读书笔记-刘润洞察力30讲

"先行动再优化，这张Excel表格竟能激活正向反馈回路！"本文提炼刘润《洞察力30讲》核心模型：1思维升级篇用演化思维看谷歌发展、层次思维俯视问题、公式思维偷取"上帝地图"2决策陷阱篇警惕锁死模型的虚假务实、通吃模型的颠覆困境、失控模型的急于求成3管理实践篇破解群体压力需结构性张力，员工自驱力源于创业之心30个思维工具助你用动态眼光破局，记住：预测未来不是算命，而是识别关键变量"先行动再优化，这张Excel表格竟能激活正向反馈回路！"本文提炼刘润《洞察力30讲》核心模型：1思维升级篇用演化思维看谷歌发展、层次思维俯视问题、公式思维偷取"上帝地图"2决策陷阱篇警惕锁死模型的虚假务实、通吃模型的颠覆困境、失控模型的急于求成3管理实践篇破解群体压力需结构性张力，员工自驱力源于创业之心30个思维工具助你用动态眼光破局，记住：预测未来不是算命，而是识别关键变量。

读书笔记-刘润洞察力30讲

• 总地图
  • 导论(2讲)
    • 洞察力是什么？就是透过表象，看清“系统”这个黑盒子里，要素以及要素它们之间连接关系的能力。
      • 01」系统：我们说洞察力时，到底在说什么？
  • 建立模型(8讲)
    • 所有的系统，抽象来看，就是要素、因果链、增强回路、调节回路，和滞后效应，这5个简单的，像乐高积木一样的结构模块。
      • 02|结构模块：是什么，导致了大不列颠的强盛？
      • 03|变量：流量改变存量，存量改变世界
      • 04|因果链：为什么“只看结果”，是最1ow的管理方法？
      • 05|增强回路：每家伟大的企业，都有一个高速旋转的飞轮
      • 06|调节回路：你的计划是腾飞，世界的计划是回归
      • 07|滞后效应：教育孩子，为什么至今没有完美“配方”？
      • 08|搭建模型：白手起家，创业者如何找到自己的战略势能？
      • 09|系统体检：复杂，是成熟的代价
  • 训练场一丨解决难题(5讲)
    • 商业顾问最常遇到的5大商业难题，为你一一拆解，展示思考路径。
      • 10|还原大前提：过去有效，现在失效，怎么办？
      • 11|突围边界墙：为什么雀巢的收入超过BAT总和？
      • 12|安装缓冲器：怎样让河流更平静？
      • 13|跨越临界点：一直挺好，突然变了，如何管理“不连续”？
      • 14|找到根本解：普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型
  • 训练场二丨看透人心(5讲)
    • 个体、群体、集体的管理千差万别，带你重新理解管理难题。
      • 15|上下同欲：如何让我的计划，成为员工的计划？
      • 16|群体压力：如何让员工说出真实的想法？
      • 17|结构性张力：如何帮员工建立自驱力？
      • 18|创业之心：我不在乎输赢，我就是喜欢比赛
      • 19|改变人心：不是将心比心，更不是苦口婆心
  • 训练场三丨预测未来(6讲)
    • 教给你绘制预测“未来曲线”的四大模型组，让你像商业顾问一样看得更远。
      • 20|预测未来：没有预测，就没有决策
      • 21|受阻模型组：为什么开始前途无量，最后举步维艰？
      • 22|失控模型组：为什么越急于求成，越一事无成？
      • 23|通吃模型组：一个比微信好10倍的产品，能干掉微信吗？
      • 24|锁死模型组：你所谓的务实，可能只是目标侵蚀
      • 25|预测练习：没人能看到未来，但有人能看到什么在影响未来
  • 训练场四丨终身练习(14讲)
    • 破除你顽固的三大思想误区，给你终身修炼的秘笈：公式思维、层次思维、演化思维。
      • 26|公式思维：从上帝手中“偷”地图
      • 27|层次思维：如何像顶级高手一样俯视问题？
      • 28|演化思维：你要学哪个版本的谷歌？
      • 29|三个剑法：储备模型、不断追问、多打比方
• 01 | 系统：我们说洞察力时，到底在说什么?
  • 问题
    • 什么是系统?
      • 系统，就是“一组相互连接的 要 素 ”。
      • 这个定义中，有两个关键词：1)要素；2)连接关系。
    • 到底什么是洞察力?
      • 所谓洞察力，就是透过表象看到本质的能力，就是能够看清“系统”这个黑盒子里，要素以及要素它们之间连接关系的能力。
      • 要求
        • 能够发现各种要素的能力
        • 同时能够发现要素彼此之间的连接关系的能力
  • 概念
    • 和尚分粥的故事
      • 两个和尚 分粥，负责分粥的和尚，当然想给自己多 分一些。而另一个人当然不答应。
      • 如何真正解决这个问题?
      • 选择改变“要素”吗? 教育他们：出家人，要以少吃一点为怀? 可是出家人也不想饿死啊 。
      • 正确做法是改变“连接关系”。让一个和尚分粥；另一个和尚选粥。选粥的和尚，当然会挑多的那碗。这样，为了不吃亏，分粥的和尚的唯一办法，就是把两碗粥分得尽量一样多。
  • 观点
    • “真正深刻且不同寻常的洞察力，来自观察‘系统'如何决定自己的行为。”
    • 不要期望改变“要素”,比如教育餐馆老板“你要善良”,而要改变“连接关系”。
      • 比如，我们现在都会用“大众点评”先判断一家店是不是靠谱，因为线上累积的评 价，形成了口碑，实现了餐馆与顾客的重复博弈。
    • 真正有洞察力的人喜欢 说：结构不对，什么都不对。
    • 普通的人会观察，优秀的人能洞察。
      • 普通的人观察一只手表，优秀的人洞察几 百个零件之间的“连接关系”
      • 普通的人观察一次合作，优秀的人洞察协 议背后利益分配、风险转嫁的“连接关 系 " ;
      • 普通的人观察一个团队，优秀的人洞察团 队里责权利错综复杂的“连接关系”。
• 02 | 结构模块：是什么,导致了英国的强盛?
  • 问题
    • 到底什么是“要素”?
      • 变量(要素)
    • 要素连接 在一起的“关系”又有哪些?
      • 1. 因果链
      • 2. 增强回路
      • 3. 调节回路
      • 4. 滞后效应
  • 概念
    • 变量和连接关系
      • 1. 变量(要素) 2. 因果链(连接关系) 3. 增强回路(连接关系) 4. 调节回路(连接关系) 5. 滞后效应(连接关系)
      • 就是这5个简单的积木般的“结构模块”,搭建了一切你见到的复杂系统。
  • 观点
    • 洞 察 力 ， 就 是 透 视 其 中 “ 要 素”和“连接关系”的能力。
• 03 |变量：流量改变存量，存量改变世界
  • 概念
    • 存量
      • 现有的保留着的量
    • 流量
      • 不断流进或者留出的量
    • 变量
      • 所谓变量，就是系统中变化的数量
        • 比如 你的体重，忽高忽低地变化；比如公司财 务，忽好忽坏地变化；比如门店顾客，忽 多忽少地变化。
    • 浴缸模型
      • “水”这个“变量”,有 两种不同的状态：
        • 存量 (Stock), 就是在一个“静止的 时间点”,浴缸中积蓄了多少水；
        • 流量 (Flow), 就是在一个“动态的 时间段”,有多少水流入浴缸(流入 量),有多少水流出浴缸(流出量)。
    • 核心存量
      • 有些存量，它的增长能明显提升实力，它 的减少会迅速带来危机。这些存量，是你 的“核心存量”。
        • 上次吃饭时，说好AA 的，后来你微信转账 了吗?有个朋友帮了你，你认认真真地感 谢他了吗?出国旅行，记得给他带一样小 礼物，作为心意了吗?你的品牌被客户投 诉，确实是你的责任，你双倍赔偿了吗? 客户在微博上贴出产品缺陷的照片，你狡 辩了吗?3 · 15晚会，央视曝光你的质量 问题，你“撒硬谎、道软歉”了吗?
      • 流量改变存量，存量改变世界。你必须要知道你的核心存量是什么?
    • 流量增速
      • 普通的人关注流量大小，但优秀的人关注流量增速。
      • 国民财富，是存量； GDP, 是国民财富今年新增的流量；6 .5%的GDP 增幅，就 是“流量增速”。
      • 流量很重要，流量增速更重要。因为流量增速是存量的“放大器”。
        • 我有10万，邻居有100万。我们都投资了 一个年收益5%的项目。年底，我们会变得一样有钱吗?不会。不但不会，我们之间 的“贫富差距”,会从90万，扩大为94.5 万 。
    • 周转时间
      • 你有1000件衣服的库存，是存量。每月能卖出500件，是流量。用1000的存量，除 以500的流量，你2个月能把库存卖完。2个月，就是是你的货物周转时间。
      • 周转时间，为什么重要?它是效率刻度，而效率往往就是企业的生命线。
        • 2019年1月，我带企业家团队去美国游 学，参访了好市多超市 (Costco) 。 好市 多的高管Jay 接待了我们。我问他， Costco 是怎么做到，商品价格那么低，居 然还赚那么多钱的? Jay告诉我：因为我们的库存周转时间，只 有1个月。 1个月意味着什么?意味着，同样的1块 钱 ，Costco 可以掰成12块来花。 Costco 的销售毛利率，大约是6%,用1块 钱进货，赚6分。而它的周转时间是1个 月，这样一年就可以周转12次。6分钱乘 以12次， 一年能赚7毛2分钱。 以12次， 一年能赚7毛2分钱。 而效率低的公司呢?用1块钱进货，不受欢 迎， 一年才卖出去1次。就算销售毛利率是 50%, 一 年也就才赚5毛钱。 这个世界上，从来没有什么一分价钱一分 货 。Costco 卖得比你便宜，还比你赚钱， 秘诀就是：更短的周转时间。
  • 观点
    • 透过表象，洞察系统本质，就必须首先透 彻理解“变量”这个最基础的结构模块。
      • 变量就像浴缸里的水一样，有两种状 态：存量，和流量。
      • 存量，就是时间点上变量的数值(比如 浴缸里的水);流量，就是时间段上数 值的变化(比如水管里的水)。
      • 流量改变存量，存量改变世界
    • 所 有 的 “ 变 ” 化 ， 都 是 以 时 间 为 轴 的。“随时而变”,带来了系统的复杂 度、未来的不确定性，和洞察本质的难 度，让你觉得什么都抓不住。
    • 流量确实是“必要”的，但 只有能转化为存量的流量，才是最“重 要”的。
    • 我有10万，邻居有100万。我们都投资了 一个年收益5%的项目。年底，我们会变得一样有钱吗?不会。不但不会，我们之间的“贫富差距”,会从90万，扩大为94.5 万 。
      • 当流量增速一样时，我们和领先者的差 距，只会越来越大。落后者必须找到更大 的流量增速，才有机会“赶超”。
      • 也就是说基底差的，加速度必须要更快才能追得上前面的人
    • 实力靠存量，潜力靠流量，赶超靠流量增速。
    • 一个有洞察力的人，要懂得看透变量的三个经验 ：
      • 1. 关注核心存量；
      • 2. 关注流量增速；
      • 3. 关注周转时间。
• 04 | 因果链：为什么“只看结果”,是 最low 的管理方法?
  • 问题
    • 什么是因果链?
