《PMBOK® 指南》第七版：详细思维导图

这是一篇关于《PMBOK® 指南》第七版：详细思维导图的思维导图，主要内容包括：3. 附录 (Appendices)，2. 项目管理知识体系指南 (The PMBOK Guide)，1. 项目管理标准 (The Standard for Project Management)。

《PMBOK® 指南》第七版：详细思维导图

• 1. 项目管理标准 (The Standard for Project Management)
  • 1.1. 引论 (Introduction)
    • 目的：为理解项目管理及其如何实现预期成果提供基础。适用于任何行业、地点、规模或交付方式（例如预测型、混合型或适应型）的项目。
    • 受众：项目专业人士、顾问、教育工作者、学生、发起人、干系人和供应商等。
    • 关键术语和概念：
      • 成果 (Outcome)：某一过程或项目的最终结果或后果。成果可以包括输出和工件，但通过聚焦开展项目所交付的收益和价值，使得成果具有更广泛的意图。
      • 项目组合 (Portfolio)：为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
      • 产品 (Product)：可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。
      • 项目集 (Program)：相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的收益。
      • 项目 (Project)：为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作。项目的临时性表明项目工作或项目工作的某一阶段会有开始也会有结束。项目可以独立运作，也可以是项目集或项目组合的一部分。
      • 项目管理 (Project Management)：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。项目管理指的是指导项目工作以交付预期成果。项目团队可以使用多种方法（如预测型、混合型和适应型）实现成果。
      • 项目经理 (Project Manager)：由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。项目经理履行多种职能，例如引导项目团队工作以实现成果，管理流程以交付预期成果。
      • 项目团队 (Project Team)：执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。
      • 价值交付系统 (Value Delivery System)：旨在建立、维持和/或使组织得到发展的一系列战略业务活动。项目组合、项目集、项目、产品和运营都可以成为组织价值交付系统的一部分。
      • 价值 (Value)：某种事物的作用、重要性或实用性。不同的干系人以不同的方式看待价值。
  • 1.2. 价值交付系统 (A System for Value Delivery)
    • 创造价值：
      • 价值交付组件：可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。
      • 信息流：
        • 从高层领导到运营 (黑色箭头)：高层领导分享战略信息给项目组合；项目组合分享预期成果、收益和价值给项目集和项目；项目集和项目将可交付物及其支持和维护信息传递给运营部门。
        • 反向流动 (浅灰色箭头)：运营部门提供对可交付物的调整、修复和更新信息给项目集和项目；项目集和项目给项目组合提供绩效信息和进展；项目组合提供绩效评估给高层领导；运营部门提供有关组织战略推进情况的信息。
    • 组织治理系统：
      • 与价值交付系统协同运作，实现流畅工作流程、管理问题并支持决策。
      • 提供包含指导活动的职能和流程的框架，包括监督、控制、价值评估、各组件之间整合以及决策能力等要素。
      • 项目治理与项目集和/或组织治理保持一致。
    • 与项目有关的职能 (Project-Related Functions)：
      • 项目交付由人驱动，通过有效率且有效果地履行职能来实现。
      • 协调方式：去中心化（自组织、自管理）或集中化（由项目经理领导）。
      • 示例职能 (并非完整列表)：
        • 提供监督和协调：通过精心安排项目工作帮助实现目标；涉及领导规划、监督和控制；包括改善项目团队成员的健康、安全和福祉。
        • 提出目标和反馈：提供客户和最终用户的观点、见解和清晰指导。需要明确指导和持续反馈。
        • 引导和支持：鼓励项目团队成员参与、协作和共同责任感；帮助达成共识、解决冲突、做出决策；提供支持并帮助克服障碍。
        • 开展工作并贡献洞察：提供生产产品和实现项目成果所需的知识、技能和经验；可全职或兼职；跨职能团队可提供多种内部观点。
        • 运用专业知识：提供项目特定主题相关的知识、愿景和专业知识；提供建议和支持，并为学习过程和工作准确性做出贡献。
        • 提供业务方向和洞察：指导并澄清项目方向或产品成果；根据商业价值、依赖关系以及技术或运营风险来确定需求或待办事项的优先级。
        • 提供资源和方向：推动项目开展，并与项目团队和更广泛的干系人群体沟通组织的愿景、目标和期望；充当高级管理层和项目团队之间的联络人。
        • 维持治理：批准并支持项目团队提出的建议；监督项目在实现预期成果方面的进展；维持项目团队与战略或商业目标之间的联系。
