 描述了风险类别、风险偏好和报告格式
        • 干系人参与计划
          • 为管理干系人期望提供指导和信息。
        • 变更管理计划
          • 描述了提交、评估和执行项目变更的过程。
      • 项目文件
        • 变更日志
          • 记录变更请求及其状态，并将其传递给适当的干系人。
        • 问题日志
          • 记录项目或干系人关注点，以及关于处理问题的行动方案。
        • 干系人登记册
          • 提供项目干系人清单，以及执行干系人参与计划所需的任何信息。
        • 经验教训登记册
          • 在项目早期获取的与管理干系人参与有关的经验教训，可用于项目后期以提高本过程的效率和效果。
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 专家判断
      • 沟通技能
        • 反馈
          • 在开展管理干系人参与过程时，应该根据沟通管理计划，针对每个干系人采取相应的沟通方法。 项目管理团队应该使用反馈机制，来了解干系人对各种项目管理活动和关键决策的反应，包括正式与非正式对话、问题识别和讨论、会议、进展报告和调查。
      • 基本规则
        • 根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。
      • 人际关系与团队技能
        • 冲突管理
        • 文化意识
        • 政策意识
        • 观察/交谈
        • 谈判
      • 会议
    • 输出
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 沟通管理计划
        • 干系人参与计划
      • 项目文件更新
        • 变更日志
        • 问题日志
        • 干系人登记册
        • 经验教训登记册
  • 4.监督干系人参与 Monitor Stakeholders Engagement
    • 1、阶段：本过程需要在整个项目期间开展 2、定义： 监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。 3、作用：随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 资源管理计划
        • 沟通管理计划
        • 干系人参与计划
      • 项目文件
        • 问题日志
        • 经验教训登记册
        • 项目沟通记录
        • 风险登记册
        • 干系人登记册
      • 工作绩效数据
        • 工作绩效数据包含项目状态数据，如哪些干系人支持项目，他们的参与水平和类型
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 根本原因分析
        • 干系人分析
          • 用于确定干系人群体或个人在项目任何特定时间的状态
      • 决策
        • 多标准决策分析
          • 考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项。
        • 投票
      • 数据表现
        • 干系人参与度评估矩阵
      • 沟通技能
        • 反馈
          • 用于确保发送给干系人的信息被接收和理解。
        • 演示
          • 为干系人提供清晰的信息。
      • 人际关系与团队技能
        • 积极倾听
        • 文化意识
        • 政策意识
        • 领导力
        • 人际交往
      • 会议
        • 可用于监督干系人参与的会议类型包括为监督和评估干系人的参与水平而召开的状态会议、站会、回顾会以及干系人参与计划中规定的其他任何会议。 会议不再局限于面对面或声音互动。虽然面对面互动最为理想，但可能成本很高。电话会议和电信技术可以降低成本，并提供丰富的联系方法和沟通方式。
    • 输出
      • 工作绩效信息
        • 工作绩效信息包括与干系人参与状态有关的信息，例如，干系人对项目的当前支持水平，以及与干系人参与度评估矩阵、干系人立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的结果。
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 资源管理计划
        • 沟通管理计划
        • 干系人参与计划
      • 项目文件更新
        • 问题日志
        • 干系人登记册
        • 风险登记册
        • 经验教训登记册
• 价值驱动的项目管理知识体系
  • 项目管理原则
    • 项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。
    • 1. 勤勉、尊重和关心他人
      • （1）关键点 项目管理者在坚持"勤勉、尊重和关心他人"原则时，应该关注的关键点包括： 关注组织内部和外部的职责 坚持诚信、关心、可信、合规原则 秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素 （2）工作内容 在组织内，项目管理者在坚持"勤勉、尊重和关心他人"原则时，需要履行的职责并做到相应的工作内容包括： 运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值 承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待 监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源 了解职权和职责的运用是否适当等 组织外部，项目管理者在坚持"勤勉、尊重和关心他人"原则时，需要履行的职责并做到相应的工作内容包括： 关注环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用 维护组织与外部干系人（例如其合作伙伴和渠道）的关系 关注组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响 提升专业化行业的实践水平等 （3）职责 "勤勉、尊重和关心他人"原则反映了项目管理者对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。项目管理者需要遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责包括： 诚信：项目管理者在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德。项目管理者应该通过制定决策并参与具体的工作活动中践行和展现个人和组织的价值观，并带领团队成员、同职级人员和其他干系人考虑他们的言行，展现同理心，进行自我反思并乐于接受反馈，从而建立信任。 关心：项目管理者应该密切关注自己所负责项目的相关事务，像对待自己个人的私事一样关心项目事务。"关心"涉及与组织内部业务相关的所有事务，包括对环境和自然资源可持续利用、全球公众状况的关心。"关心"包括营造透明的工作环境、开放的沟通渠道以及让干系人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下提出意见和建议。 可信：项目管理者应该在组织内外明确自己的身份、角色、所在项目团队和职权，帮助投入资源、做出批准或其他的项目决策。"可信"要求主动识别个人利益与组织或客户利益之间的冲突，因为这些冲突有可能会削弱信任和信心，导致产生不道德或非法等失信行为，或者对项目造成混乱或不利后果。项目管理者应该保护项目免受此类失信行为的影响。 合规：项目管理者应该遵守相关的法律、规则、法规和要求，通过各种方法将合规性充分地融入项目文化。
    • 2. 营造协作的项目团队环境
      • 项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标。 （1）关键点 项目管理者坚持"营造协作的项目管理团队环境"原则时，应该关注的关键点包括： 项目是由项目团队交付的 项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的"本地文化" 协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致 个人和团队的学习和发展 为交付期望成果做出最佳贡献 （2）协作的项目团队涉及的因素 营造协作的项目团队环境涉及如下团队共识、组织结构和过程方面的因素。这些因素支持团队成员共同工作，并通过互动产生协同效应的文化。 团队共识：团队共识是一套由项目团队制定的，需要大家做出承诺并共同维护的工作规范。团队共识应在项目开始时形成，随着项目团队的深入合作，所需遵守的规范和所需实施的行为会随之变化，团队共识也会不断演变。 组织结构：组织结构是指项目工作要素和组织过程之间的对应关系。这些结构可以基于角色、职能或职权，可提升协作水平的组织结构具备的特点包括：确定了角色和职责；将员工和供应商分配到项目团队中；有特定目标任务的正式委员会；定期评审特定主题的站会。 过程：项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程，包括使用工作分解结构（WBS）、待办事项列表或任务板。 （3）协作的项目团队文化 为了最有效地实现项目目标，项目团队在组织文化、项目性质以及所处的运营环境的影响下，会建立自己的团队文化，并对组织结构进行裁剪。通过营造包容和协作的环境，有助传递知识和专业技能，可使项目实现更好的成果。澄清角色和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以由项目团队成员自行选择。其包括与任务相关的职权、担责和职责： 职权：指在特定背景下有权做出相关决策，制定或改进程序，应用项目资源，支出资金或给予批准。职权是被从一个实体授予（包括明示授予，还是默示授予）另一个实体的。 担责：指对成果负责。担责不能由他人分担。 职责：指有义务开展或完成某件事。职责可与他人共同履行。 无论谁应为特定项目工作承担责任，而且无论谁负有开展特定项目工作的职责，协作的项目团队会对项目成果共同负责。 多元化的项目团队可以将不同的观点汇集起来，丰富项目环境。项目团队可以由组织内部员工，签约贡献者、志愿者或外部第三方组成。此外，一些项目团队成员是短期加入项目，而其他成员则是更长期地参与项目。将这些人与项目团队整合起来是一种挑战，相互尊重的团队文化允许团队内部存在差异，并致力于找到有效利用差异的方法，这种文化鼓励团队成员通过有效的方式管理冲突。 协作的项目团队环境还包括实践标准、道德规范和其他准则，项目团队会考虑这些标准或指南使用的既定准则，以及如何利用这些标准或指南为工作提供支持，以避免各领域之间可能发生的冲突。 协作的项目团队环境可促进信息和个人知识的自由交流，可帮助项目成员在交付成果的同时实现共同学习和个人发展，使相关的每个人都能尽最大努力交付期望的成果。
    • 3. 促进干系人有效参与
      • 积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。 （1）关键点 项目管理者在坚持"促进干系人有效参与"原则时，应该关注以下关键点： 干系人会影响项目、绩效和成果 项目团队通过与干系人互动来为干系人服务 干系人的参与可主动地推进价值交付 （2）干系人参与的重要性 干系人是影响项目组合、项目集和项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织 干系人包含会受到或自认为受到组合、项目集和项目决策、活动或成果影响的个人、群体或组织 干系人以积极或消极的方式直接或间接影响项目、项目绩效或成果 干系人可以影响项目的许多方面，包括范围或需求、进度、成本、项目团队、计划、成果、文化、收益、风险、质量等 从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与，将潜在的消极影响最小化，积极影响最大化，有助于项目团队找到干系人普遍接受的解决方案，并帮助项目取得成功。 在项目的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移干系人的利益、影响或作用也会有所变化。 干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人）需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利，并通过有效参与和支持来做出应对措施，帮助成功地实现项目成果。 项目团队本身就是项目干系人，这些干系人与其他干系人互动，理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。 （3）有效果且有效率地参与和沟通 有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人参与的方式、时间、频率等： 沟通是参与的关键部分，深入地参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案 参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作 干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性 参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见，帮助形成共识和一致性，识别、调整和应对不断变化的环境，从而实现项目成果
    • 4. 聚焦于价值
      • 针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并作出调整。 （1）关键点 项目管理者在坚持"聚焦于价值"原则时，应该关注的关键点包括： 价值是项目成功的最终指标 价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现 价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量 以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值 评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化 （2）项目价值 价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值是项目的最终成功指标和驱动因素。项目的价值具体可表现为财务收益值，也可表现为所取得的公共利益和社会收益（包括客户从项目结果中所感知到的收益）。当项目是项目集的组件时，项目的价值也可以表现为对项目集成果的贡献。 价值通过可交付物的预期成果来体现。项目的目的就是提供预期的成果，预期的成果通过有价值的解决方案来实现。可通过商业论证方式，从定性或定量方面说明项目成果的预期价值。商业论证包含商业需要、项目理由和商业战略要素： 商业需要：商业需要包含了项目有关的商业目标的详细信息，源于项目章程或其他授权文件中的业务需求，目的是为了满足组织、客户、合伙方或公共福利等的需要。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值。 项目理由：项目理由与商业需要相关，项目理由增加了成本效益分析和假设条件，解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。 商业战略：商业战略是开展项目的原因，价值具有主观性，从某种意义上说，同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值，因此价值取决于组织商业战略，包含短期财务收益、长期收益和其他非财务要素。 商业需要、项目理由和商业战略一起为项目团队提供信息，帮助项目团队做出知情决策，以达到或超过预期的业务价值。 在项目生命周期内，项目可能会发生变更，项目团队需要在整个生命周期内，以不断迭代的方式对项目预期的成果进行清晰描述、评估和更新，保证项目与商业需要保持一致，并交付预期的成果。 在项目执行过程中，如果发现项目或干系人不再与商业需要保持一致，或者项目不可能提供预期的价值，组织可以选择终止项目。 有时，特别是在没有预先确定范围的适应型项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能缺乏足够的价值无法加到输出之中，从而优化价值。 （3）关注预期成果 为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。 这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定的可交付物。 可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。 例如，客户需要某一特定的软件解决方案，该解决方案可以满足提高生产力的商业需要。软件是项目的可交付物，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，可以增加针对软件的培训这一新的可交付物，帮助实现更好的生产力成果。
    • 5. 识别、评估和响应系统交互
      • 从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。 （1）关键点 项目管理者在坚持"识别、评估和响应系统交互"原则时，应该关注的关键点包括： 项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统 需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互 系统不断变化，需要始终关注内外部环境 对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果 （2）将系统整体性思维应用于项目 系统是一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为一个统一的整体发挥作用。项目是一个动态环境中的多层次的实体，具有系统的各种特征。 项目可在较大的系统中运作，一个项目的交付物可以成为较大系统的某个部件。例如，一个项目可能是某一项目集的部分，而该项目集又可能是某一项目组合的部件。这些相互关联的结构称为系统体系。 项目团队需要平衡由内向外和由外向内的观点，保持整个系统体系的一致性。反之，当单个项目团队开发某一可交付物的独立组件时，系统内所有组件都应有效地整合起来，项目团队需要定期互动使系统中各子系统或组件的工作保持一致。 系统还需要考虑时序要素，即随着时间的推移项目将交付或实现哪些目标或成果。例如，如果项目可交付物以增量方式发布，则每个增量都会扩展以前版本的累积成果或能力。 随着项目的开展，内部和外部条件会不断变化，单个变更可能会产生多种影响。例如，在大型施工项目中，需求的变更可能会导致与主要承包商、分包商、供应商或其他方面的合同发生变更。这些变更有可能会对项目成本、进度、范围和绩效产生影响。这些变更同时会调用变更控制协议，获得外部系统中实体（如服务提供商、监管机构、金融机构和政府机构）的批准。 项目生命周期内影响项目的变更随时可能出现，项目团队可以通过系统整体性思维，并持续关注内外部环境，控制变更对项目的影响，使项目与干系人期望保持一致。 （3）将系统整体性思维应用于项目团队 系统整体性思维同样适用于项目团队，一个多样性的项目团队聚集在一起成为一个整体，为共同的目标而努力。 这种多样性给项目团队带来了价值，同时也带来了差异，项目团队需要有效平衡差异性，帮助项目团队紧密协作。 多样性项目团队成员可以建立一种综合性的团队文化，形成共同的愿景、语言和工具集，帮助项目团队成员有效参与并体现自身价值，并支持项目系统整体的正常运行。 由于系统体系中各个系统之间的这种交互性，项目团队在开展工作时需要如下技能帮助建立系统整体性思维，应对系统的不断变化的动态特性： 1. 对商业领域具有同理心 2. 关注大局的批判性思维 3. 勇于挑战假设和思维模式 4. 寻求外部审查和建议 5. 使用整合的方法、工件和实践，对项目工作、可交付物和成果达成共识 6. 使用建模和情景假设等方法，对系统动力学互动和反应进行假设 7. 主动管理整合，支持商业成果的实现等 （4）识别、评估和响应系统交互带来的收益 识别、评估和响应系统交互可以为项目带来好处： 1. 尽早考虑项目中的不确定性和风险，寻找替代方案并预见后果 2. 具有在整个项目生命周期内调整假设和计划的能力 3. 可持续提供信息和执行情况 4. 与干系人及时沟通项目计划、进展情况，并对项目未来进行预测 5. 使项目目标与客户的目标和愿景保持一致 6. 能够适应不断变化的需要，通过协同获得收益 7. 能够利用潜在的机会并发现面临的威胁 8. 有利于整个组织决策 9. 更全面、更明智地识别风险等
    • 6. 展现领导力行为
      • 展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持。 （1）关键点 项目管理者在坚持"展现领导力行为"原则时，应该关注的关键点包括： 有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果 任何项目团队成员都可以表现出领导力行为 领导力与职权不同 有效的领导者会根据情境调整自己的风格 有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性 领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为 （2）有效领导力 高绩效项目可能会有多名成员表现出有效的领导力技能，例如项目经理、发起人、干系人、高级管理层甚至项目团队成员。任何开展项目工作的人员都可以展现有效的领导力特质、风格和技能，以帮助项目团队执行和交付所要求的结果。 高绩效的项目会表现出一种由更多影响者组成的看似矛盾的联合体，每位影响者以互补的方式贡献领导力技能。例如，某项目中，项目发起人说明了项目目标和优先级后，技术主管牵头开展交付相关的讨论，在讨论过程中，参与者会陈述利弊，最终由项目经理协调并进行决策并达成共识。成功的领导力能够在各种情况下随时影响、激励、指导他人。 领导力与职权不同。职权是指组织内人员被赋予的控制地位，可以帮助高效履行其职能。通常通过正式手段（例如章程文件或指定的职务）授予某人。职权可以用来影响、激励、指导他人，或在他人未按要求或指示行事时采取措施，但职权与领导力不同。 例如，某项目经理被授予了组建项目团队并交付某项成果的职权。但项目经理仅仅拥有职权是不够的，他还需要领导力来激励团队成员处理好个人与项目集体之间的关系，激励团队实现共同的目标。 （3）领导力风格 有效的领导力会借鉴并结合各种领导力风格。领导力包括专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型和共识型等。领导力风格没有好坏之分，不同的领导力风格适合于不同的环境。 充分发挥不同领导力风格的独特优势，融合各种风格，持续增长技能并充分利用激励因素，任何项目团队成员或干系人不论其角色或职位如何，都可以激励、影响、教导和培养项目团队： 1. 在混乱无序的环境下，相比协作型，指令型的领导行动力更强，解决问题更清晰、更有推动力 2. 对于拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型比集中式更有效 3. 当优先事项发生冲突时，民主中立的引导更有效 （4）领导力技能的培养 有效的领导力技能是可以培养的，可以通过学习提升，项目团队成员通过以下方法可以提升领导力技能： 1. 让项目团队聚焦于预定的目标 2. 明确项目成果的激励性愿景 3. 为项目寻求资源和支持 4. 商讨最优路线并达成共识 5. 克服项目进展中的障碍 6. 协商并解决项目团队内部以及项目团队与干系人之间的冲突 7. 根据受众情况调整沟通风格和消息传递方式 8. 教导项目团队成员 9. 欣赏并奖励积极行为 10. 提供提高技能和未来发展的机会 11. 引导团队进行协同决策 12. 运用有效对话和积极倾听 13. 向项目团队成员赋能并向他们授予职责 14. 建立勇于担责、有凝聚力的项目团队 15. 对项目团队和干系人的观点表现出同理心 16. 对自己的偏见和行为有自我意识 17. 在项目生命周期过程中，管理和适应变革 18. 拥有通过承认错误促进快速学习的思维方式 19. 以身作则，对期望的行为进行示范等 当项目团队成员展现出符合干系人特定需要和期望的适当领导力特质、技能和特征时，项目团队会蓬勃发展。 以最佳方式与他人沟通、激励他人或者在必要时采取行动，有助于提高项目团队绩效，帮助扫清障碍，使项目取得成功。 当一个项目中有多人发挥领导力时，这种领导力可以促使大家对项目目标承担共同的责任，同时可以帮助营造健康的、充满活力的环境。 在领导有方的项目中，单个项目团队、项目团队成员和干系人都会积极参与其中。每名项目团队成员都会心系项目共同的愿景，努力实现共享的成果，聚焦于交付结果。
