导图社区 《灰度决策》读书笔记
这本书开宗明义、返璞归真,用5大人文主义问题直击困难的本质,构建了灰度决策的思考路径。这5大发人深省的问题可以拓展你的思路、给你全新的视角,让你的判断力变得敏锐。它帮助无数的人解决了工作和生活中极其复杂却又充满不确定的一系列棘手难题!
编辑于2025-06-26 17:45:17这本书从生活空间、时尚、健康、人际关系、财务计划、时间管理等生活的各个方面出发,教会你“断舍离”的同时,帮你找到真正值得去珍惜,值得花时间和精力在上面的东西,为你量身定制一套切实可行的“简而美”的生活提案!
作者结合个人多年教学、研究及学生调研经验,在本书中系统论述了中国中学生高效学习的底层逻辑。通过具体学习案例,为你剖析学习的核心原理,详解3种高效思维方法(结构化思维、流程思维、信息循环),解读高效学习的4大策略(记忆策略、时间策略、信息源管理、精力管理),助你在学习之路上不断进阶提升!
这是一本改变你工作、生活、金钱观的人生智慧书。在书中,罗杰斯将自己的财富经验以及人生智慧通过21条法则的形式陈述给自己的女儿,如坚信自己的想法,不要轻易受他人左右;学习历史、外语;真正认识自己等,旨在培养和提升年轻人关于人生、成长、金钱和财富等相关见识。年轻人只有不断培养自己的“财商”,提高自身的见识,才能摆脱庸碌,实现梦想,享有富足人生!
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这本书从生活空间、时尚、健康、人际关系、财务计划、时间管理等生活的各个方面出发,教会你“断舍离”的同时,帮你找到真正值得去珍惜,值得花时间和精力在上面的东西,为你量身定制一套切实可行的“简而美”的生活提案!
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《灰度决策》读书笔记
书籍信息
作者: [美]小约瑟夫·巴达拉克
哈佛商学院约翰·沙德商业伦理讲席教授
副标题:如何处理复杂、棘手、高风险的难题
核心内容
面对难以决策的灰度问题,平时工作和生活中所坚守的自信、把事情做好等理念此时往往会起到反作用,我们需要克服个人局限、道德绑架、人性弱点,才能避免更大的损失
甚至当我们已经通悉和掌握解题方法之后,问题依然没有完美的解决方案,这就要求决策者明确自己的底线,做一个不让自己后悔的决定
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2018-1
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前言
生物基因公司的灰度抉择例子
特效药上市,股票看涨,形式一片大好
你是一家生物基因公司的总裁
你的公司研发出了一种特效药,已经在临床测试第一年中被证明非常有效
于是公司获批开始推广这款新药,有7000名患者成为第一批尝试新药的人
公司也开始为后续的批量制造、销售和运营投入大量资本
你们公司的股价,因为这种药的研发达到了历史新高
急转直下,出现死亡病例
然而,几个月之后,一个接受了临床实验的病人去世了,死因是一种罕见的脑部感染病,没过多久,另一个病人也被发现得了同一种脑部感染病,病情与第一个人完全一致,生命危在旦夕
如果只有一个人得病,那还可以说是偶然,但有两个人都得了完全一样的病,就说明导致这种病发作的原因,很可能就是你们公司开发出的特效药
面对这样的情况,你作为公司总裁,应该怎么办
这个问题很复杂,涉及到公司未来、股东利益、国家法律、患者安全等多方面的因素
同时也很棘手,当前状况下,什么才是最优先要做的事情呢
是立刻告诉患者和医生特效药有可能带来风险吗
还是先追查清楚原因再说呢
当然,这个问题也是高风险的
你几乎可以想到,无论做出什么样的决策,都可能决定公司的生死,甚至你还有可能因为处理不当遭受牢狱之灾
这就是一个典型的灰度问题
灰度问题的特点和为什么需要思考这个问题
灰度问题不一定要同时满足复杂、棘手和高风险等所有标准,但它一定是没办法轻易下决定的
困难可能来自你的身份,比如立场或者圈层
或者来自情感,比如对失业员工的恻隐之心,或者对公众的道德感和责任感
当然,你还有可能面对来自上级或者社会舆论的压力
什么问题需要被决策
非黑即白的事情在现实世界少之又少,而且根本没有决策的必要
真正需要决策的问题,往往都在黑与白之间的灰色地带
作为军官,他们的作战方式就是领导别人
美国海军陆战队在训练年轻军官的时候会告诉他们:无线电就是你的武器
