导图社区 读书笔记-刘润洞察力30讲
"先行动再优化,这张Excel表格竟能激活正向反馈回路!"本文提炼刘润《洞察力30讲》核心模型:1思维升级篇用演化思维看谷歌发展、层次思维俯视问题、公式思维偷取"上帝地图"2决策陷阱篇警惕锁死模型的虚假务实、通吃模型的颠覆困境、失控模型的急于求成3管理实践篇破解群体压力需结构性张力,员工自驱力源于创业之心30个思维工具助你用动态眼光破局,记住:预测未来不是算命,而是识别关键变量"先行动再优化,这张Excel表格竟能激活正向反馈回路!"本文提炼刘润《洞察力30讲》核心模型:1思维升级篇用演化思维看谷歌发展、层次思维俯视问题、公式思维偷取"上帝地图"2决策陷阱篇警惕锁死模型的虚假务实、通吃模型的颠覆困境、失控模型的急于求成3管理实践篇破解群体压力需结构性张力,员工自驱力源于创业之心30个思维工具助你用动态眼光破局,记住:预测未来不是算命,而是识别关键变量。
编辑于2025-07-10 12:26:09在快节奏的现代生活中,沟通无处不在。无论是职场上的团队协作、商务洽谈,还是生活中的家庭交流、朋友相处,沟通质量直接决定了我们的幸福指数和成功几率。然而,很多人却在沟通中遭遇困境,误解、冲突、尴尬……这些负面情绪如同阴影,笼罩着我们的人际关系。别担心,高情商沟通课来拯救你的沟通难题!
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这是一篇关于如何学会正念冥想?的思维导图,主要内容包括:问题,概念,观点,呼吸正念练习,身体扫描练习,念头正念练习,情绪正念练习,三步呼吸空间法,睡前躺平感恩练习。
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商业的本质是交易,而交易成本决定成败从商品成本、验证成本到资金保护成本,每一步都隐藏着阻力与机会刘润的商业通识揭示了护城河的构建逻辑无形资产、成本优势、网络效应和迁移成本,它们共同编织动态变化的商业世界区块链、信用科技推动去中心化交易,消除中间环节红利与利润的真相提醒我们:真正的创业是突破惯性,踩准风口未来商业将走向全连接模式,最终或许不再需要商人商业的本质是交易,而交易成本决定成败从商品成本、验证成本到资金保护成本,每一步都隐藏着阻力与机会刘润的商业通识揭示了护城河的构建逻辑无形资产、成本优势、网络效应和迁移成本,它们共同编织动态变化的商业世界区块链、信用科技推动去中心化交易,消除中间环节红利与利润的真相提醒我们:真正的创业是突破惯性,踩准风口未来商业将走向全连接模式,最终或许不再需要商人。
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在快节奏的现代生活中,沟通无处不在。无论是职场上的团队协作、商务洽谈,还是生活中的家庭交流、朋友相处,沟通质量直接决定了我们的幸福指数和成功几率。然而,很多人却在沟通中遭遇困境,误解、冲突、尴尬……这些负面情绪如同阴影,笼罩着我们的人际关系。别担心,高情商沟通课来拯救你的沟通难题!
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读书笔记-刘润洞察力30讲
总地图
导论(2讲)
洞察力是什么?就是透过表象,看清“系统”这个黑盒子里,要素以及要素它们之间连接关系的能力。
01」系统:我们说洞察力时,到底在说什么?
建立模型(8讲)
所有的系统,抽象来看,就是要素、因果链、增强回路、调节回路,和滞后效应,这5个简单的,像乐高积木一样的结构模块。
02|结构模块:是什么,导致了大不列颠的强盛?
03|变量:流量改变存量,存量改变世界
04|因果链:为什么“只看结果”,是最1ow的管理方法?
05|增强回路:每家伟大的企业,都有一个高速旋转的飞轮
06|调节回路:你的计划是腾飞,世界的计划是回归
07|滞后效应:教育孩子,为什么至今没有完美“配方”?
08|搭建模型:白手起家,创业者如何找到自己的战略势能?
09|系统体检:复杂,是成熟的代价
训练场一丨解决难题(5讲)
商业顾问最常遇到的5大商业难题,为你一一拆解,展示思考路径。
10|还原大前提:过去有效,现在失效,怎么办?
11|突围边界墙:为什么雀巢的收入超过BAT总和?
12|安装缓冲器:怎样让河流更平静?
13|跨越临界点:一直挺好,突然变了,如何管理“不连续”?
14|找到根本解:普通人改变结果,优秀的人改变原因,顶级高手改变模型
训练场二丨看透人心(5讲)
个体、群体、集体的管理千差万别,带你重新理解管理难题。
15|上下同欲:如何让我的计划,成为员工的计划?
16|群体压力:如何让员工说出真实的想法?
17|结构性张力:如何帮员工建立自驱力?
18|创业之心:我不在乎输赢,我就是喜欢比赛
19|改变人心:不是将心比心,更不是苦口婆心
训练场三丨预测未来(6讲)
教给你绘制预测“未来曲线”的四大模型组,让你像商业顾问一样看得更远。
20|预测未来:没有预测,就没有决策
21|受阻模型组:为什么开始前途无量,最后举步维艰?
22|失控模型组:为什么越急于求成,越一事无成?
23|通吃模型组:一个比微信好10倍的产品,能干掉微信吗?
24|锁死模型组:你所谓的务实,可能只是目标侵蚀
25|预测练习:没人能看到未来,但有人能看到什么在影响未来
训练场四丨终身练习(14讲)
破除你顽固的三大思想误区,给你终身修炼的秘笈:公式思维、层次思维、演化思维。
26|公式思维:从上帝手中“偷”地图
27|层次思维:如何像顶级高手一样俯视问题?
28|演化思维:你要学哪个版本的谷歌?
29|三个剑法:储备模型、不断追问、多打比方
01 | 系统:我们说洞察力时,到底在说什么?
问题
什么是系统?
系统,就是“一组相互连接的 要 素 ”。
这个定义中,有两个关键词:1)要素;2)连接关系。
到底什么是洞察力?
所谓洞察力,就是透过表象看到本质的能力,就是能够看清“系统”这个黑盒子里,要素以及要素它们之间连接关系的能力。
要求
能够发现各种要素的能力
同时能够发现要素彼此之间的连接关系的能力
概念
和尚分粥的故事
两个和尚 分粥,负责分粥的和尚,当然想给自己多 分一些。而另一个人当然不答应。
如何真正解决这个问题?
选择改变“要素”吗? 教育他们:出家人,要以少吃一点为怀? 可是出家人也不想饿死啊 。
正确做法是改变“连接关系”。让一个和尚分粥;另一个和尚选粥。选粥的和尚,当然会挑多的那碗。这样,为了不吃亏,分粥的和尚的唯一办法,就是把两碗粥分得尽量一样多。
观点
“真正深刻且不同寻常的洞察力,来自观察‘系统'如何决定自己的行为。”
不要期望改变“要素”,比如教育餐馆老板“你要善良”,而要改变“连接关系”。
比如,我们现在都会用“大众点评”先判断一家店是不是靠谱,因为线上累积的评 价,形成了口碑,实现了餐馆与顾客的重复博弈。
真正有洞察力的人喜欢 说:结构不对,什么都不对。
普通的人会观察,优秀的人能洞察。
普通的人观察一只手表,优秀的人洞察几 百个零件之间的“连接关系”
普通的人观察一次合作,优秀的人洞察协 议背后利益分配、风险转嫁的“连接关 系 " ;
普通的人观察一个团队,优秀的人洞察团 队里责权利错综复杂的“连接关系”。
02 | 结构模块:是什么,导致了英国的强盛?
问题
到底什么是“要素”?
变量(要素)
要素连接 在一起的“关系”又有哪些?
1. 因果链
2. 增强回路
3. 调节回路
4. 滞后效应
概念
变量和连接关系
1. 变量(要素) 2. 因果链(连接关系) 3. 增强回路(连接关系) 4. 调节回路(连接关系) 5. 滞后效应(连接关系)
就是这5个简单的积木般的“结构模块”,搭建了一切你见到的复杂系统。
观点
洞 察 力 , 就 是 透 视 其 中 “ 要 素”和“连接关系”的能力。
03 |变量:流量改变存量,存量改变世界
概念
存量
现有的保留着的量
流量
不断流进或者留出的量
变量
所谓变量,就是系统中变化的数量
比如 你的体重,忽高忽低地变化;比如公司财 务,忽好忽坏地变化;比如门店顾客,忽 多忽少地变化。
浴缸模型
“水”这个“变量”,有 两种不同的状态:
存量 (Stock), 就是在一个“静止的 时间点”,浴缸中积蓄了多少水;
流量 (Flow), 就是在一个“动态的 时间段”,有多少水流入浴缸(流入 量),有多少水流出浴缸(流出量)。
核心存量
有些存量,它的增长能明显提升实力,它 的减少会迅速带来危机。这些存量,是你 的“核心存量”。
上次吃饭时,说好AA 的,后来你微信转账 了吗?有个朋友帮了你,你认认真真地感 谢他了吗?出国旅行,记得给他带一样小 礼物,作为心意了吗?你的品牌被客户投 诉,确实是你的责任,你双倍赔偿了吗? 客户在微博上贴出产品缺陷的照片,你狡 辩了吗?3 · 15晚会,央视曝光你的质量 问题,你“撒硬谎、道软歉”了吗?
流量改变存量,存量改变世界。你必须要知道你的核心存量是什么?
流量增速
普通的人关注流量大小,但优秀的人关注流量增速。
国民财富,是存量; GDP, 是国民财富今年新增的流量;6 .5%的GDP 增幅,就 是“流量增速”。
流量很重要,流量增速更重要。因为流量增速是存量的“放大器”。
我有10万,邻居有100万。我们都投资了 一个年收益5%的项目。年底,我们会变得一样有钱吗?不会。不但不会,我们之间 的“贫富差距”,会从90万,扩大为94.5 万 。
周转时间
你有1000件衣服的库存,是存量。每月能卖出500件,是流量。用1000的存量,除 以500的流量,你2个月能把库存卖完。2个月,就是是你的货物周转时间。
周转时间,为什么重要?它是效率刻度,而效率往往就是企业的生命线。
2019年1月,我带企业家团队去美国游 学,参访了好市多超市 (Costco) 。 好市 多的高管Jay 接待了我们。我问他, Costco 是怎么做到,商品价格那么低,居 然还赚那么多钱的? Jay告诉我:因为我们的库存周转时间,只 有1个月。 1个月意味着什么?意味着,同样的1块 钱 ,Costco 可以掰成12块来花。 Costco 的销售毛利率,大约是6%,用1块 钱进货,赚6分。而它的周转时间是1个 月,这样一年就可以周转12次。6分钱乘 以12次, 一年能赚7毛2分钱。 以12次, 一年能赚7毛2分钱。 而效率低的公司呢?用1块钱进货,不受欢 迎, 一年才卖出去1次。就算销售毛利率是 50%, 一 年也就才赚5毛钱。 这个世界上,从来没有什么一分价钱一分 货 。Costco 卖得比你便宜,还比你赚钱, 秘诀就是:更短的周转时间。
观点
透过表象,洞察系统本质,就必须首先透 彻理解“变量”这个最基础的结构模块。
变量就像浴缸里的水一样,有两种状 态:存量,和流量。
存量,就是时间点上变量的数值(比如 浴缸里的水);流量,就是时间段上数 值的变化(比如水管里的水)。
流量改变存量,存量改变世界
所 有 的 “ 变 ” 化 , 都 是 以 时 间 为 轴 的。“随时而变”,带来了系统的复杂 度、未来的不确定性,和洞察本质的难 度,让你觉得什么都抓不住。
流量确实是“必要”的,但 只有能转化为存量的流量,才是最“重 要”的。
我有10万,邻居有100万。我们都投资了 一个年收益5%的项目。年底,我们会变得一样有钱吗?不会。不但不会,我们之间的“贫富差距”,会从90万,扩大为94.5 万 。
当流量增速一样时,我们和领先者的差 距,只会越来越大。落后者必须找到更大 的流量增速,才有机会“赶超”。
也就是说基底差的,加速度必须要更快才能追得上前面的人
实力靠存量,潜力靠流量,赶超靠流量增速。
一个有洞察力的人,要懂得看透变量的三个经验 :
1. 关注核心存量;
2. 关注流量增速;
3. 关注周转时间。
04 | 因果链:为什么“只看结果”,是 最low 的管理方法?