    • 7. 根据环境进行裁剪
      • 根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用合适的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高速度。 （1）关键点 项目管理者在坚持"根据环境进行裁剪"原则时，应该关注的关键点包括： 每个项目都具有独特性 项目成功取决于适合项目的独特环境和方法 裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行 （2）裁剪的重要性 裁剪是对项目管理方法、治理和过程进行的深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前项目任务。 商业环境、团队规模、不确定性和项目复杂性都是裁剪项目应该考虑的因素。 项目系统可以从整体角度，充分考虑其内在的相互关联的复杂特性进行裁剪。 通过使用合适的过程、方法、模板和工件实现项目期望的成果。 裁剪是为了在管理因素的制约下将项目价值最大化，最终实现提高绩效的目标。 项目团队需要和PMO一起进行裁剪，在组织治理的策略下，逐一讨论每个项目，确定每个项目的交付方法，选择要使用的过程、开发方式方法和所需的工件，明确所需资源和计划实现的成果。 项目具有独特性，每个项目都处于特定的组织、客户、渠道和环境动态环境中，每个项目都需要裁剪，项目团队应综合判断每个项目的各种独特条件，寻找实现项目的期望成果的最适当的方法。 （3）裁剪的收益 裁剪项目可以为组织带来以下收益： 1. 提高创新、效率和生产力 2. 吸取经验教训，分享改进优势，并将它们应用于未来的工作或项目 3. 采用新的实践、方法和工件，改进组织的组织过程资产和方法论 4. 通过实验探索新的成果、过程或方法 5. 有效整合多个专业背景下的优秀方法和实践 6. 提高组织对未来的适应性等 在项目生命周期中，裁剪是一个持续迭代的过程。项目团队需要收集所有干系人的需求，了解在项目进展过程中裁剪后方法和过程的效果并评估其有效性，给组织增加价值。
    • 8. 将质量融入到过程和成果中
      • 保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。 （1）关键点 项目管理者在坚持"将质量融入到过程和成果中"原则时，应该关注的关键点包括： 项目成果的质量要求：达到干系人期望并满足项目和产品需求 质量通过成果的验收标准来衡量 项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效 （2）质量的内容 质量是产品、服务或成果的一系列内在特征满足需求的程度。质量包括满足客户明示的或隐含的需求的能力。项目团队需要对项目的产品、服务或成果进行测量，以确定其是否符合验收标准并满足使用要求。质量包含多个方面和维度： 绩效：是否符合项目团队和干系人的期望？ 一致性：是否满足使用要求，是否符合规格？ 可靠性：在每次实施或生成时是否会具有一致的度量指标？ 韧性：是否能够应对意外故障并快速恢复？ 满意度：在可用性和用户体验等方面是否获得最终用户的满意？ 统一性：相同的实施过程或生成过程是否能够产生相同的成果？ 效率：是否能以最少的投入产生最大的输出？ 可持续性：是否会对经济、社会和环境产生积极影响？ （3）质量的测量 项目团队需要依据需求，使用度量指标和验收标准对质量进行测量： 需求是为满足需要某个产品、服务或成果必须达到的要求或具备的能力。需求（无论是明确的还是隐含的）来源于干系人、合同、组织政策、标准或监管机构。 度量指标和验收标准是一系列在工作说明书或其他设计文件中明确规定，并根据需要不断更新的指标，这些指标需要在验收过程中确认。 质量不仅与项目成果有关，也与生成项目成果的项目方法和活动有关。 在关注项目成果质量的同时，也需要对项目活动和过程进行评估。 因此质量管理更加关注过程的质量，侧重于在过程中提前发现和预防错误和缺陷的发生，帮助项目团队确保以最适当的方式交付符合要求的成果，达到客户和干系人的要求，并使资源最小化、目标最大化地实现目标： 快速交付成果 尽早识别缺陷并采取预防措施，避免或减少返工和报废 （4）质量的收益 将质量融入到过程和成果中，可以带来如下收益： 1. 成果符合验收标准 2. 成果达到干系人期望和商业标准 3. 成果缺陷最少或力求无缺陷 4. 交付及时，提高交付速度 5. 强化成本控制 6. 提高交付质量 7. 减少返工和报废 8. 减少客户投诉 9. 整合供应链资源 10. 提高生产力 11. 提高项目团队的士气和满意度 12. 提升服务交付能力 13. 改进决策 14. 持续改进过程等
    • 9. 驾驭复杂性
      • 不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确的方法应对复杂情况。 （1）关键点 项目管理者在坚持"驾驭复杂性"原则时，应该关注的关键点包括： 复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的 复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现 影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性 在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响 （2）复杂性的来源 项目是由相互作用、相互交互的要素组成的完整的系统。 复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。交互的性质和数量决定了项目的复杂程度。 例如：项目的复杂性随着干系人的数量和类型的增多（例如监管机构、国际金融机构、多个供应商、多个专业分包商或当地社区）而加深，这些干系人单独或共同对项目的复杂性造成重大影响。 虽然复杂性无法控制，但项目团队可以随时调整项目活动，降低复杂性对项目的影响。 项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互形成的。很难分离出造成复杂性的特定原因。常见的复杂性来源包括： 人类行为：人类行为包括人的行为、举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用。主观因素的引入也会使人类行为的复杂性加深。位于偏远地区的干系人可能地处不同的时区，讲不同的语言，遵守不同的文化规范。 系统行为：系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果。例如，不同技术系统的集成可能会增加复杂性，项目系统各组件之间的交互也可能导致相互关联的风险，造成新的不可预见的问题。 不确定性和模糊性：不确定性是缺乏对问题、事件、目标路径和解决方案的理解和认识而导致的一种状态，是超出了现有的知识或经验的新因素引起的。模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或无法理解某种情况的状态。选项众多或不清楚哪个是最佳选项都会导致模糊性。不清晰或误导性事件、新出现的问题或主观情况也会导致模糊性。在复杂的环境中不确定性和模糊性往往混合在一起，导致其对项目影响概率和可能性难以确定。 技术创新：技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆性创新。创新有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混乱，从而增加复杂性。 复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现，通过持续关注项目组件和整个项目执行情况，项目团队可以时刻关注复杂性的产生的迹象，识别贯穿整个项目的复杂性相关的要素。 系统性思维、复杂的自适应系统、相关的项目经验，可帮助项目团队提升驾驭复杂性的能力。
    • 10.优化风险应对
      • 持续评估风险（包括机会和威胁）并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响（机会最大化，威胁最小化） （1）关键点 项目管理者在坚持"优化风险应对"原则时，应该关注的关键点包括： 单个和整体的风险都会对项目造成影响 风险可能是积极的（机会）也可能是消极的（威胁） 项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险 组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式 项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确风险的重要性；考虑成本效益；切合项目实际；与干系人达成共识；明确风险责任人 （2）风险及应对方法 风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。 在整个生命周期内，项目团队应努力识别和评估项目内外部的已知和未知的风险。 项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会）减少消极风险（威胁）。 机会可以带来收益，例如缩短进度、降低成本、提高绩效、增加市场份额或提升声誉等。威胁会导致问题，例如进度延误、成本超支、技术故障、绩效下降或声誉受损等。 风险可能存在于组织、项目组合、项目集、项目和产品中。 从成本角度来看，提前采用一致的风险评估、规划风险、积极主动地管理风险，这些投入会降低风险发生概率甚至规避风险。
    • 11. 拥抱适应性和韧性
      • 将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。 （1）关键点 项目管理者在坚持"拥抱适应性和韧性"原则时，应该关注的关键点包括： 适应性是应对不断变化的能力 韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力 聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性 （2）适应性和韧性 项目在生命周期的某个阶段难免会遇到挑战或障碍。如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助于项目适应各种影响并保持生命力。适应性和韧性是任何开展项目的人员都应具备的有益的特征。 项目会受到内外部因素（新需求、问题、干系人影响等因素）的影响，这些因素相互作用，构成了一个完整的动态系统。因此项目很少会按最初的计划执行。项目中的某些要素可能会失败或达不到预期，此时就需要项目团队重新组合、重新思考和重新规划，从整体的角度做到适应性，例如采用适当的变更控制过程，避免范围蔓延等问题。 （3）提升项目团队的适应性和韧性的能力 在项目环境中，帮助提升项目团队的适应性和韧性能力的方法包括： 1. 采用较短的反馈路径 2. 持续学习和改进 3. 拥有多样性技能、文化和经验，具备所需技能领域具有广博知识的主题专家 4. 定期检查和调整项目工作，识别改进机会 5. 多样化的项目团队，获得广泛丰富的经验 6. 开放、透明，促进内外部干系人参与 7. 鼓励小规模的原型法和实验，勇于尝试新方法 8. 充分运用新的思考方式和工作方式 9. 平衡工作速度和需求稳定性 10. 鼓励在组织内的开放式对话 11. 充分理解以往类似工作中所获得的学习成果 12. 积极预测多种潜在情景，为多种可能的情况做好准备 13. 延迟决策，将决策推迟到最后时刻 14. 获得管理层支持等 在项目中保持适应性和韧性，可使项目团队在内外部环境发生变化时，能够关注项目预期的成果，帮助项目团队学习和改进，帮助项目团队从失败或挫折中快速恢复，并继续在交付价值方面取得进展。
    • 12. 为实现目标而驱动变革
      • 驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态。 （1）关键点 项目管理者在坚持"为实现目标而驱动变革"原则时，应该关注的关键点包括： 采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态 变革源于内部和外部的影响 变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革 在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制 干系人参与、激励有助于变革顺利进行 （2）积极驱动变革 根据项目本身的定义，项目会创造新的事物，是变革推动者。项目经理需要具备独特的能力让组织做好变革的准备。 变革管理或驱动变革是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。组织中的变革可能源自内部，例如需要新的能力应对绩效差距。变革也可能源自外部，例如技术进步、人口结构变化或社会经济压力。任何类型的变革都需要经历变革的群体以及与其互动的行业具有适应或接受变革的能力。 在组织中推动变革充满了挑战，因为有些人可能天生抵制变革或厌恶风险，尤其是在具备保守型文化的组织中推行变革会更加困难。有效的变革管理需要采用激励型策略，而不是强制型策略。积极参与并鼓励双向沟通可营造有效变革的环境，让变革更容易被采用和接受。 项目团队成员和项目经理需要和干系人共同合作，解决抵制变革等相关的问题，提高客户成功采纳或接受变革的可能性。提倡在项目早期开始，进行沟通与变革相关的愿景和目标，争取各方对变革的认同。在整个项目期间，向组织内所有层级的人员说明变革的收益和变更对工作过程的影响。 同时，项目团队成员和项目经理需要掌握变革的节奏，试图在太短的时间内进行过多的变革会因变革饱和而受到抵制。为了加强变革效果、促进收益，项目团队成员和项目经理还需要在变革实施后开展一些活动，强化变革效果，避免再次回到变革前的初始状态。认识并解决干系人在整个项目生命周期内接受变革的需要，有助于将变革整合到项目工作中，促进项目的成功。
  • 项目绩效域
    • # 价值驱动的项目管理知识体系 价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。 在整个生命周期过程中，项目管理者需要始终坚持项目管理原则，通过涵盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时需要密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、度量、不确定性这8个与绩效密切相关的因素，我们称之为绩效域。 通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。 这些绩效域共同构成了一个统一的整体，作为一个完整系统，在项目生命周期过程中运行，系统内的每个绩效域相互作用、相互关联和相互依赖，并协调一致、共同运作，支撑项目目标和价值的实现。 例如，从项目开始到项目结束，项目领导者花费大量时间聚焦于干系人、项目团队、项目生命周期、项目工作等多个绩效域，这些绩效域相互重叠和关联，并在项目中同时开展，我们不能把某一个绩效域当作一个孤立的工作进行处理。 在实际项目进行过程中，每个绩效域中开展的活动是由组织的背景、项目、可交付物、项目团队、干系人和其他因素确定的，它们之间并没有特定的执行顺序和权重。
    • 干系人绩效域
      • 干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能。 在项目整个生命周期过程中，为了有效执行干系人绩效域，项目经理需要重点促进干系人的参与。 项目经理需要在整个项目生命周期过程中持续促进干系人参与到项目中，因此，在项目开始时就需要和干系人一起定义并共享清晰的项目愿景，并就项目愿景和干系人达成共识。
      • 预期目标
        • 在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含： 与干系人建立高效的工作关系 干系人认同项目目标 支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益，反对项目的干系人没有对项目产生负面影响
      • 开展工作步骤
        • 识别
          • 在组建项目团队之前，可以先识别高层级的干系人，再逐步逐层识别详细的干系人。识别过程中需要注意：有些干系人很容易识别，如客户、发起人、项目团队、最终用户等，但有些干系人很难识别，需要综合考虑项目所处的内外部环境再进行详细挖掘。 在项目进展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变化，项目团队需要重复进行干系人识别活动。
        • 理解和分析
          • 对干系人进行分析时，需要考虑的因素包括：权力、作用、态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性、在项目中的利益、与干系人和项目互动相关的其他方面，这些信息有助于项目团队考虑干系人的动机和行为。此外，如果超出分析的背景范围，可能会被误解，因此需要对干系人的分析工作进行保密。 在实际项目中，干系人通常会结成联盟，因此除了需要针对干系人进行独立分析外，项目经理和项目团队还需要考虑并分析干系人之间的互动关系。
        • 优先级排序
          • 项目会涉及很多干系人，有些干系人可能无法全部直接或有效地参与，项目经理和项目团队需要对干系人进行优先级排序，将管理焦点聚焦于权力和利益大的干系人。 在项目进展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变化，项目团队需要重新进行优先级排序。
        • 参与
          • 项目执行过程中，项目经理和项目团队需要促进干系人参与到项目中，以启发他们的需求，并和干系人一起管理需求、进行谈判、解决问题，并做出决策。促进干系人参与时需要运用一些软技能，如积极倾听、人际关系技能和冲突管理，以及创建愿景和批判性思维等领导技能。 与干系人的沟通可以通过各种形式，结合项目沟通管理过程中的方法和技术，采用多种沟通方法与干系人进行沟通。
        • 监督
          • 在整个项目期间，随着项目的进展，一些新的干系人会被识别，也有一些其他干系人会退出，干系人以及干系人的态度或权力将发生变化。 因此，在整个项目期间需要对干系人参与的数量和有效性进行监督，除了不断识别和分析新的干系人外，还要评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。 很多项目工作都是围绕着促进干系人参与、与干系人进行沟通而展开的，干系人会参与到项目的很多方面，某些干系人可以帮助减少项目的不确定性，而有些干系人则可能导致不确定性的增加。干系人主要参与的项目工作包括： 为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序 参与并制定规划 确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准 客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量
      • 成果及检查
        • 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对干系人绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。执行效果检查的方法如表18-1所示。 
    • 团队绩效域
      • 团队绩效域的应用： 团队绩效域聚焦于项目经理和项目团队成员在整个项目生命周期过程中的技能，这些技能已融入项目的其他各个方面，在整个项目期间项目团队成员都需要全程展现团队相关的领导力素质和技能。 例如，在进行规划时和干系人沟通项目愿景和收益；在参与项目工作时运用批判性思维解决问题和决策；在整个规划绩效域和测量绩效域中都要聚焦于团队绩效；应用团队相关技能。
      • 预期目标
        • 在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含： 共享责任 建立高绩效团队 所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能
      • 重点关注
        • 项目团队文化
          • 项目团队文化反映了项目团队中个体的工作和互动方式。每个项目团队都会发展出自己的团队文化。 项目团队文化可以通过制定项目团队规范这种方式有意识地形成，也可以通过项目团队成员的行为非正式地形成。 项目经理可以通过如下方法，确保形成和维护一个安全、尊重、无偏见的团队文化，支持团队成员坦诚沟通： 透明：保持透明有助于识别和分享。同时对偏见也要保持透明。 诚信：由职业道德行为和诚实组成。表现诚实的方式包括：揭示风险、说明自己的假设和估算依据、及早发布坏消息、确保状态报告准确等。职业道德行为包括：在产品设计中揭示潜在缺陷或负面影响，披露潜在利益冲突，确保公平以及根据环境、干系人和财务影响做出决策。 尊重：指尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队的贡献。 积极的讨论：在整个项目期间，通过对话或辩论等方式进行积极的讨论，处理各种意见、不同的见解或观点，消除误解。 支持：通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持，可以建立一种支持性的文化，并形成一个信任和协作的环境。支持也可以通过提供鼓励、体现同理心和参与积极倾听来加以展现。 勇气：勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种文化。 庆祝成功：在项目进行过程中，当项目达到小阶段目标时，或者团队成员做出创新、适应并服务他人和学习等贡献时，要实时庆祝并认可，这样可以激励项目团队和个人朝着项目整体目标稳步前进。