    • 项目环境 (Project Environment)：
      • 项目存在于内部和外部环境中，对价值交付有不同程度的影响。
      • 内部环境因素：
        • 过程资产：工具、方法论、方法、模板、框架、模式、PMO 资源。
        • 治理文件：政策和流程。
        • 数据资产：以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
        • 知识资产：项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
        • 安保和安全：设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践。
        • 组织文化、结构和治理：愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系等。
        • 设施和资源的地理分布：工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
        • 基础设施：现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件等。
        • 信息技术软件：进度计划软件、配置管理系统、协作工具等。
        • 资源可用性：签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商等。
        • 员工能力：通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识。
      • 外部环境因素：
        • 市场条件：竞争对手、市场份额、技术趋势等。
        • 社会和文化影响与问题：政治气候、地域风俗和传统、行为规范等。
        • 监管环境：与安全性、数据保护、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。
        • 商业数据库：标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
        • 学术研究：行业研究、出版物和标杆对照结果。
        • 行业标准：与产品、生产、环境、质量和工艺有关。
        • 财务考虑因素：汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
        • 物理环境：工作条件和天气。
    • 产品管理考虑因素 (Product Management Considerations)：
      • 产品：可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。
      • 产品生命周期：产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程。
      • 产品管理：整合人员、数据、过程和业务系统，以在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务。
      • 项目在产品生命周期的任何时间点启动，以创建或增强特定组件、职能或功能。
      • 产品管理形式：产品生命周期中的项目集管理、产品生命周期中的项目管理、项目集内的产品管理。
  • 1.3. 项目管理原则 (Project Management Principles)
    • 特点：非规定性，旨在指导项目参与者的行为。与 PMI 道德与专业行为规范中的价值观一致。可以与通用管理原则重叠。
    • 原则列表 (无特定权重或顺序)：
      • 成为勤勉、尊重和关心他人的管家 (Be a diligent, respectful, and caring steward)
        • 含义：以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时遵守内部和外部准则。
        • 职责范围：
          • 组织内部：与组织及其目标一致、尊重项目团队成员、监督组织资金/材料/资源、适当运用职权。
          • 组织外部：环境可持续性、与外部干系人关系、对市场/社会/经营地区的影响、提升专业化行业实践水平。
        • 具体体现：
          • 正直 (Integrity)：诚实且合乎道德，树立榜样，建立信任，考虑他人言行并接受反馈。
          • 关心 (Care)：认真监督负责的组织事务，达到对个人事务相同的关心程度；考虑环境和自然资源可持续利用。营造透明、开放沟通的环境。
          • 可信 (Trustworthiness)：准确说明身份、角色、职权；主动识别利益冲突。
          • 合规 (Compliance)：遵守组织内外授权的法律、规则、法规和要求；寻求建议和指导以解决冲突的准则。
      • 营造协作的项目团队环境 (Create a collaborative project team environment)
        • 核心理念：项目由项目团队交付；协同工作可更有效率地实现共同目标。
        • 促成因素：
          • 团队共识：项目团队制定并维护的行为限制和工作规范，随合作不断演变。
          • 组织结构：有助于协调个人工作的结构安排（如角色、职能、职权）。