同样的情况也适用于企业管理者,灰度决策的能力是管理者的基本素质
在这里,可以翻译成白话文:灰度决策就是指如何在无法进退两难的境况下进行决策
本书的另类之处和基本结构
人文视角下的思维方式 vs 管理学模型和决策框架
通过对人性、心理和社会环境等因素的综合考虑,给决策者提供思路
所以,这本书说的不是解题方法,而是解题思路
这种思路,不仅对管理者有用,普通人也同样能从中有所收获
最颠覆认知的三条思路
第一,太相信自己,你就危险了
第二,只重视结果,你的损失可能更大
第三,坚持把事情做好,你就输了
第一部分:太相信自己,你就危险了
被大火摧毁的纺织厂和厂长事后的决策
大火将纺织厂付之一炬,厂长进退两难
1996年年末,美国一家纺织厂因为一场大火几乎整个付之一炬
主管因此陷入了巨大的灰色决策之中
主管面临的决策难题:重建工厂吗
保险赔偿金可能不足以支付重建费用,而且在重建工厂期间,一定会流失大量的客户
厂长决定重建工厂
但这家工厂是主管的心血,同时也是工人们的生计来源,尽管前面有这么多的不确定因素,这位主管仍旧做出了一个大胆的决定——重建纺织厂
而且,在重建期间,他还决定继续为工人发工资,并且告诉他们,工厂重建之后他们可以回来继续上班
这个决定收到了广泛的赞美
当时,大多数美国工厂都搬到了有廉价劳动力的亚洲国家,很多工厂就算建在本土,也很少雇佣本地人
对于这家纺织厂的美国工人和他们所居住的贫困社区来说,主管做出了对他们、甚至对整个地区来说都有好处的决定
主管的承诺获得了一片赞赏,受到了媒体的广泛关注,他本人被授予了很多荣誉称号,还在1997年克林顿总统的国情咨文中受到邀请,作为嘉宾出席
国情咨文类似于咱们的“政府工作报告”
然后呢
就没有然后了。这家纺织厂倒闭了
复盘一下这个故事,你会发现,主管的出发点没有任何问题,为员工着想也好、坚持创业梦想也好,都是好的
他的目标也很明确,重整旗鼓、从头再来,这也没错
他具备一个好的决策者全部的素质,他果断勇敢、愿意承担社会责任、为员工着想,见过他的人都对他赞不绝口
在那场大火后,主管由衷地想做出对他的员工、社区以及他的公司最有利的决定
重建工厂就是他坚信一定要做的事情,是他认为最正确的决定
在面对灰度决策中,最容易干扰决策者的弱点就是高估自己,为什么
谁会上天堂的调查实验
研究人员曾对大量美国人进行调查,问他们几个重要的人物死后是否会上天堂
诺贝尔和平奖得主特蕾莎修女以72%的支持率位居第二,她都排第二,那谁敢排第一呢
你可能想到了,获得了89%支持的选项是“你自己”
也就是说,接近9成的人都认为自己品格高尚到足够上天堂
高估自己的能力和品德是非常正常的现象,特别是对于企业管理者来说,他们往往充满自信,控制感很强
但高估自己容易让人盲目和冲动,纺织厂主管正是因为陷入自己的想法中,无法看清其他危险
怎么样才能避免犯类似的错误呢
列出所有能解决问题的选择
你不要一开始就像纺织厂的主管一样,想自己应该做什么,相反,你应该打开思路,罗列出你现在所有可以做的事情
比如,你首先会写“重建纺织厂”,接下来你可能还会写“放弃纺织厂,重新开一家皮革厂”,或者“放弃现在的厂址,选其他地方再开厂”
总之,一旦你开始罗列选项,就不会陷入一开始自己认为非干不可的选项上了
把这些选项可能带来的后果都写上去,直接的、间接的都要尽可能写全
你可以去查找很多周边资料,比如,最新的国家政策、保险赔付情况、目前市场处于什么阶段等,通过充实信息提高预测的准确性
也可以多问自己一些问题,比如说,如果工厂没有被烧毁,未来发展会怎么样呢?它能保持好的营收吗
如果那位主管问了这些问题,他或许就会发现,当时美国已经有很多家纺织厂陆续倒闭了,重建纺织厂并不是明智决定
如果有这个判断,主管就可以选择停止已经开始走下坡路的生意
对有前景的新产品研发加大投入,将一些生产外包,以及对解雇员工给予慷慨的遣散金和相关岗位再培训
这些都可能让纺织厂继续维持运行,避免破产并为许多员工提供职位
如何避免因为自己的弱点导致决策失误呢
储备一个解决灰度问题的专家团
在真正的重大决策出现之前,你就应该多多观察自己身边的人,或者团队中的员工
看看有谁在处理模糊事件的时候判断准确又谨慎
有谁擅长跳出问题本身,提供新的解决视角
有谁更愿意团队合作,能够从他人身上学习
当你应对灰度问题时,这些人就能成为你的智囊团
在每次开会的时候指定一两个人专门负责唱反调
因为在开会,特别是有老板参加的会议中,老板思维很容易压制团队思考,大家不自觉得就会迎合、赞同老板的想法