        • 高绩效项目团队
          • 项目经理和项目团队通过以下方式打造高绩效项目团队： 开诚布公的沟通：达成共识、信任和协作的基石。在开诚布公、安全的沟通环境中，可以有效开展会议、解决问题和开展头脑风暴等活动。 共识：共享项目的目的及其将带来的收益。 共享责任：项目团队成员对成果的主人翁意识越强，表现得就越好。 信任：成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。 协作：项目团队相互协作与合作，有助于产生多样化的想法，获得更好的成果。 适应性：项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，使工作更加有效。 韧性：出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复。 赋能：给项目团队成员赋能，有助于其有权就所采取的工作方式做出决策。 认可：获得认可更有可能继续取得出色绩效，即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化积极的团队行为。
        • 领导力技能
          • 建立和维护愿景
            • 项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，描述了项目未来的预期成果。 除了简要描述项目的未来状态之外，愿景还可以作为激励工具，当项目团队成员专注于日常工作的琐碎细节时，共同的愿景有助于让大家朝着相同的方向努力。 项目团队成员和关键干系人一起协作制定的愿景有助于明确： 项目的目的是什么？ 项目工作成功的定义是什么？ 项目成果交付后，未来将如何才能变得更好？ 项目团队如何知道自己偏离了愿景？ 良好的愿景应该清晰、简明和可行，愿景应该具备如下特征： 用强有力的词句或简短的描述对项目做出概括描述 描述可实现的最佳成果 在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面 激发人们对实现成果的热情
          • 批判性思维
            • 批判性思维是训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维，包括概念想象力、洞察力、直觉、反思性思维和元认知（"思考之上的思考"和"认知之上的认知"），它需要项目团队成员具备开放思维和客观分析问题的能力。 项目团队成员可应用批判性思维来进行如下工作： 研究和收集无偏见的、均衡的信息 识别、分析和解决问题 识别偏见、未说明的假设以及价值观 辨别语言使用情况以及对自己和他人的影响 分析数据和证据，以评估论点和观点 观察事件，以识别模式和关系 适当地运用归纳、演绎和因果推理 识别并阐明错误前提、错误类比、情绪化诉求和其他错误逻辑
          • 激励
            • 激励项目团队成员涉及两个方面： 一是了解哪些因素可以激励项目团队成员实现出色绩效 二是与项目团队成员合作，致力于开展项目活动并取得预期成果 对团队成员的激励可以是内在的，也可以是外在的。内在激励源自个人内心，它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是只关注奖励本身；外在激励源自外部奖励（如奖金）。 项目的许多工作都与内在激励相一致，内在激励因素包括：成就、挑战、对工作的信念、改变现状的需要、自我指导和自主权、责任、个人成长、相互关系和谐的需要、成为项目团队一员的需要。 每个人不止有一个激励因素，想要有效激励项目团队成员，需要了解每位成员的首要激励因素，根据首要激励因素和个人偏好选取合适的激励方法。例如，以相互关系和谐的需要为激励因素的项目团队成员会渴望成为充满活力的工作小组的一员；如果项目团队成员能够形成自己的工作方式，甚至能够确立自己的工作时间和节奏，则适合通过给予他足够的自我指导和自主权进行激励。
          • 人际关系技能
            • 情商
              • 情商是识别自己的和他人的情绪的能力，是对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力，可用于指导思维和行为。 情商是领导力的基础，有助于积极沟通、协作，并形成有效领导力。在项目团队环境中，情商可以帮助了解自己并有效维持与他人的工作关系。 有多种模型可用于定义和解释情商，情商一般集中在4个层次，它们之间的关联关系如图18-2所示： 自我意识：自我意识是进行现实的自我评估的能力，它包括了解自己的情绪、目标、动机、优势和劣势 自我管理：自我管理也称为"自我调节"，是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力，它是在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力 社交意识：社交意识涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受的能力，包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力 社交技能：社交技能是情商的高阶境界，它涉及管理项目团队、建立社交网络、寻找与干系人的共同基础以及建立融洽的关系 图18-2中，上半部分与自我相关，下半部分与社交相关；左半部分与意识相关，右半部分与管理和技能相关。 自我意识和自我管理是与自我有关的方面，是在困难的项目环境中保持冷静和富有成效的必要条件 社交意识和社交技能是与社交有关的方面，有助于更好地与项目团队成员和干系人建立联系 某些情商模型还包括第5个方面，即动机。动机是理解驱动和激励人的因素。 
            • 决策
              • 项目经理和项目团队每天都要做出许多决策，决策可由项目经理和项目团队成员单方面做出。 单方面决策速度快，但容易出错，也会因为未考虑受决策影响的人的感受而降低他们的积极性。群体决策具有包容性的特点，包容性可增加对决策的承诺，可以利用群体广泛的知识，让人们参与决策，使他们对成果更加认同。群体决策的缺点是需要参与者从工作中停下来，所以耗时较长，而且团队合作可能会被中断。 为了充分发挥单方面决策和整体决策的优势，项目团队进行决策时通常遵循发散/汇聚的模式： 首先由干系人分别参与（避免资深的或有魅力的干系人对其他干系人产生不当影响），制定一套广泛的备选解决方案； 然后项目团队再将方案汇聚一起，确定一个首选的解决方案。 发散/汇聚的模式可以快速做出决策，同时以包容和尊重的方式吸收团队多样化的知识。 有些决策可能某些人并不喜欢，但每个人都有机会解释自己的立场，拥有决策权的主体（无论是个人还是群体），可以根据分析并在充分考虑干系人期望的情况下做出决策。 项目团队应该仔细选择需要进行群体讨论的议题，通过投票、德尔菲估算和举手表决等方法进行发散/汇聚模式的群体决策。 对于超出项目团队决策权的议题，项目团队可以调查备选方案，考虑每个备选方案的影响，并将决策升级到拥有适当决策权的人员进行最后决策，保持与组织治理目标的一致性。 扩展： 德尔菲法是一种通过多轮匿名专家问卷收集意见、反馈和迭代，最终达成共识的决策方法。核心特点是匿名性、结构化反馈和专家参与。 主要步骤包括：明确问题、选择专家、收集意见、汇总反馈、迭代至共识。 优点是减少偏见、提高可靠性；局限是耗时且依赖专家质量。
            • 冲突管理
              • 项目在动态环境中运行，面临着预算、范围、进度和质量等诸多相互排斥的制约因素，这些因素时常会产生冲突。 并非所有冲突都是负面的，有效处理冲突可以帮助决策并形成良好的解决方案。 项目团队应该在冲突超出有益辩论的范围之前和冲突升级之前加以解决，解决冲突的方法包括： 尊重、开诚布公地进行沟通：冲突可能会引起焦虑，必须保持安全的环境来探索冲突的根源，没有安全的环境，人们就会停止沟通，确保言语、语调和体语言不具有威胁性。 聚焦于问题：之所以会发生冲突，是因为人们持有不同的观点，应做到对事不对人，重点是解决问题，而不是指责。 聚焦于当前和未来：始终保持聚焦于当前而不是过去的情况，如果以前发生类似的事情，那么旧事重提往往会进一步加剧当前的冲突。 共同寻找备选方案：冲突造成的负面影响可以通过寻找解决办法和替代方案来减小或消除。共同寻找备选方案可以帮助团队成员共同努力，形成创造性的替代方案；可以建立良好的合作关系，使冲突更有利于解决。
      • 成果及检查
        • 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对团队绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。具体检查方法如表18-2所示。 
    • 开发方法和生命周期绩效域
      • 在项目整个生命周期过程中，为了有效执行开发方法和生命周期绩效域，项目经理需要重点关注：交付节奏、开发方法及其选择、协调交付节奏和开发方法及生命周期。 开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、项目工作绩效域和团队绩效域相互作用： 如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择迭代方法，向市场发布最小可行产品，以便在开发其他特性和功能之前获得反馈 所选的生命周期会影响进行规划的方式，预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新 开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试、文档编写，并采用健全的流程和程序 在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域的关注点会有很多重叠，交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保持一致的主要因素之一 在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，项目工作绩效域、团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用，项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而存在很大差异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制，适应型方法（特别是在使用敏捷方法时）需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。
      • 预期目标
        • 在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含： 开发方法与项目可交付物相符合 将项目交付与干系人价值紧密关联 项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成
      • 交付节奏
        • 交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率，项目可以一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付。
        • 一次性交付
          • 一次性交付的项目只在项目结束时交付。例如，对于流程再造项目只在项目结束时进行交付，在项目接近收尾、新过程推出之前，可能不会进行任何交付。
        • 多次交付
          • 一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付，因此有些项目会进行多次交付。 例如，新药开发项目可能会进行多次交付：临床前建议、第1阶段临床试验结果、第2阶段临床试验结果、第3阶段临床试验结果、注册和上市，在此示例中，交付是按顺序进行的。 有些项目的交付是单独而非按顺序进行的，例如，更新建筑安全措施的项目，交付物可能包括进入建筑的物理屏障、新工作证、新密码门禁盘等，每件交付物都是单独交付的，无须按特定顺序交付。所有交付物都应在项目最终完成之前交付完毕。
        • 定期交付
          • 定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付计划进行，例如每月或每两个月交付一次。 新的软件应用程序可能每两周进行一次内部交付，然后定期向市场发布。
        • 持续交付
          • 持续交付是将项目特性增量交付给客户，通常通过使用小批量工作和自动化技术完成。 持续交付可用于数字化产品，从产品管理的角度看，持续交付聚焦于在整个产品生命周期内产生的收益和价值。持续交付中可能存在许多开发周期和维护活动，这种交付类型更适合于人员稳定的项目团队。
      • 开发方法
        • 开发方法是在项目生命周期内创建产品、服务或结果的方法。 
        • 预测型
          • 预测型方法又称为瀑布型方法。 这种开发方法相对稳定，范围、进度、成本、资源和风险可以在项目生命周期的早期阶段进行明确定义； 项目团队能够在项目早期降低很多不确定性因素并提前完成大部分规划工作。 采用这种方法的项目可以借鉴以前类似项目的模板。 在项目开始时可以定义、收集和分析项目和产品的需求，此时适合于采用预测型方法。 当涉及重大投资和高风险项目，需要频繁审查、改变控制机制以及在开发阶段之间重新规划时也可以使用此方法。 例如，开发新社区中心的项目可以在建造场地和设施时使用预测型方法，预先确定范围、进度、成本和资源，整个建造过程中将遵循项目计划和蓝图，很少发生变更。
        • 混合型
          • 混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体，该方法中预测型方法的要素和适应型方法的要素均会涉及。 混合型方法的适应性比预测型方法强，但比纯粹的适应型方法的适应性弱。 当需求存在不确定性或风险时，这种开发方法非常有用。当可交付物可以模块化时，或者由不同项目团队开发可交付物时，混合型方法也非常适用。 混合型方法通常使用迭代型方法或增量型方法。 迭代型方法适合于澄清需求和调查各种可选项，在最后一个迭代之前，迭代型方法可以完成可接受的全部功能 增量型方法用于在一系列迭代过程中生成可交付物，每个迭代都会在预先确定的时间期限（时间盒）内增加功能，该可交付物包含的功能只有在最后一个迭代结束后才被完成 应用示例： 社区中心可以用迭代方式开发和部署一个老年人服务项目，第一个迭代是"上门送餐服务"，随后可提供交通服务、集体出游和活动、看护者关怀、成人日间护理等服务。每项服务都将单独实施，并可在各自完成时进行部署，每项服务都会增加和改善面向社区的老年人服务。 为社区行动巡查的志愿者安排培训的项目可以采用增量方法，培训内容由基础培训、后勤培训和巡查培训模块构成，各模块由不同人员负责开发。开发时可以采用多个模块同时进行的方式，也可以先开发一个模块、收集反馈，然后再开发后续模块，但只有在所有模块均开发完毕并且进行了集成与部署后，培训方案才算是开发完成。
        • 适应型
          • 适应型方法在项目开始时确立了明确的愿景，之后在项目进行过程中在最初已知需求基础上按照用户反馈、环境或意外事件来不断完善、说明、更改或替换。 当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法。 适应型方法常也会运用迭代型方法和增量型方法，只不过相比混合型方法，适应型方法的迭代周期会更短，频率会更快，产品会根据干系人反馈不断演变。
      • 开发方法的选择因素
        • 产品、服务或成果
          • 影响开发方法的产品、服务或成果的相关因素包括： 创新程度：在充分了解范围和需求的情况下，项目团队以前完成的工作且能够提前规划的项目适合采用预测型方法；创新程度高或项目团队没有做过的项目更适合采用适应型方法。 需求确定性：当需求易于定义时，适合采用预测型方法；而当需求不确定、易变或复杂，且在整个项目期间会发生演变时，适应性方法更适合。 范围稳定性：可交付物的范围稳定且变化小时，适合采用预测型方法；如果范围会有许多变更，则适应型方法会更适合。 变更的难易程度：与需求确定性和范围稳定性相关，如果可交付物的性质使得管理和合并等变更较为困难，则适合采用预测型方法；对于容易适应变更的可交付物，则更适合采用适应型的方法。 交付物的性质：可交付物的性质以及能否以组件形式交付会影响开发方法。可以分组件开发和/或交付的产品、服务或成果，适宜采用增量型方法、迭代型方法或适应型方法。有些大型项目一般采用预测型方法进行规划，但其中一些组件则可以增量型方法开发和交付。 风险：高风险的产品需要在选择开发方法之前进行分析。某些高风险产品需要大量的前期规划和严格的流程来降低风险，可适当采用预测型方法，通过模块化构建、调整设计和开发从而降低风险。 安全需求：具有严格安全需求的产品通常采用预测型方法，需要进行大量的预先规划，以确保所有安全需求都得到识别、规划、创建、整合和测试。 法规：具有重大监管监督的环境可能更适合采用预测型方法。
        • 项目
          • 影响开发方法的项目相关的因素包括： 干系人：在项目整个生命周期过程中，采用适应型方法时需要干系人大量参与，某些干系人（例如产品负责人）在确定工作及其优先级方面发挥着重要作用。 进度制约因素：如需要尽早交付，即使不是成品，迭代型或适应型方法也有益。 资金可用情况：在资金不确定的环境中运行的项目可以从适应型方法或迭代型方法中受益。发布最小范围的产品所需投资较少，有益于利用最小的投资进行市场测试或占领市场，并可灵活根据市场对产品或服务的反馈效果追加进一步投资。
        • 组织
          • 影响开发方法的组织相关的因素包括： 组织结构：对于有多层级、严格汇报结构、官僚作风浓厚的组织常适合采用预测型方法。采用适应型方法的项目往往具有扁平式结构，更有利于与自组织的项目团队一起开展工作。 文化：预测型方法更适合具有指导文化的组织，这种组织会制订周密的工作计划，并根据相关基准测量进展情况；适应型方法更适合项目团队自管理的组织。 组织能力：从预测型方法过渡到适应型方法，然后再过渡到敏捷方法，不仅需要组织具有敏捷性，也需要整个组织的高层管理者转变思维模式。此外，组织政策、工作方式、汇报结构和态度都应保持一致，这样才能成功有效地运用适应型方法。 项目团队的规模和所处位置：适应型方法（尤其是敏捷方法）通常更适用于处于同一物理空间的、团队规模不大（建议7±2名成员）的团队。对于大型项目团队和主要通过虚拟方式工作的项目团队，则更适合采用靠近开发方法频谱上预测型一端的方法。
      • 协调交付节奏和开发方法
        • 以前文混合型方法中描述的社区中心项目为例，在该例中，共有4种产品和服务：建筑物、社区行动巡查培训、老年人服务和网站。 交付节奏和开发方法如表18-3所示。  社区中心项目可能的生命周期如图18-5所示。  启动和计划阶段是按顺序进行的。开发、测试和部署这几个阶段可能会相互重叠，不同的可交付物将在不同的时间进行开发、测试和部署，而某些可交付物会进行多次交付。 图中展开了开发阶段，展示了不同的时间安排和交付节奏。测试阶段的节奏将遵循开发阶段的节奏。交付将在部署阶段显示。｜ 
      • 成果和检查
        • 
    • 规划绩效域
      • 规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的。 规划会在整个项目生命周期过程中进行，并与其他各个绩效域相互整合： 在项目开始时，会确定预期成果，并制订实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划做出调整 在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域会相互作用 在整个项目执行过程中，规划将指导项目工作、成果和价值的交付。项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较，需要时可能会修订计划或制订新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人的积极参与
      • 预期目标
        • 在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含： 项目以有条理、协调一致的方式推进 应用系统的方法交付项目成果 对演变情况进行详细说明 规划投入的时间成本是适当的 规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的 可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整
      • 重点关注
        • 规划的影响因素
          • 每个项目都是独特的，不同项目规划的数量、时间安排和频率也各不相同。
          • 开发方法
            • 开发方法会影响规划的方式、范围及时间安排： 预测型开发方法：在项目生命周期早期进行大部分规划，计划在项目期间渐进明细，但基本不改变原有范围。 原型方法：先进行高层级规划，随后通过原型设计，在项目团队和干系人达成一致后，再完成详细规划。 迭代适应型方法：提前进行部分规划以制定发布计划，进一步的规划在每个迭代开始时进行。
          • 项目可交付物
            • 建筑项目需大量前期规划，以明确设计、审批、材料采购、物流和交付。 产品开发或高技术项目可采用持续性和适应性规划，根据干系人反馈和技术进步进行演变和变更。
          • 组织需求
            • 组织治理、政策、流程和文化要求项目经理提供特定的规划成果。
          • 市场条件
            • 在竞争激烈的市场环境中，产品开发项目可能采用最少前期规划，以加速产品上市。 过多的规划可能增加成本，导致延期、成本超支或返工风险。
          • 法律或法规限制
            • 监管机构或法规可能要求先提交特定规划文件，才能获得实施授权或市场发布批准。
        • 估算
          • 规划时需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算。 估算是对某一变量（如项目成本、资源、人力投入或持续时间）的可能数值或结果的定量评估。随着项目的发展，估算可能会随着信息的变化而变化
          • 影响因素
            • （1）区间 项目开始时，与项目和产品范围、干系人、需求、风险和其他情况相关的信息较少，估算往往有较大的区间，随着项目进展，估算区间会逐步缩小： 开始寻找项目机会时估算区间为-25%～+75% 项目生命周期进展中估算区间会逐步缩小，进展良好的项目估算区间一般为-5%～+10% （2）准确度 准确度是指估算的正确性。准确度与区间相关，准确度越低，估算值的潜在区间就越大。项目开始时的估算准确度将低于项目进展中的估算准确度。 （3）精确度 精确度与准确度不同，精确度指与估算相关的精准度，"2天"比"本周某个时间"更精确，估算精确度应与所需的准确度相匹配。 （4）信心 信心会随经验的增长而增加，处理以前的类似项目的经验有助于提高信心，面对新的和不断演变的技术，估算的信心会降低。