      • 因果链，就是变量之间增强或者减弱的连接关系。
      • “因果链”,只有增强(+),和减弱( - ),没有第三种
  • 观点
    • 真正有洞察力的人，会用“因果链”顺藤摸瓜，找到与之相连的“原因变量”,解决问题。
      • 我先通过一个日常的例子，手把手教你吃 透因果链。 老王发现，小李最近的“工作效率”很 低，于是找他谈话，说：你要提高工作效 率啊。要提高啊。要提高。小李答应了。 可几周后，小李依然效率很低，甚至常出 错。老王很恼火，我该做的都做了，你怎 么就是不改呢? 老王真的“该做的都做了”吗?其实没 有。 一位管理者真正“该做的”,是帮助 员工沿着“因果链”顺藤摸瓜，从结果， 反向找到带来变化的层层原因。 是什么,带来了小李“工作效率”的变 化?老王认真观察，发现小李最近特别 累，上班打瞌睡。疲劳程度越高，工作效 率越低。老王从“疲劳程度”,画了一根 带减号箭头的线段，通往“工作效率”。 这根“带减号(-)箭头的线段”就是“减弱 的因果链”。 那又是什么,带来了小李“疲劳程度”的 改变?最近新产品上线，小李总在加班。 工作时间越长，疲劳程度越高。老王又 从“工作时间”,画了一根带加号箭头的 线段，通往“疲劳程度”。 这根“带加号(+)箭头的线段”就是“增强 的因果链”。 做完因果链分析，老王知道： “工作时间 增强(+)了疲劳程度，疲劳程度减弱了 (-)工作效率。” 所以，他应该做的，不是重复“你要提 高，你要提高，你要提高”,而是制订一 个轮休计划，保证每一个员工都处于最好 的战斗状态。 很多管理者喜欢说“我只看结果”。业绩 不好，就严厉批评；开会沉闷，就强制发 言；团队矛盾，就各打五十；有人贫穷， 就走过去罚款，警告他以后不许再贫穷。
    • 菩萨畏因，众生畏果
      • 普通人“找因果”,而你找的是“因 果链上的中间项”
    • 我们常常会对因果关 系 判 断 出 错，我们总是在结果附近找原 因 。为了修炼这项基本功，以下三个误 区，你必须警惕：
      • 误区一：遗漏中间项
        • 我们说：喝咖啡可以让人精力充沛。但 是，喝咖啡，和精力充沛之间，真有一 条“增强的因果链”吗? 其实并没有。喝咖啡，不会直接让人精力 一 , 充沛。喝咖啡，只会增强你体内的咖啡因 含量；咖啡因含量，会增强新陈代谢这 只“马达”的转速；而新陈代谢，才会把 储存的能量转化为精力。 所以， 我们遗漏了“咖啡因含量” , 和“新陈代谢”这两个中间项。
      • 误区二：迷信相关性
        • 在大数据领域，有个著名的“尿片和啤 酒”的故事。沃尔玛通过大数据统计发 现，每周五晚上，超市里尿片和啤酒的销 量同步上升。于是，沃尔玛就把尿片和啤 酒放在一起。结果销量大涨30%。 得到的用户，听这个故事估计听了100遍 了，甚至已经审美疲劳了。但，这就证明 相关性，优于因果链吗?我们来看一个反 例。 有一次，深圳警方接受采访时说：天秤 座、处女座、天蝎座的人更喜欢违章。 还有这种事?迷信吧? 警方还公布了数据支持：从某年8月3日至 8月9日的行人、非机动车违章人的星座比 率来看，这三个相连的星座(出生日期：8 月23日至11月22日),违章人数分别是： 10.5%、9.63%和9.0%,确实占据前三。 我就是天秤座的。所以，我们大天秤，和 交 通 违 章 之 间 ，真 有 “ 增 强 的 因 果 链”吗? 当然没有。实际上，这是因为在北半球低 纬度南部地区(比如深圳),9 — 11月是 生育高峰。所以，在深圳，这三个星座的 人口比率，就要高一些。
      • 误区三：颠倒因果链
    • 相关，是未知的因果。真正的洞察力，要可以始于相关性，但终于因果链。
    • 价格，是由用户感受 到的价值，和供需关系决定的。只有先确 定了销售价格，才能决定生产成本。
• 05 | 增强回路：每家 伟大的企业，都有一 个高速旋转的飞轮
  • 问题
    • 创业必须面对的一 些变量？
      • 1. 客户体验；
        • 什么带来了客户体验?更低的价格。谁都想用更低的价格，买到更多更好 的商品
        • 什么带来了更低的价格?低成本结构。成本低，价格才可能低。
        • 什么带来了低成本结构?规模效应。向供应商进更多货。采购量的绝对值够大，价格才压的下来
        • 怎样才能向供应商进更多货? 需要巨大的流量，拥有足够的用户。
        • 什么带来了巨大的流量? 需要更好的客户体验。
        • 头尾相连，形成闭环
      • 2. 流量；
      • 3. 供应商；
      • 4. 低成本结构；
      • 5. 更低的价格。
  • 概念
    • 增 强 回 路
      • 什么是增强回路? 因增强果，果反过来又增强因，形成回路， 一圈一圈循环增强， 就是“增强回路”。
      • 比如，阿里的电商。买家越多，卖家就愿 意来卖东西；卖家越多，买家就越愿意来 买东西。 一圈一圈循环增强。这就是“电 商增强回路”。
      • 比如，百度的搜索。收录的网页越多，来 搜索的用户就越多；来的用户越多，广告 商就越多；广告商越多，就有钱收录更多 的网页。 一圈一圈循环增强。这就是“搜 索增强回路”。
      • 有正向和负向，两种方向
        • 正向强化回路
          • 大白话就是越来 越好
        • 负向强化回路
          • 恶性循环，也就是越来 越差
    • 亚马逊飞轮
      • 什么带来了客户体验?更低的价 格。谁都想用更低的价格，买到更多更好 的商品
      • 什么带来了更低的价格?低成本 结构。成本低，价格才可能低。
      • 什么带来 了低成本结构?规模效应。向供应商进更多货。采购量的绝对值够大
      • 怎样才能向供应商进更多货?巨大 的流量，足够的用户。
      • 什么带来了巨大的 流量?更好的客户体验。
      • 头尾相连，形成闭环
  • 观点
    • 变量，是节点；因果链，是线段。但是线段 有头就有尾，能量从头传到尾，就结束 了。
    • 确定第 一推动力，一定 是消费者获益。
      • 2003年，淘宝成立。淘宝的“电商增强回 路”,就是买家越多，卖家越多；卖家越 多，买家越多。但是，最开始，是先推动 买家，还是卖家呢? 淘宝决定，先推动买家。 于是他们推出了支付宝。1)买家把钱打给 支付宝；2)卖家发货；3)买家确认收 货；4)支付宝把钱打给卖家。 这个流程，把无上的权力交给了买家。只 要不确认收货，钱就是自己的。因为解除 了担心，买家飞速增长。 但是，这个制度完美吗?当然不完美。买 家也不全是“好人”啊，会不会有买家， 明明收到货，就说没收到，骗取卖家商品 呢? 肯定会有。但是，让买家放心，比卖家放 心更重要。后面的问题，后面解决。
    • 建立增强回路时，你要想清楚三点：
      • 1. 找到自己的飞轮；
      • 2. 确定第一推动力；
      • 3. 坚持不懈地推动。
    • 几千年来，人们给“增强回路”导致的大 起大落现象，起了无数的名字，宗教学家 叫它“马太效应”,经济学家叫它“赢家 通吃”,金融专家叫它“复利效应”,互 联网公司叫它“指数型增长”。但是这些 如烟花一样绚烂的现象背后，都是同一个基础结构模块：增强回路。
• 06 | 调节回路：你的 计划是腾飞，世界的 计划是回归
  • 问题
    • 什么是调节回路?
      • 比如，当昆虫数量快速增加时，小鸟因为 食物丰盛，也会越来越多。小鸟数量，就 是抵抗“昆虫突然增多”这个变化的变 量。小鸟越来越多，导致昆虫越来越少， 最终回到正常水平；昆虫回到正常水平， 小鸟因为食物减少，也回到正常水平。 大自然就像有“目的” 一样，用小鸟数 量， “调节”昆虫数量，抵抗变化，保持 系统平衡。
      • 调节回路，就是因增强果，果反过来减弱因，从而抵抗系统变化的因果回路。
  • 观点
    • 如果说，增强回路是追求极端；调节回路 就是追求平衡。
      • 你可以想象一条皮筋，增 强回路就是使劲儿往长了扯，但扯得越 长，往回拽的力量也就越大，往回拽的平 衡力量就是调节回路。如果不拽着，肯定 就扯断了。
    • 在商业世界中，我们要懂得与狼共 舞，做到三件事：
      • 1. 打破“看不见的天花板”;
      • 2. 建立“自我修复机制”;
      • 3. 让“阻碍变革者”,成为变革受益者。
    • 你的计划是腾飞，世界的计划是回归。这 个世界上，凡有增强回路的地方，七步之 内，必有调节回路。如果你说没遇到，那 只是你增强得还不够快。
• 07 |滞后效应：教育 孩子，为什么至今没有完美“配方”?
  • 问题
    • 什么叫“滞后效应”?
      • 因果链、调节回路，和增强回路虽然都很 厉害，但是如果加上时间的维度，就会发现因果不是瞬间连接，回路不是瞬间闭合。它们都在时间轴上，体现为一个时间 跨度。这个跨度，就是滞后。
      • 滞后效应，让在空间维度上就已经很复杂 的系统，又增加了时间维度上的复杂性， 让我们的决策很难“一步到位”。
      • 从感染病毒到出现症状，有一定的“潜伏期”,让我们难以从症状追溯病因
      • 从播 种到收获，有长时间的“耕耘”,长到让 我们怀疑努力是不是一定有收获
      • 从投资到回报，会有漫长的等待，让我们无法快 速验证自己的判断。
    • 怎么识 别和处理好“滞后效应”？
      • 第 一 ，原因不 一定在结果附近，而是要开头的那几步路
        • 我们应该如何学习谷歌?很多人参观谷歌 后恍然大悟，回去后也建了一个六星级食 堂。这就是因为缺乏对“滞后效应”的洞 察。 因为存在“滞后效应”,所以原因不一定 在结果附近，可能在几天前，几个月前， 甚至几年前。学习今天谷歌为何成功，你 要看15年前它做了什么,而不是今天有什 么 。 你的公司业绩大涨，真是因为销售们浴血 奋战吗?当然是。但更重要的原因，可能 并不在结果附近，而是在三年前，你投入 大量资金进行研发的决定。 你持续培训员工，没有看到结果，说明培 训没用吗?当然不。原因不一定在结果附 近，结果可能在几个月后的一场大战役那 里等着你。
      • 第二，在产品设计、公司管理上，都要懂得减少滞后，增加确定性；
        • 朋友请我试用 一款智能音箱。我打开包 装，按下开关 … … 没有反应。我再按 一 下，还是没反应。我问他，他说按下去后 你等几秒钟。果然，6秒之后音箱亮了。 这就是滞后。用户“按下开关”这个因， 到“打开音箱”这个果，有6秒的时间差。 因为这6秒的滞后，用户不断重复操作，最 终迷失。 怎么办?减少滞后，增加确定性。按下开 关后，先亮起一盏小灯，或者震动一下。 这个小改动，就可以减少滞后，增加确定 性，让用户不再像个傻瓜。 管理也是一样。看到员工的优秀表现，怎 么办?不要等到年会上统一表彰。这会让 员工混乱，很难把奖励的果，联系到行为 的 因 。 怎么办?减少滞后，增加确定性。立刻表 扬。这样员工才能建立因果链，知道什么 行为是被奖励的。 只有当你见识过“滞后”带来的混乱，才 会明白“即时”的可贵。
      • 第三，用缩短和平滑策略，提防“滞后”引起 的“剧烈震荡”
        • 一家欧洲日用杂货公司公布过一个数字， 他们生产一件产品需要45分钟，把产品卖 到消费者手上需要150天。也就是说，制 造商的生产计划，经过“制造商、批发 商、零售商、消费者"这条长链，要滞后 150天，才能得到市场反馈。 市场作出积极或者消极的反馈后，制造商 就算立刻增产或者减产，也要150天后， 长链才能触达消费者。150天后的需求早 已变化。所以，整个供应链一会儿积压库 存， 一会儿供不应求，剧烈震荡。 人们把这种商业世界中的长链波动，称 为“长鞭效应”,你一定体会过拿着跳绳 的一头上下甩动，弓起的波会慢慢传到绳 子尾端。
  • 概念
    • 长鞭效应
      • 最早是由宝洁公司提出。 MIT 斯 隆商学院的约翰 · 斯特曼教授，用 一 个“啤酒游戏”模拟了滞后供应链，并在 大量学生中做了实验，发现不管是谁操 盘，只要“消费者、零售商、批发商、制 造商”导致的“滞后”结构不变， “慢半拍”,就必然导致库存的“剧烈震荡”
    • 短路经济
      • “短路经济”砍掉供应链 环节
        • 用戴尔式直销、小米式预售的方式，缩短长鞭。
    • 有效市场假说
      • 价格 高，更多人参与竞争，价格降低；价格 低，不少人退出市场，价格上升。价格总 是能反映价值。
      • 学习了“滞后效应”这个调皮的结构模 块，你就会明白：价格几乎永远不会等于 价值。看不见的手调节时总有“滞后”。 这个滞后，让价格围绕着价值震荡。而这 个震荡带来的空间，就是创业者永不消失 的机会。
• 08 |搭建模型：白手起家，创业者如何找到自己的战略势能?