          • 过程：定义完成任务和工作的过程（如 WBS、待办事项列表、任务板）。
        • 角色、担责和职责：
          • 职权 (Authority)：有权做出相关决策、改进程序、应用资源、支出资金或给予批准的情形。
          • 担责 (Accountability)：对成果负责的情形，不可分担。
          • 职责 (Responsibility)：有义务开展或完成某件事的情形，可与他人共同履行。
        • 团队文化：包容、协作、多元化、有效管理冲突。
      • 有效地干系人参与 (Effectively engage stakeholders)
        • 定义：干系人是能影响或受项目决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。
        • 影响方面 (包括但不限于)：范围/需求、进度、成本、项目团队、计划、成果、文化、收益实现、风险、质量、成功。
        • 参与过程：
          • 识别：高层级识别（项目团队组建前）和详细识别（贯穿整个项目）。
          • 理解和分析：了解干系人的感受、情绪、信念、价值观；分析其权力、作用、态度、信念、期望、影响程度、利益等。
          • 优先级排序：根据分析结果对干系人进行优先级排序，通常聚焦于权力与利益最大的干系人。
          • 参与：与干系人协作，管理期望、解决问题、谈判、优先级排序等。
            • 沟通方法：推式沟通（单向）、拉式沟通（被动获取）、交互式沟通（双向）。
          • 监督：在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性进行监督；通过对话、审查会议、问卷调查评估满意度。
      • 聚焦于价值 (Focus on value)
        • 核心理念：价值是项目成功的最终指标和驱动因素。聚焦于可交付物的成果。
        • 价值体现：对发起或接收组织的财务贡献、公共利益测量（社会收益、客户感知收益）。
        • 驱动因素：商业论证（通常是启动项目的基础）。
          • 商业论证要素：
            • 商业需要：项目理由，解释为什么开展该项目。
            • 项目理由：解释为什么商业需要值得投资。
            • 商业战略：所有需求都与实现价值的战略相关。
        • 持续评估和调整：在整个项目期间持续评估和更新期望成果，以确定项目是否与商业需要保持一致并交付预期价值。
        • 价值工程：最大化客户、执行组织或其他干系人价值的方法。
        • 聚焦成果而非可交付物：让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。
      • 识别、评估和响应系统交互 (Recognize, evaluate, and respond to system interactions)
        • 系统定义：一组相互作用且相互依赖的组件，作为一个统一的整体发挥作用。
        • 项目系统：多层面实体，存在于动态环境中。
        • 系统体系：相互关联的结构，如项目是项目集的部件，项目集是项目组合的部件。
        • 子系统：项目可能包含有效整合所需的子系统。
        • 时序要素：随着时间的推移项目将会交付或实现什么。
        • 持续关注：内部和外部条件的不断变化。
        • 支持技能：对商业领域具有同理心、批判性思维、挑战假设、寻求外部审查、使用整合方法/工件/实践、使用建模和情景、主动管理整合。
        • 积极成果 (包括但不限于)：及早考虑不确定性和风险、调整假设和计划、持续提供信息和洞察、清晰沟通计划和进展、目标与愿景一致、适应不断变化的需要、协同作用和节约、利用机会、更全面地识别风险。
      • 展现领导力行为 (Demonstrate leadership behaviors)
        • 定义：对项目团队内外的个人施加影响以便实现预期成果的态度、才能、性格和行为。
        • 核心理念：任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。领导力与职权不同。
        • 有效领导者的特点：
          • 适应风格：根据情境调整领导风格。
          • 培养技能 (包括但不限于)：让项目团队聚焦目标、阐明愿景、寻求资源/支持、达成共识、克服障碍、协商/解决冲突、调整沟通风格、教练/辅导、欣赏/奖励、提供机会、引导协同决策、有效对话/积极倾听、赋能、建立凝聚力团队、同理心、自我意识、管理和适应变革、促进快速失败/学习、角色示范。
          • 行为：诚实、正直、道德行为的榜样；保持透明、行为无私、寻求帮助。
        • 激励因素：资金、认可、自主权、令人信服的目标、成长机会和个人贡献等。
      • 根据环境进行裁剪 (Tailor based on context)
        • 定义：对项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前任务。
        • 目的：最大化价值、管理制约因素并提高绩效。
        • 过程：迭代的、持续的。
        • 收益 (直接和间接)：项目团队成员更深入的承诺、减少浪费、以客户为本、更有效利用资源、提高创新/效率/生产力、吸取经验教训、采用新实践/方法/工件、发现改进成果/过程/方法、增强组织适应性。