          • 估算方法
            • 确定性估算和概率估算
              • 确定性估算，也称为点估算，表示为一个数字或金额，如36个月。 概率估算包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率，确定估算值的方法是： ①根据多个可能的结果计算加权平均值； ②进行模拟，对特定结果进行概率分析。 从计算机模拟中得出的概率估算有3个相关因素： 具有一定区间（例如，36个月+3个月/-1个月）的点估算 置信程度，例如95%置信水平 概率分布，描述特定区间内和周围的数据分布情况 这3个因素共同构成了一个可描述概率估算的完整的度量指标。
            • 绝对估算和相对估算
              • 1、绝对估算是具体信息，使用实际数字 例如：某工作人力投入的绝对估算值为120小时，假设某全职员工每个工作日工作8小时，则该员工可在15个工作日内完成该项工作。 2、相对估算一般会基于某一个特定基准进行，比如开展工作的项目团队会对所需的人力投入达成共识，并使用故事点来估算工作。假如与以前工作的点数相对比后，某项工作被分配了64个故事点，则新工作的64个故事点是在与以前已知的工作人力投入比较后估算得出的相对估算值。
            • 基于工作流的估算
              • 基于工作流的估算是通过确定周期和产量来制定的，周期是一个产品经过一个完整过程的总消耗时间，产量是指可以在给定时间内完成一个完整过程的产品数，这两个数字可以提供完成指定工作量所需的估算值。
            • 对不确定性的调整估算
              • 估算本身具有不确定性，不确定性与风险有关，可根据不确定性模拟的结果，通过增加应急储备的方式，调整关键可交付物的交付日期或成本估算值。
        • 项目团队组成和结构规划
          • 规划项目团队的组成和结构时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合，包括技能、熟练程度和类似项目的经验。 在针对项目团队进行规划时，项目经理需要考虑项目团队在同一地点开展工作的优势和必要性。在同一个房间工作的小型项目团队能够利用渗透式沟通，在问题出现时及时将其解决。 项目团队成员位于不同地点，通过虚拟方式开展工作需要花费更多时间，并需要借用技术手段。 如果需要聘请组织外部的人员，项目经理需要对比收益和成本，在所需技能给项目带来的收益和产生的成本之间进行权衡。
        • 沟通规划
          • 沟通是争取干系人有效参与的最重要的因素，对沟通进行规划时，需要与干系人绩效域进行关联，包括干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容。 对沟通进行规划时需要考虑的因素包括： 1. 谁需要信息？ 2. 每个干系人需要哪些信息？ 3. 为什么要与干系人共享信息？ 4. 提供信息的最佳方式是什么？ 5. 何时以及多久需要一次信息？ 6. 谁拥有所需要的信息？ 可能存在不同类别的沟通信息，例如，内部信息和外部信息，敏感信息和公开信息，或者一般信息和详细信息。 分析干系人、信息需求和信息类别可以为制定项目的沟通过程和计划奠定基础。
        • 实物资源规划
          • 实物资源指人力资源以外的任何资源，包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。 拥有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制订计划，以获取资源。 规划实物资源需要对资源的交付、移动、存储和处置进行规划，包括对实物资源的流动轨迹进行跟踪。 需要大量实物材料的项目，会从战略角度思考和规划实物资源从订单到交付再到使用全过程的时间安排，同时需要考虑批量订购的存储成本、全球物流、可持续性，将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。
        • 采购规划
          • 采购可以在项目期间的任何时候进行，预先规划有助于明确目标，确保采购过程顺利进行。 合同签订人员需要事先了解所需采购货物或服务的类型，何时需要以及所采购货物或服务所需的技术规范。 一旦了解了高层目标和范围，项目团队就可以进行自制或外购分析，这些分析会影响项目团队进度计划和后续工作。
        • 变更规划
          • 项目期间会发生很多变更，有些变更是因发生风险事件或项目环境变化而导致的，有些则是基于对需求的深入了解之后提出的，还有些变更则是由于客户或其他原因造成的。 因此，项目团队应对变更进行规划，并制定相关变更管理流程，以便在整个项目期间可以按照变更控制流程、重新确定待办事项列表的优先级排序，或者重新确定项目基准，签订合同的项目还需要遵循已定义的合同变更流程。
        • 度量指标和一致性
          • （1）度量指标 项目进行过程中，规划、交付和度量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。 确定度量指标、基准和临界值，以及确定测试和评估方法及流程是规划绩效域的重要工作。规划绩效域通过度量指标、基准和测试流程与度量绩效域相关联，这些都被作为评估实际绩效是否存在偏差的依据。 制定度量指标包括设定临界值，确定度量目标和度量频率，指明工作绩效是否符合预期、与预期绩效正向或负向偏离的趋势、是否不可接受，度量目标的原则是"只测量重要的东西"。 （2）一致性 整个项目生命周期过程中，要保证规划和实际的一致性。 例如，交付物需要与需求一致，物流计划需要与材料和交付需求一致，测试计划需要与质量和交付需求保持一致等。 无论规划的时间安排、频率和程度如何，项目的各个方面都需要保持一致且为一个完整整体。 某个项目可能与一个项目集或其他项目并行实施，则该项目工作的时间安排应与相关项目的工作和组织中其他业务工作的需要保持一致。 大型项目可以将规划成果整合到一个大的项目管理计划中。
      • 成果和检查
        • 
    • 项目工作绩效域
      • 项目工作绩效域涉及项目工作相关的活动和职能。项目工作可使项目团队保持专注并使项目活动顺利进行。 项目工作绩效域与项目的其他绩效域相互作用，而且对其他绩效域具有促进作用： 项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量 项目工作可为项目团队互动和干系人参与提供有效的环境 项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，平衡其他项目制约因素
      • 预期目标
        • 在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含： 高效且有效的项目绩效 适合项目和环境的项目过程 干系人适当的沟通和参与 对实物资源进行了有效管理 对采购进行了有效管理 有效处理了变更 通过持续学习和过程改进提高了团队能力
      • 重点关注
        • 项目过程
          • 项目经理和项目团队应建立项目过程，并对过程进行定期审查，检查该过程是否高效、是否存在瓶颈、工作是否按照预期进行、是否存在阻碍等。 除了有效率之外，过程还应该有效果。这意味着，除了产生预期成果外，它们还需要遵守质量要求、法规、标准和组织政策。过程评估可以包括过程审计和质量保证活动。 可按照项目需要，使用如下方法来优化过程： 精益生产法：通过价值流图来测量增值活动和非增值活动之间的比率，用以识别是否存在非增值的冗余活动。 召开回顾会议：召开回顾会议或经验教训相关的会议可以使项目团队审查自己的工作方式并在必要时提出改进建议，以改善流程和效率。 价值导向审查：以价值为导向审视"下一笔资金应该花在哪里"，帮助项目团队确定他们应该继续执行当前任务还是进入下一项活动，以便优化价值交付。 项目审查投入的时间多少，由审查所带来的收益决定，总之，投入的时间要合理，既能满足过程的治理需要，也能满足项目的需求。 非增值工作示例：项目管理办公室（PMO）希望跟踪项目团队成员正在开展的工作，PMO要求项目团队在时间表上按特定类别记录他们正在开展的工作，项目团队进行归类和记录所花费的时间可被视为非增值工作。
        • 项目制约因素
          • 制约因素包括最后交付日期、法律法规、固定预算和质量政策等，在整个项目生命周期过程中，制约因素可能会发生变化。 例如，新的干系人需求可能是需要推迟进度和增加预算，而削减预算可能需要放宽质量要求或缩小范围等。 平衡不断变化的制约因素，同时维护干系人的满意度是一项持续进行的项目工作，需要在整个项目生命周期过程中持续开展。
        • 专注于工作过程和能力
          • 为了使项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚焦在工作过程（交付价值）和保护项目团队的工作能力（项目团队的高效性和满意度）两个方面，从而使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目的进展情况，包括何时发生潜在问题、进度是否延迟和成本是否超支等。 因此，在整个项目生命周期过程中，项目经理需要持续根据交付目标对项目进展情况进行评估和预测，同时持续评估和平衡项目团队的专注点和注意力，使他们保持被激励状态。
        • 管理沟通和参与
          • 在整个项目生命周期过程中，大部分项目工作都需要与干系人进行沟通，此时需要按照第14章项目沟通管理过程执行，并关联干系人绩效域。 信息通过会议、对话、电子资料库等方式收集完成后，按照项目沟通计划进行分发。 在项目进行过程中，如有大量的新的沟通请求提出，说明沟通规划不足以满足干系人的需要，此时需要干系人进一步参与，对沟通计划进行变更。
        • 管理实物资源
          • 有些项目需要第三方提供材料和用品，规划、订购、运输、存储、跟踪和控制这些实物资源也需要投入时间和精力。 如果待管理的实物资源比较多，可以通过一个集成化的组织层级的物流计划进行管理，物流计划描述了如何在项目中实施组织的物流管理政策，相关文档包括材料类型的估算、估算依据、一段时间内的预期使用量、等级规范以及交付时间和地点等。 所有这些工作都应与项目管理计划和进度计划整合，以便满足干系人要求并与干系人进行沟通。管理实物资源的目标主要包括： 1. 减少或消除现场的材料搬运和储存 2. 消除材料等待时间 3. 最小化报废和浪费 4. 促进安全的工作环境等
        • 处理采购事宜
          • 在大多数组织中，项目经理没有签订合同的权限，他们会与合同签约负责人或在合同、法律和法规方面具有专业知识的其他人员共同开展工作。 可以根据项目特点选择合同方式。例如，项目中有的交付物采用适应型方法，有的交付物需要采用预测型方法，则总体合同可以使用主协议，将适应多变的工作放入附录或增补条款中，这样可以灵活应对变更，而不会对总体合同造成影响。 一旦选定供应商，就需要对项目管理计划和相关文件进行更新，更新包括供应商日期、资源、成本、质量要求和风险等内容。并将该供应商纳入项目干系人统一管理。 采购在项目生命周期过程中的任何阶段都可进行。
        • 监督新工作和变更
          • 敏捷或适应型项目中，项目工作会不断演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到待办事项列表中，项目经理持续对项目待办事项列表进行优先级排序，并在进度或预算受到限制的条件下，保证始终完成优先级高的事项。 在预测型项目中，项目经理和项目团队与变更控制委员会和变更的请求者一起协作，通过变更控制流程积极管理变更，确保范围基准中只包含已批准的变更。项目经理需要将已批准的变更整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，同时与相关干系人进行沟通。 对范围的任何变更都将伴随着人员、资源、进度和预算等其他方面的变更，范围变更也可能增加不确定性，因此，项目经理和项目团队应对变更造成的新风险进行评估。
        • 学习与持续改进
          • 项目团队需要定期召开会议，确定未来在哪些方面可以做得更好（经验教训），以及如何在下一次迭代或下一阶段工作中对过程做出改进（回顾），在不断学习中优化工作方式，持续改进过程，支持项目完成最优成果。 在项目整个生命周期过程中需要持续学习，有些学习是单个项目内部的，例如学习为完成项目所需的某些特定方法和技术；有些学习是项目集和项目组合层面的，例如学习其他项目用于减少缺陷的优秀的质量保证方法；还有一些学习是组织层面的，例如培训用户如何使用新的软件应用程序。 项目具有临时性特点，项目完成后大部分知识可能会丢失，因此项目完成后的知识转移对组织非常重要。 知识转移可以充分展现项目已实现的价值，同时可以将已完成项目的经验扩充到组织的知识库中，丰富组织过程资产，为组织其他项目使用，提升组织整体能力。
      • 成果和检查
        • 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对项目工作绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标，具体检查方法如表18-6所示。 
    • 交付绩效域
      • 交付绩效域涉及与交付项目相关的活动和职能。 交付绩效域与其他绩效域的关系： 交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的终点。 交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。 项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。 项目团队成员在此绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式。
      • 预期目标
        • 主要包含： 项目有助于实现业务目标和战略 项目实现了预期成果 在预定时间内实现了项目收益 项目团队对需求有清晰的理解 干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意
      • 重点关注
        • 价值的交付
          • 如果项目所使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物，在项目进展过程中就可以向干系人交付价值；而在项目生命周期结束时才发布可交付物的项目，则会在项目完成后产生价值。 有的项目在项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值。 可行性研究和评估通常会提供对项目预期价值的预测，可行性研究与评估相关文件说明了项目预期成果如何与组织的业务目标保持一致。项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。 这些文件包括项目章程和详细的基准计划，用于概述项目生命周期、关键里程碑、关键可交付物、评审和其他顶层信息。
        • 可交付物
          • 可交付物是指项目的临时或最终的产品、服务或结果，它有助于取得项目所要实现的最终成果。可交付物反映了干系人的需求、范围和质量。 范围明确且相对稳定的项目，通常会在项目初期与干系人合作，启发并记录需求；而有些项目，开始时只有高层级的粗略的需求，详细需求会在项目进展过程中逐步细化和明确；还有些项目会在项目工作进行期间不断提出新的需求。 不管是什么类型的项目，需求都有可能会随着时间的推移而发生演变，都需要对其进行管理。 （1）需求启发 需求启发是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。记录需求的要求主要包括： 清晰：只有一种解释需求的方式 简洁：要用尽可能少的文字表述需求 可核实：有至少一种方法可以核实需求是否已得到满足 一致性：没有相互矛盾的需求 完整：所有需求代表了当前项目或产品需要的全部 可跟踪：每个需求都可以由一个唯一的标识来识别 （2）不断演变和发现的需求 在采用迭代型、增量型或适应型开发方法的项目中，需求一般不能预先明确定义。 可以使用原型、演示、故事板和模型等方法，通过需求的演变，让干系人"眼见为实"地制定需求。 （3）管理需求 无论需求是已预先记录的、不断演变的，还是进展中新发现的，都需要对其进行管理。 无效的需求管理可能导致返工、范围蔓延、客户不满意、预算超支、进度延迟，甚至导致项目失败。 因此，许多项目都会设置需求管理人员。 需求管理人员使用专用软件、待办事项列表、索引卡、需求跟踪矩阵等方法，确保需求相对稳定，并确保新的和不断变化的需求获得干系人的认同。 （4）定义范围和管理变更 随着需求被识别，需要定义范围来满足需求。 范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。 随着范围被定义，还需要识别更多的需求，因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以新发现。 项目经理和团队可结合第9章范围管理过程的相关要求对范围进行定义和管理。 在稳定的环境中运行的项目通常会面临"范围蔓延"，为了应对范围蔓延，项目团队会使用变更控制系统来处理范围变更。
        • 质量
          • 交付不仅仅是范围和需求。范围和需求聚焦于需要交付的内容，而质量聚焦于需要达到的绩效水平。 与质量相关的成本由项目所在的组织承担。在项目管理中，需要在质量和满足质量所付出的成本二者之间寻找平衡。 设计和开发工作通常基于前期的需求、范围等工作开展。 如果前期工作存在缺陷，则后续工作存在的缺陷会积累更多，因此，发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高。同理，前期工作完成得越多，变更的成本就越大。积极主动地开展质量工作有助于避免较高的变更成本。
      • 成果和检查
        • 
    • 度量绩效域
      • 度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。度量是评估项目绩效，并采取适当的应对措施，以保持最佳项目绩效的过程。 度量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用： 1. 规划构成了交付和规划比较的基础 2. 度量绩效域通过提供最新信息来支持规划绩效域的活动 3. 在项目团队成员制订计划并创建可度量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用 4. 当不可预测的事件发生时（无论是积极事件还是消极事件），它们会影响项目绩效，从而影响项目的度量指标。应对不确定事件带来的变更时，要同时更新受此变更影响的度量。可以根据绩效度量结果启动不确定性绩效域中的活动，例如识别风险和机会 5. 作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态
      • 预期目标
        • 主要包含： 对项目状况充分理解 数据充分，可支持决策 及时采取行动，确保项目最佳绩效 能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值
      • 重点关注
        • 制定有效的度量指标
          • 有效的度量指标可以跟踪、评估和报告项目进展，有助于描述项目状态、改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性，使项目团队能够利用度量结果及时做出决策并采取有效行动。 制定有效的度量指标有助于确保对正确的事情进行度量并向干系人报告。
          • 关键绩效指标
            • 项目的关键绩效指标（KPI）是用于评估项目成功与否的量化的指标，KPI有提前指标和滞后指标两种类型。 （1）提前指标： 提前指标用于预测项目的变化或趋势，如果变化或趋势不利，项目团队将评估根本原因，并采取行动扭转不利趋势，它可以降低项目的绩效风险。 提前指标可以量化，例如项目规模或待办事项列表中正在进展的事项的数量。 有的提前指标难以量化，但它们能够为潜在问题提供预警信号，例如风险管理过程缺乏、干系人未到位或没有参与，或者项目成功标准定义不明确等。 （2）滞后指标： 滞后指标用于测量项目可交付物或重大项目事件（event），它们在事后提供信息，滞后指标反映的是过去的绩效或状况。 滞后指标比提前指标更容易测量，例如已完成的可交付物的数量、进度偏差或成本偏差，以及所消耗资源的数量等。 滞后指标也可用于寻找成果与环境变量之间的相关性。例如，显示进度偏差的滞后指标表明，有可能存在项目团队成员不满意的状态，这种相关性可以帮助项目团队找到成员不满意的根本原因。
          • 有效度量指标
            • 度量需要投入的时间和精力，因此项目团队应该只测量相关的必要内容，并确保度量指标有用。有效的度量指标具有SMART特征如下： S=Specific（具体的）：针对要度量的内容，度量指标是具体的。例如缺陷数量、已修复的缺陷和修复缺陷平均花费的时间等。 M=Measurable（有意义的）：度量指标应与基准或需求相关。 A=Attainable（可实现的）：在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的。 R=Relevant（具有相关性）：度量指标应具有相关性，度量结果应能带来价值，并且可付诸行动。 T=Time-bound（具有及时性）：有用的度量指标具有及时性，新信息比旧信息有用，及时性信息（例如新趋势）可以帮助项目团队改变方向并更好地决策。
        • 度量内容及相应指标
          • 度量内容、参数和度量方法取决于项目目标、预期成果以及项目的环境。好的度量标准有助于了解项目绩效和成果的整体情况。 常见的度量指标类别包括可交付物、交付、基准绩效、资源、价值、干系人和预测型度量指标。
          • 可交付物的度量指标
            • 度量指标的实用性是由所交付的产品、服务或结果来决定的，针对可交付物，常用的度量指标包括： 有关错误或缺陷的信息：包括缺陷来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量等。 绩效度量指标：描述与系统运行相关的物理或功能属性，例如尺寸、重量、容量、准确度、可靠性和效率等。 技术绩效度量指标：用于度量系统组件是否符合技术要求。可帮助项目团队及时了解技术解决方案的实现进展情况。
          • 交付的度量指标