问题
什么是因果链?
因果链,就是变量之间增强或者减弱的连接关系。
“因果链”,只有增强(+),和减弱( - ),没有第三种
观点
真正有洞察力的人,会用“因果链”顺藤摸瓜,找到与之相连的“原因变量”,解决问题。
我先通过一个日常的例子,手把手教你吃 透因果链。 老王发现,小李最近的“工作效率”很 低,于是找他谈话,说:你要提高工作效 率啊。要提高啊。要提高。小李答应了。 可几周后,小李依然效率很低,甚至常出 错。老王很恼火,我该做的都做了,你怎 么就是不改呢? 老王真的“该做的都做了”吗?其实没 有。 一位管理者真正“该做的”,是帮助 员工沿着“因果链”顺藤摸瓜,从结果, 反向找到带来变化的层层原因。 是什么,带来了小李“工作效率”的变 化?老王认真观察,发现小李最近特别 累,上班打瞌睡。疲劳程度越高,工作效 率越低。老王从“疲劳程度”,画了一根 带减号箭头的线段,通往“工作效率”。 这根“带减号(-)箭头的线段”就是“减弱 的因果链”。 那又是什么,带来了小李“疲劳程度”的 改变?最近新产品上线,小李总在加班。 工作时间越长,疲劳程度越高。老王又 从“工作时间”,画了一根带加号箭头的 线段,通往“疲劳程度”。 这根“带加号(+)箭头的线段”就是“增强 的因果链”。 做完因果链分析,老王知道: “工作时间 增强(+)了疲劳程度,疲劳程度减弱了 (-)工作效率。” 所以,他应该做的,不是重复“你要提 高,你要提高,你要提高”,而是制订一 个轮休计划,保证每一个员工都处于最好 的战斗状态。 很多管理者喜欢说“我只看结果”。业绩 不好,就严厉批评;开会沉闷,就强制发 言;团队矛盾,就各打五十;有人贫穷, 就走过去罚款,警告他以后不许再贫穷。
菩萨畏因,众生畏果
普通人“找因果”,而你找的是“因 果链上的中间项”
我们常常会对因果关 系 判 断 出 错,我们总是在结果附近找原 因 。为了修炼这项基本功,以下三个误 区,你必须警惕:
误区一:遗漏中间项
我们说:喝咖啡可以让人精力充沛。但 是,喝咖啡,和精力充沛之间,真有一 条“增强的因果链”吗? 其实并没有。喝咖啡,不会直接让人精力 一 , 充沛。喝咖啡,只会增强你体内的咖啡因 含量;咖啡因含量,会增强新陈代谢这 只“马达”的转速;而新陈代谢,才会把 储存的能量转化为精力。 所以, 我们遗漏了“咖啡因含量” , 和“新陈代谢”这两个中间项。
误区二:迷信相关性
在大数据领域,有个著名的“尿片和啤 酒”的故事。沃尔玛通过大数据统计发 现,每周五晚上,超市里尿片和啤酒的销 量同步上升。于是,沃尔玛就把尿片和啤 酒放在一起。结果销量大涨30%。 得到的用户,听这个故事估计听了100遍 了,甚至已经审美疲劳了。但,这就证明 相关性,优于因果链吗?我们来看一个反 例。 有一次,深圳警方接受采访时说:天秤 座、处女座、天蝎座的人更喜欢违章。 还有这种事?迷信吧? 警方还公布了数据支持:从某年8月3日至 8月9日的行人、非机动车违章人的星座比 率来看,这三个相连的星座(出生日期:8 月23日至11月22日),违章人数分别是: 10.5%、9.63%和9.0%,确实占据前三。 我就是天秤座的。所以,我们大天秤,和 交 通 违 章 之 间 ,真 有 “ 增 强 的 因 果 链”吗? 当然没有。实际上,这是因为在北半球低 纬度南部地区(比如深圳),9 — 11月是 生育高峰。所以,在深圳,这三个星座的 人口比率,就要高一些。
误区三:颠倒因果链
相关,是未知的因果。真正的洞察力,要可以始于相关性,但终于因果链。
价格,是由用户感受 到的价值,和供需关系决定的。只有先确 定了销售价格,才能决定生产成本。
05 | 增强回路:每家 伟大的企业,都有一 个高速旋转的飞轮
问题
创业必须面对的一 些变量?
1. 客户体验;
什么带来了客户体验?更低的价格。谁都想用更低的价格,买到更多更好 的商品
什么带来了更低的价格?低成本结构。成本低,价格才可能低。
什么带来了低成本结构?规模效应。向供应商进更多货。采购量的绝对值够大,价格才压的下来
怎样才能向供应商进更多货? 需要巨大的流量,拥有足够的用户。
什么带来了巨大的流量? 需要更好的客户体验。
头尾相连,形成闭环
2. 流量;
3. 供应商;
4. 低成本结构;
5. 更低的价格。
概念
增 强 回 路
什么是增强回路? 因增强果,果反过来又增强因,形成回路, 一圈一圈循环增强, 就是“增强回路”。
比如,阿里的电商。买家越多,卖家就愿 意来卖东西;卖家越多,买家就越愿意来 买东西。 一圈一圈循环增强。这就是“电 商增强回路”。
比如,百度的搜索。收录的网页越多,来 搜索的用户就越多;来的用户越多,广告 商就越多;广告商越多,就有钱收录更多 的网页。 一圈一圈循环增强。这就是“搜 索增强回路”。
有正向和负向,两种方向
正向强化回路
大白话就是越来 越好
负向强化回路
恶性循环,也就是越来 越差
亚马逊飞轮
什么带来了客户体验?更低的价 格。谁都想用更低的价格,买到更多更好 的商品
什么带来了更低的价格?低成本 结构。成本低,价格才可能低。
什么带来 了低成本结构?规模效应。向供应商进更多货。采购量的绝对值够大
怎样才能向供应商进更多货?巨大 的流量,足够的用户。
什么带来了巨大的 流量?更好的客户体验。
头尾相连,形成闭环
观点
变量,是节点;因果链,是线段。但是线段 有头就有尾,能量从头传到尾,就结束 了。
确定第 一推动力,一定 是消费者获益。
2003年,淘宝成立。淘宝的“电商增强回 路”,就是买家越多,卖家越多;卖家越 多,买家越多。但是,最开始,是先推动 买家,还是卖家呢? 淘宝决定,先推动买家。 于是他们推出了支付宝。1)买家把钱打给 支付宝;2)卖家发货;3)买家确认收 货;4)支付宝把钱打给卖家。 这个流程,把无上的权力交给了买家。只 要不确认收货,钱就是自己的。因为解除 了担心,买家飞速增长。 但是,这个制度完美吗?当然不完美。买 家也不全是“好人”啊,会不会有买家, 明明收到货,就说没收到,骗取卖家商品 呢? 肯定会有。但是,让买家放心,比卖家放 心更重要。后面的问题,后面解决。
建立增强回路时,你要想清楚三点:
1. 找到自己的飞轮;
2. 确定第一推动力;
3. 坚持不懈地推动。
几千年来,人们给“增强回路”导致的大 起大落现象,起了无数的名字,宗教学家 叫它“马太效应”,经济学家叫它“赢家 通吃”,金融专家叫它“复利效应”,互 联网公司叫它“指数型增长”。但是这些 如烟花一样绚烂的现象背后,都是同一个基础结构模块:增强回路。
06 | 调节回路:你的 计划是腾飞,世界的 计划是回归
问题
什么是调节回路?
比如,当昆虫数量快速增加时,小鸟因为 食物丰盛,也会越来越多。小鸟数量,就 是抵抗“昆虫突然增多”这个变化的变 量。小鸟越来越多,导致昆虫越来越少, 最终回到正常水平;昆虫回到正常水平, 小鸟因为食物减少,也回到正常水平。 大自然就像有“目的” 一样,用小鸟数 量, “调节”昆虫数量,抵抗变化,保持 系统平衡。
调节回路,就是因增强果,果反过来减弱因,从而抵抗系统变化的因果回路。
观点
如果说,增强回路是追求极端;调节回路 就是追求平衡。
你可以想象一条皮筋,增 强回路就是使劲儿往长了扯,但扯得越 长,往回拽的力量也就越大,往回拽的平 衡力量就是调节回路。如果不拽着,肯定 就扯断了。
在商业世界中,我们要懂得与狼共 舞,做到三件事:
1. 打破“看不见的天花板”;
2. 建立“自我修复机制”;
3. 让“阻碍变革者”,成为变革受益者。
你的计划是腾飞,世界的计划是回归。这 个世界上,凡有增强回路的地方,七步之 内,必有调节回路。如果你说没遇到,那 只是你增强得还不够快。
07 |滞后效应:教育 孩子,为什么至今没有完美“配方”?
问题
什么叫“滞后效应”?
因果链、调节回路,和增强回路虽然都很 厉害,但是如果加上时间的维度,就会发现因果不是瞬间连接,回路不是瞬间闭合。它们都在时间轴上,体现为一个时间 跨度。这个跨度,就是滞后。
滞后效应,让在空间维度上就已经很复杂 的系统,又增加了时间维度上的复杂性, 让我们的决策很难“一步到位”。
从感染病毒到出现症状,有一定的“潜伏期”,让我们难以从症状追溯病因
从播 种到收获,有长时间的“耕耘”,长到让 我们怀疑努力是不是一定有收获
从投资到回报,会有漫长的等待,让我们无法快 速验证自己的判断。
怎么识 别和处理好“滞后效应”?