  • 问题
    • 咨询行业有哪些核心存量，是关键?
      • 麦肯锡的朋友说：成功案例。成功案例， 会带来更多成功案例
      • 波士顿咨询的朋友 说：深刻的洞察。能治病，才是关键
      • 阳掰着指头数：咨询、培训、演讲、文章、 写书。这5个核心变量相辅相成
      • 刘芹说： 声誉。那一切都是为了积累声誉。
    • 咨询行业的最关键的因果链？
      • 就 是 通 向 收 入 的 因 果 链 。 是 哪 些 关 键 的 “ 因 ” , 导 致 了 收 入 这 个 必 然 的“果”?
      • 一圈访谈后，我从众多要素中提纯出了一 个关键的“因”,那就是：声誉
    • 咨询行业的增长飞轮是什么？
      • 是什么在推动“声誉”这个核心存 量的提升?
        • 作品
      • 作品。我必须有好的作品，企业家发自内 心认同的作品，比如醍醐灌顶的文章，透 彻恢宏的书籍，才能提升声誉。
      • 学识。纸上谈兵只会被人耻笑。我必须参 与真实商业、解决具体问题、身处商业前 沿，才能有真才实学、真知灼见。
      • 声誉。你只有具备极好的声誉，才会有很多企业，允许你陪伴，让你获得大量真实 体感。
      • “声誉-(+)>学识-(+)>作品-(+)>声誉”, 一条增强回路，浮出水面。
        • 确定自己的“增强回路”后，我决定，只 要不是推动“声誉、学识、作品”飞轮的事 情，一律不做。
        • 我决定，用公众号、微博，以及后来的抖音/小红书/B站这三个因，共同推动声誉这个飞轮
        • 用商业咨询、企业家社群、企业家私董会这 三个因，共同推动学识这个飞轮
        • 用线下大课、5分钟商学院线上课程、图书出版这 三个因，共同推动作品这个飞轮
          • 线上课
          • 线下课
          • 出书本
    • 咨询行业的调节回路是什么？
      • 第四，调节回路 -：打 破 增- 长 的- 天 花- 板
      • 劳动时间有限
        • 我知道，是我有限的时间。单价再贵，我 的时间也终有卖完的一天。
  • 概念
    • 刘润的咨询公司的商业模型
    • 饱和式创业
      • 它不是没日没夜地埋头干活 儿，斤斤计较于性价比、回报率。而是把战略资源前置投入，让结果提前地、确定地出现。对我来说，就是为每 一个果，设 计三个因。然后，等待时间
  • 观点
    • 一 切的复杂，都源于其固有的简单：变 量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效 应
    • 咨 询公司需要承担一笔巨大的成本：交易成 本 。
      • 失败的咨 询公司只有一条：客户不相信你的能力
        • 因为不相信，所以交易成本就很高：说说 看，你能做什么?你比X好在哪里?比Y强 在哪里?还能再便宜 一 点吗?你能来竞个 标吗?我们只能先付30%的钱，等看到效 果我再付尾款吧。这些高昂的交易成本， 都会导致一家咨询公司的成交速度极慢、 客户战略决心不够，所以效果不好，咨询 公司自己因此也收不到钱。
      • 声誉就是让客户相信的力量。只有 用极好的声誉降低交易成本，润米咨询才可能建立战略势能，我才算把创业这事儿 干成了。
• 0 9 | 系 统 体 检 ： 复 杂，是成熟的代价
  • 问题
    • 检查系统模型是否健 康的三个指标？
      • 1. 适应力，就是突然遇到外部冲击，系统 自我修复的能力；
      • 2. 自组织性，就是为了适应变化，系统自 我突变的能力；
      • 3. 层次性，是通过把整体切分为局部，来 控制系统信息风暴的能力。
    • 什么叫从混乱中走向有序?
      • 每只大雁都是独立个体，可它们聚在 一 起，就能“一会儿飞成人字形， 一会儿飞 成 一 字形”,很整齐。这些大雁商量过 吗，排练过吗?没有。后雁只知道 一 件 事：死死跟住前雁。 “前雁的位置，影响后雁”这个简单的因 果链，不断作用，层层叠加，传递到整体 这个层面时，就体现出一些令人叹为观止 的特征，如大雁整齐的列队，如鱼群绚丽 的舞蹈，如龙卷风死神般的旋转。 一个纪律严明、赏罚分明、不准越雷池半 步的组织，是特别有执行力的。但是，这 也是一个从此不再“生长”的组织，是一 个“死于25岁，葬于75岁”的组织。
      • 每只大雁都是独立个体，可它们聚在 一 起，就能“一会儿飞成人字形， 一会儿飞 成 一 字形”,很整齐。这些大雁商量过 吗，排练过吗?没有。后雁只知道 一 件 事：死死跟住前雁。
      • 听话照做
  • 概念
    • 自组织性
  • 观点
    • 有创业者说，开会是最浪费时间的事情。 这是误解。创业公司必须开周例会。为什 么 ? 因 为 周 例 会 是 最 重 要 的 “ 调 节 回 路”。
    • 上周走偏了 一 点?调整方向；效率不高? 是 方- 法 哪 里不对- ；啊?你 和·我做 的 事情重 复了?沟通一下，不要浪费资源。
    • 一个管理者，90%的时间应该用于沟通； 沟通中，90%应该讨论风险；然后，迅速 调节。
    • 建立存量和调节回路是有成本的。但是， 没有存量和调节回路的企业，就是拿健身 的时间去加班，最终会用健康还债。
    • 乱七八糟的生机勃勃， 好过井井有条的死气沉沉。
      • 乱七八糟的生机勃勃，就是不执念于任何 一种模型，不断从有序回到混乱，再从混 乱走向有序的“自组织”能力。
      • 你至少可以成立 一个“特区”,比如海尔 的小微企业、腾讯的赛马机制、华为的红 军蓝军，允许新的因果链、新的增强回 路、新的调节回路、新的滞后效应，在混 乱的特区里尝试，这样才会看到惊喜自然 发生。
    • 企业也是一样。复杂，是成熟的代价。没有层级，只能说明你还小。所有对“超级 扁平”的怀念，都是成年后对童年的缅 怀 。
• 10|还原大前提：学会找到隐藏的大前提
  • 问题
    • 如何防止“大前提消失”带来的“过去 有效，现在失效”的问题呢?
      • 在搭建模型、分 析模型时，还原大前提。
      • 怎么还原? 从三个地方，找到大前提可能的藏身之处。
      • 第一，时间前提
        • 小赵做了个公众号，叫“你是第一个知道 的”,写办公室八卦，每天中午12:30发。没 想到，阅读量惊人地不错。他对自己的写作能 力很得意。于是，又做了一个公众号，叫“上 班的第一件事”,每天早上9:01发，没想到， 这次就数据很差。 为什么?因为用户的阅读，是有周期性的。每 天上班路上、中午休息、晚上回家、睡觉前， 是最主要的阅读时间。小赵第一个公众号成 功，有个他自己可能都不知道的隐藏的大前 提：发送时间。 很多商业逻辑，都有时间前提。比如，公司采 购有季节性， 一年刚开始，和快结束，是最愿 意花预算的时候；创业成功的人，不少都是正 好踩对了时间。太早的话会被冻死，太晚的话 赛道上已经很拥挤。
      • 第二，空间前提
        • 小钱开了家健身房，很成功。他认为自己找到 了一套成功的健身房运营规范。可是他用这套 办法开第二家、第三家健身房时，都不成功。 为什么? 因为他的成功，有自己没意识到的，隐藏 的“空间前提”:正好开在一家整天加班的互 联网公司旁边。而第二家、第三家，就没有这 个优势。 很多商业逻辑，都有空间前提。和田玉在美国 这个“空间”比较难成功，因为玉在他们眼 里，就是一种矿石；再好吃的甜豆腐脑，也不 要拿到北方卖，他们只吃咸的。
      • 第三，技术前提
        • 过去借钱，几乎必须要有抵押，没有抵押至少 也得有担保，或者更大的机构授信。可是今 天，你居然可以没有任何抵押、担保，就能从 蚂蚁金服借出20万了。为什么呢?因为“很难 建立起低成本的个人信用体系”这个大前提消 失 了。 今天，支付宝可以通过 一个人的消费数据、交 易数据、打车数据、购物数据、人际关系等等 数据，来构建个人信用。这就打破了过去的大 前提。“贷款必须要有抵押”这个模式，就不 再是必须了。
  • 观点
    • 你在画因果链时，心中一定隐藏着 一些自己都没意识到的大前提。比如“点火， 导致燃烧”这个因果链，有个隐藏的大前提： 氧气充足；比如“苹果掉下来，就会砸着 头”,有个隐藏的大前提：存在重力。
    • 超市的转型之路
      • 你可以增加难以在网上买到的商品比重，比如 餐饮、娱乐、洗衣、儿童乐园；你可以改变商 业模式，不赚差价，转而向品牌商收取“信息 流展示费”;你可以收取会员费，帮助用户有 偿反向全球采购最好、最便宜的商品。
    • 过去有效，现在失效，这时你要条件反 射地想到， 一定是它所依赖的某个隐藏的大前提消失了。那怎么办?还原大前提。
      • 一 旦遇到“过去有效、现在失 效 ” 的 问 题 ， 就 要 开 始 寻 找 “ 隐 藏 的 大 前 提 ”。
    • 我们老百姓最 关心的是什么?有没有假货，东西是不是 更 便 宜 啦 ! 超 市 里 有 没 有 员 工 ， 关 我 啥 事 ?
• 11 |突围边界墙：为什 么雀巢的收入超过BAT 总和?
  • 问题
    • 什么叫“边界墙”?
      • 边界墙，就是刚性约 束条件，设定的系统 增长极限。
      • 边界墙，用系统动力学来 看，其实就是一种特殊的调节回路。 一般的调 节回路，像橡皮筋一样逐渐给增长限速。但是 有些调节回路，就是竖在前方的钢铁南墙， 一 撞上去就头破血流，没有回旋余地。边界墙， 就是刚性约束条件，设定的系统增长极限。
    • 是什么“刚性约束”设定 了椰树“增长的极限”?