            • 交付度量指标与正在进行中的工作相关。如下针对交付的度量指标经常在采用适应型方法的项目中使用： 在制品：任何特定时间正在处理的工作事项的数量。该指标可以帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模和范围。 提前期：进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间。提前期越短，表明过程越有效，项目团队工作越高效。 周期时间：与提前期相关，指项目团队完成任务所需的时间。周期时间越短，表明项目团队工作越高效，如果工作时间相对稳定，则可以据此更好地预测未来的工作进展速度。 队列大小：用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较。利特尔法则（Little's Law）说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来了解完成时间。 批量大小：可度量预期一次迭代中完成的工作（人力投入量、故事点等）。 过程效率：通常应用在精益系统中，用于优化工作流程的比率，可通过计算增值时间和非增值活动时间二者的比率进行衡量。正在等待的任务会增加非增值时间，正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，表明过程效率越高。
          • 基准绩效的度量指标
            • 项目中最常见的基准是进度基准和成本基准，对于范围基准或技术基准的度量可应用可交付物的度量指标。 （1）针对进度基准，常见的度量指标包括： 开始日期和完成日期：将实际开始日期与计划开始日期、实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以度量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的关键路径上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。 人力投入和持续时间：实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。 进度偏差（SV）：通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。 进度绩效指数（SPI）：进度绩效指数是一种挣值管理度量指标，可表明计划工作的执行效率。 （2）针对成本基准，常见的度量指标包括： 与计划成本相比的实际成本：此成本度量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此指标也可称为燃烧率。 成本偏差（CV）：成本偏差通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。 成本绩效指数（CPI）：这是一种挣值管理度量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。
          • 资源的度量指标
            • 针对资源，常见的度量指标包括： 与实际资源利用率相比的计划资源利用率：此度量指标将资源的实际利用率与估算利用率进行比较，利用率偏差可通过从实际利用率中减去计划利用率得出。 与实际资源成本相比的计划资源成本：此度量指标将资源的实际成本与估算成本进行比较，偏差可通过从实际成本中减去估算成本得出。
          • 价值的度量指标
            • 价值有许多方面，包括财务的和非财务的。针对价值常见的度量指标包括： 成本效益比：成本效益比用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于1.0。在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因，否则不应考虑该项目。一个类似的度量指标是效益成本比，效益成本比使用相同的度量指标，但分子是收益，分母是成本，如果比率大于1.0，则应考虑该项目。 计划收益交付与实际收益交付的对比：组织可以把价值确定为项目实施后将带来的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，度量项目进展中交付的收益和价值，并与预期收益进行比较，以决定继续开展项目还是取消项目。 投资回报率（ROI）：ROI是一种将财务回报金额与成本进行比较的度量指标，通常在决定开展项目时参考这一指标。在整个项目生命周期过程中，也可以在不同时点对ROI进行估算，通过ROI，项目团队可以确定是否继续投入资源。 净现值（NPV）：NPV是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常在决定开展项目时参考这一指标。通过在整个项目期间测量NPV，项目团队可以确定是否继续投入资源。
          • 干系人的度量指标
            • 可以通过满意度调查或推断，或查看有关度量指标来对干系人进行度量。针对干系人常见的度量指标包括： 净推荐值（NPS，Net Promoter Score）：净推荐值用于度量干系人（通常是客户）愿意向他人推荐产品或服务的程度。它的测量范围为-100～100。高净推荐值不仅可以度量干系人（通常是客户）对品牌、产品或服务的满意度，也是干系人（通常是客户）忠诚度的指标。 情绪图：情绪图用于跟踪重要的干系人（包括项目团队成员）的情绪或反应。在每天结束时可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情。跟踪项目团队的情绪或单个团队成员的情绪有助于确定潜在问题和需要改进的领域。 士气：情绪图具有主观性，还可以通过问卷调查来度量项目团队的士气，例如设置如下问题让项目团队成员对相关问题及陈述的认可度进行打分（分值范围为1～5）：我觉得我的工作对取得总体成果做出了贡献；我感到自己受到赏识；我对项目团队的合作方式感到满意等。 离职率：跟踪士气的另一种方法是查看意料之外的项目团队成员的离职率，离职率高可能表明士气低落。
          • 预测型度量指标
            • 项目团队通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便决定是否调整计划和项目工作。预测可以是定性的，例如使用专家判断来预测，也可以是定量的，例如定量预测试图利用过去的定量信息来估算未来的情况。可用于预测的度量指标包括： 完工尚需估算（ETC）：这是一种挣值管理度量指标，可预测完成所有剩余项目工作的预期成本。 完工估算（EAC）：此指标可预测完成所有工作的预期总成本。 完工偏差（VAC）：此指标用于预测预算赤字或盈余金额，它表示为完工预算（BAC）和完工估算（EAC）之差。 完工尚需绩效指数（TCPI）：此指标用于估算达到特定的管理目标所需的成本绩效。TCPI表示完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率。 回归分析：回归分析通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果建立数学或统计关系，可以用来推断未来的绩效。 产量分析：这种分析方法可评估在固定时间范围内已完成事项的数量。采用适应型方法的项目使用产量度量指标来评估项目进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。
        • 展示度量信息和结果
          • 度量信息要想使其在项目中有用，就必须可以及时、容易地获取，易于吸收和领会，并加以展示，以图表的方式可视化地展示度量信息或结果，可以帮助干系人理解。
          • 图表类型
            • （1）仪表盘 仪表盘是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释。仪表盘包括信号灯图（也称为RAG图，其中RAG是红、黄（Amber）、绿的英文缩写）、横道图、饼状图和控制图。 （2）大型可见图表 大型可见图表（BVC，Big Visible Chart）也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。 BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。 一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是"低科技高触感"。图18-11显示了与已完成工作、剩余工作和风险相关的BVC。 （3）任务板 任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。 可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作，如图18-12所示。 （4）燃烧图 燃烧图（包括燃起图或燃尽图）用于显示项目团队的"速度"，此"速度"可度量项目的生产率。 燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，如图18-13所示，燃尽图可以显示剩余工作（例如采用适应型方法的项目中的故事点）的数量或已减少的风险的数量。 
        • 度量陷阱
          • 项目度量指标有助于项目团队实现项目目标，但在实际度量过程中，存在一些与度量有关的陷阱。我们不仅要防止使用不适当的度量指标，还要避免常见的度量陷阱： 霍桑效应（Hawthorne effect）：霍桑效应指出，对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标。例如，仅度量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是仅仅专注于度量客户更满意的那些可交付物。 虚荣指标（Vanity metric）：对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标。例如，新访问者的数量比网站的页面访问量更加有用。 士气低落：如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降，因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标。人们都渴望辛勤工作得到认可，不现实或无法实现的目标会适得其反。 误用度量指标：尽量避免度量指标的误用。例如：专注于不太重要的度量指标；以牺牲长期度量指标为代价，专注于做好短期度量工作；为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。 确认偏见：度量过程中应尽量摆脱偏见。人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息，可能会导致对数据作出错误解释。 相关性与因果关系混淆：解释度量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆。例如，项目经理看到项目进度落后且预算超支，可能会错误地推断是由于预算超支导致了进度落后，而事实上二者可能没有因果关联关系（有可能是因为缺乏估算技能和管理变更的能力，或者没有积极地管理风险等其他相关因素导致了项目进度落后且预算超支）。
        • 基于度量进行诊断
          • 可以针对各种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其他度量指标）制定临界值，偏离程度将取决于干系人的风险承受力。 项目经理需要对于超出临界值的度量进行策划并制订诊断计划，基于度量数据进行故障诊断。 图18-14是预算临界值设置的例子，超出计划支出10%的线为1，节约计划支出20%的线为2。3代表实际支出；图中显示在1月份，支出超过了10%的公差上限，将触发诊断计划。 项目团队不应等到突破临界值才采取行动，如果可以通过趋势或新信息进行预测，则项目团队能主动提前解决偏差。 诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组行动。 诊断计划不需要注重形式，它可以像召集干系人开会讨论问题一样简单，诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制订计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。 
        • 持续改进
          • 度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率。度量结果和相关报告有助于： 避免问题或缺陷 防止绩效下降 促使项目团队学习，提高能力 改进产品或项目绩效 推动决策 更好地创造价值等
      • 成果和检查
        • 
    • 不确定性绩效域
      • 一、 不确定性绩效域 广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态，不确定性包含以下意义： 风险：与不可知未来事件相关的风险 模糊性：与不了解当前或未来状况相关的模糊性 复杂性：与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性 二、成功驾驭不确定性首先要了解项目运行的环境。 造成项目不确定性的环境因素主要包括： 经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩 技术考虑因素，例如新技术、与系统相关的复杂性以及接口 法律的或者立法的约束或要求 与安全、天气和工作条件相关的物理环境 与当前或未来条件相关的模糊性 由舆论和媒体塑造的社会和市场影响 组织外部或内部的政策和职权结构影响等 从产品或可交付物角度看，不确定性绩效域与其他7个绩效域都相互作用： 随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些活动是在交付绩效域中执行的，度量可以表明随着时间的推移风险级别是否会有所变化。 项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源，在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。 生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的采用预测型方法的项目中，可以使用进度和预算储备来应对风险；在采用适应型方法的项目中，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在不确定性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来应对不确定性的影响。
      • 预期目标
        • 主要包含： 了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等 积极识别、分析和应对不确定性 了解项目中多个因素之间的相互依赖关系 能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果 最小化不确定性对项目交付的负面影响 能够利用机会改进项目的绩效和成果 有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等
      • 重点关注
        • 风险
          • 风险是不确定性的一个方面，消极风险称为威胁，积极风险称为机会。 项目是不确定性程度各异的独特性工作，因此所有项目都有风险。 在整个项目生命周期过程中，项目团队成员都需要主动识别、分析风险，并针对威胁和机会预先制定可能的应对策略，在风险和机会发生时实施这些策略，以便避免或最小化威胁对项目的影响，并触发或最大化机会对项目的影响。 为有效驾驭风险，项目团队需要在追求项目目标的过程中确定风险临界值，即风险可接受的范围。 风险临界值表示的是针对目标可接受的偏差范围，风险临界值反映了组织和干系人的风险偏好。 风险临界值需要在项目风险影响级别中明确定义，并在整个项目生命周期过程中与干系人进行沟通。
        • 模糊性
          • 模糊性有两类，概念模糊性和情景模糊性。 （1）概念模糊性，即缺乏有效的理解。例如，"上周报告的进度处于正轨"这句话就不明确：到底是上周进度处于正轨，还是这个情况是上周报告的。通过正式地确立共同的规则并定义术语，可以减少概念模糊性。 （2）当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。有多种解决方案可以解决情景模糊性的问题，包括： 渐进明细：渐进明细是随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。 实验：精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系，减少模糊性数量。 原型法：原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。
        • 复杂性
          • 复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而造成的难以管理的项目、项目集或其环境的特征。当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性。 在复杂的环境中，单个要素的累积会导致无法预见或意外的结果。 处理复杂性的方法主要有： （1）基于系统的复杂性 处理基于系统的复杂性的方法主要包括： 解耦（Decoupling）：解耦需要断开系统的各个部分之间的关联，确定系统的独立工作的一部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量，可降低问题的总体规模。 模拟：可能存在类似的场景，用于模拟系统的组件。例如，一个包含购物区和多间餐厅的新机场建设项目，可以通过寻找商场和娱乐场所的类似信息来了解消费者的购买习惯。 （2）重新构建的复杂性 处理需要重新构建的复杂性的方法主要包括： 多样性：需要从不同的角度看待复杂的系统，可能包括与项目团队进行头脑风暴，开启看待系统的不同的方式，包括使用德尔菲法等类似方法，即从发散思维转变为收敛思维。 平衡：平衡使用的多种数据类型，包括使用预测数据、过去报告的数据或滞后指标、其变化可能抵消彼此潜在的负面影响的数据等。 （3）基于过程的复杂性 处理基于过程的复杂性的方法主要包括： 迭代：以迭代或增量方式进行构建，一次增加一个特性，每次迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无效。 参与：创造机会争取干系人参与，可以减少假设数量，并将学习和参与融入到过程之中。 故障保护：对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素。
        • 不确定性的应对方法
          • 项目中必然存在不确定性，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列的不确定性。针对不确定性的应对方法主要包括： （1）收集信息 可以对信息收集和分析工作进行规划，以便发现更多信息（如进行研究、争取专家参与或进行市场分析）来减少不确定性。 （2）为多种结果做好准备 制定可用的解决方案，包括备份或应急计划，为每一个不确定性做好准备。如果存在大量潜在不确定性，项目团队需要对潜在原因进行分类和评估，估算其发生的可能性。 （3）集合设计 探索各种选项，来权衡包括时间与成本、质量与成本、风险与进度、进度与质量等多种因素，在整个过程中，舍弃无效或次优的替代方案，以便项目团队能够从各种备选方案中选择最佳方案。 （4）增加韧性 韧性是对意外变化快速适应和应对的能力，韧性既适用于项目团队成员，也适用于组织过程。如果对产品设计的初始方法或原型无效，则项目团队和组织需要能够快速学习、适应和应对变化。
      • 成果和检查
        • 
• 配置与变更管理
  • 配置管理是通过技术或者行政的手段对项目管理对象和信息系统的信息进行管理的一系列活动。这些信息不仅包括具体配置项信息，还包括这些配置项之间的相互关系。 配置管理包含配置库的建立和配置管理数据库（Configuration Management Databases，CMDB）准确性的维护，以支持信息系统项目的正常运行。 在信息系统项目中，配置管理可用于问题分析、变更影响度分析和异常分析等，因此，配置项与真实情况的匹配度和详细度非常重要。 变更的诱发一般有主动变更和被动变更两种。 主动变更是主动发起的变更，常用于提高项目收益，包括降低成本、改进过程以及提高项目的便捷性和有效性等； 被动变更常用于范围变化、异常、错误和适应不断变化的环境等，如随需求增加，相应需要增加系统的功能或投资等。 变更管理是对变更从提出、审议、批准到实施、完成的整个过程的管理。
  • 配置管理
    • 配置管理是为了系统地控制配置变更，在信息系统项目的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识信息系统建设在不同时间点上配置的学科。 在《信息技术软件工程术语》（GB/T11457）中，将"配置管理"正式定义为："应用技术管理的指导和监控方法以标识和说明配置项的功能和物理特征，控制这些特征的变更，记录和报告变更处理和实现状态并验证与规定的需求的遵循性"。 在《信息技术服务运行维护第1部分：通用要求》（GB/T28827.1）中指出：组织应建立配置管理过程，整体规划配置管理范围，保留配置信息，并保证配置信息的可靠性、完整性和时效性，以对其他服务过程提供支持；应建立与配置管理过程相一致的活动，包括对配置项的识别、收集、记录、更新和审核等。 尽管硬件配置管理和软件配置管理的实现有所不同，但配置管理的概念可以应用于各种信息系统项目。
    • 管理基础
      • 配置项概念
        • 1. 配置项（Configuration Item, CI） 《信息技术软件工程术语》(GB/T11457)对配置项的定义为："为配置管理设计的硬件、软件或二者的集合，在配置管理过程中作为一个单个实体来对待"。 配置项是信息系统组件或与其有关的项目，包括软件、硬件和各种文档，如变更请求、服务、服务器、环境、设备、网络设施、台式机、移动设备、应用系统、协议、电信服务等。 这些组件或项目已经或将要受到配置管理的控制。
      • 配置项状态
        • 配置项的状态需要根据配置项的不同类型和管理需求进行分别定义，基于配置项建设过程角度，可将配置项状态分为"草稿"、"正式"和"修改"三种。 配置项刚建立时，其状态为"草稿" 配置项通过评审后，其状态变为"正式" 此后若更改配置项，则其状态变为"修改" 当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为"正式" 
      • 配置项版本号
        • 配置项的版本号规则与配置项的状态定义相关。 例如： 1. 处于"草稿"状态的配置项的版本号格式为0.YZ，YZ是数字，取值范围为01～99。随着草稿的修正，YZ的取值应递增。YZ的初值和增幅由用户自己把握。 2. 处于"正式"状态的配置项的版本号格式为X.Y，X为主版本号，取值范围为1～9；Y为次版本号，取值范围为0～9。配置项第一次成为"正式"文件时，版本号为1.0。如果配置项升级幅度比较小，可以将变动部分制作成配置项的附件，附件版本依次为1.0，1.1...。当附件的变动积累到一定程度时，配置项的Y值可适量增加；Y值增加到一定程度时，X值将适量增加。当配置项升级幅度比较大时，才允许直接增大X值。 3. 处于"修改"状态的配置项的版本号格式为X.YZ。配置项正在修改时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变。当配置项修改完毕，状态成为"正式"时，将Z值设置为0，增加X.Y值。参见上述规则2）。
      • 配置项版本管理