第 一 ,原因不 一定在结果附近,而是要开头的那几步路
我们应该如何学习谷歌?很多人参观谷歌 后恍然大悟,回去后也建了一个六星级食 堂。这就是因为缺乏对“滞后效应”的洞 察。 因为存在“滞后效应”,所以原因不一定 在结果附近,可能在几天前,几个月前, 甚至几年前。学习今天谷歌为何成功,你 要看15年前它做了什么,而不是今天有什 么 。 你的公司业绩大涨,真是因为销售们浴血 奋战吗?当然是。但更重要的原因,可能 并不在结果附近,而是在三年前,你投入 大量资金进行研发的决定。 你持续培训员工,没有看到结果,说明培 训没用吗?当然不。原因不一定在结果附 近,结果可能在几个月后的一场大战役那 里等着你。
第二,在产品设计、公司管理上,都要懂得减少滞后,增加确定性;
朋友请我试用 一款智能音箱。我打开包 装,按下开关 … … 没有反应。我再按 一 下,还是没反应。我问他,他说按下去后 你等几秒钟。果然,6秒之后音箱亮了。 这就是滞后。用户“按下开关”这个因, 到“打开音箱”这个果,有6秒的时间差。 因为这6秒的滞后,用户不断重复操作,最 终迷失。 怎么办?减少滞后,增加确定性。按下开 关后,先亮起一盏小灯,或者震动一下。 这个小改动,就可以减少滞后,增加确定 性,让用户不再像个傻瓜。 管理也是一样。看到员工的优秀表现,怎 么办?不要等到年会上统一表彰。这会让 员工混乱,很难把奖励的果,联系到行为 的 因 。 怎么办?减少滞后,增加确定性。立刻表 扬。这样员工才能建立因果链,知道什么 行为是被奖励的。 只有当你见识过“滞后”带来的混乱,才 会明白“即时”的可贵。
第三,用缩短和平滑策略,提防“滞后”引起 的“剧烈震荡”
一家欧洲日用杂货公司公布过一个数字, 他们生产一件产品需要45分钟,把产品卖 到消费者手上需要150天。也就是说,制 造商的生产计划,经过“制造商、批发 商、零售商、消费者"这条长链,要滞后 150天,才能得到市场反馈。 市场作出积极或者消极的反馈后,制造商 就算立刻增产或者减产,也要150天后, 长链才能触达消费者。150天后的需求早 已变化。所以,整个供应链一会儿积压库 存, 一会儿供不应求,剧烈震荡。 人们把这种商业世界中的长链波动,称 为“长鞭效应”,你一定体会过拿着跳绳 的一头上下甩动,弓起的波会慢慢传到绳 子尾端。
概念
长鞭效应
最早是由宝洁公司提出。 MIT 斯 隆商学院的约翰 · 斯特曼教授,用 一 个“啤酒游戏”模拟了滞后供应链,并在 大量学生中做了实验,发现不管是谁操 盘,只要“消费者、零售商、批发商、制 造商”导致的“滞后”结构不变, “慢半拍”,就必然导致库存的“剧烈震荡”
短路经济
“短路经济”砍掉供应链 环节
用戴尔式直销、小米式预售的方式,缩短长鞭。
有效市场假说
价格 高,更多人参与竞争,价格降低;价格 低,不少人退出市场,价格上升。价格总 是能反映价值。
学习了“滞后效应”这个调皮的结构模 块,你就会明白:价格几乎永远不会等于 价值。看不见的手调节时总有“滞后”。 这个滞后,让价格围绕着价值震荡。而这 个震荡带来的空间,就是创业者永不消失 的机会。
08 |搭建模型:白手起家,创业者如何找到自己的战略势能?
问题
咨询行业有哪些核心存量,是关键?
麦肯锡的朋友说:成功案例。成功案例, 会带来更多成功案例
波士顿咨询的朋友 说:深刻的洞察。能治病,才是关键
阳掰着指头数:咨询、培训、演讲、文章、 写书。这5个核心变量相辅相成
刘芹说: 声誉。那一切都是为了积累声誉。
咨询行业的最关键的因果链?
就 是 通 向 收 入 的 因 果 链 。 是 哪 些 关 键 的 “ 因 ” , 导 致 了 收 入 这 个 必 然 的“果”?
一圈访谈后,我从众多要素中提纯出了一 个关键的“因”,那就是:声誉
咨询行业的增长飞轮是什么?
是什么在推动“声誉”这个核心存 量的提升?
作品
作品。我必须有好的作品,企业家发自内 心认同的作品,比如醍醐灌顶的文章,透 彻恢宏的书籍,才能提升声誉。
学识。纸上谈兵只会被人耻笑。我必须参 与真实商业、解决具体问题、身处商业前 沿,才能有真才实学、真知灼见。
声誉。你只有具备极好的声誉,才会有很多企业,允许你陪伴,让你获得大量真实 体感。
“声誉-(+)>学识-(+)>作品-(+)>声誉”, 一条增强回路,浮出水面。
确定自己的“增强回路”后,我决定,只 要不是推动“声誉、学识、作品”飞轮的事 情,一律不做。
我决定,用公众号、微博,以及后来的抖音/小红书/B站这三个因,共同推动声誉这个飞轮
用商业咨询、企业家社群、企业家私董会这 三个因,共同推动学识这个飞轮
用线下大课、5分钟商学院线上课程、图书出版这 三个因,共同推动作品这个飞轮
线上课
线下课
出书本
咨询行业的调节回路是什么?
第四,调节回路 -:打 破 增- 长 的- 天 花- 板
劳动时间有限
我知道,是我有限的时间。单价再贵,我 的时间也终有卖完的一天。
概念
刘润的咨询公司的商业模型
饱和式创业
它不是没日没夜地埋头干活 儿,斤斤计较于性价比、回报率。而是把战略资源前置投入,让结果提前地、确定地出现。对我来说,就是为每 一个果,设 计三个因。然后,等待时间
观点
一 切的复杂,都源于其固有的简单:变 量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效 应
咨 询公司需要承担一笔巨大的成本:交易成 本 。
失败的咨 询公司只有一条:客户不相信你的能力
因为不相信,所以交易成本就很高:说说 看,你能做什么?你比X好在哪里?比Y强 在哪里?还能再便宜 一 点吗?你能来竞个 标吗?我们只能先付30%的钱,等看到效 果我再付尾款吧。这些高昂的交易成本, 都会导致一家咨询公司的成交速度极慢、 客户战略决心不够,所以效果不好,咨询 公司自己因此也收不到钱。
声誉就是让客户相信的力量。只有 用极好的声誉降低交易成本,润米咨询才可能建立战略势能,我才算把创业这事儿 干成了。
0 9 | 系 统 体 检 : 复 杂,是成熟的代价
问题
检查系统模型是否健 康的三个指标?
1. 适应力,就是突然遇到外部冲击,系统 自我修复的能力;
2. 自组织性,就是为了适应变化,系统自 我突变的能力;
3. 层次性,是通过把整体切分为局部,来 控制系统信息风暴的能力。
什么叫从混乱中走向有序?
每只大雁都是独立个体,可它们聚在 一 起,就能“一会儿飞成人字形, 一会儿飞 成 一 字形”,很整齐。这些大雁商量过 吗,排练过吗?没有。后雁只知道 一 件 事:死死跟住前雁。 “前雁的位置,影响后雁”这个简单的因 果链,不断作用,层层叠加,传递到整体 这个层面时,就体现出一些令人叹为观止 的特征,如大雁整齐的列队,如鱼群绚丽 的舞蹈,如龙卷风死神般的旋转。 一个纪律严明、赏罚分明、不准越雷池半 步的组织,是特别有执行力的。但是,这 也是一个从此不再“生长”的组织,是一 个“死于25岁,葬于75岁”的组织。
每只大雁都是独立个体,可它们聚在 一 起,就能“一会儿飞成人字形, 一会儿飞 成 一 字形”,很整齐。这些大雁商量过 吗,排练过吗?没有。后雁只知道 一 件 事:死死跟住前雁。
听话照做
概念
自组织性
观点
有创业者说,开会是最浪费时间的事情。 这是误解。创业公司必须开周例会。为什 么 ? 因 为 周 例 会 是 最 重 要 的 “ 调 节 回 路”。
上周走偏了 一 点?调整方向;效率不高? 是 方- 法 哪 里不对- ;啊?你 和·我做 的 事情重 复了?沟通一下,不要浪费资源。
一个管理者,90%的时间应该用于沟通; 沟通中,90%应该讨论风险;然后,迅速 调节。
建立存量和调节回路是有成本的。但是, 没有存量和调节回路的企业,就是拿健身 的时间去加班,最终会用健康还债。
乱七八糟的生机勃勃, 好过井井有条的死气沉沉。
乱七八糟的生机勃勃,就是不执念于任何 一种模型,不断从有序回到混乱,再从混 乱走向有序的“自组织”能力。
你至少可以成立 一个“特区”,比如海尔 的小微企业、腾讯的赛马机制、华为的红 军蓝军,允许新的因果链、新的增强回 路、新的调节回路、新的滞后效应,在混 乱的特区里尝试,这样才会看到惊喜自然 发生。
企业也是一样。复杂,是成熟的代价。没有层级,只能说明你还小。所有对“超级 扁平”的怀念,都是成年后对童年的缅 怀 。
10|还原大前提:学会找到隐藏的大前提
问题
如何防止“大前提消失”带来的“过去 有效,现在失效”的问题呢?
在搭建模型、分 析模型时,还原大前提。
怎么还原? 从三个地方,找到大前提可能的藏身之处。
第一,时间前提
小赵做了个公众号,叫“你是第一个知道 的”,写办公室八卦,每天中午12:30发。没 想到,阅读量惊人地不错。他对自己的写作能 力很得意。于是,又做了一个公众号,叫“上 班的第一件事”,每天早上9:01发,没想到, 这次就数据很差。 为什么?因为用户的阅读,是有周期性的。每 天上班路上、中午休息、晚上回家、睡觉前, 是最主要的阅读时间。小赵第一个公众号成 功,有个他自己可能都不知道的隐藏的大前 提:发送时间。 很多商业逻辑,都有时间前提。比如,公司采 购有季节性, 一年刚开始,和快结束,是最愿 意花预算的时候;创业成功的人,不少都是正 好踩对了时间。太早的话会被冻死,太晚的话 赛道上已经很拥挤。
第二,空间前提
小钱开了家健身房,很成功。他认为自己找到 了一套成功的健身房运营规范。可是他用这套 办法开第二家、第三家健身房时,都不成功。 为什么? 因为他的成功,有自己没意识到的,隐藏 的“空间前提”:正好开在一家整天加班的互 联网公司旁边。而第二家、第三家,就没有这 个优势。 很多商业逻辑,都有空间前提。和田玉在美国 这个“空间”比较难成功,因为玉在他们眼 里,就是一种矿石;再好吃的甜豆腐脑,也不 要拿到北方卖,他们只吃咸的。
第三,技术前提
过去借钱,几乎必须要有抵押,没有抵押至少 也得有担保,或者更大的机构授信。可是今 天,你居然可以没有任何抵押、担保,就能从 蚂蚁金服借出20万了。为什么呢?因为“很难 建立起低成本的个人信用体系”这个大前提消 失 了。 今天,支付宝可以通过 一个人的消费数据、交 易数据、打车数据、购物数据、人际关系等等 数据,来构建个人信用。这就打破了过去的大 前提。“贷款必须要有抵押”这个模式,就不 再是必须了。
观点
你在画因果链时,心中一定隐藏着 一些自己都没意识到的大前提。比如“点火, 导致燃烧”这个因果链,有个隐藏的大前提: 氧气充足;比如“苹果掉下来,就会砸着 头”,有个隐藏的大前提:存在重力。
超市的转型之路
你可以增加难以在网上买到的商品比重,比如 餐饮、娱乐、洗衣、儿童乐园;你可以改变商 业模式,不赚差价,转而向品牌商收取“信息 流展示费”;你可以收取会员费,帮助用户有 偿反向全球采购最好、最便宜的商品。
过去有效,现在失效,这时你要条件反 射地想到, 一定是它所依赖的某个隐藏的大前提消失了。那怎么办?还原大前提。
一 旦遇到“过去有效、现在失 效 ” 的 问 题 , 就 要 开 始 寻 找 “ 隐 藏 的 大 前 提 ”。
我们老百姓最 关心的是什么?有没有假货,东西是不是 更 便 宜 啦 ! 超 市 里 有 没 有 员 工 , 关 我 啥 事 ?