这时候,专职“找茬”的员工至关重要,他们的任务就是提出反对意见,所以不会有太大的心理压力,无论反对的理由有没有道理,都是在激发团队成员从另一个角度思考决策
小结
好的管理者要经常反省自己的决策
画出决策树,避免自大带来的盲目以及其他人性弱点
但是光反省还不够
你需要提前培养出一个团队帮助你
还需要专门安排一两个人唱反调,才能有效避免决策失误
这就是灰度决策的第一条思路,避免决策者的个人误区
第二部分:只重视结果,可能让你损失更大
关于思考方式,作者提出了三大维度
第一,关注结果
第二,关注义务
第三,关注人性
仅仅保证利益最大化可能还不够
著名的电车难题对应的就是道德问题
还有一个就是人性问题
不同角度看如何处理不能胜任工作的老员工
假如你是一家公司的高管,你发现自己手下一名工作了三十年的老员工,最近状态特别差,总是完成不了工作,其他管理者都想要辞退他
你和这个员工挺熟悉,关系也不错,你知道他曾经为公司做出过很多贡献,现在他年龄也大了,如果开除他,他可能会失去生活来源
你会同意直接开除这位老员工吗
不同处理办法的思考角度
只看结果
公司需要让自己的利益最大化,那直接开除当然是最理性的决定,你也不会和其他高管起冲突
考虑道德
你可能就需要与这个员工再做深一点的沟通,或者给他一笔比较多的遣散费
考虑人性
特别是你判断,这个人被开除后很可能会自杀或者威胁公司,那决策就要考虑安抚对方的情绪
并且想办法帮助他搞清楚不胜任的原因,找到其他合适的岗位
充分考虑能够影响决策的前提,不被单一价值观裹挟
第三部分:坚持把事情做好,你就输了
第一是不可预测,第二是不受控制,第三是非常混乱
这也是《君主论》作者马基雅维利对世界的三个评价
这代表,在理想状况下,一般人认为好的东西,放到现实世界来看,很可能会变成陷阱
马基雅维利警告说,不管在任何条件下,一些想要坚持把自己的事情做好的人,往往会被那些并不怎么样的人给摧毁了
你可能会说,这怎么可能呢,难道好好做事情也有错了
贝琪如何处理公司里的关系户
假设你是一个在线服装销售团队的领导,你的所有成员都处于高强度的绩效压力中
但只有那么一个人,他是因为和高管关系好才进入公司的,这个人经常完不成工作,也不太重视团队合作
作为团队领导,你打算怎么办
我可以告诉你,之前这个人的领导因为不想得罪高管,在绩效评估的时候都给了这个关系户很高的分数,而且也安排并不太困难的工作给他
而实事求是,想要把工作做得更好的你,如果此时给他打分为不及格或者决定开除他,你认为高管会怎么看你呢
这是一个真实案例,在这个故事的后续中,27岁的部门领导贝琪决定按照真实情况给这个关系户打分
她也给过这个关系户机会,让他提高自己或者给团队做贡献,但都不如人愿,最终,贝琪决定将他开除
公司的两个副总裁立刻要求贝琪去他们办公室走一趟。他们问贝琪:“发生什么事了?这个人之前表现一直很好啊?你真的知道你在做什么吗?”
当贝琪告诉副总裁这个“关系户”并不适合这份工作时,她受到了高管们的强烈批评
高管认为,问题出在贝琪的管理能力上
从这个角度看,我觉得高管的思路其实没错
或者说,厉害的坤卦人才,是能把外人看起来莫名其妙的逻辑合理化的人才
事情发展到这个程度,一般会有几个结果
第一,贝琪也学之前的领导对关系户睁一只眼、闭一只眼
第二,坚持自己的评判标准,但遭遇高管的压迫,甚至有可能是自己被开除
第三,公司政治太黑暗了,放弃这个工作,主动离职
贝琪是是怎么做的呢
通过和副总裁的面谈,她意识到自己已经陷入公司政治中,但公司政治并不是某一家公司独有的,哪怕换个工作,这种问题还是会反复发生
贝琪既不想丢掉工作,也不想让关系户继续在自己的团队中影响整个团队的发展
于是,她私下找关系户谈话,她发现其实关系户也意识到自己并不胜任目前的工作
于是贝琪提出建议,在公司里贝琪会保全关系户的面子,并且私下积极给他提供培训机会和其他公司的招聘信息,帮助他找到更适合自己的工作
一段时间后,这个关系户主动提出了离职
并且通过贝琪给他写的推荐信,找到了另外一个更能胜任的岗位,双方都很开心
每一条逻辑链看似完整,但是其实是有大不确定性的,这里的关系户,看上去是一个愿意改变的人,和很多现实情况是有出入的
如果一个人能帮助另一个找到自己喜欢的东西,那么这个人的能力其实是超强的
拥有改变一个人的能力,才是最厉害的能力
坚持做好事情没有错,但应该更灵活,避免非此即彼的思考方式
好的决策者不认死理,他会去寻找能满足利益相关方的办法,并且还能保护自己的利益不受损失