        • 配置项的版本管理作用于多个配置管理活动之中，如配置标识、配置控制和配置审计、发布和交付等。 例如，在信息系统开发项目过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。对配置项的任何修改都将产生新的版本。 由于我们不能保证新版本一定比旧版本"好"，所以不能抛弃旧版本。 版本管理的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。
      • 配置基线
        • 配置基线由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。配置基线也是指一个产品或系统在某一特定时刻的配置状况。这种配置不仅体现了其产品或系统的结构，还反映了其具体内容，从而使得以后可以按照上述配置重建该产品或系统。 尽管被作为基准线的这个配置状态以后可能发生改变，但这个基线本身保持不变。这个基线可以作为初始状态的一个参考或当前状态的一个对照。 配置基线可用于管理对象中的授权产品、标准配置项、开发和测试新配置的起点、作为提供给系统用户的配置的标准（如标准工作站）、作为提供新软件的起点等。 在信息系统项目过程中，各类配置项存在不断变化的情况，为了在不严重阻碍合理变化的情况下来控制变化，需要使用配置基线这一概念。 基线中的配置项被"冻结"了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。 例如，一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文档以及相应的可执行代码、构造文档和用户文档构成一条基线。产品的一个测试版本（可能包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、已编译的可执行代码、测试大纲、测试用例和使用手册等）也是基线的例子。 基线通常对应于项目过程中的里程碑（Milestone），一个项目可以有多个基线，也可以只有一个基线。 交付给用户使用的基线一般称为发行基线（Release），内部过程使用的基线一般称为构造基线（Build）。 对于每一个基线，要定义下列内容：建立基线的事件、受控的配置项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限。 在项目实施过程中，每个基线都要纳入配置控制，对这些基线的更新只能采用正式的变更控制程序。 建立基线的价值可包括： 1. 基线为项目工作提供了一个定点和快照 2. 新项目可以在基线提供的定点上建立。新项目作为一个单独分支，将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离 3. 当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法 4. 可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，以重现已报告的错误
      • 配置管理数据库
        • 我们常使用配置管理数据库来管理配置项，它是指包含每个配置项及配置项之间重要关系的详细资料的数据库。对于信息系统开发项目来说，常使用配置库实施配置数据的管理。配置管理数据库主要内容包括： 发布内容，包括每个配置项及其版本号 计划升级、替换或弃用的配置项 经批准的变更可能影响到的配置项 与配置项有关的变更和问题 与某个配置项有关的所有变更请求 来自于特定时期特定供应商的配置项 配置项变更轨迹 受问题影响的所有配置项 特定的设备和软件
      • 配置库
        • 配置库概述: 针对信息系统开发类型的项目，我们常使用配置库（Configuration Library）存放配置项并记录与配置项相关的所有信息，它是配置管理的有力工具。 利用配置库中的信息可回答许多配置管理的问题： 哪些用户已提取了某个特定的系统版本 运行一个给定的系统版本需要什么硬件和系统软件 一个系统到目前已生成了多少个版本，何时生成的 如果某一特定的构件变更了，会影响到系统的哪些版本 一个特定的版本曾提出过哪几个变更请求 一个特定的版本有多少已报告的错误 使用配置库可以帮助配置管理员把信息系统开发过程的各种工作产品，包括半成品或阶段产品和最终产品管理得井井有条，使其不致混乱、混淆、丢失。 配置库的类型: 配置库可以分为开发库、受控库、产品库3种类型。 （1）开发库 开发库也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，如新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。 动态库中的配置项被置于版本管理之下。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无须对其进行配置控制，因为这通常不会影响到项目的其他部分。 （2）受控库 受控库也称为主库，包含当前的基线以及对基线的变更。 受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下。 在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。 （3）产品库 产品库也称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下。 在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。 配置库的建库模式 配置库的建库模式有两种：按配置项类型建库和按开发任务建库。 （1）按配置项的类型分类建库 这种模式适用于通用软件的开发组织。在这样的组织内，往往产品的继承性较强，工具比较统一，对并行开发有一定的需求。使用这样的库结构有利于对配置项的统一管理和控制，同时也能提高编译和发布的效率。但由于这样的库结构并不是面向各个开发团队的开发任务的，所以可能会造成开发人员的工作目录结构过于复杂，带来一些不必要的麻烦。 （2）按开发任务建立相应的配置库 这种模式适用于专业软件的开发组织。在这样的组织内，使用的开发工具种类繁多，开发模式以线性发展为主，所以没必要把配置项严格分类存储，人为增加目录的复杂性。对于研发性的软件组织来说，采用这种设置策略比较灵活。 
    • 角色与职责
      • 配置管理中的角色与职责: 配置管理相关角色常包括：变更控制委员会（Change Control Board，CCB）、配置管理负责人、配置管理员和配置项负责人等。 1. 配置管理负责人 配置管理负责人也称配置经理，负责管理和决策整个项目生命周期中的配置活动，具体有： 管理所有活动，包括计划、识别、控制、审计和回顾 负责配置管理过程 通过审计过程确保配置管理数据库的准确和真实 审批配置库或配置管理数据库的结构性变更 定义配置项责任人 指派配置审计员 定义配置管理数据库范围、配置项属性、配置项之间关系和配置项状态 评估配置管理过程并持续改进 参与变更管理过程评估 对项目成员进行配置管理培训 2. 配置管理员 配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动，具体有： 建立和维护配置管理系统 建立和维护配置库或配置管理数据库 配置项识别 建立和管理基线 版本管理和配置控制 配置状态报告 配置审计 发布管理和交付 3. 配置项负责人 配置项负责人确保所负责的配置项的准确和真实，具体职责包括： 记录所负责配置项的所有变更 维护配置项之间的关系 调查审计中发现的配置项差异，完成差异报告 遵从配置管理过程 参与配置管理过程评估
    • 目标与方针
      • 配置管理的目标与方针 1. 管理目标 在信息系统项目中，配置管理的目标主要用以定义并控制信息系统的组件，维护准确的配置信息，具体包括： 有配置项能够被识别和记录 维护配置项记录的完整性 为其他管理过程提供有关配置项的准确信息 核实有关信息系统的配置记录的正确性并纠正发现的错误 配置项当前和历史状态得到汇报 确保信息系统的配置项的有效控制和管理 为了实现上述目标需要建立一个完整的配置项管理过程，通过该管理过程实现对所有配置项的有效管理，以保证所有配置项及时正确地识别、记录和查询，配置元素当前和历史状态得到汇报，以及配置元素记录的完整性。 针对信息系统开发项目，常需要通过实施软件配置管理达到配置管理的目标，即在整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性。组织需要实现的配置管理目标主要包括： 确保软件配置管理计划得以制订，并经过相关人员的评审和确认 应该识别出要控制的项目产品有哪些，并且制定相关控制策略，以确保这些项目产品被合适的人员获取 应制定控制策略，以确保项目产品在受控制范围内更改 应该采取适当的工具和方法，确保相关组别和个人能够及时了解到软件基线的状态和内容 2. 管理方针 为了实现配置管理目标，组织应定义配置管理过程，制定配置管理相关制度。 管理层和具体项目负责人应该明确相关人员在项目中所担负的配置管理方面的角色和责任，并使他们得到适合的培训。项目组成员应严格按照配置管理过程文件规定的要求执行，履行配置管理的相关职责。 配置管理工作应该享有资金和管理决策支持等。配置管理的系统性应在整个项目生命周期中得到控制。配置管理应基于项目类型和交付物等定义覆盖全面的管理范围，如信息系统开发项目中对外交付的软件产品，以及那些被选定的在项目中使用的支持类工具等。 组织应定期开展配置审计活动。 配置管理关键成功因素主要包括： 所有配置项应该记录 配置项应该分类 所有配置项要编号 应该定期对配置库或配置管理数据库中的配置项信息进行审计 每个配置项在建立后，应有配置负责人负责 要关注配置项的变化情况 应该定期对配置管理进行回顾 能够与项目的其他管理活动进行关联
    • 管理活动
      • 配置管理的日常管理活动主要包括：制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进等。
      • 制定配置管理计划
        • 制订配置管理计划 配置管理计划是对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础，应该形成文件并在整个项目生命周期内处于受控状态。 CCB负责审批该计划。 配置管理计划的主要内容为： 配置管理的目标和范围 配置管理活动主要包括配置项标识、配置项控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付等 配置管理角色和责任安排 实施这些活动的规范和流程，如配置项命名规则
      • 配置项识别
        • 配置项识别 配置项识别是识别所有信息系统组件的关键配置，以及各配置项间的关系和配置文档等结构识别。 它包括为配置项分配标识和版本号等。 配置项识别是配置管理的一项基础性工作，要确定配置项的范围、属性、标识符、基准线以及配置结构和命名规则等。 （1）确定配置项范围 识别配置项范围、配置项级别与细节，预先决定哪些资产和活动将受配置管理控制，定义要使用什么级别的控制，哪些配置需要进一步分为多个组件，生成子配置项等。 其他与配置项有关的记录和信息也需要保存。这些信息包括配置项的版本信息、变更历史、存储位置及相互间关系等信息。 （2）确认和记录配置项属性 为了便于对配置项进行管理，配置管理需要预先确认和记录各配置项，特别是高风险或关键配置项的属性。 配置项属性一般包括配置项的名称、编号、类别、版本号、责任人、来源、提供日期、许可证号、目前状态、计划状态、父配置项关联、子配置项关联、事件号、问题号、变更请求号、变更号、备注等内容。 （3）为配置项定义标识符 为便于识别，配置管理应该赋予每个配置项一个唯一的标识符并维护这些标识的准确性。 硬件配置项可以通过在硬件配置项上贴上或刻上物理标记或通过条形码来定义配置项的标识符； 软件配置项可以在将其软件存入配置库时，制作一个包含配置项名称和版本号的标签； 文档配置项可以通过在文档命名中加入有效日期和更新日期加以标识。 （4）确定配置基准线 配置基准线是对某个特定时点上一组配置项的描述。 一项完整的配置基准线应该包括的内容主要有： 过去的、当前的和计划中的发布信息 过去的、当前的和计划中的变更信息 批准和实施变更时信息系统的状态和有关文档 实施发布时信息系统的状态和有关文档 按标准规范配置的硬件和软件 （5）确定配置结构 为了完整地识别和记录各配置项之间的关系，需要确定信息系统的配置结构。配置结构说明了配置项的层次结构和各配置项之间的关系。这里的结构可以是信息系统的配置结构，也可以是项目配置结构。与配置结构有关的一个关键问题是配置项的选择。 配置项可以是一个独立的硬件单元或软件模块，也可以是由多个不同的配置项组合成的一个较大的配置项。一个配置可以同时是许多不同配置项（一个配置项集）的一部分。组织应根据项目管理的需求来选择配置项的级别。将所需的最低配置项级别预先决定好，即使你不会立即将配置管理精细化程度置于那个级别，这也是一件值得花时间去做的事，并且要尽可能为未来着想。 （6）确定配置项命名规则 命名规则可应用于配置项标识、配置文档、变更和基准线等。 合理的命名规则有助于管理配置结构中各配置项的层次关系、每个配置项的层次或从属关系、配置项与其相关的文档之间的关系、文档与变更之间的关系、事件和变更之间的关系。 配置管理应该建立所有的配置项和控制形式（如变更请求）的命名规则。 命名规则的制订应尽量考虑配置项名称的延续性、易记性和可扩展性。 每个配置项可以通过自身的字符、编号/序列号和版本号等标识唯一识别（有关编号/序列号和版本号等详细信息应记录在配置库或配置管理数据库中，但不一定作为标识的一部分）。版本号识别出哪些变化的版本属于同一配置项。 同一配置项的不同版本可以在同一时刻共存。 在制定命名规则时应充分考虑未来可能的版本增长。 标识应相对较短，但有其具体含义，并尽可能使用现有规则，版本记录、变更记录以及其他与信息系统有关的配置项都需要标识。 配置项命名规则应能体现： 配置结构内各配置项间的层级关系 每个配置及其相关文档间的关系 各配置项及其相关文档间的关系 文档与变更间的关系等
      • 配置项控制
        • 配置项控制 配置项控制即对配置项和基线的变更控制，包括：标识和记录变更申请、分析和评价变更、批准或否决申请、实现、验证和发布已修改的配置项等任务。 （1）变更申请 变更申请主要就是陈述要做什么变更，为什么要变更，以及打算怎样变更。 相关人员（如项目经理）填写变更申请表，说明要变更的内容、变更原因、受变更影响的关联配置项和有关基线、变更实施方案、工作量和变更实施人等，提交给CCB。 （2）变更评估 CCB负责组织对变更申请进行评估并确定： 1. 变更对项目的影响 2. 变更的内容是否必要 3. 变更的范围是否考虑周全 4. 变更的实施方案是否可行 5. 变更工作量估计是否合理 CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人员。 （3）通告评估结果 CCB把关于每个变更申请的批准、否决或推迟的决定通知受此决定影响的每个干系人。 如果变更申请得到批准，应该及时把变更批准信息和变更实施方案通知给那些正在使用受影响的配置项和基线的干系人。 如果变更申请被否决，应通知有关干系人放弃该变更申请。 （4）变更实施 项目经理组织修改相关的配置项，并在相应的文档、程序代码或配置管理数据中记录变更信息。 （5）变更验证与确认 项目经理指定人员对变更后的配置项进行测试或验证。 项目经理应将变更与验证的结果提交给CCB，由其确认变更是否已经按要求完成。 （6）变更的发布 配置管理员将变更后的配置项纳入基线。 配置管理员将变更内容和结果通知相关人员，并做好记录。 （7）基于配置库的变更控制 在信息系统开发项目中，一处出现了变更，经常会连锁引起多处变更，会涉及到参与开发工作的许多人员。 例如，测试引发了需求的修改，那么很可能要涉及到需求规格说明、概要设计、详细设计和代码等相关文档，甚至会使测试计划随之变更。 如果是多个开发人员对信息系统的同一部件进行修改，情况会更加复杂。 例如，在软件测试时发现了两个故障。项目经理最初认为两故障是无关联的，就分别指定甲和乙去解决这两个故障。但碰巧，引起这两个故障的错误代码都在同一个软件部件中。甲和乙各自对故障定位后，先后从库中取出该部件，各自做了修改，又先后将部件送回库中。结果，甲放入库中的部件版本只有甲的修改，乙放入库中的部件版本只有乙的修改，没有一个版本同时解决了两个故障。 现以某软件产品升级为例，其过程简述为： 1. 将待升级的基线（假设版本号为V2.1）从产品库中取出，放入受控库 2. 程序员将欲修改的代码段从受控库中检出（Checkout），放入自己的开发库中进行修改。代码被检出后即被"锁定"以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法Checkout 3. 程序员将开发库中修改好的代码段检入（Checkin）受控库。检入后，代码的"锁定"被解除，其他程序员可以Checkout该段代码了 4. 软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库中（软件产品的版本号更新为V2.2，旧的V2.1版并不删除，继续在产品库中保存）
      • 配置状态报告
        • 配置状态报告 配置状态报告也称配置状态统计，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。 在信息系统项目中，配置项在不停地演化着。 配置状态报告就是要在某个特定的时刻观察当时的配置状态，也就是要对动态演化着的配置项取个瞬时的"照片"，以利于在状态报告信息分析的基础上，更好地进行控制。 配置状态报告应该主要包含： 1. 每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存它的每个后继进展的版本和状态 2. 每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态 3. 每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较 4. 其他配置管理过程活动的记录等
      • 配置审计
        • 配置审计 配置审计也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象： 防止向用户提交不适合的产品，如交付了用户手册的不正确版本 发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更 找出各配置项间不匹配或不相容的现象 确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存 确认记录和文档保持着可追溯性等 （1）功能配置审计 功能配置审计是审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致），具体验证主要包括： 配置项的开发已圆满完成 配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征 配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的等 （2）物理配置审计 物理配置审计是审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致），具体验证主要包括： 要交付的配置项是否存在 配置项中是否包含了所有必需的项目等 一般来说，配置审验应当定期进行，应当进行配置审计的场景包括： 1. 实施新的配置库或配置管理数据库之后 2. 对信息系统实施重大变更前后 3. 在一项软件发布和安装被导入实际运作环境之前 4. 灾难恢复之后或事件恢复正常之后 5. 发现未经授权的配置项后 6. 任何其他必要的时候等 部分常规配置审计工作可由审计软件完成，如比较两台计算机的配置情况，分析工作站并报告它当前的状况。 但要注意的是，审计软件即使发现不一致的情况，也不允许自动更新配置库或配置管理数据库，必须由有关负责人调查后再进行更新。
      • 配置管理回顾与改进
        • 配置管理回顾与改进 配置管理回顾与改进即定期回顾配置管理活动的实施情况，发现在配置管理执行过程中有无问题，找到改进点，继而优化配置管理过程。配置管理回顾及改进活动包括： 1. 对本次配置管理回顾进行准备，设定日期和主题，通知相关人等参加会议。根据配置管理绩效衡量指标，要求配置项责任人提供配置项统计信息 2. 召开配置管理回顾会议，在设定日期召开回顾会议，对配置管理报告进行汇报，听取各方意见，回顾上次过程改进计划执行情况 3. 根据会议结论，制订并提交服务改进计划 4. 根据过程改进计划，协调、落实改进等
  • 变更管理
    • 变更管理的大致作用与基本操作原则已在整合管理、范围管理等相关章节中介绍，但由于变更管理方法在项目管理中的重要性不断增加，且在实际应用中的影响越来越大，故特设立本节单独论述。 变更在信息系统项目过程中经常发生，许多项目失败是对变更处理不当造成的。 有些变更是积极的，有些则是消极的，做好变更管理可以使项目的质量、进度和成本管理更有效。 项目变更管理是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。 变更管理的实质是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足项目需求，提升项目价值。
    • 管理基础
      • 1. 变更管理与配置管理 如果把项目整体的交付物视作项目的配置项，配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统，当用于项目基准调整时，变更管理可视为其一部分。 亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置调整时，由配置管理过程调用，变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理过程，以确保项目执行与项目配置信息相一致。 2. 变更产生的原因 由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入地理解，作业过程与预先的发生变化是必然的。如果持续按照项目早期的定义开展，很难会保质保量地交付，因而变更控制必不可少。变化可能是对交付物的需求发生的变化，也可能是项目范围或是项目的资源、进度等执行过程发生的变化。 变更的常见原因包括： 1. 产品范围（成果）定义的过失或者疏忽 2. 项目范围（工作）定义的过失或者疏忽 3. 增值变更 4. 应对风险的紧急计划或回避计划 5. 项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整 6. 外部事件等 3. 变更的分类 变更的分类方式有很多，需要根据具体项目的类型和组织对项目管理的模式与方法等确定，如弱电工程、应用开发、集成、IT咨询、IT运维、信息系统开发等。 项目业务形态各异，组织管理成熟度亦有差距，每种业务内容的变更分类方法尚无法统一，组织可在各项目中细化分类，并对不同内容的变更区别情况提出不同控制方法，通过不同变更处理流程进行管理。 通常来说，根据变更性质可分为重大变更、重要变更和一般变更，通过不同审批权限进行控制；根据变更的急切性可分为紧急变更、非紧急变更；根据行业特点分类，如弱电工程行业的常见分类方法为产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、实施变更和技术标准变更。 4. 项目变更的含义 项目管理方法的基本原理，即将特定的目标通过规范的计划过程，转化为基准共识之后以指导项目执行，同时作为项目有效监控、收尾的依据。 变更管理是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致，应对项目变化的一套管理方法。 其可能的两个结果是拒绝变化，或是调整项目基准。 从资源增值视角看，变更的实质是在项目过程中，按一定流程，根据变化情况而确立的方案，从而调整资源的配置方式，或将储备资源运用于项目之中，满足项目需求。