11 |突围边界墙:为什 么雀巢的收入超过BAT 总和?
问题
什么叫“边界墙”?
边界墙,就是刚性约 束条件,设定的系统 增长极限。
边界墙,用系统动力学来 看,其实就是一种特殊的调节回路。 一般的调 节回路,像橡皮筋一样逐渐给增长限速。但是 有些调节回路,就是竖在前方的钢铁南墙, 一 撞上去就头破血流,没有回旋余地。边界墙, 就是刚性约束条件,设定的系统增长极限。
是什么“刚性约束”设定 了椰树“增长的极限”?
椰汁行业的“用户规模”。
小环境,椰树在椰 汁领域的市场占有率,已超过55% !
抢不到更多蛋糕
大环境, 整个饮料行业逐年疲软,2017年第一次全面下 滑。椰汁行业“用户规模”设定的“边界 墙”就在眼前。
蛋糕磅数做不大,反而越来越小了
如何应对?
要突围。 椰肉的市场,是不是还有很大的增长空间?那 椰子酒呢?椰子面膜?椰奶沐浴乳?在任何一 个远离刚性约束的市场上抓取潜在用户,都有 机会带来新的增速。
概念
刚性约束的样子
第一,市场规模
椰树和雀巢,遭遇的都是市场规模的刚性约 束。 如果你开一家便利店,你的市场规模刚性约 束,大约就是方圆一公里的3000户人家。你拍 一部电影,你的市场规模刚性约束,就是全国 电影院6万块屏幕面前能坐得下的观众。这 叫 “ 最 大 可 触 达 市 场 规 模 ” (Total Addressable Market)。 同时你要注意,同样是电影,题材决定市场空 间。动作大片的市场就是大于文艺片。你还需 要注意,市场上除了你还有其他玩家。竞争对 手的强弱,决定你“触达”最大市场规模的难 度。 一旦接近你的最大可触达市场规模,不要恋 战。转换阵地。
知晓这一块蛋糕他能做到多大分量?
第二,资源限制
靠“我认识谁”出来创业的,是资源型创业 者。这是你的优势,也是你的“刚性约束”。 因为你能掌握的资源或大或小,都是可以很快 触达极限的。 靠个人能力的创业者,比如我所在的咨询业, 你的时间,是你的“刚性约束”。能力强的, 可以很快触达“边界墙”。提价不解决咨询业 的时间“刚性约束”问题,只会延迟。 靠土地资源、稀有矿产资源,以及某个人的独 家手艺等等这些不可再生资源创业的,刚性约 束的边界墙,也在不远处。 怎么办?试试把自己的商业模式,建立在高速 可再生资源上。比如知识、流程、专利技术。
知晓现有的资源条件最多能提供多少
第三,法规政策
有些公司在小的时候不规范,不缴税,不缴纳 社保,抄袭别人的专利,做虚假宣传。稍微做 大, 一转身就撞到“边界墙”了。 所有这些小的时候耍过的小聪明、抖过的小机 灵,长大都没用了。及早地合规运营,不然公 司永远长不大。
知晓法律规定哪些可以做哪些不可以做
第四,技术限制
我上中学的时候,英特尔的CPU 是286、 386、486;我上大学的时候,是奔腾1、奔腾 2、 奔腾3。现在,你很少听到英特尔宣传它的 CPU 到“几86”了,因为遭遇了技术的物理极 限 。 每一项技术的发展,都会遭遇极限。 Windows 再好,到后来也都足够好了。iPhone 再强大, 很多人现在也不愿意用“肾”换了。产品一旦 到了足够好,就是技术的“刚性约束”到了。
知晓性能能否满足绝大数人的基本需求了
我上中学的时候,英特尔的CPU 是286、 386、486;我上大学的时候,是奔腾1、奔腾 2、 奔腾3。现在,你很少听到英特尔宣传它的 CPU 到“几86”了,因为遭遇了技术的物理极 限 。 每一项技术的发展,都会遭遇极限。 Windows 再好,到后来也都足够好了。iPhone 再强大, 很多人现在也不愿意用“肾”换了。产品一旦 到了足够好,就是技术的“刚性约束”到了。 怎么办?是时候从奶粉,转为研究“速溶咖 啡 ” 了。
是时候从奶粉,转为研究“速溶咖 啡 ” 了
第二曲线
观点
边界墙,就是刚性约 束条件,设定的系统 增长极限。
一旦增长到达刚性约 束设定的“边界墙”时,雀巢就会卖掉它。
雀巢,就一发不可收拾。它先后开发或 者收购了美极汤料、雀巢冰爽茶、爱尔康眼 科、胶囊咖啡、巴黎水、奇巧巧克力、宝路薄 荷糖、欧莱雅眼霜、徐福记、妙多乐猫粮、太 太乐鸡精等数百家公司。 一旦增长到达刚性约 束设定的“边界墙”时,雀巢就会卖掉它。
12 |安装缓冲器:怎样 让河流更平静?
问题
什么叫缓冲器?缓冲器,是专门用来平滑流 (入)量波动的存量。
听着很拗口。我们就说说旱灾、水灾的例子。 为什么近代以来,我们能够抵御的洪水级别, 能从十年一遇到百年一遇,越来越高?因为河 流安装了缓冲器,也就是水库,而过去没有。 在过去,任何一段河床上水的流(入)量,都是 上一段河床即刻的流(出)量,没有存量。因 此,只要来自上游的水的流(入)量不稳定,下 游就会时而旱灾、时而水灾。 而一旦连接了水库就不同了。水库的存量,就 是一个缓冲器。雨季水位高,旱季水位低,但 是只要不见底、不溢出,下游就会获得平滑稳 定的流(入)量。 所以不管上游水量多么不稳定,只要在水库下 游耕种农田,都可以旱涝保收。
公司发展一直不错,没想到现金流突然断 裂,几百人的公司, 一夜之间猝死。为什么?
很可能,它缺了一个叫做“安全现金流”的缓 冲器,用以缓缓释放收入突然不稳定时,无法 减少的支出,带来的瞬间冲击。
概念
缺乏型波动
一旦缺乏,就会给系统带来风险的流(入)量波 动,叫做“缺乏型波动”。
进行到关键阶段的项目,突然走了2个核心程 序员,怎么办?这就是人才的缺乏型波动。可 以稍微多招5%,用必要的“存量”,缓冲突 然缺人又来不及招的风险。 银行存款、共享单车用户押金,用户突然集体 挤兑,怎么办?这是现金流的缺乏型波动。银 行要有强制的存款保证金制度,共享单车公司 应把至少一定比率的押金,存在第三方托管账 户,缓冲波动的提款需求。
过剩型波动
怎么应对“过剩型波动”?安装足够大的蓄水 池
上游流量的洪水一样倾泻下来,给系统造成无 法承受的负担。这就是“过剩型波动”。 软件公司闲下来闲死,没活干也要发工资,怎 么办? 这是人才的“过剩型波动”。可以建一个“农 闲项目”,把所有不在项目上的过剩工程师, 都投入这个项目,在“农闲”时,干点别的 活。比如,把自己在项目中积累的代码,做成 中间件,也就是那些并没有实际功用,只起连 接作用的软件。这样,就可以提高未来项目的 效率。新项目来了,随时去做; 一退出项目, 就继续做中间件。
观点
每当有人问我:润总,我最近的业绩“起起落 落,频繁波动”,我就知道,很可能,他缺了 至少一个缓冲器。
我的理解就是,缓冲器就类似备用金,做好预备方案的保险
只会提高效率的CEO, 不是好CEO; 懂得牺牲 一定的效率,用必要的缓冲器对冲波动和猝死 风险的,才是成熟的CEO。
13 |跨越临界点: 一直 挺好,突然变了,如何 管理“不连续”?
问题
什么是临界点? 临界点的本质,是主导结构模块之间的切换。
四种“临界 点”,随时跨越。
第一,跨越质变点
所谓质变,就是“存量”超过 一个阈值后,突然导致的“因果链切换”。
水在100℃时,会从液体变成气体,100℃, 就是水的“质变点”
主导因果链从“加热 → 水温升 高”,切换为“加热→气温升高”。
温度降低,气体能变回液态
第二,跨越引爆点
所谓引爆点,就是“存量”超过一个阈值后, 激活了一个“正向增强回路”。跨越引爆点的 关键,是向阈值冲刺。
比如,把产品做到多好,才是“足够好”?要 好到“用户忍不住发朋友圈”。
1个用户忍不住发朋友圈,可能帮你获得了500 个潜在用户;这些用户中也许有100人购买, 最终20个成为你的忠实用户。20个忠实用户 中,有4个人又忍不住发朋友圈。 一个正向增 强回路走完,1条朋友圈变4条,如此往复,最 终引爆圈层。
第三,跨越灭绝点
所谓灭绝点,就是“存量”低于一个阈值后, 激活了一个“负向增强回路”,从而走向崩 溃。
第四,跨越失速点
所谓失速点,就是“存量”增长到一个阈值 后,激活了一个刹车式的“调节回路”。
公司所在的赛道,市场规模非常有限,所 以“存量用户”到达一个很高的阈值后,稀缺 的潜在用户,开始像刹车一样限制着新用户增 长,越来越慢,直到几乎失速。
临界点的“本质”是什么?
临界点的本质,是 主导结构模块之间的切换
概念
1. 质变点,突然来临的“因果链”切换;
2. 引爆点,一条“正向增强回路”被激活;
3.灭绝点, 一条“负向增强回路”被激活;
4. 失速点, 一条“调节回路”被激活。
观点
很多人在商业计划书中,会画一张直线型增长 的预测图。其实,这个世界哪有什么直线型增 长。在你前面埋伏的,是各种各样的“主导结 构模块”切换带来的“临界点”,等你跨越。 跨过去了,继续前行;没跨过去,换条命再 来。
14 | 找到根本解:普通人改变结果,优秀的人改变原因,顶级高手改 变模型
问题
什么叫根本解?
妈妈看见孩子的鞋带散了,怎么办?