      • 椰汁行业的“用户规模”。
      • 小环境，椰树在椰 汁领域的市场占有率，已超过55% ！
        • 抢不到更多蛋糕
      • 大环境， 整个饮料行业逐年疲软，2017年第一次全面下 滑。椰汁行业“用户规模”设定的“边界 墙”就在眼前。
        • 蛋糕磅数做不大，反而越来越小了
      • 如何应对？
        • 要突围。 椰肉的市场，是不是还有很大的增长空间?那 椰子酒呢?椰子面膜?椰奶沐浴乳?在任何一 个远离刚性约束的市场上抓取潜在用户，都有 机会带来新的增速。
  • 概念
    • 刚性约束的样子
      • 第一，市场规模
        • 椰树和雀巢，遭遇的都是市场规模的刚性约 束。 如果你开一家便利店，你的市场规模刚性约 束，大约就是方圆一公里的3000户人家。你拍 一部电影，你的市场规模刚性约束，就是全国 电影院6万块屏幕面前能坐得下的观众。这 叫 “ 最 大 可 触 达 市 场 规 模 ” (Total Addressable Market)。 同时你要注意，同样是电影，题材决定市场空 间。动作大片的市场就是大于文艺片。你还需 要注意，市场上除了你还有其他玩家。竞争对 手的强弱，决定你“触达”最大市场规模的难 度。 一旦接近你的最大可触达市场规模，不要恋 战。转换阵地。
        • 知晓这一块蛋糕他能做到多大分量？
      • 第二，资源限制
        • 靠“我认识谁”出来创业的，是资源型创业 者。这是你的优势，也是你的“刚性约束”。 因为你能掌握的资源或大或小，都是可以很快 触达极限的。 靠个人能力的创业者，比如我所在的咨询业， 你的时间，是你的“刚性约束”。能力强的， 可以很快触达“边界墙”。提价不解决咨询业 的时间“刚性约束”问题，只会延迟。 靠土地资源、稀有矿产资源，以及某个人的独 家手艺等等这些不可再生资源创业的，刚性约 束的边界墙，也在不远处。 怎么办?试试把自己的商业模式，建立在高速 可再生资源上。比如知识、流程、专利技术。
        • 知晓现有的资源条件最多能提供多少
      • 第三，法规政策
        • 有些公司在小的时候不规范，不缴税，不缴纳 社保，抄袭别人的专利，做虚假宣传。稍微做 大， 一转身就撞到“边界墙”了。 所有这些小的时候耍过的小聪明、抖过的小机 灵，长大都没用了。及早地合规运营，不然公 司永远长不大。
        • 知晓法律规定哪些可以做哪些不可以做
      • 第四，技术限制
        • 我上中学的时候，英特尔的CPU 是286、 386、486;我上大学的时候，是奔腾1、奔腾 2、 奔腾3。现在，你很少听到英特尔宣传它的 CPU 到“几86”了，因为遭遇了技术的物理极 限 。 每一项技术的发展，都会遭遇极限。 Windows 再好，到后来也都足够好了。iPhone 再强大， 很多人现在也不愿意用“肾”换了。产品一旦 到了足够好，就是技术的“刚性约束”到了。
        • 知晓性能能否满足绝大数人的基本需求了
          • 我上中学的时候，英特尔的CPU 是286、 386、486;我上大学的时候，是奔腾1、奔腾 2、 奔腾3。现在，你很少听到英特尔宣传它的 CPU 到“几86”了，因为遭遇了技术的物理极 限 。 每一项技术的发展，都会遭遇极限。 Windows 再好，到后来也都足够好了。iPhone 再强大， 很多人现在也不愿意用“肾”换了。产品一旦 到了足够好，就是技术的“刚性约束”到了。 怎么办?是时候从奶粉，转为研究“速溶咖 啡 ” 了。
        • 是时候从奶粉，转为研究“速溶咖 啡 ” 了
      • 第二曲线
  • 观点
    • 边界墙，就是刚性约 束条件，设定的系统 增长极限。
    • 一旦增长到达刚性约 束设定的“边界墙”时，雀巢就会卖掉它。
      • 雀巢，就一发不可收拾。它先后开发或 者收购了美极汤料、雀巢冰爽茶、爱尔康眼 科、胶囊咖啡、巴黎水、奇巧巧克力、宝路薄 荷糖、欧莱雅眼霜、徐福记、妙多乐猫粮、太 太乐鸡精等数百家公司。 一旦增长到达刚性约 束设定的“边界墙”时，雀巢就会卖掉它。
• 12 |安装缓冲器：怎样 让河流更平静?
  • 问题
    • 什么叫缓冲器?缓冲器，是专门用来平滑流 (入)量波动的存量。
      • 听着很拗口。我们就说说旱灾、水灾的例子。 为什么近代以来，我们能够抵御的洪水级别， 能从十年一遇到百年一遇，越来越高?因为河 流安装了缓冲器，也就是水库，而过去没有。 在过去，任何一段河床上水的流(入)量，都是 上一段河床即刻的流(出)量，没有存量。因 此，只要来自上游的水的流(入)量不稳定，下 游就会时而旱灾、时而水灾。 而一旦连接了水库就不同了。水库的存量，就 是一个缓冲器。雨季水位高，旱季水位低，但 是只要不见底、不溢出，下游就会获得平滑稳 定的流(入)量。 所以不管上游水量多么不稳定，只要在水库下 游耕种农田，都可以旱涝保收。
    • 公司发展一直不错，没想到现金流突然断 裂，几百人的公司， 一夜之间猝死。为什么?
      • 很可能，它缺了一个叫做“安全现金流”的缓 冲器，用以缓缓释放收入突然不稳定时，无法 减少的支出，带来的瞬间冲击。
  • 概念
    • 缺乏型波动
      • 一旦缺乏，就会给系统带来风险的流(入)量波 动，叫做“缺乏型波动”。
        • 进行到关键阶段的项目，突然走了2个核心程 序员，怎么办?这就是人才的缺乏型波动。可 以稍微多招5%,用必要的“存量”,缓冲突 然缺人又来不及招的风险。 银行存款、共享单车用户押金，用户突然集体 挤兑，怎么办?这是现金流的缺乏型波动。银 行要有强制的存款保证金制度，共享单车公司 应把至少一定比率的押金，存在第三方托管账 户，缓冲波动的提款需求。
    • 过剩型波动
      • 怎么应对“过剩型波动”?安装足够大的蓄水 池
        • 上游流量的洪水一样倾泻下来，给系统造成无 法承受的负担。这就是“过剩型波动”。 软件公司闲下来闲死，没活干也要发工资，怎 么办? 这是人才的“过剩型波动”。可以建一个“农 闲项目”,把所有不在项目上的过剩工程师， 都投入这个项目，在“农闲”时，干点别的 活。比如，把自己在项目中积累的代码，做成 中间件，也就是那些并没有实际功用，只起连 接作用的软件。这样，就可以提高未来项目的 效率。新项目来了，随时去做； 一退出项目， 就继续做中间件。
  • 观点
    • 每当有人问我：润总，我最近的业绩“起起落 落，频繁波动”,我就知道，很可能，他缺了 至少一个缓冲器。
    • 我的理解就是，缓冲器就类似备用金，做好预备方案的保险
    • 只会提高效率的CEO, 不是好CEO; 懂得牺牲 一定的效率，用必要的缓冲器对冲波动和猝死 风险的，才是成熟的CEO。
• 13 |跨越临界点： 一直 挺好，突然变了，如何 管理“不连续”?
  • 问题
    • 什么是临界点? 临界点的本质，是主导结构模块之间的切换。
    • 四种“临界 点”,随时跨越。
      • 第一，跨越质变点
        • 所谓质变，就是“存量”超过 一个阈值后，突然导致的“因果链切换”。
        • 水在100℃时，会从液体变成气体，100℃, 就是水的“质变点”
        • 主导因果链从“加热 → 水温升 高”,切换为“加热→气温升高”。
        • 温度降低，气体能变回液态
      • 第二，跨越引爆点
        • 所谓引爆点，就是“存量”超过一个阈值后， 激活了一个“正向增强回路”。跨越引爆点的 关键，是向阈值冲刺。
        • 比如，把产品做到多好，才是“足够好”?要 好到“用户忍不住发朋友圈”。
          • 1个用户忍不住发朋友圈，可能帮你获得了500 个潜在用户；这些用户中也许有100人购买， 最终20个成为你的忠实用户。20个忠实用户 中，有4个人又忍不住发朋友圈。 一个正向增 强回路走完，1条朋友圈变4条，如此往复，最 终引爆圈层。
      • 第三，跨越灭绝点
        • 所谓灭绝点，就是“存量”低于一个阈值后， 激活了一个“负向增强回路”,从而走向崩 溃。
      • 第四，跨越失速点
        • 所谓失速点，就是“存量”增长到一个阈值 后，激活了一个刹车式的“调节回路”。
        • 公司所在的赛道，市场规模非常有限，所 以“存量用户”到达一个很高的阈值后，稀缺 的潜在用户，开始像刹车一样限制着新用户增 长，越来越慢，直到几乎失速。
    • 临界点的“本质”是什么?
      • 临界点的本质，是 主导结构模块之间的切换
  • 概念
    • 1. 质变点，突然来临的“因果链”切换；
    • 2. 引爆点，一条“正向增强回路”被激活；
    • 3.灭绝点， 一条“负向增强回路”被激活；
    • 4. 失速点， 一条“调节回路”被激活。
  • 观点
    • 很多人在商业计划书中，会画一张直线型增长 的预测图。其实，这个世界哪有什么直线型增 长。在你前面埋伏的，是各种各样的“主导结 构模块”切换带来的“临界点”,等你跨越。 跨过去了，继续前行；没跨过去，换条命再 来。
• 14 | 找到根本解：普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改 变模型
  • 问题
    • 什么叫根本解?
      • 妈妈看见孩子的鞋带散了，怎么办?
        • 普通的妈妈，骂孩子几句“教你这么多次，还 是不会”,然后蹲下身子，帮孩子把鞋带系 好。这位妈妈眼中看到的是“没系好”这个结 果。帮孩子，是“症状解”。
        • 优秀的妈妈，提醒孩子鞋带散了，让他自己 系，观察他系鞋带方法的问题，然后手把手地 教他。这位妈妈眼中看到的是“不会系”的原 因。教孩子，是“原因解”。
        • 顶级的妈妈，发现外公外婆每天帮孩子系鞋 带。妈妈改变模型，禁止了代劳。孩子摔了几 跤后，鞋带系得比妈妈还好。这位妈妈眼中看 到 的 是 “ 不 想 学 ” 的 模 型 。 让 孩 子 想 学 ， 是“根本解”。
        • 在我 一 个“爸爸”眼 中，我能提出的“根本解”是给孩子穿没鞋带 的鞋子。
  • 概念
    • 四象模型
      • 1. 还原大前提，用来解决“过去有效，最近 失效”的“失效问题”;
      • 2. 突围边界墙，用来解决“止步不前，无法 跨越”的“停滞问题”;
      • 3. 安装缓冲器，用来解决“起起落落，频繁 波动”的“波动问题”;
      • 4. 跨越临界点，用来解决“一直挺好，突然 变了”的“突变问题”。
  • 观点
    • 改变模型，是一切问题的根本解。
      • ●普通的人：不会数学题，赶快看书，多 背背公式。看到的都是数据， ●优秀的人：通过不断的做题去掌握公式 背后的意思，知道了一题一解； 一题多 解；思考的是信息。 ●高手：多题一解；多解归一。能把完全 不同类型的题目，看作一种题目去解，已 然帮助很大；如若能把不同问题的解法， 变成一种解法，那应该是抽象到最底层的 方法论了。建立自己的认知之树，不断挂 果子，收获的才是知识。
      • 改变模型，就是改变系统中的结构模块之间的关系，让结果自己发生。
        • 案 例： 精准扶贫上： 下策扶困，中策扶智，上策扶志； 学 习 上： 下策是问，中策是答，上策是教； 管 理 上： 下策是控制行为，中策是引领风尚，上策 激发善意； 教育上： 下策是授业，中策是解惑，上策是传道；
    • 用 “ 症 状 解 " 解 决 问 题 ， 解 决 “ 是 什 么” ( W h a t ) 的问题；用“原因解”解决问 题，解决“怎么办” (How) 的问题；用“根 本解”解决问题，解决“为什么” (Why) 的 问题。
    • 看到了信息，理解了才是知识 会用是能力，用成了才是本事
    • 成年人学习的目的，应该是追求更好的思维模型，而不是更多的知识。在一个落后的思维模型里，即使增加再多的信息量， 也只是低水平的重复。
• 15 |上下同欲：如何让 我的计划，成为员工的 计划?