    • 管理原则
      • 变更管理的原则 变更管理的原则是项目基准化和变更管理过程规范化。主要内容包括： 基准管理：基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审后（通常用户应参与部分评审工作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。 变更控制流程化：建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程。流程化的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识、信息流转等元素有效综合起来，按科学的顺序进行。 明确组织分工：至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。 评估变更的可能影响：变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管理工作和资源配置等。 妥善保存变更产生的相关文档：确保其完整、及时、准确和清晰，适当时可以引入配置管理工具。
    • 角色与职责
      • 变更管理中的角色与职责 规范的项目实施，提倡分权操作。项目经理是组织委托的项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。 项目经理在变更中的作用是： 响应变更提出者的需求； 评估变更对项目的影响及应对方案； 将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策； 并据评审结果实施（即调整基准），确保项目基准反映项目实施情况。 信息系统项目中，除项目经理和CCB外，通常还会定义变更管理负责人、变更请求者、变更实施者和变更顾问委员会等。 1. 变更管理负责人 变更管理负责人也称变更经理，通常是变更管理过程解决方案的负责人，其主要职责包括： 负责整个变更过程方案的结果 负责变更管理过程的监控 负责协调相关的资源，保障所有变更按照预定过程顺利运作 确定变更类型，组织变更计划和日程安排 管理变更的日程安排 变更实施完成之后的回顾和关闭 承担变更相关责任，并且具有相应权限 可能以逐级审批形式或团队会议的形式参与变更的风险评估和审批等 2. 变更请求者 变更请求者负责记录与提交变更请求单，具体为： 提交初步的变更方案和计划 初步评价变更的风险和影响，给变更请求设定适当的变更类型 对理解变更过程有能力要求等 3. 变更实施者 变更实施者需要拥有执行变更方案的内容的技术能力，负责按照实施计划实施具体的变更任务。 4. 变更顾问委员会 变更顾问委员会负责对重大变更行使审批，提供专业意见和辅助审批，具体为： 在紧急变更时，其中被授权者行使审批权限 定期听取变更经理汇报，评估变更管理执行情况，必要时提出改进建议等
    • 工作程序
      • 变更管理工作程序 1. 变更申请 变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。 变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。 项目的干系人都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经过指定人员进行审批，一般项目经理或者项目配置管理员负责该相关信息的收集，以及对变更申请的初审。 2. 对变更的初审 变更初审的目的主要包括： 对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的 格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分 在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识等 变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。 3. 变更方案论证 变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。 常见的方案内容包括技术评估和经济与社会效益评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估变更方面的经济与社会价值和潜在的风险。对于一些大型的变更，可以召开相关的变更方案论证会议，通常需要由变更顾问委员会（相关技术和经济方面的专家组成）进行相关论证，并将相关专家意见作为项目变更方案的一部分，报项目CCB作为决策参考。 4. 变更审查 变更审查过程是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常采用文档、会签形式，重大的变更审查可以采用正式会议形式。 审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常技术上并不专业。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对于涉及项目目标和交付成果的变更，客户和服务对象的意见应放在核心位置。 5. 发出通知并实施 变更评审通过后，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。 基准调整包括项目目标的确认，最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。 需要强调的是：变更通知不只是包括项目实施基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的影响。 如果变更造成交付期调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。 6. 实施监控 变更实施的监控，除了调整基准中涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。 通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。 变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。 CCB监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，也可以通过监理单位完成监控。 7. 效果评估 变更评估的关注内容主要包括： 评估依据是项目的基准 结合变更的目标，评估变更所要达到的目的是否已达成 评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距，并促使解决 8. 变更收尾 变更收尾是判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。 配置基准调整后，需要确认资源配置是否及时到位，若涉及人员的调整，则需要更加关注。变更完成后对项目的整体监控应按新的基准进行。 若涉及变更的项目范围及进度，则在变更后的紧邻监控中，应更多地关注、确认新的基准生效情况，及项目实施流程的正常使用情况。
    • 变更控制
      • 变更管理的实施考量 由于变更的实际情况千差万别，可能简单，也可能相当复杂。越大型的项目，调整基准的边际成本越高，随意调整可能带来的后果众多，包括基准失效、项目干系人冲突、资源浪费、项目执行情况混乱等。 在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出和处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率。例如，在繁忙的交通道口，如果红绿灯变化频繁，其实不是灵活高效，而是整体通过能力的降低。 项目规模小、与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效。但小项目的变更仍应注意对变更产生的因素施加影响（如防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率等），对变更的确认应当正式化，变更的操作过程应当规范化等。 变更管理虽然遵循一致的工作过程，但需要针对不同类型的变更，明确其控制要求。一般来说项目的变更控制主要关注变更申请的控制及变更过程的控制。在变更过程控制中，需要对进度变更控制、成本变更控制和合同变更控制等进行重点关注，其他方面的变更控制需要结合具体变更的重点关注项，定义其控制要求。 1. 变更申请的控制 由于变更的真实原因和提出背景复杂，如不经评估而快速实施则可能涉及的项目影响难以预料，而变更申请是变更管理流程的起点，故应严格控制变更申请的提交。变更控制的前提是项目基准健全，变更处理的流程事先共识。这里严格控制是指变更管理体系能确保项目基准能反映项目的实施情况。 变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，这意味着如果变更申请操作可以被绕过，那么变更申请的严格管理便毫无意义；但项目应根据变更的影响和代价提高变更流程的效率，并在某些情况下使用进度管理中的快速跟进等方法。例如，委托方和实施方高层管理者已共识的变更请求，在实施过程中应提高变更执行的效率。 2. 对进度变更的控制 对进度变更的控制主要包括： 判断项目进度的当前状态 对造成进度变化的因素施加影响 查明进度是否已经改变 在实际变化出现时对其进行管理 3. 对成本变更的控制 对成本变更的控制主要包括： 对造成费用基准变更的因素施加影响 确保变更请求获得同意 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中 当变更发生时，管理这些实际的变更 就审定的变更，通知利害关系者 监督费用绩效，找出与费用基准的偏差 准确记录所有与费用基准的偏差 项目费用控制查找正、负偏差的原因。例如，若对费用偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险等 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 这个顺序遵循了从预防控制、变更审批、变更实施、监控分析到应对措施的逻辑流程。 4. 对合同变更的控制 合同变更控制是规定合同修改的过程，它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。 合同变更控制应当与整体变更控制结合起来。
    • 版本发布和回退计划
      • 对于很多信息系统开发项目来说，项目变更必须做相应的版本发布，并制定相应的应急回退方案。 为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布进行管理，并做好发布失败后的回退方案。 版本发布前的准备工作包括： 进行相关的回退分析 备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理 备份配置数据，包括数据备份的方式 备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本 启动回退机制的触发条件 对变更回退的机制职责的说明，如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等 为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布的风险进行相应的评估，对版本发布的过程检查单（Checklist）做严格的评审。 在评审发布内容时对存在风险的发布项做重点评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略。 回退步骤通常包括： 1. 通知相关用户系统开始回退 2. 通知各关联系统进行版本回退 3. 回退存储过程等数据对象 4. 配置数据回退 5. 应用程序、接口程序、工作流等版本回退 6. 回退完成通知各周边关联系统 7. 回退后进行相关测试，保证回退系统能够正常运行 8. 通知用户回退完成等 项目还需要对引起回退的原因进行深入分析、总结经验，避免下次回退发生。对执行回退计划中出现的问题进行分析，完善回退的管理。
  • 项目文档管理
    • 信息系统文档管理 信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据。它具有永久性，并可以由人或机器阅读，通常仅用于描述人工可读的东西。在软件工程中，文档常常用来表示对活动、需求、过程或结果进行描述，定义，规定，报告或认证的任何书面或图示的信息（包括纸质文档和电子文档）。 信息系统项目类型的不同，其文档分类的方法不同，不同的组织也会结合自身的管理实践，定义其文档类型。对于信息系统开发项目来说，其文档一般分： 开发文档 产品文档 管理文档 （1）开发文档 描述开发过程本身，基本的开发文档包括：可行性研究报告和项目任务书、需求规格说明、功能规格说明、设计规格说明（包括程序和数据规格说明、开发计划、软件集成和测试计划、质量保证计划、安全和测试信息等） （2）产品文档 描述开发过程的产物，基本的产品文档包括：培训手册、参考手册和用户指南、软件支持手册、产品手册和信息广告。 （3）管理文档 记录项目管理的信息，例如：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录；软件变更情况的记录；开发团队的职责定义、项目计划、项目阶段报告；配置管理计划。 文档的质量通常可以分为4级： （1）最低限度文档（1级文档） 适合开发工作量低于一个人月的开发者自用程序。该文档应包含程序清单、开发记录、测试数据和程序简介。 （2）内部文档（2级文档） 可用于没有与其他用户共享资源的专用程序。除1级文档提供的信息外，2级文档还包括程序清单内足够的注释以帮助用户安装和使用程序。 （3）工作文档（3级文档） 适合于由同一单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位使用的程序。 （4）正式文档（4级文档） 适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品。关键性程序或具有重复管理应用性质（如工资计算）的程序需要4级文档。4级文档遵守GB/T2006-8567《计算机软件文档编制规范》的有关规定。 规则和方法 文档的规范化管理主要体现在文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准和文档管理制度等几个方面。 （1）文档书写规范 管理信息系统的文档资料涉及文本、图形和表格等多种类型，无论是哪种类型的文档都应该遵循统一的书写规范，包括符号的使用、图标的含义、程序中注释行的使用、注明文档书写人及书写日期等。例如，在程序的开始要用统一的格式包含程序名称、程序功能、调用和被调用的程序、程序设计人等。 （2）图表编号规则 在管理信息系统的开发过程中用到很多的图表，对这些图表进行有规则地编号，可以方便图表的查找。图表的编号一般采用分类结构。根据生命周期法的5个阶段，可以给出如图19-3所示的分类编号规则。根据该规则，就可以通过图表编号判断该图表处于系统开发周期的哪一个阶段，属于哪一个文档，文档中的哪一部分内容及第几张图表。 （3）文档目录编写标准 为了存档及未来使用的方便，应该编写文档目录。管理信息系统的文档目录中应包含文档编号、文档名称、格式或载体、份数、每份页数或件数、存储地点、存档时间、保管人等。文档编号一般为分类结构，可以采用同图表编号类似的编号规则。文档名称要书写完整、规范。格式或载体指的是原始单据或报表、磁盘文件、磁盘文件打印件、大型图表、重要文件原件、光盘存档等。 （4）文档管理制度 为了更好地进行信息系统文档的管理，应该建立相应的文档管理制度。文档的管理制度须根据组织实体的具体情况而定，主要包括建立文档的相关规范、文档借阅记录的登记制度、文档使用权限控制规则等。 建立文档的相关规范是指文档书写规范、图表编号规则和文档目录编写标准等。 文档的借阅应该进行详细的记录，并且需要考虑借阅人是否有使用权限。在文档中存在商业秘密或技术秘密的情况下，还应注意保密。 特别要注意的是，项目干系人签字确认后的文档要与相关联的电子文档一一对应，这些电子文档还应设置为只读。
• 主题

高级、科学基础

• 高级项目管理
  • 项目集管理绩效域
    • 项目集管理绩效域包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理。 
  • 项目集效益管理
    • 项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括： ## （1）效益识别 识别和审核项目集干系人预期实现的效益。主要活动包括： - 定义项目集的目标和成功要素 - 识别并量化业务效益 - 根据项目集立项评估、组织战略计划和其他相关项目集目标，形成效益登记册 - 由干系人审查，以便每项效益制定适当的绩效衡量指标 ## （2）效益分析和规划 - 制订项目集效益管理计划 - 定义项目集组件及其相互依赖关系、明确优先级 - 制定和沟通共识项目集绩效基准，并持续更新 ## （3）效益交付 - 确保项目集按照效益管理计划中的定义交付预期的效益 - 向项目集指导委员会、项目集发起人、其他项目集干系人进行报告 - 评估项目集的整体健康状况 ## （4）效益移交 确保项目集效益移交至运营领域，并能在移交后持续维持。效益移交的活动包括： - 制订向运营移交的计划 - 验证项目集及其组件的整合、移交、收尾是否满足了项目集目标和交付效益实现标准 ## （5）效益维持 当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保持续生成项目集所交付的改进和成果。 - 在项目集收尾前，制订效益维持计划 - 用以识别必要的风险、流程、措施、衡量指标和必要的工具
  • 项目组合管理绩效域
    • 
  • OPM成熟度模型
    • OPM成熟度模型提供了项目组织过程成熟度的五个级别，可应用于项目组合、项目集和项目。 级别1是初始或临时的OPM，此时项目绩效无法可靠预测，项目管理极不稳定，高度依赖执行工作人员的经验和能力。项目虽能完成，但常出现推迟、超预算、质量不一的情况，OPM流程呈临时或无序状态。 级别2是项目层级采用OPM，根据行业最佳实践在项目或职能层级上进行计划、执行、监督和控制。但OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，可能存在项目差异。 级别3是组织定义的OPM，项目管理变得主动，组织项目绩效可预测。项目团队遵循组织建立的OPM流程，这些流程根据项目复杂性和从业者能力进行裁剪。OPM流程在组织上标准化、可测量、可控制，并可由组织分析以监控流程绩效。 级别4是量化管理的OPM，组织中的项目管理决策和流程管理由数据驱动。OPM流程绩效管理能实现量化改进目标，流程绩效经过系统性分析，以提高为组织增加价值的改进机会。 级别5是持续优化的OPM，组织稳定且专注于持续改进。OPM与组织战略一致，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的OPM流程，促进了组织的敏捷和创新。优化的组织已建立有效的持续改进和一系列测量指标。项目集和项目成功率高，项目组合经过优化以确保业务价值。
  • 量化项目管理
    • 1、泰勒科学管理理论的五个主要原则： （1）工时定额化。对工人提出科学的管理方法，以便有效利用工作时间，提高工作效率；研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作；规定完成每一个工作单位操作的时间，制定出合理的劳动时间定额。 （2）分工合理化。对工人进行科学的选择、培训和提升：选择合适的工人安排在合适的工作岗位上；培训工人使用组织定义的标准操作方法，使其在工作中逐步成长。 （3）程序标准化。制定科学的工艺规程，使工作流程中的工具、机器、材料标准化；对作业环境标准化，并用文件形式固定下来，从而实现工作程序的标准化。 （4）薪酬差额化。把工人工作任务完成情况与工人的工资收入相关联，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额任务的工人以较高的工资率计件支付薪酬，对不能完成定额任务的工人，则按较低的工资率支付薪酬。以此激励工人的工作效率和积极性。 （5）管理职能化。将管理和劳动工作分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，但职责不同，以保证工作按标准的设计程序进行。 2、量化管理理论确实在多个方面吸收了科学管理的管理理念，主要体现在以下几个方面： （1）任务定额化：量化管理理论强调管理者首先应确定标准的工作任务或者可量化的工作目标，然后对其逐步细化分解，并以量化的方式监控工作的进展，以此实现对工作进展、人员能力的量化管理和评价。 （2）程序标准化：量化管理的一个重要前提是为每一个具体的管理对象和工作环节制定标准的工作流程，这样就能提高工作执行的一致性，降低流程的变异性，确保数据趋于一致，为数据的统计和分析奠定了基础。 （3）薪酬差额化：根据量化结果实行"按劳取酬"，把完成工作的质和量与工作人员的报酬紧密联系，从而达到激励的目的。
  • 项目管理实践模型
    • CMMI（能力成熟度模型集成）将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为4大能力域类别： 1. 行动（Doing） ：用于生产和提供优秀解决方案的能力域。这些能力域直接关注产品开发和服务交付的实际执行过程。 2. 管理（Managing） ：用于策划和管理解决方案实施的能力域。这些能力域关注项目管理、风险管理等管理活动。 3. 使能（Enabling） ：用于支持解决方案实施和交付的能力域。这些能力域提供基础设施和支持，使其他过程能够有效执行。 4. 提高（Improving） ：用于维持和提高效率效能的能力域。这些能力域关注持续改进、过程优化和组织绩效提升。 CMMI共划分了5个成熟度级别， 分为1～5级。 每个等级的提升都基于之前的等级，然后增加新的功能或熟练度，随着成熟度级别的提升，组织的管理能力和效率效能也随之提升。 1～5级成熟度分别如下 （1）第1级初始级： （2）第2级管理级： （3）第3级定义级： （4）第4级量化管理级： （5）第5级优化级： PRINCE2(PRoject IN Controlled Environment 受控环境下的项目管理）是当今在世界范围内广泛使用的项目管理方法之一，是一个基于经验的结构化项目管理方法。 PRINCE2是这种方法的第2个重要版本，由英国政府商务部（OGC）于1996年开始推广。 
  • OPM框架
    • OPM框架的关键要素包括：OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理。 知识管理通常侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实践、流程整合和组织持续改进的组织目标。 人才管理，这个职能部门跟踪项目管理群体的职业化发展，普升评审流程应与已定义的工作角色和工作级别的要求保持同步，与项目组合、项目集和项目经理的职业化发展保持一致。
  • 项目集经理的典型职责