普通的妈妈,骂孩子几句“教你这么多次,还 是不会”,然后蹲下身子,帮孩子把鞋带系 好。这位妈妈眼中看到的是“没系好”这个结 果。帮孩子,是“症状解”。
优秀的妈妈,提醒孩子鞋带散了,让他自己 系,观察他系鞋带方法的问题,然后手把手地 教他。这位妈妈眼中看到的是“不会系”的原 因。教孩子,是“原因解”。
顶级的妈妈,发现外公外婆每天帮孩子系鞋 带。妈妈改变模型,禁止了代劳。孩子摔了几 跤后,鞋带系得比妈妈还好。这位妈妈眼中看 到 的 是 “ 不 想 学 ” 的 模 型 。 让 孩 子 想 学 , 是“根本解”。
在我 一 个“爸爸”眼 中,我能提出的“根本解”是给孩子穿没鞋带 的鞋子。
概念
四象模型
1. 还原大前提,用来解决“过去有效,最近 失效”的“失效问题”;
2. 突围边界墙,用来解决“止步不前,无法 跨越”的“停滞问题”;
3. 安装缓冲器,用来解决“起起落落,频繁 波动”的“波动问题”;
4. 跨越临界点,用来解决“一直挺好,突然 变了”的“突变问题”。
观点
改变模型,是一切问题的根本解。
●普通的人:不会数学题,赶快看书,多 背背公式。看到的都是数据, ●优秀的人:通过不断的做题去掌握公式 背后的意思,知道了一题一解; 一题多 解;思考的是信息。 ●高手:多题一解;多解归一。能把完全 不同类型的题目,看作一种题目去解,已 然帮助很大;如若能把不同问题的解法, 变成一种解法,那应该是抽象到最底层的 方法论了。建立自己的认知之树,不断挂 果子,收获的才是知识。
改变模型,就是改变系统中的结构模块之间的关系,让结果自己发生。
案 例: 精准扶贫上: 下策扶困,中策扶智,上策扶志; 学 习 上: 下策是问,中策是答,上策是教; 管 理 上: 下策是控制行为,中策是引领风尚,上策 激发善意; 教育上: 下策是授业,中策是解惑,上策是传道;
用 “ 症 状 解 " 解 决 问 题 , 解 决 “ 是 什 么” ( W h a t ) 的问题;用“原因解”解决问 题,解决“怎么办” (How) 的问题;用“根 本解”解决问题,解决“为什么” (Why) 的 问题。
看到了信息,理解了才是知识 会用是能力,用成了才是本事
成年人学习的目的,应该是追求更好的思维模型,而不是更多的知识。在一个落后的思维模型里,即使增加再多的信息量, 也只是低水平的重复。
15 |上下同欲:如何让 我的计划,成为员工的 计划?
问题
如何设计“上下同欲”模型,在集体 中,管理人心呢?
第一,参与约束
有意识的个体,必须获得超预 期的收益;
让他参与系统获得的可能收 益, 一定要比不参与多。
第二,激励相容
获得超预期收益的计划,符 合“员工越自私,公司越盈利”的原则
员工为了“多赚钱”这个私利,唯 有“努力工作,加大投资”,而这两个动作, 也必然带来公司越来越盈利。
激励相容,就是把你的利益和公司的利益 结合,你为自己多赚钱,这样公司也会更 赚钱。
每个公司,都应该有个“超额业绩激励
销售比目标多卖了产品怎么办?开发比 计划早完成了怎么办?客户送来锦旗怎么办? 他们会因此而获得“私利”吗?没有,那他为 什么不选择懒惰?
那我公司不裁员,如何设计“参与约束”呢?
比如,用年薪制,取代月薪制。
年薪制,就是绑定了公司目标的年度总收入。 它包括带来安全感的工资,回报达成目标的奖 金,和超额业绩激励计划。 这个数字, 一定要大于员工的期待,才有让员 工坐下来研究公司目标的可能,才有“参与约 束”的效果。
你的公司里是不 是有些很难管理的“人”,你和他的目标不 一致在哪里?如何改变?
案例1: 儿子:爸爸,我喜欢上了我们班上的小 花 。 爸爸:爸爸支持你!这不仅仅是你的事, 而且是事关咱们家族未来的大事,爸爸 一 定要帮助你! 儿子(惊奇地瞪大眼睛):真的啊? 爸爸:爸爸绝不会骗你!不过我想知道小 花是不是也喜欢你? 儿子:我也不知道。 爸爸:那爸爸问你,你觉得小花会喜欢什 么样的男生? 儿子:小花学习好,我想她也 一定喜欢学 习好的男生。 爸爸:嗯,爸爸认为你说的很对。那你现 在的成绩和小花比起来怎么样? 儿子:我和她比还差的远呢! 爸爸:不要紧,你需要什么帮助就告诉爸 爸,咱们 一起想办法提高你的成绩, 一定 要让你追上她! 儿子:太棒了老爸! 案例2: 润总好,我理解参与约束,就是给员工提 供的机会,大于其它机会成本;而激励相 容,就是激励者与被激励者是共赢关系。 由此推理,所谓难管理的人,无外乎就是 两种情况:第 一种情况是给他提供的机会 或是报酬,小于他的期待,而这种期待, 他认为在其它的地方可以获得。第二种情 况是激励措施不当,管理层认为给得多 了,当事人认为给得太少。
难管,可能是结构不对,然后什么都不 对。求之于势,不责于人,也是改变模型 的方法。
常人会说: 下属太难管了。 优秀的人:赶快制定制度。
高手:不是下属太难管,应该问自己如何提升自己的领导力。
比如说从刚开始的吃大锅饭,销售部门没 有积极性而产生了收入提成制,但其中会 有销售人员为了多卖,用极低的折扣从而 变成卖的越多公司越亏的漏洞。 从而产生了利润提成制,通过利润共担的 方式解决了收入提成制所造成的大出血, 但其中个小的缺陷, 一线销售人员不愿意 去二线城市工作,因为有巨大的利润落差 的漏洞。 进而产生了奖金制,通过设计不同的销售 指标的方式解决了利润提成制,所造成的 富裕和贫困地区销售收入不平衡,但其中 会有销售人员仅仅只完成当月指标就不努 力或压货推迟出售来抵充下月业绩的漏 洞 。 为此产生了超额奖励制,通过设计超额奖 励方案解决了奖金制所造成的销售人员仅 仅完成当月指标而无法释放富余能力,但 此方法也不会是完美。
很难管理的人分几种:
1、给的利益比自己预期低的人:这种人希望更高的薪水、更多的学习机会、更好的提升空间,在评估之后,如果是自燃或可燃型的人,可以给这些人更多机会和挑 战,如果能给公司创造更大的价值,自然 可以分给他更多利益,这同时也在向其他 人传达信号 — — 公司愿意给积极主动的人 更多机会。
2、有能力,自视甚高的人:这种人自认为 居功甚伟,其实目的也是要求更多利益, 可以试着去协商、谈判,同时尽快发掘、 培养能代替的人选,因为从终局来看,可 能很难留住这这种人。
3、不可燃型的人:这种人的目标是最好躺 着睡觉也能领钱,最好直接请出公司。
概念
机 械 系 统
比如钟表。钟表作为整体,是没有意识的。它 不会对你说,我有个梦想。钟表的零件也是没 有意识的。它不会对钟表说,我今天心情不 好,想请个假。
手表、汽车、飞机,都是机械系统。
生 物 系 统
比如人体。人作为整体,是有意识的。人这个 生物体,追求生存和繁衍,追求幸福生活。但 人体的器官,是没有意识的。小库为了买新款 iPhone, 卖掉一个肾,肾不会感到被抛弃的悲痛。
人体、猫体、狗体,都是生物系统。局部没有个人英雄主义者,只有集体主义精神。
生 态 系 统
比如自然。自然作为整体,是无意识的。阳光 明媚、山崩地裂,都和“情绪”无关,只是局 部涌现到整体的现象
组成自然的生物体, 是有意识的,鸟兽鱼虫,猪狗牛羊,为了生存 竞争合作。
城市、自然、宇宙,都是生态系统。
社 会 系 统
比如公司。公司作为整体,是有意识的。想要 规模,想要利润。公司的每个员工,也是有意 识的。对公司认可,就好好干;不认可,这就 是一份工作,混日子的地方。
家族、公司、国家,都是社会系统。社会系 统,是唯—一个系统、变量都有意识的系统。
观点
人心从来没有散过。它从来都有自己的方向,只是有时和你不一致。当方向不一致时候,自然就难以团结。
罗素 · 艾柯夫 教授说,这是因为公司是个“社会系统”。
彼得 · 德鲁克说:管理的本质,是激发善意。 善意来自于哪里? 来自于:上下同欲。
16 |群体压力:如何让 员工说出真实的想法?
问题
那什么是群体压力?当成员发现自己的意见和 群体抵触时,会产生巨大的压力,从而主动放 弃观点,接受群体意见,这就是群体压力。
CEO如何识别团队正处于群体压力下, 并破解其带来的“集思反而不广益”呢?
识别很简单。只要你发现,最近大家达成一致 意见的速度特别快,就知道群体压力,已经在 你的公司里扎根了。
那怎么破解呢?
什么是群体?超过三人,就叫群体。群体,是一种没集体正式、比个体复杂的自发组织。比 如公司管理层、羽毛球俱乐部,或者今天会议 室里的所有人。
概念
所罗门 · 阿希
线段实验
结果是,如果受试者单独接受测试,错误率平 均低于1%。因为实在太简单。但如果受试者 在阿希的6位助手们之后回答,错误率从不到 1%,上升到37%。
群体压力
这就是:群体压力。
群体压力
那什么是群体压力?当成员发现自己的意见和 群体抵触时,会产生巨大的压力,从而主动放 弃观点,接受群体意见,这就是群体压力。
魔鬼代言人 (Devil's Advocate)

下次开会,你可以对Jack 说 : “Jack, 今 天 的会议,你负责做魔鬼代言人。”
魔鬼代言人,就是故意唱反调的人。被领导安 排“故意”而不是自己“有意”唱反调,Jack 没有了“群体压力”。
头脑风暴 (Brainstorming)
因为头脑风暴的核心技术是:1)重量而不重 质;2)提出而不反驳。
“大量不准反驳的想法”,这个设计,让每个 人都“必须”发表不同观点,而不用担心受到 群体压力的打击。
名义群体法 (Nominal Group Technique)
“先写下观点,而不是先讨论”是关键
1. 在进行任何讨论之前,每个成员先独立写 下自己的观点;
2. 然后把观点交给群体,并逐一向大家说明 自己的想法;
3. 然后开始讨论;
4. 最后,每个成员独立把各种想法排序,得 分最高者作为群体决策。
破解群体压力,不敢表达的方法
观点
我们常说:三个臭皮匠,抵得上一个诸葛亮。 真是这样吗? 恰恰相反。三个诸葛亮一旦组 成“群体”,可能还抵不上一个臭皮匠。
17 | 结构性张力:如 何帮员工建立自驱动力
问题
员工自驱力到底能不能由外人建立?能! 怎么做?找出他的“结构性张力”。
怎么通过强化员工的“结构性张力”,完成公司目标?
用弗鲁姆的“期望理论”,加强4段逻辑严 谨、环环相扣的因果链:
1. 用差距,增强个人努力;
2. 用个人努力,增强个人绩效;
3. 用个人绩效,增强公司奖励;
4. 用公司奖励,缩小差距。
概念
结构性张力
什么是“结构性张力”?
忍不住缩小期望与现实之间的差距,否则就觉得不舒服,就是 “ 结构性张 力”
1. 只要努力工作,就能提高绩效;
2. 只要提要绩效,就能获得奖励;
3. 只要获得奖励,就能缩小差距。
期望理论
一切的激励的本质,都是先设计“差距”,再利用差距带来的人心中的“结构性张力”,完成目标。
弗鲁姆 的“期望理论”
观点
任何确定的目标,都不是人的元动力;和 目标之间的差距所导致的“结构性张 力”,才是。
一切的激励的本质,都是先 设计“差距”,再利用差距带来的人心中 的“结构性张力”,完成目标。
18 |创业之心:我不 在乎输赢,我就是喜 欢比赛
问题
什么是创业之心?创业之心,就是对不确定的创业过程,而不是确定的创业回报的 热爱之心。
如何判断这个人适合做高级打工人还是适合做合伙人呢?