  • 问题
    • 如何设计“上下同欲”模型，在集体 中，管理人心呢?
      • 第一，参与约束
        • 有意识的个体，必须获得超预 期的收益；
        • 让他参与系统获得的可能收 益， 一定要比不参与多。
      • 第二，激励相容
        • 获得超预期收益的计划，符 合“员工越自私，公司越盈利”的原则
        • 员工为了“多赚钱”这个私利，唯 有“努力工作，加大投资”,而这两个动作， 也必然带来公司越来越盈利。
        • 激励相容，就是把你的利益和公司的利益 结合，你为自己多赚钱，这样公司也会更 赚钱。
        • 每个公司，都应该有个“超额业绩激励
          • 销售比目标多卖了产品怎么办?开发比 计划早完成了怎么办?客户送来锦旗怎么办? 他们会因此而获得“私利”吗?没有，那他为 什么不选择懒惰?
    • 那我公司不裁员，如何设计“参与约束”呢?
      • 比如，用年薪制，取代月薪制。
        • 年薪制，就是绑定了公司目标的年度总收入。 它包括带来安全感的工资，回报达成目标的奖 金，和超额业绩激励计划。 这个数字， 一定要大于员工的期待，才有让员 工坐下来研究公司目标的可能，才有“参与约 束”的效果。
    • 你的公司里是不 是有些很难管理的“人”,你和他的目标不 一致在哪里?如何改变?
      • 案例1： 儿子：爸爸，我喜欢上了我们班上的小 花 。 爸爸：爸爸支持你!这不仅仅是你的事， 而且是事关咱们家族未来的大事，爸爸 一 定要帮助你! 儿子(惊奇地瞪大眼睛):真的啊? 爸爸：爸爸绝不会骗你!不过我想知道小 花是不是也喜欢你? 儿子：我也不知道。 爸爸：那爸爸问你，你觉得小花会喜欢什 么样的男生? 儿子：小花学习好，我想她也 一定喜欢学 习好的男生。 爸爸：嗯，爸爸认为你说的很对。那你现 在的成绩和小花比起来怎么样? 儿子：我和她比还差的远呢! 爸爸：不要紧，你需要什么帮助就告诉爸 爸，咱们 一起想办法提高你的成绩， 一定 要让你追上她! 儿子：太棒了老爸! 案例2： 润总好，我理解参与约束，就是给员工提 供的机会，大于其它机会成本；而激励相 容，就是激励者与被激励者是共赢关系。 由此推理，所谓难管理的人，无外乎就是 两种情况：第 一种情况是给他提供的机会 或是报酬，小于他的期待，而这种期待， 他认为在其它的地方可以获得。第二种情 况是激励措施不当，管理层认为给得多 了，当事人认为给得太少。
      • 难管，可能是结构不对，然后什么都不 对。求之于势，不责于人，也是改变模型 的方法。
      • 常人会说： 下属太难管了。 优秀的人：赶快制定制度。
      • 高手：不是下属太难管，应该问自己如何提升自己的领导力。
        • 比如说从刚开始的吃大锅饭，销售部门没 有积极性而产生了收入提成制，但其中会 有销售人员为了多卖，用极低的折扣从而 变成卖的越多公司越亏的漏洞。 从而产生了利润提成制，通过利润共担的 方式解决了收入提成制所造成的大出血， 但其中个小的缺陷， 一线销售人员不愿意 去二线城市工作，因为有巨大的利润落差 的漏洞。 进而产生了奖金制，通过设计不同的销售 指标的方式解决了利润提成制，所造成的 富裕和贫困地区销售收入不平衡，但其中 会有销售人员仅仅只完成当月指标就不努 力或压货推迟出售来抵充下月业绩的漏 洞 。 为此产生了超额奖励制，通过设计超额奖 励方案解决了奖金制所造成的销售人员仅 仅完成当月指标而无法释放富余能力，但 此方法也不会是完美。
      • 很难管理的人分几种：
        • 1、给的利益比自己预期低的人：这种人希望更高的薪水、更多的学习机会、更好的提升空间，在评估之后，如果是自燃或可燃型的人，可以给这些人更多机会和挑 战，如果能给公司创造更大的价值，自然 可以分给他更多利益，这同时也在向其他 人传达信号 — — 公司愿意给积极主动的人 更多机会。
        • 2、有能力，自视甚高的人：这种人自认为 居功甚伟，其实目的也是要求更多利益， 可以试着去协商、谈判，同时尽快发掘、 培养能代替的人选，因为从终局来看，可 能很难留住这这种人。
        • 3、不可燃型的人：这种人的目标是最好躺 着睡觉也能领钱，最好直接请出公司。
  • 概念
    • 机 械 系 统
      • 比如钟表。钟表作为整体，是没有意识的。它 不会对你说，我有个梦想。钟表的零件也是没 有意识的。它不会对钟表说，我今天心情不 好，想请个假。
      • 手表、汽车、飞机，都是机械系统。
    • 生 物 系 统
      • 比如人体。人作为整体，是有意识的。人这个 生物体，追求生存和繁衍，追求幸福生活。但 人体的器官，是没有意识的。小库为了买新款 iPhone, 卖掉一个肾，肾不会感到被抛弃的悲痛。
      • 人体、猫体、狗体，都是生物系统。局部没有个人英雄主义者，只有集体主义精神。
    • 生 态 系 统
      • 比如自然。自然作为整体，是无意识的。阳光 明媚、山崩地裂，都和“情绪”无关，只是局 部涌现到整体的现象
      • 组成自然的生物体， 是有意识的，鸟兽鱼虫，猪狗牛羊，为了生存 竞争合作。
      • 城市、自然、宇宙，都是生态系统。
    • 社 会 系 统
      • 比如公司。公司作为整体，是有意识的。想要 规模，想要利润。公司的每个员工，也是有意 识的。对公司认可，就好好干；不认可，这就 是一份工作，混日子的地方。
      • 家族、公司、国家，都是社会系统。社会系 统，是唯—一个系统、变量都有意识的系统。
  • 观点
    • 人心从来没有散过。它从来都有自己的方向，只是有时和你不一致。当方向不一致时候，自然就难以团结。
    • 罗素 · 艾柯夫 教授说，这是因为公司是个“社会系统”。
    • 彼得 · 德鲁克说：管理的本质，是激发善意。 善意来自于哪里? 来自于：上下同欲。
• 16 |群体压力：如何让 员工说出真实的想法?
  • 问题
    • 那什么是群体压力?当成员发现自己的意见和 群体抵触时，会产生巨大的压力，从而主动放 弃观点，接受群体意见，这就是群体压力。
    • CEO如何识别团队正处于群体压力下， 并破解其带来的“集思反而不广益”呢?
      • 识别很简单。只要你发现，最近大家达成一致 意见的速度特别快，就知道群体压力，已经在 你的公司里扎根了。
      • 那怎么破解呢?
    • 什么是群体?超过三人，就叫群体。群体，是一种没集体正式、比个体复杂的自发组织。比 如公司管理层、羽毛球俱乐部，或者今天会议 室里的所有人。
  • 概念
    • 所罗门 · 阿希
      • 线段实验
        • 结果是，如果受试者单独接受测试，错误率平 均低于1%。因为实在太简单。但如果受试者 在阿希的6位助手们之后回答，错误率从不到 1%,上升到37%。
        • 群体压力
          • 这就是：群体压力。
    • 群体压力
      • 那什么是群体压力?当成员发现自己的意见和 群体抵触时，会产生巨大的压力，从而主动放 弃观点，接受群体意见，这就是群体压力。
    • 魔鬼代言人 (Devil's Advocate)
      • 
      • 下次开会，你可以对Jack 说 ： “Jack, 今 天 的会议，你负责做魔鬼代言人。”
      • 魔鬼代言人，就是故意唱反调的人。被领导安 排“故意”而不是自己“有意”唱反调，Jack 没有了“群体压力”。
    • 头脑风暴 (Brainstorming)
      • 因为头脑风暴的核心技术是：1)重量而不重 质；2)提出而不反驳。
      • “大量不准反驳的想法”,这个设计，让每个 人都“必须”发表不同观点，而不用担心受到 群体压力的打击。
    • 名义群体法 (Nominal Group Technique)
      • “先写下观点，而不是先讨论”是关键
      • 1. 在进行任何讨论之前，每个成员先独立写 下自己的观点；
      • 2. 然后把观点交给群体，并逐一向大家说明 自己的想法；
      • 3. 然后开始讨论；
      • 4. 最后，每个成员独立把各种想法排序，得 分最高者作为群体决策。
    • 破解群体压力，不敢表达的方法
  • 观点
    • 我们常说：三个臭皮匠，抵得上一个诸葛亮。 真是这样吗? 恰恰相反。三个诸葛亮一旦组 成“群体”,可能还抵不上一个臭皮匠。
• 17 | 结构性张力：如 何帮员工建立自驱动力
  • 问题
    • 员工自驱力到底能不能由外人建立?能! 怎么做?找出他的“结构性张力”。
    • 怎么通过强化员工的“结构性张力”,完成公司目标?
      • 用弗鲁姆的“期望理论”,加强4段逻辑严 谨、环环相扣的因果链：
      • 1. 用差距，增强个人努力；
      • 2. 用个人努力，增强个人绩效；
      • 3. 用个人绩效，增强公司奖励；
      • 4. 用公司奖励，缩小差距。
  • 概念
    • 结构性张力
      • 什么是“结构性张力”?