    • 项目集经理的典型职责包括： 在项目集管理绩效域内开展工作 与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级 与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致 与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益 确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益 为项目集团队提供有效和适当的管理决策
  • DMAIC模式
    • DMAIC模式 （1）定义（Define）。识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。 （2）度量（（Measure）。定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。 （3）分析（Analyze）。分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排列的影响过程和产品质量的变量。 （4）改进（（lmprove）。优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标。 （5）控制（Control）。建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前的状态。
  • 项目组合生命周期
    • 
  • 绩效评估方法
    • （1）排序法。排序法是指根据工作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的方法。该方法简便易行，一般适用于工作内容单一或工作内容相同的员工较多时进行绩效评估。 （2）硬性分布法。硬性分布法是指将绩效评估结果进行分档，评估者根据分档档次和分档比例对被评估者进行分派的方法。这种评估方法成本相对较低，但绩效评估标准模糊，主观性较高、 （3尺度评价表法。尺度评价表法是指评估者通过评估表的形式，把绩效评估的每一项内容进行定量分解，对被评估者的工作绩效进行考评打分，最后将考评分值进行合计，得到评估总分的方法。这种方法一般适用于对组织管理人员的绩效评估。 （4）关键事件法。关键事件法是指评估者通过在日常工作中收集的与被评估者绩效评估相关的重要事件，形成书面记录，并进行整理和分析后，最终形成评估结果的方法。一般情况下这种方法通常与其他方法结合使用，不单独使用。 （5）目标管理法。目标管理法是指通过事先设定目标、制订计划对被评估者的工作目标完成情况进行绩效评估的方法。目标管理一般包括目标确定、计划执行、检查调整、完成评价等几个步骤。这种方法也广泛用于对团队和个人的绩效评估（A选项）。 （6）平衡计分卡法是指通过财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值，对被评估者进行综合考评的方法。平衡计分卡法是一种有效的绩效管理工具，可以将组织战略目标逐层分解转化为相互平衡的细化指标，从而有差异化地针对不同的指标进行不同时间周期的绩效评估，有助于组织战略目标的实现。这种方法广泛应用于团队和个人的绩效评估。
  • 显性/隐性知识
    • 显性知识具有4个主要特征： 客观存在性。 显性知识一 旦表达出来就是脱离个人自身的知识， 它通过官传、 身教或附于某种介质上的编码等方式表现出来， 它不依赖于个人而客观存在。 正是由于显性知识的这种特性， 才有利千显性知识的保存、 记录、 交流和传播等。 静态存在性。 显性知识不随时间或环境的变化而变化， 一旦表达出来就不再变化。 可共享性。 显性知识可以被传播并共享， 曲隐性知识不具有这个能力， 因此要实现知识的传播和共享必须将 隐性知识转化为晁性知识。 认知元能性。 显性知识直接来源千实践技能等这类隐性知识， 但最终来源千个人的心智模式和元能力。 隐性知识具有6个主要特征： 非陈述性。 隐性知识嵌入在个人的心智或者知觉中， 难以明确阐述或编码。 隐性知识包括个人理解、 技能、 能力和经验等， 难以定义和解释， 难以评估和衡撇。 隐性知识需要被发现、 提取和捕获， 它必须创造性地传播与共享， 从而有效地扩充知识库。 个体性。 隐性知识为个人知识， 来自个人经验且存储在拥有它的个人头脑中。 隐性知识由个体在某种悄境下的心智模式构成， 并深深地嵌入在个体中并被个体认为是理所当然的，这也造成隐性知识难以表述。 由于个体自身利益、 兴趣爱好等方而的考虑， 隐性知识拥有者不会将有价值的隐性知识轻易转移出去。 实践性。 隐性知识是基千实践过程的， 因为隐性知识的认知具有实践屈性， 缺少实践过程往往难以获得。 隐性知识嵌入在组织的实践、 流程及结构中， 隐性知识交流并非按规划或计划进行， 其交流过程是非正式的缓慢积累的实践过程。 情境性。隐性知识是基于情境的，一般隐性知识是在工作和其使用情境中获得的，隐性知识深深扎根于特殊情境中。个体隐性知识存在个人头脑中，来自情境、动机、机遇和接触。通过特定悄境，经验和教训的反复尝试，可以增强和扩充隐性知识。隐性知识需要嵌入特定的情境，包括组织文化、 结构和流程中才可以发挥价值。 交互性。隐性知识通过个体交互过程可以获得，这些交互过程包括人与人之间的经历、 反思、内化和个人才能的交流。因此，隐性知识不能以显性知识相同的方式进行管理，学徒制、 直接交互、 交流和行动学习、面对面社交互动以及经验实践等交互方式更适合隐性知识交流。隐性知识交流中人与人交互的关键是个人愿意且有能力分享其所知。开放、信任和组织成员之间良好的沟通交互可以促进隐性知识的交流。 非编码性。隐性知识不像显性知识那样可以通过技术工具实现编码化，隐性知识大部分都是非结构化知识，难以用数字、公式和科学规则等来表达，也难以用文字、语言来表达，交流与转化速度相对较慢，且成本较高。
  • 组织战略执行保障体系
    • 第一层： 以会议管理、 运行分析、 预算考核为基础建立组织发展计划， 形成以执行和控 制为目标的战略控制层。 第二层： 以业务流程、 岗位描述、 绩效测评为基础架构， 对研发、 采购、 生产与交付、 销售、 客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。 第三层： 以ERP (组织资源规划）、 CRM (客户关系管理）、 PDM （产品数据管理）等 大量的信息技术应用为基础的系统支撑层。
• 项目管理科学基础
  • 工程经济学
    • 利息、利率及其计算
      • 单利法
        • # 单利法与复利法 ## 1）单利法 单利法是每期均按原始本金计息，即不管计息周期为多少，每经过一期，按原始本金计息1次，利息不生利息。 单利计息的计算公式为： ``` I = P × n × i ``` 其中，I为n个计息期的总利息；n为计息期数；i为利率；P为本金。 n个计息周期后的本利和计算公式为： ``` F = P + I = P + P × n × i = P(1 + n × i) ``` ## 2）复利法 复利法按上一期的本利和计息，除本金计息外，利息也生利息，每一计息周期的利息都要并入下一期的本金，再计利息。 复利计算公式为： ``` F = P(1 + i)^n ``` 其中，F为终值（本利和），P为本金，i为利率，n为计息期数。
    • 资金的等值计算
      • 资金等值是指考虑时间因素后，不同时刻发生的数值不等的资金可能具有相等的价值。由于资金时间价值存在，不同时点的资金流不能直接相加减，因为它们在时间上不可比。为达到时间可比性，必须进行资金的等值计算。 资金等值计算以资金时间价值原理为依据，以利率为杠杆，结合使用时间及增值能力，对项目现金流进行折算，找出共同时点上的等值金额。 - 折现/贴现 ：将未来某时点的资金换算成现在时点的等值金额 - 终值/未来值 ：与现值等价的将来某时点的资金价值 - 现值 ：资金现在的瞬时价值，将未来资金折现到现在所得的等值资金 - 终值 ：资金现值按一定利率换算到未来某时点的等值金额 注意：现值是相对概念，不专指资金现在的价值。一般地，将t+k时点上的资金折现到第t个时点所得的等值金额是t+k时点资金的现值；t+k时点的资金是t时点现值在t+k时点的终值。 资金等值计算借助普通复利利率进行，计算公式与复利公式相同。
      • 静态评价方法
        • 静态评价在计算项目方案效益和费用时不考虑资金时间价值，不计利息。这种方法简单直观，使用方便，但不够精确，常用于初步可行性研究和方案初选。 主要静态评价方法包括静态投资回收期法、投资收益率法等。 静态评价方法主要适用于方案的粗略评价。 静态评价方法也有一些缺点。 例如，不能准确反映项目的总体盈利能力，因为它未计算偿还完投资以后的盈利情况； 未考虑方案在经济寿命期内的费用和收益变化情况，未考虑各方案经济寿命的差异对经济效果的影响； 没有引入资金的时间因素，当项目运行时间较长时，不宜用这种方法进行评价。
        • 静态投资回收期
          • # 资金等值与静态评价方法 ## 资金等值 资金等值是指考虑时间因素后，不同时刻发生的数值不等的资金可能具有相等的价值。由于资金时间价值存在，不同时点的资金流不能直接相加减，因为它们在时间上不可比。为达到时间可比性，必须进行资金的等值计算。 资金等值计算以资金时间价值原理为依据，以利率为杠杆，结合使用时间及增值能力，对项目现金流进行折算，找出共同时点上的等值金额。 - **折现/贴现**：将未来某时点的资金换算成现在时点的等值金额 - **终值/未来值**：与现值等价的将来某时点的资金价值 - **现值**：资金现在的瞬时价值，将未来资金折现到现在所得的等值资金 - **终值**：资金现值按一定利率换算到未来某时点的等值金额 注意：现值是相对概念，不专指资金现在的价值。一般地，将t+k时点上的资金折现到第t个时点所得的等值金额是t+k时点资金的现值；t+k时点的资金是t时点现值在t+k时点的终值。 资金等值计算借助普通复利利率进行，计算公式与复利公式相同。 投资回收期法（也称投资返本期法或投资偿还期法）指以项目净收益（利润和折旧）抵偿全部投资（固定资产投资和流动资金投资）所需的时间，通常以年为单位，从项目投建之年算起。 静态投资回收期计算公式： ``` Σ(CI-CO)=0 ``` 其中，CI为现金流入量，CO为现金流出量，(CI-CO)为第i年的净现金流量，P为静态投资回收期（年）。 静态投资回收期也可根据全部投资的财务现金流量表中的累计净现金流量计算： ``` P=(累计净现金流量开始出现正值或零的年份数-1)+(上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量) ``` 评价标准：将计算得到的投资回收期P与基准投资回收期P₀比较： - 若P≤P₀，则项目可考虑接受 - 若P>P₀，则项目应予以拒绝 **优点**： - 概念清晰，反映问题直观，计算简单 - 既反映项目经济性，也反映风险大小（回收期越短风险越小） **缺点**： - 未考虑资金时间价值 - 舍弃了回收期后的收支数据，不能全面反映项目寿命期内的真实状态 
        • 投资收益率
          • # 投资收益率法 投资收益率是指项目达到设计生产能力后的一个正常年份的年息税前利润与项目总投资的比率。对生产期内各年的年息税前利润变化幅度较大的项目，则应计算生产期内平均年息税前利润与项目总投资的比率。投资收益率法适用于项目处在初期勘察阶段或者项目投资不大、生产比较稳定的财务营利性分析。 总投资收益率（Return on Investment，ROI）的计算公式为： ``` ROI = (EBIT / TI) × 100% ``` 其中： - TI为投资总额，包括固定资产投资和流动资金投资等 - EBIT为项目达产后正常年份的年息税前利润或平均年息税前利润，包括组织的利润总额和利息支出 投资收益率指标不考虑资金的时间价值，也不考虑项目建设期、寿命期等众多经济数据，故一般仅用于项目初步可行性研究阶段。用投资收益率指标评价投资方案的经济效果，需要与同类项目的历史数据及投资者意愿等确定的基准投资收益率（R₀）做比较，判别准则为： - 若ROI ≥ R₀，则项目可以考虑接受 - 若ROI < R₀，则项目应予以拒绝 
      • 动态评价方法
        • 动态评价是指，在进行项目方案的效益和费用计算时，考虑资金的时间价值，采用复利计算方法，把不同时点的效益和费用折算为同一时点的等值价值，为项目方案的经济比较确立相同的时间基础。 动态评价主要用于项目详细可行性研究阶段，是项目经济评价的主要方法。 常用的动态评价方法主要有净现值法、净现值率法、费用现值法、动态投资回收期法、内部收益率法等。
        • 净现值
          • # 净现值法 净现值指标要求考虑项目寿命期内每年发生的现金流量。净现值是指按给定的折现率（也称基准收益率），将各年的净现金流量折现到同一时点的现值累加值。换句话说，用给定的折现率计算n=0时的等值净现金流量。 净现值的计算公式为： ``` NPV = Σ(CI-CO)/(1+i)^t ``` 其中： - i为基准折现率 - NPV为净现值 - t为计算期 - (CI-CO)为第t年的净现金流量 净现值的判别准则为： - 对单一方案而言，若NPV≥0（残值为零）表示项目实施后的收益率不小于基准收益率，方案予以接受 - 若NPV<0，表示项目的收益率未达到基准收益率，应予以拒绝 - 寿命期相等的多方案比较时，以净现值大的方案为优  # 净现值法的优缺点 ## 优点 - 反映了投资项目在整个项目寿命期的收益 - 考虑了投资项目在整个寿命期内更新或追加的投资 - 反映了纳税后的投资效果 - 既能对一个方案进行费用效益的可行性评价，也能对多个投资方案进行比较 ## 缺点 1. 基准折现率确定的难度 需要预先确定基准折现率i。基准折现率是评价项目方案经济性和选择方案的决策标准。i定得越高，NPV就越小，方案可行性就越小；i定得越低，方案可行性就越高。因此，科学合理地确定i非常重要，但有一定难度。 2. 未考虑投资规模差异 没有考虑各方案投资额的大小，不能反映资金的利用效率。例如，有A、B两个方案： - A方案：投资额KA为1000万元，NPVA=10万元 - B方案：投资额KB=50万元，NPVB=5万元 若按净现值法进行方案选择，由于NPVA>NPVB就会认为方案A优于方案B；但这是错误的，考虑到KA是KB的20倍，而NPVA仅仅是NPVB的2倍，显然，方案B的资金利用率远高于方案A的资金利用率。
        • 净现值率
          • # 净现值率法 净现值率和净现值都是反映建设项目在计算期内获利能力的动态评价指标，但净现值不能直接反映资金的利用效率。为了考查资金的利用效率，可采用净现值率作为净现值的补充指标。 净现值率的计算公式为： ``` NPVR = NPV / K ``` 其中： - NPVR为净现值率 - NPV为净现值 - K为项目总投资现值 净现值率表示单位投资现值所取得的净现值额，也就是单位投资现值所取得的超额净现值。净现值率的最大化，将有利于实现有限投资取得的净贡献的最大化。 ## 判别准则 - 当NPVR≥0时，方案可行 - 当NPVR<0时，方案不可行 - 用净现值率进行方案比较时，以净现值率较大的方案为优 净现值率一般作为净现值的辅助指标来使用，主要适用于多方案的优劣排序。   以方案A为例，净现值率为0.7136，表示： - 除了10%的基准收益率外 - 每万元投资现值还可获得0.7136万元的收益现值 当净现值率与净现值得出不同结论时： 1. 应以净现值大的为准 2. 对于互斥项目决策： 寿命期相同：选择净现值大的项目 寿命期不同： 可采用共同年限法，选择净现值大的项目 或采用等额年金法，选择永续年金现值大的项目
        • 费用现值法
          • # 费用现值法 在对多个方案进行比较选优时，如果满足以下条件之一，可以使用费用现值法： - 各方案产出价值相同 - 各方案能够满足同样需要，但产出效益难以用价值形态（货币）计量 费用现值是指： - 不同方案在计算期内的各年成本 - 按基准收益率换算到基准年的现值 - 与方案的总投资现值的和 费用现值的计算公式为： ``` PC = K + Σ[C/(1+i)^t] - SV/(1+i)^n - W/(1+i)^n ``` 其中： - PC为费用现值或现值成本 - K为总投资现值 - C为年经营成本 - i为基准收益率 - t为年份 - n为计算期 - W为计算期末回收的固定资产余值 - SV为计算期末回收的流动资金 评价标准：费用现值越小，其方案经济效益越好。费用现值实际上为净现值的特例。  
        • 动态投资回收期法
          • # 动态投资回收期法 动态投资回收期是指，在考虑资金时间价值条件下，按设定的基准收益率收回全部投资所需的时间。动态投资回收期法主要是为了克服静态投资回收期法未考虑时间因素的缺点。 动态投资回收期的计算公式为： ``` Σ[(CI-CO)/(1+i)^t] = 0 ``` 其中： - CI为现金流入 - CO为现金流出 - i为基准收益率 - t为年份 - P为动态投资回收期 这个公式表示：将各期净现金流量按基准收益率折现到现值后累加，当累加值等于初始投资时的年限即为动态投资回收期。与静态投资回收期相比，动态投资回收期考虑了资金的时间价值，计算结果更加准确。 
        • 内部收益率法
          • # 内部收益率法 内部收益率（Internal Rate of Return, IRR）是除净现值外的另一个重要动态经济评价指标： - 净现值是求所得与所费的绝对值 - 内部收益率是求所得与所费的相对值 ## 定义 内部收益率是指项目在计算期内各年净现金流量现值累计值（净现值）等于零时的折现率。 计算公式： ``` Σ(CI-CO)/(1+IRR)^t = 0 ``` 其中： - CI为现金流入 - CO为现金流出 - IRR为内部收益率 - t为年份 ## 判别准则 将求得的内部收益率IRR与项目的基准收益率i比较： - 当IRR≥i时，表明项目可行 - 当IRR<i时，表明项目不可行 注：由于公式是一个高次方程，直接求解IRR比较复杂，实际应用中通常采用"线性插值法"求IRR的近似解。 ## 项目评价情况 项目方案评价通常遇到两种情况： 1. 单方案评价 - 投资项目只有一种方案 - 或有多个方案但相互独立 2. 多方案评价 - 投资项目有几种可供选择的方案 - 需要通过比较评价才能决策出最优方案（技术上先进适用、经济上合理有利、社会效益大） ## 多方案动态评价方法选择 根据项目方案之间的经济关系，可分为： 1. 非相关方案 - 采纳或放弃某一方案不显著改变另一方案的现金流序列 - 或不影响另一方案 2. 相关方案 - 采纳或放弃某一方案将显著改变其他方案的现金流序列 - 或会影响其他方案
  • 运筹学
    • 线性规划
      • # 线性规划概述 线性规划是运筹学的一个重要分支，是现代管理决策的主要手段之一。 线性规划主要研究和解决以下两类问题：在有限资源（人力、物力、财力）条件下，如何制定一个最优的经营方案，以取得最佳的经济效益；在任务确定的前提下，怎样合理安排，统筹规划，使完成该项任务所消耗的资源最少。 就其实质而言，线性规划问题是一类特殊的极值问题，它是在一定的线性约束条件下，追求某一个目标函数的最大值或最小值。这个目标函数可以是产值、利润、成本、耗用的资源等，而约束条件可以是原料的限制、设备的限制、市场需求的限制等。 线性规划问题的数学模型包含三个要素：决策变量、目标函数和约束条件。下面举例说明建立其数学模型的方法和步骤。 
    • 运输问题
      • 一般的运输问题就是要解决以下问题：把某种产品从若千个产地调运到若千个销地， 在每个产地的供应量与每个销地的需求量已知，并知道各地之间的运输单价的前提下，如何确定一个使得总运输费用最低的方案。  
    • 指派问题
      • 指派问题是指这样一类问题：有n项任务，恰好有n个人可以分别去完成其中任何一项，由于任务的性质和每个人的技术专长各不相同，因此，各人去完成不同任务的效率也不一样。 于是提出如下问题：应当指派哪个人去完成哪项任务，才能使总的效率最高。 类似的指派问题还有： - n台机床加工n项任务 - n条航线安排n船或n架客机去航行等
      • 效益矩阵
        • 指派问题是指这样一类问题：有n项任务，恰好有n个人可以分别去完成其中任何一项，由于任务的性质和每个人的技术专长各不相同，因此，各人去完成不同任务的效率也不一样。 于是提出如下问题：应当指派哪个人去完成哪项任务，才能使总的效率最高。 类似的指派问题还有： - n台机床加工n项任务 - n条航线安排n船或n架客机去航行等  
      • 缩减矩阵
        • 
    • 动态规划
      • 最短路径
        • 
      • 资源分配
        •  
    • 图与网络
      • 最短路径
        • 
      • 最小生成树
        •  
    • 博弈论
      •    
    • 决策分析
      • 不确定性决策
        • 乐观决策法
          • 乐观决策法也称最大收益值法，是基于"大中取大、优中选优"准则的一种决策法。 它表明，在决策时，即使情况不明，也仍不放弃任何一个可能获得最优结果的机会。 决策者对客观自然状态抱最乐观的态度，从最好的自然状态出发，首先从各方案中选出最优的结果，然后再在这些最优结果中选出最优的结果，而以此结果对应的方案为最佳方案。 此法的应用带有很大的风险。  
        • 悲观决策法
          • 悲观决策法也称最大最小收益法，是基于"小中取大"准则的一种决策方法。 它是决策者对客观自然状态抱最悲观态度，从最坏的自然状态出发，首先从各方案中把最差的结果值选出，然后再从这些结果值中挑选出一个最好的结果值，把这个结果值打上方框，其对应的方案为最佳方案。 此法应用比较保守。 
        • 平均值决策法
          • 平均值决策法也称等可能决策法。当决策者认为各种未来事件的发生为等可能的，可采用等率计算各个方案的期望结果值，然后选择期望结果值最优的方案作为最优方案。 
        • 悔值决策法
          • 悔值决策法是对悲观决策法的一种修正，目的是使得保守程度少一些。 所谓悔值是指：若当某一状态出现时，对应这一状态的最优策略就可知。如果决策者当初没有采取这一方案，而是采取其他方案，这时会觉得后悔，因此对某状态的最优方案的结果值与各方案的结果值之间有一个差额。 这个差额被称为悔值，而悔值决策法就是计算在各种自然状态下的悔值，经过比较，从最大的悔值中选出最小的悔值。 
      • 风险型决策
        • 风险型决策是指在决策问题中，决策者除了要知道未来可能出现哪些状态外，还应知道出现这些状态的概率分布，决策者要根据几种不同自然状态下可能发生的概率进行决策。 由于在决策中引入了概率，所以根据不同概率拟定的不同的决策方案，不论选择哪一种，都要承担一定程度的风险。
        • 期望值决策法
          •  
        • 期望值与标准差决策法
          •   
        • 最小悔值与期望值决策法
          • 在非确定型决策中可计算出某种状态下的悔值r，如果考虑到各种状态发生的概率，可以计算出每一种方案的悔值期望值，在这些悔值期望值中选出最小的，它对应的方案就是最优方案，这就是最小悔值期望值决策法。  
• 数学解题
  • 最小生成树
  • 最短路径
  • 最小生成树是用最小代价遍历整个图中所有顶点，所有的权值和最小，是一个n-1条边的树。 而最短路径是从一个点到另一个点的最短路径；只是保证出发点到终点的路径和最小，不一定要经过所有顶点；
  • 最大流量
  • 动态回收期
  • 运输问题
  • 线性规划求极值
  • 后悔值准则
    • 从最大的悔值中选出最小的悔值。
  • 静态投资回收期