用三个黑箱测试来筛选。
1.变 化 黑 箱
那热爱创业过程的人,会怎样呢?遭遇变 化黑箱,他们会兴奋。天啊,又可以“学 习”新东西了。你看他们“自费”去上了 哪些课,每年花多少时间在「得到」上, 手机上装了哪些App, 订阅了哪些微信公 众号。这些,都是热爱创业过程的人,自 发的“学习”欲望。
简单来说就是拥抱变化,迎接变化,去学习新知识并且去适应变化
2.挫 折 黑 箱
大部分人 会抱怨。
遇到一位高管。 谈到项目时,他非常愤怒地抱怨起来,供 应商有问题,合作伙伴有问题,产品有问 题,环境有问题,老板你无视这些问题, 所以你也有问题。
热爱创业过程的人,用什么面对挫折? 斗 志。
“天啊,这事居然没做成?我的错,
我的错, 一定有我忽视的地方。这事有挑 战,有意思。等我准备 一 下,再来 一 局。”
3.动 力 黑 箱
如果你是 创始人,再累,市场也不会陪你放假。有 动力,就冲刺;没动力,就坚持。创业之 心,就是一颗不能停的心。
概念
三个黑箱去测试一下你的合伙人候选人
1. 用学习,面对遭遇的变化;
2. 用斗志,面对每天的挫折;
3. 用坚持,面对失去的动力。
观点
打工,是用确定的能力,换取确定的回 报;创业,是用不确定的风险,对赌不确 定的收益。 创业时,你无法收获确定的创 业回报。你唯一能确定获得的,就是创业 过程本身。
硅谷顶级投资人本 · 霍洛维茨在他的书 《创业维艰》里说: “在我担任CEO 的8年多时间里,只有3天 是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。” 8年里,只有3天是顺境。如果你用财富、 声望、滑雪、休假这些不知道有或没有的 创业回报,作为激励自己的增强回路,很 可能坚持不了8年。
这种“有魔 力的东西”,不断点燃他快被磨灭的热情。这种“有魔力的东西”,就是对创业 过程的热爱。
今天特别不想去上班。但不知道向谁请 假。只好去办公室。
这条朋友圈获得了很多创业者的点赞。如 果你是员工,累了就请假。但是如果你是 创始人,再累,市场也不会陪你放假。有 动力,就冲刺;没动力,就坚持。创业之 心,就是一颗不能停的心。 学习、斗志、坚持,是你判断“创业之 心”,挑选合伙人的三个重要的黑箱测 试。
高管不会因为拿到股份,自动 变为合伙人,不要因果倒置。只有用“创 业过程增强回路”,而不是“创业回报增 强回路”激励自己,拥有创业之心的,才 可以是你的合伙人。
19 | 改变人心:不是将 心比心,更不是苦口婆 心
问题
压力也是一样。用什么样的调节回路,改 变员工充满压力的内心呢?
小公司,可以用吃吃喝喝、自驾游;中等 公司可以用旅游、年会、规范的休假制 度;大公司甚至可以给员工买EAP (心理 咨询服务)。
帮某个员工疏压很重要,建立系统性疏压
的调节回路更重要。
如何激发团队的动力?
1. 激活正向增强回路,比如用即时奖励反 馈,来激活努力的动力;
2. 切断负向增强回路,比如不透明、不沟 通,带来的猜疑、误解;
3. 增加安全调节回路,比如用吃吃喝喝、 年会旅游,来疏解压力。
概念
2.切断负向增强回路
因为缺乏沟通,信息不透 明。大量中层领导把信息当做权力,老板 说了什么,有限传达;下属做了什么,选 择汇报。他们就成了信息的“黑洞”。
切断缺乏沟通的“负向增强回路”:
把每一个员工的年度目标、考核方法,公 布给全公司;
CEO每月发全员邮件,沟通方向、战略、 组 织 调 整;
周会一定要开,不断修正方向;
打开员工论坛,让正面反馈能传播,负面 反 馈 能 辟 谣;
要求每个经理和员工必须做每月的1:1沟 通 ……
3.增加安全调节回路
什么叫安全调节回路?
电流过大,保险丝会熔断;离前车过近, 汽车会自动减速;真的撞车了,安全气囊 会弹出。
观点
做一张Excel 表格,员工填入自己当天的业 绩,就能“唰”地立刻看到当月、本季, 和全年的奖金能拿多少,精确到分。
大部分公司,都有激励体系。但是,这些 激励体系,因为“滞后”,而没有在员工 心中,形成以季度、月度,甚至每天为单 位的, “做什么,就能得到什么”的“正 向增强回路”。
这张简单的Excel表格,就帮他激活了即时 反馈的“正向增强回路”。
1. 很多员工把自己全年每天的业绩都预填 进去,推算自己能拿多少奖金;
2. 然后反过来计划,我想拿到这么多奖 金,每月、每周、每天要做多少业绩;
3. 哪个月清淡,哪个月多做,哪个月冲 刺,员工就像打策略游戏一样,不断调 整。
员工心中“努力有回报,懈怠就淘汰”的 增强回路一旦被激活,他就会比你着急。
沟通的目的,是信息透明。只有切断 了“信息越不透明,员工越猜疑、越误 解,然后越不愿意沟通,信息就越不透 明”的负向增强回路,员工士气、公司业 绩,才能回到正轨。
20|预测未来:没有预 测,就没有决策
问题
如何预测未来?
如何预测?用基础模型,和模型组
即便 准确率只有80%、60%,甚至20%,因为 所有决策,都是建立在预测基础上。
概念
受阻模型组 Underachievement
包含了公地悲剧、成长上限,和成长与投资不足。“如果”期待中的增强回路,遭遇 意外的调节回路, “就”会增长受阻
失控模型组 Out of Control
包 含了舍本逐末、饮鸩止渴、意外之敌。“如果”期待中的调节回路,遭遇 意外的增强回路, “就”会情况失控;
通吃模型组 Relative Achievement
包含了富者愈富。“如果”期待中的增强回路,遭遇 意外的增强回路,“就”会赢家通吃
锁死模型组 (Relative Control)
包含了恶性竞争,和目标侵蚀。“如果”期待中的调节回路,遭遇意外的调 节回路, “就”会零和博弈。
观点
9个基础模型:公地悲剧基模、成长上限基模、成长与投资不足基模、舍本逐末基 模、饮鸩止渴基模、意外之敌基模、富者 愈富基模、恶性竞争基模和目标侵蚀基模、。
公地悲剧,投资不足,成长上限
舍本逐末,饮鸩止渴
意外之敌,富者越富
恶性竞争,目标侵蚀
4个模型组:受阻模型组、失控模型组、 通吃模型组,和锁死模型组。
21 | 受阻模型组:为什么开始前途无量,最后 举步维艰?
问题
什么是矿机?就是用来“挖”比特币的计 算机。
比特币网络,每10分钟会发放固定 的12 .5枚比特币(当时价值125万人民 币)给全球参与记账的矿机。参与的矿机 越多,平均收益越少。
受阻模型组怎么用?
据我观察,在我的圈子里,用得最好的是投资 人,因为他们需要预判项目的天花板。作 为创业者,你在找投资人时,也需要用这 三个基模,提前预测天花板,并做好预 案,不至于写出天马行空的企划书。
你在择业时,也要考虑自己所 选行业的未来走向,不要在一个马上触顶 的行业浪费大好青春。
概念
第 一 ,公地悲剧基模
我 讲过“公地悲剧”。 一群人在公共草地上 放羊,每个人放10只羊,草地自我修复, 羊群生生不息。可有个牧民贪心,悄悄放 了20只,发财了。其他牧民眼红,也放20 只。有牧民甚至开始放30只,越来越多。 最后草地被破坏,所有的羊都饿死。这就 是公地悲剧。
公地悲剧的本质,就是: 一组多吃多占的增强回路,遭遇一条资源有限的调节回 路。
个体收益在开始的“投机期”大幅 上升,在遭遇公共资源瓶颈后的“崩溃期”蒸发为零。
那如何破解“公地悲剧”呢?
把公共资源 私有化,或者竞拍收费,切断无限占用公共资源这个“增强回路”。
第二,成长上限基模 (Limits to Success)
电商的增长回路,早晚会遭遇互联网总用 户规模的调节回路,然后止步在平稳的高原上。
成长上限的本质,就是: 一条高歌猛进的 增强回路,遭遇一条高处不胜寒的调节回 路。
个 体收益在“平原期”无所建树,在“爬升 期”高歌猛进,在“高原期”重新停滞。 这就是著名的 “S 曲线”。
成长与投资不足基模 (Growth and Underinvestment)
成长与投资不足的本质,就是: 一条飞速成长的增强回路,遭遇一条投资不足的调节回路。
这张“趋势图”是否似曾相识?企业发展 到一定的阶段,创始人总喜欢说,要“还 以前欠下的债”,这个“债”,就是今天 看来的投资不足,对研发、对产品、对客 户服务的投资不足。
那怎么破?站在饱和期,投资匮乏期。华为公司坚持每年从营收中拿出至少10%做为公司坚持每年从营收中拿出至少10%做 研发。过去10年投入超过4000亿。这样, 才有可能对市场上的竞争对手进行“饱和式攻击”。
观点
花无百日红! 尽早寻找“第二条S 曲线”。当现金牛业务 的增长,遭遇需求变化、技术瓶颈等抑制 的调节回路时,你要告诉自己:没有“一招鲜,吃遍天”的产品。
1. 公地悲剧。它的本质是:一组多吃多占 的增强回路,遭遇一条资源有限的调节 回路。投机期的后面,必然是崩溃期;
2. 成长上— 限。 的P本质是: 一条高I歌猛进 的增强回路,遭遇一条高处不胜寒的调 节回路。平原期、爬升期之后,必然是 高原期;
3. 成长与投资不足。它的本质是: 一条飞 速成长的增强回路,遭遇一条投资不足 的调节回路。如果忽视对能力的投资, 饱和之后,就是匮乏。
22 | 失控模型组:为什么越急于求成,越一事无成?
问题
为什么越急于求成,越一事 无成?