        • 忍不住缩小期望与现实之间的差距，否则就觉得不舒服，就是 “ 结构性张 力”
        • 1. 只要努力工作，就能提高绩效；
        • 2. 只要提要绩效，就能获得奖励；
        • 3. 只要获得奖励，就能缩小差距。
    • 期望理论
      • 一切的激励的本质，都是先设计“差距”，再利用差距带来的人心中的“结构性张力”,完成目标。
      • 弗鲁姆 的“期望理论”
  • 观点
    • 任何确定的目标，都不是人的元动力；和 目标之间的差距所导致的“结构性张 力”,才是。
    • 一切的激励的本质，都是先 设计“差距”,再利用差距带来的人心中 的“结构性张力”,完成目标。
• 18 |创业之心：我不 在乎输赢，我就是喜 欢比赛
  • 问题
    • 什么是创业之心?创业之心，就是对不确定的创业过程，而不是确定的创业回报的 热爱之心。
    • 如何判断这个人适合做高级打工人还是适合做合伙人呢？
      • 用三个黑箱测试来筛选。
      • 1.变 化 黑 箱
        • 那热爱创业过程的人，会怎样呢?遭遇变 化黑箱，他们会兴奋。天啊，又可以“学 习”新东西了。你看他们“自费”去上了 哪些课，每年花多少时间在「得到」上， 手机上装了哪些App, 订阅了哪些微信公 众号。这些，都是热爱创业过程的人，自 发的“学习”欲望。
        • 简单来说就是拥抱变化，迎接变化，去学习新知识并且去适应变化
      • 2.挫 折 黑 箱
        • 大部分人 会抱怨。
          • 遇到一位高管。 谈到项目时，他非常愤怒地抱怨起来，供 应商有问题，合作伙伴有问题，产品有问 题，环境有问题，老板你无视这些问题， 所以你也有问题。
        • 热爱创业过程的人，用什么面对挫折? 斗 志。
          • “天啊，这事居然没做成?我的错，
          • 我的错， 一定有我忽视的地方。这事有挑 战，有意思。等我准备 一 下，再来 一 局。”
      • 3.动 力 黑 箱
        • 如果你是 创始人，再累，市场也不会陪你放假。有 动力，就冲刺；没动力，就坚持。创业之 心，就是一颗不能停的心。
  • 概念
    • 三个黑箱去测试一下你的合伙人候选人
      • 1. 用学习，面对遭遇的变化；
      • 2. 用斗志，面对每天的挫折；
      • 3. 用坚持，面对失去的动力。
  • 观点
    • 打工，是用确定的能力，换取确定的回 报；创业，是用不确定的风险，对赌不确 定的收益。 创业时，你无法收获确定的创 业回报。你唯一能确定获得的，就是创业 过程本身。
      • 硅谷顶级投资人本 · 霍洛维茨在他的书 《创业维艰》里说： “在我担任CEO 的8年多时间里，只有3天 是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。” 8年里，只有3天是顺境。如果你用财富、 声望、滑雪、休假这些不知道有或没有的 创业回报，作为激励自己的增强回路，很 可能坚持不了8年。
    • 这种“有魔 力的东西”,不断点燃他快被磨灭的热情。这种“有魔力的东西”,就是对创业 过程的热爱。
    • 今天特别不想去上班。但不知道向谁请 假。只好去办公室。
      • 这条朋友圈获得了很多创业者的点赞。如 果你是员工，累了就请假。但是如果你是 创始人，再累，市场也不会陪你放假。有 动力，就冲刺；没动力，就坚持。创业之 心，就是一颗不能停的心。 学习、斗志、坚持，是你判断“创业之 心”,挑选合伙人的三个重要的黑箱测 试。
    • 高管不会因为拿到股份，自动 变为合伙人，不要因果倒置。只有用“创 业过程增强回路”,而不是“创业回报增 强回路”激励自己，拥有创业之心的，才 可以是你的合伙人。
• 19 | 改变人心：不是将 心比心，更不是苦口婆 心
  • 问题
    • 压力也是一样。用什么样的调节回路，改 变员工充满压力的内心呢?
      • 小公司，可以用吃吃喝喝、自驾游；中等 公司可以用旅游、年会、规范的休假制 度；大公司甚至可以给员工买EAP (心理 咨询服务)。
      • 帮某个员工疏压很重要，建立系统性疏压
      • 的调节回路更重要。
    • 如何激发团队的动力？
      • 1. 激活正向增强回路，比如用即时奖励反 馈，来激活努力的动力；
      • 2. 切断负向增强回路，比如不透明、不沟 通，带来的猜疑、误解；
      • 3. 增加安全调节回路，比如用吃吃喝喝、 年会旅游，来疏解压力。
  • 概念
    • 2.切断负向增强回路
      • 因为缺乏沟通，信息不透 明。大量中层领导把信息当做权力，老板 说了什么,有限传达；下属做了什么,选 择汇报。他们就成了信息的“黑洞”。
      • 切断缺乏沟通的“负向增强回路”:
        • 把每一个员工的年度目标、考核方法，公 布给全公司；
        • CEO每月发全员邮件，沟通方向、战略、 组 织 调 整；
        • 周会一定要开，不断修正方向；
        • 打开员工论坛，让正面反馈能传播，负面 反 馈 能 辟 谣；
        • 要求每个经理和员工必须做每月的1:1沟 通 ……
    • 3.增加安全调节回路
      • 什么叫安全调节回路?
        • 电流过大，保险丝会熔断；离前车过近， 汽车会自动减速；真的撞车了，安全气囊 会弹出。
  • 观点
    • 做一张Excel 表格，员工填入自己当天的业 绩，就能“唰”地立刻看到当月、本季， 和全年的奖金能拿多少，精确到分。
      • 大部分公司，都有激励体系。但是，这些 激励体系，因为“滞后”,而没有在员工 心中，形成以季度、月度，甚至每天为单 位的， “做什么,就能得到什么”的“正 向增强回路”。
      • 这张简单的Excel表格，就帮他激活了即时 反馈的“正向增强回路”。
      • 1. 很多员工把自己全年每天的业绩都预填 进去，推算自己能拿多少奖金；
      • 2. 然后反过来计划，我想拿到这么多奖 金，每月、每周、每天要做多少业绩；
      • 3. 哪个月清淡，哪个月多做，哪个月冲 刺，员工就像打策略游戏一样，不断调 整。
    • 员工心中“努力有回报，懈怠就淘汰”的 增强回路一旦被激活，他就会比你着急。
    • 沟通的目的，是信息透明。只有切断 了“信息越不透明，员工越猜疑、越误 解，然后越不愿意沟通，信息就越不透 明”的负向增强回路，员工士气、公司业 绩，才能回到正轨。
• 20|预测未来：没有预 测，就没有决策
  • 问题
    • 如何预测未来？
      • 如何预测?用基础模型，和模型组
      • 即便 准确率只有80%、60%,甚至20%,因为 所有决策，都是建立在预测基础上。
  • 概念
    • 受阻模型组 Underachievement
      • 包含了公地悲剧、成长上限，和成长与投资不足。“如果”期待中的增强回路，遭遇 意外的调节回路， “就”会增长受阻
    • 失控模型组 Out of Control
      • 包 含了舍本逐末、饮鸩止渴、意外之敌。“如果”期待中的调节回路，遭遇 意外的增强回路， “就”会情况失控；
    • 通吃模型组 Relative Achievement
      • 包含了富者愈富。“如果”期待中的增强回路，遭遇 意外的增强回路，“就”会赢家通吃
    • 锁死模型组 (Relative Control)
      • 包含了恶性竞争，和目标侵蚀。“如果”期待中的调节回路，遭遇意外的调 节回路， “就”会零和博弈。
  • 观点
    • 9个基础模型：公地悲剧基模、成长上限基模、成长与投资不足基模、舍本逐末基 模、饮鸩止渴基模、意外之敌基模、富者 愈富基模、恶性竞争基模和目标侵蚀基模、。
      • 公地悲剧，投资不足，成长上限
      • 舍本逐末，饮鸩止渴
      • 意外之敌，富者越富
      • 恶性竞争，目标侵蚀
    • 4个模型组：受阻模型组、失控模型组、 通吃模型组，和锁死模型组。
• 21 | 受阻模型组：为什么开始前途无量，最后 举步维艰?
  • 问题
    • 什么是矿机?就是用来“挖”比特币的计 算机。
      • 比特币网络，每10分钟会发放固定 的12 .5枚比特币(当时价值125万人民 币)给全球参与记账的矿机。参与的矿机 越多，平均收益越少。
    • 受阻模型组怎么用?
      • 据我观察，在我的圈子里，用得最好的是投资 人，因为他们需要预判项目的天花板。作 为创业者，你在找投资人时，也需要用这 三个基模，提前预测天花板，并做好预 案，不至于写出天马行空的企划书。
      • 你在择业时，也要考虑自己所 选行业的未来走向，不要在一个马上触顶 的行业浪费大好青春。
  • 概念
    • 第 一 ，公地悲剧基模
      • 我 讲过“公地悲剧”。 一群人在公共草地上 放羊，每个人放10只羊，草地自我修复， 羊群生生不息。可有个牧民贪心，悄悄放 了20只，发财了。其他牧民眼红，也放20 只。有牧民甚至开始放30只，越来越多。 最后草地被破坏，所有的羊都饿死。这就 是公地悲剧。
      • 公地悲剧的本质，就是： 一组多吃多占的增强回路，遭遇一条资源有限的调节回 路。
      • 个体收益在开始的“投机期”大幅 上升，在遭遇公共资源瓶颈后的“崩溃期”蒸发为零。
      • 那如何破解“公地悲剧”呢?
        • 把公共资源 私有化，或者竞拍收费，切断无限占用公共资源这个“增强回路”。
    • 第二，成长上限基模 (Limits to Success)
      • 电商的增长回路，早晚会遭遇互联网总用 户规模的调节回路，然后止步在平稳的高原上。
      • 成长上限的本质，就是： 一条高歌猛进的 增强回路，遭遇一条高处不胜寒的调节回 路。
      • 个 体收益在“平原期”无所建树，在“爬升 期”高歌猛进，在“高原期”重新停滞。 这就是著名的 “S 曲线”。
    • 成长与投资不足基模 (Growth and Underinvestment)
      • 成长与投资不足的本质，就是： 一条飞速成长的增强回路，遭遇一条投资不足的调节回路。
        • 这张“趋势图”是否似曾相识?企业发展 到一定的阶段，创始人总喜欢说，要“还 以前欠下的债”,这个“债”,就是今天 看来的投资不足，对研发、对产品、对客 户服务的投资不足。
      • 那怎么破?站在饱和期，投资匮乏期。华为公司坚持每年从营收中拿出至少10%做为公司坚持每年从营收中拿出至少10%做 研发。过去10年投入超过4000亿。这样， 才有可能对市场上的竞争对手进行“饱和式攻击”。
  • 观点
    • 花无百日红！ 尽早寻找“第二条S 曲线”。当现金牛业务 的增长，遭遇需求变化、技术瓶颈等抑制 的调节回路时，你要告诉自己：没有“一招鲜，吃遍天”的产品。
    • 1. 公地悲剧。它的本质是：一组多吃多占 的增强回路，遭遇一条资源有限的调节 回路。投机期的后面，必然是崩溃期；
    • 2. 成长上— 限。 的P本质是： 一条高I歌猛进 的增强回路，遭遇一条高处不胜寒的调 节回路。平原期、爬升期之后，必然是 高原期；
    • 3. 成长与投资不足。它的本质是： 一条飞 速成长的增强回路，遭遇一条投资不足 的调节回路。如果忽视对能力的投资， 饱和之后，就是匮乏。
• 22 | 失控模型组：为什么越急于求成，越一事无成?
  • 问题
    • 为什么越急于求成，越一事 无成?
  • 概念
    • 第 一 ，舍本逐末基模 (Shifting the Burden)
      • 两家公司现在都想融资100万。 A公司用这 100万请最好的人打磨产品，让新婚夫妻 心甘情愿付费来学； B 公司用这100万宣传 课程的社会价值，申请政府补贴，让新婚 夫妻免费学。 如果你是投资人，你觉得谁会更有未来? 你投给谁? 我个人建议，不要轻易地投给B 。因为它的 商业模式，符合典型的“舍本逐末”模 型 。
      • 舍本逐末的本质，就是： 一条根本解的调节回路，因为见效慢，遭遇一条被症状解 打压的增强回路。最终，问题依旧，甚至更 严重，直至崩盘。
      • 在“根本解”成本高、效果慢时， “症状 解”有其合理性，但也是有遮蔽性。感冒 药是症状解，缓解头疼、咳嗽、打喷嚏； 健身是根本解，提高免疫力。 一年吃感冒 药的总成本是500元，买健身卡是5000 元。不能因为感冒药更便宜，就不去健身 。
    • 第 二 ，饮鸩止渴基模 (Fixes that Fail)
      • 饮鸩止渴的本质，就是： 一条短期见效的 调节回路，激活了一条长期恶化的增强回 路。回光返照之后，灯枯油尽，走向失控。
      • 这种“短期有效、长期恶化”的有毒“症 状解”,因为容易，所以随手可得。
        • 比如齿轮嘎嘎响，你随手泼点水润滑。齿 轮立刻就不响了。但不久，齿轮就生锈 了，然后越来越响，走向失控。
        • 比如公司财务危机，你决定裁员30%。财 报立刻就好看了。但不久，因为无人可 用，业绩越来越差，走向失控。
    • 第三，意外之敌基模 (Accidental Adversaries)
      • 什么是“意外之敌”?意外之敌的本质， 就是：改善自己业绩的调节回路，意外激 活了 一 条伤及盟友的增强回路。昔日盟 友，反目成仇，最终两败俱伤。
      • 这样的场景，还发生在销售，和工程师之 间。销售想无条件答应用户的每 一 个需 求，只为签单；工程师死守自己开发的每 一个功能，寸步不让。你可以闭着眼睛预 测：最后用户一定不满意；项目一定超预 算，走向失控。
    • 失控模型组
      • 我们学习了“如果”一个调节回路，遭遇一个增强回路， “就”会怎样 的“失控模型组”,并练习用它预测未来。
  • 观点
    • 这个世界上，放在我们面前的，通常不是 正确的选择，和错误的选择。而是正确的 选择，和容易的选择。而容易的选择，常 常有毒。
    • 最需要学习失控模型组的，是面临艰难选 择的创业者。人的天性是选最容易走的 路。但是，正确的路，通常艰难；而难走 的路，从不拥挤。
• 23 |通吃模型组： 一个 比微信好10倍的产品， 能干掉微信吗?