概念
第 一 ,舍本逐末基模 (Shifting the Burden)
两家公司现在都想融资100万。 A公司用这 100万请最好的人打磨产品,让新婚夫妻 心甘情愿付费来学; B 公司用这100万宣传 课程的社会价值,申请政府补贴,让新婚 夫妻免费学。 如果你是投资人,你觉得谁会更有未来? 你投给谁? 我个人建议,不要轻易地投给B 。因为它的 商业模式,符合典型的“舍本逐末”模 型 。
舍本逐末的本质,就是: 一条根本解的调节回路,因为见效慢,遭遇一条被症状解 打压的增强回路。最终,问题依旧,甚至更 严重,直至崩盘。
在“根本解”成本高、效果慢时, “症状 解”有其合理性,但也是有遮蔽性。感冒 药是症状解,缓解头疼、咳嗽、打喷嚏; 健身是根本解,提高免疫力。 一年吃感冒 药的总成本是500元,买健身卡是5000 元。不能因为感冒药更便宜,就不去健身 。
第 二 ,饮鸩止渴基模 (Fixes that Fail)
饮鸩止渴的本质,就是: 一条短期见效的 调节回路,激活了一条长期恶化的增强回 路。回光返照之后,灯枯油尽,走向失控。
这种“短期有效、长期恶化”的有毒“症 状解”,因为容易,所以随手可得。
比如齿轮嘎嘎响,你随手泼点水润滑。齿 轮立刻就不响了。但不久,齿轮就生锈 了,然后越来越响,走向失控。
比如公司财务危机,你决定裁员30%。财 报立刻就好看了。但不久,因为无人可 用,业绩越来越差,走向失控。
第三,意外之敌基模 (Accidental Adversaries)
什么是“意外之敌”?意外之敌的本质, 就是:改善自己业绩的调节回路,意外激 活了 一 条伤及盟友的增强回路。昔日盟 友,反目成仇,最终两败俱伤。
这样的场景,还发生在销售,和工程师之 间。销售想无条件答应用户的每 一 个需 求,只为签单;工程师死守自己开发的每 一个功能,寸步不让。你可以闭着眼睛预 测:最后用户一定不满意;项目一定超预 算,走向失控。
失控模型组
我们学习了“如果”一个调节回路,遭遇一个增强回路, “就”会怎样 的“失控模型组”,并练习用它预测未来。
观点
这个世界上,放在我们面前的,通常不是 正确的选择,和错误的选择。而是正确的 选择,和容易的选择。而容易的选择,常 常有毒。
最需要学习失控模型组的,是面临艰难选 择的创业者。人的天性是选最容易走的 路。但是,正确的路,通常艰难;而难走 的路,从不拥挤。
23 |通吃模型组: 一个 比微信好10倍的产品, 能干掉微信吗?
问题
如何解决“富者愈富”模型带来 的“穷者愈穷”问题?
不要恋战,你拿下 一局,我就跑步进入下一局。
“一个比微信好10倍 的产品,能不能干掉微信?”
干掉微信 的,可能是抖音,可能是穿戴设备,可能 是人工智能,但不会是一个比微信好10倍 的微信。
通吃模型要关注哪4个要点?
第一 ,用户
在“用户”这个“总量有限 的资源战场”里竞争,用自己的“正向增 强回路”,激活别人的“负向增强回 路”。
第二,资本
?因为在“资本”这个“总量有限 的资源战场”
抢到最多资本的正向增强 回路,必然会激活所有贫困者的负向增强 回路,导致“富者愈富、穷者愈穷”。
第三,规模
有些行业的竞争,本质是规模之争。比如 插线板。
假设开 一个插线板的模具,价格是100 万 。A用这个模具生产1万个插线板,每个 插线板均摊模具成本100元; B 生产100万 个,均摊成本降到1元。假如材料成本是 30元。那么,A必须卖130元以上的插线 板 ,B可以只卖31元。 31元当然比130元卖得好,于是B越卖越 多,均摊价格越来越低,然后就卖得更 多;A 越卖越少,均摊价格越来越高,然后 就卖得越少。 规模效应,是“富者愈富”基模的一个别 名。
第四,品牌
越有品牌,客户和优秀资源就越向你聚 集,你就越光环四射,然后越有品牌。对 个人也是一样。
谁最需要理解通吃模型组?
身处资源总量 有限战局中的创业者。这些战局是:用户战局、资本战局、规模战局,和品牌战局。
概念
通吃模型组
“如果”增强回路遇到增强回路呢? “就”会“通吃”
基模“富者愈富” (Success to the Successful)。
我给你讲个故事。 在PC 时代, 一位创业者兴奋地来找我,给 我看他“自主研发”的PC 操作系统,说比 Windows 好用10倍, 一定能帮中国软件业 干掉微软。 我说:爱国,就做点真正对国家有贡献的 事吧。比如互联网,比如人工智能。就算 你的操作系统真比Windows 好10倍,也几 乎不可能干掉微软了。 为什么? 今天,你拿你的操作系统去找用户。用户 一看,真不错啊,而且是国产操作系统, 必须支持。然后,他问你:那我常用的办 公 软 件 、 财 务 系 统 、 数 据 库 、 CRM/ERP/ABCDEFG … … 都在哪里呢? 你说:哦,这些暂时还没有。但是你先 用。等用的人多了,那些软件开发商就会 来开发了。 用户一听, 一口鲜血吐在屏幕上:你开玩 笑吧?这些是我每天的工作啊,没这些软 件,操作系统有什么用啊?那还是等软件 齐全了,我再用吧。 你只好去找软件开发商:你们在我的操作 系统上开发软件吧。 软件开发商一看,真不错啊,我早就盼望 有家公司能制衡微软,提升我们的谈判筹 码了。开发!然后,他问你:那么,你有 多少用户呢? 你说:哦,我们还没有用户。但是你先开 发。等应用软件齐全了,用户自然就会来 了 。 软件开发商一听, 一口鲜血吐在屏幕上: 你开玩笑吧?为你开发软件,我需要投入 400个人干3年。还是等你用户过亿,再来 找我吧。 没有用户,就没有应用软件;没有应用软 件,就没有用户。国产操作系统的“对 手”,其实从来都不是微软,而是 一 条“前进一步,后退三尺,越竞争越遥 远”的“负向增强回路”。 即便“足够优秀”如苹果,挑战“负向增 强回路”20年,今天苹果电脑的市场份额 依 然 不 到 1 0 % , 大 量 的 人 还 是 使 用 Windows 系统。 这就是“富者愈富”这个模型的力量。
它的本质是:当资源总量有限时,抢到最多资源的正向增强回路,会 激活所有其他竞争者的负向增强回路,导 致“赢家通吃”。
那怎么办?
这块土地给你占领了,我重新造土壤,换一个土地开发
苹果公司决定,不为打翻的牛奶哭泣,转 战下一个战场,建立全新的“正向增强回 路”,等待微软。这个战场,就是手机。
在iPhone 的世界里,当App 开发商和手机 用户之间,你越多我越多、我越多你越多 的“正向增强回路”正式浮出水面时,微 软大吃一惊,赶紧加入战局。但是苹果 的“富者愈富”模型已经成型,强大如微 软,也只可能“穷者愈穷”。
微软怎么办?
为 打翻的牛奶哭泣,放弃手机业务,转战下 一 个战场,建立全新的“正向增强回 路”,等待苹果。这个战场,就是云计 算。
我不在手机领域和你竞争, 我去搞云计算,苹果你没有踏足过的土壤
观点
90年代末和2000年代初,大量以爱国之 名,拿着国家补贴,开发PC 操作系统,挑 战“富者愈富”模型的公司,最终无一幸 存。如果它们没有恋战,而是跑步进入下 一局,发展材料技术、基因科技,甚至是人工智能,也许今天中国已经有100个华 为
24| 锁死模型组:你所 谓的务实,可能只是目标侵蚀
问题
那怎么破解“恶性竞争”呢?
让合作的收益大于背叛的收益,构建某种默契的协议,稳定的均衡。
概念
“ 锁 死 模 型 组 ” (Relative Control)
第一,恶性竞争 (Escalation)
内卷式竞争,搞垮整个行业利润
恶性竞争的本质就是: 你自我修 复的调节回路伤到别人,从而加强了对方 的调节回路,又反过来伤害到你。
比如价格战、军备竞赛,或者是“吵着吵着就开枪了”
第二,目标侵蚀 (Drifting Goals)
缩小现实与目标之间的差距,有两种方式
改进行为,和降低目标。
当用改变行为调节回路缩小差距遇到阻力时,改为用降低目标调节回路来缩小差距的方法,就 是“目标侵蚀”。
目标一点点被侵蚀,你越来越舒适,但却离真正的目标越来越远。
这种愚蠢行为,现实中不会存在吧?当然 存在,而且随处可见。 我每年至少要坐100多次飞机, 一直对国 内航空公司的“延误率”深恶痛绝。突然 有一次,我注意到,航空公司标注的,从 上海到北京的预计飞行时间,从多年的2小 时,改为了2小时20分钟。 你预测后来会发生什么? 后来,各大航空公司的延误率大大降低。 航空公司找到了一条降低“延误率”的方 法:通过延长预计飞行时间的方法,侵蚀 目标。顾客还抱怨怎么办?只需要把预计 飞行时间延长为24小时,就可以消灭晚 点。
那怎么办呢? 目标一定要明确。
目标符合smart原则
观点
恶性竞争,听上去很“恶”,但在很多机 构手中,却是武器。比如谷歌、百度、阿里的“竞价排名”广告,就是利用高效 的“恶性竞争”模型,让你“不提价,就 出局”,收取最高可能的广告费。
各大航空公司的延误率大大降低。 航空公司找到了一条降低“延误率”的方 法:通过延长预计飞行时间的方法,侵蚀目标。顾客还抱怨怎么办?只需要把预计飞行时间延长为24小时,就可以消灭晚点。
目标侵蚀,可以让人的自我感觉处于最佳状态。但是,正如英国小说家毛姆所说:只有平庸的人,才总是处于最佳状态。
25 |预测能力提升:没人能看到未来,但有人能看到什么在影响未来
问题
共享单车的竞争背后运转着什么系统模型?
看到了“公地悲剧,富者愈富,舍本逐末,和 饮鸩止渴”,这4个基模。
公地悲剧。道路资源,是一片无人付费 的公共资源。共享单车行业的无节制抢 夺,必然导致公地悲剧。什么是公地悲 剧?“如果”双方的收益,都是建立在 抢夺有限的公共资源上, “就”会导致 彼此收益都最终降为零的悲剧;
富者愈富。赢得共享单车业,不需要赢在终点,只需要赢在临界点。什么是富者愈富?“如果”双方在一个资源有限 的系统中激活了“增强回路”“就”会导致富者愈富、穷者愈穷;赢家通吃整个市场
舍本逐末。赚钱的根本解,是向用户收费。但是因为竞争,所有人把价格降到 1元、0.5元、包月,甚至免费,然后用投资人的钱治标不治本。什么是舍本逐末?“如果”我们采取一个治标方案解决问题,“就”会离治本的方案越来越远;
饮鸩止渴。当投资还不够支撑成本怎么办?挪用押金。ofo 从免押金改回收押金,显然是钱不够用了。而挪用押金, 一旦起心动念,就无法回头。什么是饮鸩止渴?“如果”我们采取一个带有严 重副作用的方案解决问题, “就”会出 现情况越来越恶化的结果。
概念
4大模型组
受阻模型组 Underachievement
包含了公地悲剧、成长上限,和成长与投资不足。“如果”期待中的增强回路,遭遇 意外的调节回路, “就”会增长受阻
失控模型组 Out of Control
包 含了舍本逐末、饮鸩止渴、意外之敌。“如果”期待中的调节回路,遭遇 意外的增强回路, “就”会情况失控;
通吃模型组 Relative Achievement
包含了富者愈富。“如果”期待中的增强回路,遭遇 意外的增强回路,“就”会赢家通吃
锁死模型组 (Relative Control)
包含了恶性竞争,和目标侵蚀。“如果”期待中的调节回路,遭遇意外的调 节回路, “就”会零和博弈。
9大基础模型
1. 公地悲剧
2. 成长上限
3. 成长与投资不足
4. 舍本逐末
5. 饮鸩止渴
6. 意外之敌
7. 富者越富
8. 恶性竞争
9. 目标侵蚀
苹果应用商店 VS 微信小程序
观点
小程序,把苹果和微信,拉入了“失控模 型组”中的“意外之敌”基模。不管张小 龙是什么性格,库克是不是第二个乔布 斯 , “意外之敌”基模都开始抓着他们的 手,下一盘早已写好的棋谱:“如果”我们的行为误伤到盟友,“就”会双 方对抗,然后两败俱伤。
26 |公式思维:从上帝 手中“偷”地图
还没看完
问题
名人开店行不行?
可以,但是
1. 你自己负责用影响力给餐厅带去流量;
2. 但一定要找到有丰富经验的经理人,帮助提高转化率和客单价;
3. 千万不要忘记持续监控菜品的质量,保证复购率。
概念
散点思维
什么是散点思维?
唉,对了,你看这样行不行?
这是不是个好主意?也许确实不错。
在拆解炸弹时,你说“唉,对了,你试试剪 红线看行不行”,是要死人的。
这种靠灵光乍现获得点子的思维习惯,就 是:散点思维。
散点思维是偶得的,质量 不可靠的,挂一漏万的。
那应该怎么办呢?练习破除“散点思 维”,建立“公式思维”。
公式思维
就是用数学公式,来表 达“要素”之间的“连接关系”
公式,就是高手们用洞察 力,从上帝手中“偷来”的地图
层次思维
层次思维,就是用“整 体大于局部之和”的思维方式,洞察层层 叠加的系统模型。
演化思维
演化思维,就是给所有 事情,加上一根时间轴,然后观察事情在 时间轴上的变化。
销售漏斗公式
销售=流量*转化率*客单价*复购率
用这个公式来分析店铺的餐厅经营逻辑
流量,就是知道这家餐厅的总人数
转化率,就是知道这家餐厅的总人数中, 有多少人真的会来吃饭;
客单价,就是每桌来吃饭的顾客消费多少金额;
复购率,就是吃过这家餐厅的顾客中,有 多少会再来。
复利公式
收益=(本金+复合利息)^时间
有了这个公式,你会同时关注本金、 复合利息和时间,这三个要素,以及它们之间的连接关系。
定倍率公式
价格=成本*定倍率
用户忠诚度公式
用户忠诚度=(我提供的价值-他提供的价值)+转移成本
有了这个公式,你会突然明白,所谓的客户忠诚,有可能不是因为你足够好,而是因 为搬走这事他嫌烦。
观点
前四个模块,我们学习:建立模型,解决 难题,洞察人心,预测未来。
这个模块,我 们学习终身练习的方法。我会依次帮你建 立“公式思维”、 “层次思维”和“演化思维”,再给你三个剑法,让洞察力伴随 你终身。
这种靠灵光乍现获得点子的思维习惯,就是:散点思维。散点思维是偶得的,质量不可靠的,挂一漏万的。生活中给朋友支个不负责任的招可以,但用来拆解真正复 杂的商业问题,是绝对不行的。
当你用“销售=流量*转化率*客单价*复购 率”这个公式来思考,很容易得出一个结 论:餐厅的短期的生意靠流量,长期的生 意靠复购率。
当你能破除散点思维,建立公式思维时, 整个世界在你眼中,不再是一个个“要素”,而是它们之间的“连接关系”。
掌握最接近“要素”间“连接关 系"的公式是关键。用错误的、不准确 的、颗粒度大的公式解决问题,不但不能 解决,还会死人。切忌买本《本草纲目》 就去行医。切忌。
27 |层次思维:如何像 顶级高手一样俯视问 题?
问题
到底是什么决定了企业的兴衰存 亡?
第一层:时代。时代抛弃你的时候,连一 声再见都不会说。
比如,柯达的失败,到底是什么原因?有 人总结,这是因为CEO 管理水平不够。其 实,柯达不管换管理水平多高的人做 CEO, 都不容易转型成功。因为柯达的对 手,是整个时代。数码相机的新时代,必 然取代胶卷相机的旧时代。而整个柯达的 利益,都来自胶卷。“时代”挑战这个第 一层次的问题,是无法用“管理”水平这 个第四层次的能力解决的。 这也是为什么很多人说:你有一个永远打 败不了的对手,那就是时代。
柯达相机
诺基亚
第二层:战略。不要用战术的勤奋,掩盖 战略的懒惰。
海航
第三层:治理。结构不对,什么都不对。
第四层:管理。管理的本质,是激发善 意。
在这四个层次中,时代高于战略,战略高 于治理,治理高于管理。
概念
局部思维
局部思维,指的是只关 注低层次关系,而看不见高层次目的的思 维习惯。
局部思维也有个典型的 表达句式,就是: 其他我不管,这才是最重要的!
系统模型中, “要素”之间的“连接关 系”,是有层次的。局部思维,指的是只 关注低层次关系,而看不见高层次目的的 思维习惯。
局部思维的可怕之处,是让我们用快意恩 仇的方式赢得一场战役,却用悲天悯人的 方式输掉整场战争。
层次思维
什么是层次思维? 层次思维,就是用“整 体大于局部之和”的思维方式,洞察层层 叠加的系统模型。
比如细胞、器官和人体
观点
:破除“局部思维”,建立“层次 思维”。
28 |演化思维:你要学 哪个版本的谷歌?
问题
那怎样才能终身练习自己的演化思维呢?
给万物装上时间轴,看过去,看现在,看 未来。
概念
静止思维
用静止的眼光看问题
静止思维 的人,用不变的眼光,看待变化的事物
他们不知道的是,另一个阶段的蜜糖,可 能是这一个阶段的砒霜
演化思维
用发展的眼光看问题
演化思维,就是给所有 事情,加上一根时间轴,然后观察事情在 时间轴上的变化。
把时间轴往回拉
第一,看过去
歌,要学习2000年的谷歌; 学习苹果,要学习1997年的苹果;学习微 软,要学习1985年的微软。 2019年1月,我带领20多位企业家飞赴西 雅图参访微软总部。微软华人最高管沈向 洋先生接待了我们,并讲解了微软转型的 努力。同时,我特意邀请了一位在微软工 作了29年的员工,与大家分享,微软如 何“一路走来”。 这就是“看过去”。在谷歌一个月,我建 议把加入谷歌20年、10年、5年、2年,和 最近加入的人,都请来谈一谈,听听他们 昨天那些艰难的决定。
从无到有整个时间线,每一步都是怎么走的?
第二,看今天
第三,看未来
观点
破除一个更顽固 的认知障碍“静止思维”,并练习建 立“演化思维”。
给企业的发展装上一根时间轴的话,它大 概有三个时间刻度:创业期、成熟期、转 型期
明星经理人在外企担任管理者时, 通常是在企业的“成熟期”,所以他积累 的,都是企业在成熟阶段的经验、流程、 制度、KPI考评等等。大公司的光环,让他 们把这些管理手段,当成了“跨越时间的 永恒真理”!
今天的民营企业呢?很多都处于创业 期。明星经理人,把“成熟期”企业的蜜 糖,带入“创业期”的民企时,就变成了 砒 霜。
著名经济学家熊彼特,给“创 新”这件事,装上了一根时间轴,并在上 面画了三个时间刻度:
第一个时间刻度:创新。企业家开发出全 新的产品,或者大幅度提高现有效率;
第二个时间刻度:熊彼特租金。创新者享 受一段时间受保护的超额收益;
第三个时间刻度:模仿。大量后进者不断 追赶,终于可以做出一样水平的产品,竞 争导致创新者丧失优势,收益摊薄,消费 者 受 益 。
在第三阶段,只 有模仿,才能缩小你和对手的巨大差距。
29 |三个剑法:储备模 型、不断追问、多打比方
概念
练习洞察力的心法
公式思维、层次思维、演化思维
破除散点思维,建立公式思维,帮你升级 到二维认知世界, “关联地”看问题;
要素和要素之间的关系
破除局部思维,建立层次思维,帮你升级 到三维认识世界, “整体地”看问题;
局部和整体,底层和高层
破除静止思维,建立演化思维,帮你升级 到四维认知世界, “动态地”看问题。
静态和动态,用发展的眼光看问题
三个终身练习的剑法
第 一 ,储备模型
记公式
第二,不断追问
顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机,而是 想要一个1/4英寸的钻孔!
我们继续追问:顾客真的是想要一 个1/4英寸的钻孔吗?
其实不是。顾客真正想要的是,把照片挂 在墙上。
这条因果链,继续往上延伸: “需要挂照 片”的因,增强了“需要一个孔”的果。
从买钻孔机,到需要一个孔,到需要挂照 片,到需要留住美好的瞬间。逆着这条长 长的因果链,不断向上追溯,你会不断提 升磨练自己的洞察力,直到一针见血。
第三,多打比方
打好一个比方,通常有三个步骤:
1. 找到你要描述的这个陌生事物的本质;
2. 然后在你的模型库里,匹配有相同本质 的,大家熟悉的事物;
3. 然后用这个熟悉的事物,解释那个陌生 的 事 物 。
烤红薯生意
小米发展到今天,已经有3亿用户了,其中 2.5亿是活跃用户。他们除了需要小米手 机、充电宝、手环等等科技产品之外,也 需要毛巾、床垫等高品质的日用品。
所以与其让这些流量白白耗散掉,不如利 用这些流量来转化一些营业额。就像一个 火热的炉子,它的热气散就散了,不如借 助余热顺便来烤一些红薯。
观点
把“半年洞察本质”,提升为“半天洞察 本质”,甚至“半秒洞察本质”,主要依 靠你储备优秀的模型库。
打比方这个能力特别“高级”,一 个人同 时理解两件事的本质,才能比方得让人拍 案叫绝。打比方其实就是知识迁移的能 力,最高的洞察力其实是流动的、迁移 的。
30 |敬畏万物:我们永 远不可能成为上帝
概念
复杂度灾难
因为我们的知识、智慧 所限,我们能试图破解的系统是有复杂度 上限的。我们可以努力洞察万物,但不要认为我们能够立刻透视宇宙。
地球系统,用其给洞察力带来的“复杂度 灾难”,教育人类不能狂妄自大。
概率性因果
概率性因果,导致模型的输出,充满不确 定 性 。
当一个“因”,只有 50%、1/6,甚至只有1/216的可能性, 会带来“果”,必然性因果,就变成“概率性因果”,导致模型的输出,充满不确定性。但只要随着重复次数的增加,获得结果的概率会大大增加
最早搭建正确的商业模型,却没有走到最后。在睿智、财富和努力程度上,他都不输给别人。他输给了“概率性因果”。
3.认知力极限
认知力极限是指,每个人对系统的理解, 画出来的模型,可能都不一样。他未必是错的,你未必是对的。我们都受我们的认 知能力所限。你们都是对真相逼近,但也 许都不代表真相。
观点
每个模型被绘制出来,就开始等待被打 破。我们选择用一个模型解释过去、预测未来,不是因为它“永恒正确”,而是因 为它“当下有用”。
我的朋友,我建议你,也提醒我自 己,以后在和别人讨论问题的时候,不要 说“你是错的”,而要说“你的模型和我不 太 一样”;不要说“我是对的”,而要 说,“我的观察角度是这样的”。