  • 问题
    • 如何解决“富者愈富”模型带来 的“穷者愈穷”问题?
      • 不要恋战，你拿下 一局，我就跑步进入下一局。
    • “一个比微信好10倍 的产品，能不能干掉微信?”
      • 干掉微信 的，可能是抖音，可能是穿戴设备，可能 是人工智能，但不会是一个比微信好10倍 的微信。
    • 通吃模型要关注哪4个要点？
      • 第一 ，用户
        • 在“用户”这个“总量有限 的资源战场”里竞争，用自己的“正向增 强回路”,激活别人的“负向增强回 路”。
      • 第二，资本
        • ?因为在“资本”这个“总量有限 的资源战场”
        • 抢到最多资本的正向增强 回路，必然会激活所有贫困者的负向增强 回路，导致“富者愈富、穷者愈穷”。
      • 第三，规模
        • 有些行业的竞争，本质是规模之争。比如 插线板。
          • 假设开 一个插线板的模具，价格是100 万 。A用这个模具生产1万个插线板，每个 插线板均摊模具成本100元； B 生产100万 个，均摊成本降到1元。假如材料成本是 30元。那么,A必须卖130元以上的插线 板 ，B可以只卖31元。 31元当然比130元卖得好，于是B越卖越 多，均摊价格越来越低，然后就卖得更 多；A 越卖越少，均摊价格越来越高，然后 就卖得越少。 规模效应，是“富者愈富”基模的一个别 名。
      • 第四，品牌
        • 越有品牌，客户和优秀资源就越向你聚 集，你就越光环四射，然后越有品牌。对 个人也是一样。
    • 谁最需要理解通吃模型组?
      • 身处资源总量 有限战局中的创业者。这些战局是：用户战局、资本战局、规模战局，和品牌战局。
  • 概念
    • 通吃模型组
      • “如果”增强回路遇到增强回路呢? “就”会“通吃”
    • 基模“富者愈富” (Success to the Successful)。
      • 我给你讲个故事。 在PC 时代， 一位创业者兴奋地来找我，给 我看他“自主研发”的PC 操作系统，说比 Windows 好用10倍， 一定能帮中国软件业 干掉微软。 我说：爱国，就做点真正对国家有贡献的 事吧。比如互联网，比如人工智能。就算 你的操作系统真比Windows 好10倍，也几 乎不可能干掉微软了。 为什么? 今天，你拿你的操作系统去找用户。用户 一看，真不错啊，而且是国产操作系统， 必须支持。然后，他问你：那我常用的办 公 软 件 、 财 务 系 统 、 数 据 库 、 CRM/ERP/ABCDEFG … … 都在哪里呢? 你说：哦，这些暂时还没有。但是你先 用。等用的人多了，那些软件开发商就会 来开发了。 用户一听， 一口鲜血吐在屏幕上：你开玩 笑吧?这些是我每天的工作啊，没这些软 件，操作系统有什么用啊?那还是等软件 齐全了，我再用吧。 你只好去找软件开发商：你们在我的操作 系统上开发软件吧。 软件开发商一看，真不错啊，我早就盼望 有家公司能制衡微软，提升我们的谈判筹 码了。开发!然后，他问你：那么,你有 多少用户呢? 你说：哦，我们还没有用户。但是你先开 发。等应用软件齐全了，用户自然就会来 了 。 软件开发商一听， 一口鲜血吐在屏幕上： 你开玩笑吧?为你开发软件，我需要投入 400个人干3年。还是等你用户过亿，再来 找我吧。 没有用户，就没有应用软件；没有应用软 件，就没有用户。国产操作系统的“对 手”,其实从来都不是微软，而是 一 条“前进一步，后退三尺，越竞争越遥 远”的“负向增强回路”。 即便“足够优秀”如苹果，挑战“负向增 强回路”20年，今天苹果电脑的市场份额 依 然 不 到 1 0 % , 大 量 的 人 还 是 使 用 Windows 系统。 这就是“富者愈富”这个模型的力量。
      • 它的本质是：当资源总量有限时，抢到最多资源的正向增强回路，会 激活所有其他竞争者的负向增强回路，导 致“赢家通吃”。
      • 那怎么办?
        • 这块土地给你占领了，我重新造土壤，换一个土地开发
        • 苹果公司决定，不为打翻的牛奶哭泣，转 战下一个战场，建立全新的“正向增强回 路”,等待微软。这个战场，就是手机。
        • 在iPhone 的世界里，当App 开发商和手机 用户之间，你越多我越多、我越多你越多 的“正向增强回路”正式浮出水面时，微 软大吃一惊，赶紧加入战局。但是苹果 的“富者愈富”模型已经成型，强大如微 软，也只可能“穷者愈穷”。
          • 微软怎么办？
            • 为 打翻的牛奶哭泣，放弃手机业务，转战下 一 个战场，建立全新的“正向增强回 路”,等待苹果。这个战场，就是云计 算。
            • 我不在手机领域和你竞争， 我去搞云计算，苹果你没有踏足过的土壤
  • 观点
    • 90年代末和2000年代初，大量以爱国之 名，拿着国家补贴，开发PC 操作系统，挑 战“富者愈富”模型的公司，最终无一幸 存。如果它们没有恋战，而是跑步进入下 一局，发展材料技术、基因科技，甚至是人工智能，也许今天中国已经有100个华 为
• 24| 锁死模型组：你所 谓的务实，可能只是目标侵蚀
  • 问题
    • 那怎么破解“恶性竞争”呢?
      • 让合作的收益大于背叛的收益，构建某种默契的协议，稳定的均衡。
  • 概念
    • “ 锁 死 模 型 组 ” (Relative Control)
    • 第一，恶性竞争 (Escalation)
      • 内卷式竞争，搞垮整个行业利润
      • 恶性竞争的本质就是： 你自我修 复的调节回路伤到别人，从而加强了对方 的调节回路，又反过来伤害到你。
      • 比如价格战、军备竞赛，或者是“吵着吵着就开枪了”
    • 第二，目标侵蚀 (Drifting Goals)
      • 缩小现实与目标之间的差距，有两种方式
        • 改进行为，和降低目标。
      • 当用改变行为调节回路缩小差距遇到阻力时，改为用降低目标调节回路来缩小差距的方法，就 是“目标侵蚀”。
      • 目标一点点被侵蚀，你越来越舒适，但却离真正的目标越来越远。
        • 这种愚蠢行为，现实中不会存在吧?当然 存在，而且随处可见。 我每年至少要坐100多次飞机， 一直对国 内航空公司的“延误率”深恶痛绝。突然 有一次，我注意到，航空公司标注的，从 上海到北京的预计飞行时间，从多年的2小 时，改为了2小时20分钟。 你预测后来会发生什么? 后来，各大航空公司的延误率大大降低。 航空公司找到了一条降低“延误率”的方 法：通过延长预计飞行时间的方法，侵蚀 目标。顾客还抱怨怎么办?只需要把预计 飞行时间延长为24小时，就可以消灭晚 点。
      • 那怎么办呢? 目标一定要明确。
        • 目标符合smart原则
  • 观点
    • 恶性竞争，听上去很“恶”,但在很多机 构手中，却是武器。比如谷歌、百度、阿里的“竞价排名”广告，就是利用高效 的“恶性竞争”模型，让你“不提价，就 出局”,收取最高可能的广告费。
    • 各大航空公司的延误率大大降低。 航空公司找到了一条降低“延误率”的方 法：通过延长预计飞行时间的方法，侵蚀目标。顾客还抱怨怎么办?只需要把预计飞行时间延长为24小时，就可以消灭晚点。
    • 目标侵蚀，可以让人的自我感觉处于最佳状态。但是，正如英国小说家毛姆所说：只有平庸的人，才总是处于最佳状态。
• 25 |预测能力提升：没人能看到未来，但有人能看到什么在影响未来
  • 问题
    • 共享单车的竞争背后运转着什么系统模型？
      • 看到了“公地悲剧，富者愈富，舍本逐末，和 饮鸩止渴”,这4个基模。
      • 公地悲剧。道路资源，是一片无人付费 的公共资源。共享单车行业的无节制抢 夺，必然导致公地悲剧。什么是公地悲 剧?“如果”双方的收益，都是建立在 抢夺有限的公共资源上， “就”会导致 彼此收益都最终降为零的悲剧；
      • 富者愈富。赢得共享单车业，不需要赢在终点，只需要赢在临界点。什么是富者愈富?“如果”双方在一个资源有限 的系统中激活了“增强回路”“就”会导致富者愈富、穷者愈穷；赢家通吃整个市场
      • 舍本逐末。赚钱的根本解，是向用户收费。但是因为竞争，所有人把价格降到 1元、0.5元、包月，甚至免费，然后用投资人的钱治标不治本。什么是舍本逐末?“如果”我们采取一个治标方案解决问题，“就”会离治本的方案越来越远；
      • 饮鸩止渴。当投资还不够支撑成本怎么办?挪用押金。ofo 从免押金改回收押金，显然是钱不够用了。而挪用押金， 一旦起心动念，就无法回头。什么是饮鸩止渴?“如果”我们采取一个带有严 重副作用的方案解决问题， “就”会出 现情况越来越恶化的结果。
  • 概念
    • 4大模型组
      • 受阻模型组 Underachievement
        • 包含了公地悲剧、成长上限，和成长与投资不足。“如果”期待中的增强回路，遭遇 意外的调节回路， “就”会增长受阻
      • 失控模型组 Out of Control
        • 包 含了舍本逐末、饮鸩止渴、意外之敌。“如果”期待中的调节回路，遭遇 意外的增强回路， “就”会情况失控；
      • 通吃模型组 Relative Achievement
        • 包含了富者愈富。“如果”期待中的增强回路，遭遇 意外的增强回路，“就”会赢家通吃
      • 锁死模型组 (Relative Control)
        • 包含了恶性竞争，和目标侵蚀。“如果”期待中的调节回路，遭遇意外的调 节回路， “就”会零和博弈。
    • 9大基础模型
      • 1. 公地悲剧
      • 2. 成长上限
      • 3. 成长与投资不足
      • 4. 舍本逐末
      • 5. 饮鸩止渴
      • 6. 意外之敌
      • 7. 富者越富
      • 8. 恶性竞争
      • 9. 目标侵蚀
    • 苹果应用商店 VS 微信小程序
  • 观点
    • 小程序，把苹果和微信，拉入了“失控模 型组”中的“意外之敌”基模。不管张小 龙是什么性格，库克是不是第二个乔布 斯 ， “意外之敌”基模都开始抓着他们的 手，下一盘早已写好的棋谱：“如果”我们的行为误伤到盟友，“就”会双 方对抗，然后两败俱伤。
• 26 |公式思维：从上帝 手中“偷”地图
  • 还没看完
  • 问题
    • 名人开店行不行？
      • 可以，但是
        • 1. 你自己负责用影响力给餐厅带去流量；
        • 2. 但一定要找到有丰富经验的经理人，帮助提高转化率和客单价；
        • 3. 千万不要忘记持续监控菜品的质量，保证复购率。
  • 概念
    • 散点思维
      • 什么是散点思维?
        • 唉，对了，你看这样行不行?
        • 这是不是个好主意?也许确实不错。
        • 在拆解炸弹时，你说“唉，对了，你试试剪 红线看行不行”,是要死人的。
        • 这种靠灵光乍现获得点子的思维习惯，就 是：散点思维。
          • 散点思维是偶得的，质量 不可靠的，挂一漏万的。
        • 那应该怎么办呢?练习破除“散点思 维”,建立“公式思维”。
    • 公式思维
      • 就是用数学公式，来表 达“要素”之间的“连接关系”
      • 公式，就是高手们用洞察 力，从上帝手中“偷来”的地图
    • 层次思维
      • 层次思维，就是用“整 体大于局部之和”的思维方式，洞察层层 叠加的系统模型。
    • 演化思维
      • 演化思维，就是给所有 事情，加上一根时间轴，然后观察事情在 时间轴上的变化。
    • 销售漏斗公式
      • 销售=流量*转化率*客单价*复购率
      • 用这个公式来分析店铺的餐厅经营逻辑
        • 流量，就是知道这家餐厅的总人数
        • 转化率，就是知道这家餐厅的总人数中， 有多少人真的会来吃饭；
        • 客单价，就是每桌来吃饭的顾客消费多少金额；
        • 复购率，就是吃过这家餐厅的顾客中，有 多少会再来。
    • 复利公式
      • 收益=(本金+复合利息)^时间
      • 有了这个公式，你会同时关注本金、 复合利息和时间，这三个要素，以及它们之间的连接关系。
    • 定倍率公式
      • 价格=成本*定倍率
    • 用户忠诚度公式
      • 用户忠诚度=(我提供的价值-他提供的价值)+转移成本
      • 有了这个公式，你会突然明白，所谓的客户忠诚，有可能不是因为你足够好，而是因 为搬走这事他嫌烦。
  • 观点
    • 前四个模块，我们学习：建立模型，解决 难题，洞察人心，预测未来。
    • 这个模块，我 们学习终身练习的方法。我会依次帮你建 立“公式思维”、 “层次思维”和“演化思维”,再给你三个剑法，让洞察力伴随 你终身。
    • 这种靠灵光乍现获得点子的思维习惯，就是：散点思维。散点思维是偶得的，质量不可靠的，挂一漏万的。生活中给朋友支个不负责任的招可以，但用来拆解真正复 杂的商业问题，是绝对不行的。
    • 当你用“销售=流量*转化率*客单价*复购 率”这个公式来思考，很容易得出一个结 论：餐厅的短期的生意靠流量，长期的生 意靠复购率。
    • 当你能破除散点思维，建立公式思维时， 整个世界在你眼中，不再是一个个“要素”,而是它们之间的“连接关系”。
    • 掌握最接近“要素”间“连接关 系"的公式是关键。用错误的、不准确 的、颗粒度大的公式解决问题，不但不能 解决，还会死人。切忌买本《本草纲目》 就去行医。切忌。
• 27 |层次思维：如何像 顶级高手一样俯视问 题?
  • 问题
    • 到底是什么决定了企业的兴衰存 亡?
      • 第一层：时代。时代抛弃你的时候，连一 声再见都不会说。
        • 比如，柯达的失败，到底是什么原因?有 人总结，这是因为CEO 管理水平不够。其 实，柯达不管换管理水平多高的人做 CEO, 都不容易转型成功。因为柯达的对 手，是整个时代。数码相机的新时代，必 然取代胶卷相机的旧时代。而整个柯达的 利益，都来自胶卷。“时代”挑战这个第 一层次的问题，是无法用“管理”水平这 个第四层次的能力解决的。 这也是为什么很多人说：你有一个永远打 败不了的对手，那就是时代。
        • 柯达相机
        • 诺基亚
      • 第二层：战略。不要用战术的勤奋，掩盖 战略的懒惰。
        • 海航
      • 第三层：治理。结构不对，什么都不对。
      • 第四层：管理。管理的本质，是激发善 意。
      • 在这四个层次中，时代高于战略，战略高 于治理，治理高于管理。
  • 概念
    • 局部思维
      • 局部思维，指的是只关 注低层次关系，而看不见高层次目的的思 维习惯。
      • 局部思维也有个典型的 表达句式，就是： 其他我不管，这才是最重要的!
      • 系统模型中， “要素”之间的“连接关 系”,是有层次的。局部思维，指的是只 关注低层次关系，而看不见高层次目的的 思维习惯。
      • 局部思维的可怕之处，是让我们用快意恩 仇的方式赢得一场战役，却用悲天悯人的 方式输掉整场战争。
    • 层次思维
      • 什么是层次思维? 层次思维，就是用“整 体大于局部之和”的思维方式，洞察层层 叠加的系统模型。
      • 比如细胞、器官和人体
  • 观点
    • ：破除“局部思维”,建立“层次 思维”。
• 28 |演化思维：你要学 哪个版本的谷歌?
  • 问题
    • 那怎样才能终身练习自己的演化思维呢?
      • 给万物装上时间轴，看过去，看现在，看 未来。
  • 概念
    • 静止思维
      • 用静止的眼光看问题
      • 静止思维 的人，用不变的眼光，看待变化的事物
      • 他们不知道的是，另一个阶段的蜜糖，可 能是这一个阶段的砒霜
    • 演化思维
      • 用发展的眼光看问题
      • 演化思维，就是给所有 事情，加上一根时间轴，然后观察事情在 时间轴上的变化。
      • 把时间轴往回拉
        • 第一，看过去
          • 歌，要学习2000年的谷歌； 学习苹果，要学习1997年的苹果；学习微 软，要学习1985年的微软。 2019年1月，我带领20多位企业家飞赴西 雅图参访微软总部。微软华人最高管沈向 洋先生接待了我们，并讲解了微软转型的 努力。同时，我特意邀请了一位在微软工 作了29年的员工，与大家分享，微软如 何“一路走来”。 这就是“看过去”。在谷歌一个月，我建 议把加入谷歌20年、10年、5年、2年，和 最近加入的人，都请来谈一谈，听听他们 昨天那些艰难的决定。
          • 从无到有整个时间线，每一步都是怎么走的？
        • 第二，看今天
        • 第三，看未来
  • 观点
    • 破除一个更顽固 的认知障碍“静止思维”,并练习建 立“演化思维”。
    • 给企业的发展装上一根时间轴的话，它大 概有三个时间刻度：创业期、成熟期、转 型期
      • 明星经理人在外企担任管理者时， 通常是在企业的“成熟期”,所以他积累 的，都是企业在成熟阶段的经验、流程、 制度、KPI考评等等。大公司的光环，让他 们把这些管理手段，当成了“跨越时间的 永恒真理”!
      • 今天的民营企业呢?很多都处于创业 期。明星经理人，把“成熟期”企业的蜜 糖，带入“创业期”的民企时，就变成了 砒 霜。
    • 著名经济学家熊彼特，给“创 新”这件事，装上了一根时间轴，并在上 面画了三个时间刻度：
      • 第一个时间刻度：创新。企业家开发出全 新的产品，或者大幅度提高现有效率；
      • 第二个时间刻度：熊彼特租金。创新者享 受一段时间受保护的超额收益；
      • 第三个时间刻度：模仿。大量后进者不断 追赶，终于可以做出一样水平的产品，竞 争导致创新者丧失优势，收益摊薄，消费 者 受 益 。
        • 在第三阶段，只 有模仿，才能缩小你和对手的巨大差距。
• 29 |三个剑法：储备模 型、不断追问、多打比方
  • 概念
    • 练习洞察力的心法
      • 公式思维、层次思维、演化思维
      • 破除散点思维，建立公式思维，帮你升级 到二维认知世界， “关联地”看问题；
        • 要素和要素之间的关系
      • 破除局部思维，建立层次思维，帮你升级 到三维认识世界， “整体地”看问题；
        • 局部和整体，底层和高层
      • 破除静止思维，建立演化思维，帮你升级 到四维认知世界， “动态地”看问题。
        • 静态和动态，用发展的眼光看问题
    • 三个终身练习的剑法
      • 第 一 ，储备模型
        • 记公式
      • 第二，不断追问
        • 顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是 想要一个1/4英寸的钻孔!
        • 我们继续追问：顾客真的是想要一 个1/4英寸的钻孔吗?
        • 其实不是。顾客真正想要的是，把照片挂 在墙上。
        • 这条因果链，继续往上延伸： “需要挂照 片”的因，增强了“需要一个孔”的果。
        • 从买钻孔机，到需要一个孔，到需要挂照 片，到需要留住美好的瞬间。逆着这条长 长的因果链，不断向上追溯，你会不断提 升磨练自己的洞察力，直到一针见血。
      • 第三，多打比方
        • 打好一个比方，通常有三个步骤：
        • 1. 找到你要描述的这个陌生事物的本质；
        • 2. 然后在你的模型库里，匹配有相同本质 的，大家熟悉的事物；
        • 3. 然后用这个熟悉的事物，解释那个陌生 的 事 物 。
    • 烤红薯生意
      • 小米发展到今天，已经有3亿用户了，其中 2.5亿是活跃用户。他们除了需要小米手 机、充电宝、手环等等科技产品之外，也 需要毛巾、床垫等高品质的日用品。
      • 所以与其让这些流量白白耗散掉，不如利 用这些流量来转化一些营业额。就像一个 火热的炉子，它的热气散就散了，不如借 助余热顺便来烤一些红薯。
  • 观点
    • 把“半年洞察本质”,提升为“半天洞察 本质”,甚至“半秒洞察本质”,主要依 靠你储备优秀的模型库。
    • 打比方这个能力特别“高级”,一 个人同 时理解两件事的本质，才能比方得让人拍 案叫绝。打比方其实就是知识迁移的能 力，最高的洞察力其实是流动的、迁移 的。
• 30 |敬畏万物：我们永 远不可能成为上帝
  • 概念
    • 复杂度灾难
      • 因为我们的知识、智慧 所限，我们能试图破解的系统是有复杂度 上限的。我们可以努力洞察万物，但不要认为我们能够立刻透视宇宙。
      • 地球系统，用其给洞察力带来的“复杂度 灾难”,教育人类不能狂妄自大。
    • 概率性因果
      • 概率性因果，导致模型的输出，充满不确 定 性 。
      • 当一个“因”,只有 50%、1/6,甚至只有1/216的可能性， 会带来“果”,必然性因果，就变成“概率性因果”,导致模型的输出，充满不确定性。但只要随着重复次数的增加，获得结果的概率会大大增加
      • 最早搭建正确的商业模型，却没有走到最后。在睿智、财富和努力程度上，他都不输给别人。他输给了“概率性因果”。
    • 3.认知力极限
      • 认知力极限是指，每个人对系统的理解， 画出来的模型，可能都不一样。他未必是错的，你未必是对的。我们都受我们的认 知能力所限。你们都是对真相逼近，但也 许都不代表真相。
  • 观点
    • 每个模型被绘制出来，就开始等待被打 破。我们选择用一个模型解释过去、预测未来，不是因为它“永恒正确”,而是因 为它“当下有用”。
    • 我的朋友，我建议你，也提醒我自 己，以后在和别人讨论问题的时候，不要 说“你是错的”,而要说“你的模型和我不 太 一样”;不要说“我是对的”,而要 说，“我的观察角度是这样的”。