      • 将质量融入到过程和可交付物中 (Build quality into processes and deliverables)
        • 定义：产品、服务或结果的一系列内在特征满足需求的程度。
        • 维度 (包括但不限于)：绩效、一致性、可靠性、韧性、满意度、统一性、效率、可持续性。
        • 质量活动：通过检查和测试评估可交付物质量；通过审查和审计评估项目活动和过程。
        • 质量成本 (Cost of Quality, COQ)：
          • 预防成本：为防止缺陷发生（如产品/服务需求、质量规划、质量保证、培训）。
          • 评估成本：为确定符合质量要求（如核实、质量审计、供应商评级）。
          • 内部失败成本：在客户收到产品前发现和纠正缺陷（如浪费、报废、返工/校正、失败分析）。
          • 外部失败成本：客户拥有产品后发现缺陷（如修理/服务、保修索赔、投诉、退货、声誉）。
        • 变更成本曲线：发现缺陷的时间越晚，纠正成本越高。
      • 驾驭复杂性 (Navigate complexity)
        • 定义：由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目或其环境的特征。
        • 来源 (包括但不限于)：
          • 人类行为：人的行为、举止、态度和经验的相互作用；个人议程、不同时区、语言、文化规范等。
          • 系统行为：项目要素内部和要素之间动态相互依赖的结果；技术系统集成、相互关联的风险。
          • 不确定性和模糊性：不清晰、不知道会发生什么；新出现的问题、未知的未知。
          • 技术创新：产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序的颠覆。
        • 应对方法：
          • 基于系统：解耦（简化系统）、模拟（了解消费者习惯）。
          • 重新构建：多样性（从不同角度看问题）、平衡（平衡数据类型）。
          • 基于过程：迭代（一次增加一个特性）、参与（融入学习）、故障保护（增加冗余）。
      • 优化风险应对 (Optimize risk responses)
        • 风险：一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。
        • 威胁：负面影响。
          • 应对策略：规避、上报、转移、减轻、接受。
        • 机会：积极影响。
          • 应对策略：开拓、上报、分享、提高、接受。
        • 整体项目风险：不确定性对项目整体的影响。
        • 风险偏好 (Risk Appetite)：组织或个人愿意承担不确定性的程度。
        • 风险临界值 (Risk Threshold)：围绕目标可接受的偏差范围的测量指标，反映风险偏好。
        • 储备：应急储备（应对已识别风险）、管理储备（应对范围内不可预见工作）。
        • 风险审查：与广泛选出的干系人举行频繁有节奏的审查和反馈会议。
      • 拥抱适应性和韧性 (Embrace adaptability and resiliency)
        • 适应性：应对不断变化的情形的能力。
        • 韧性：吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。
        • 核心理念：项目很少按最初计划执行；适应性有助于应对影响并蓬勃发展。不应严格遵守早期计划，以利于产生价值。
        • 支持能力 (包括但不限于)：较短的反馈循环、持续学习和改进、宽泛技能组合的项目团队、定期检查和调整、多样化的项目团队、开放和透明的规划、小规模的原型法和实验、运用新的思考和工作方式、平衡工作速度和需求稳定性、组织的开放式对话、管理层支持、将决策推迟到最后责任时刻。
        • 应对意外变更：寻找潜在积极成果。
      • 为实现预期的未来状态而驱动变革 (Enable change to achieve the envisioned future state)
        • 核心理念：项目会创造新的事物，是变革推动者。
        • 变革管理或使能 (Change Management or Enablement)：一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。
        • 与项目变更控制的区别：后者是识别和记录修改的过程。
        • 变革来源：内部（新能力、绩效差距）或外部（技术进步、人口结构变化、社会经济压力）。
        • 挑战：抵制变革或厌恶风险、保守文化。
        • 策略：激励型、干系人参与、双向沟通、沟通愿景和目的、说明收益、适应变革速度。
• 2. 项目管理知识体系指南 (The PMBOK Guide)
  • 2.1. 引论 (Introduction)
    • 结构：
      • 项目绩效域 (Project Performance Domains)
      • 裁剪 (Tailoring)
      • 模型、方法和工件 (Models, Methods, and Artifacts)
    • 与《项目管理标准》的关系：
      • 项目绩效域中的工作以项目管理原则为指导。
      • 原则指导行为，绩效域提供展示这些行为的焦点领域。
    • 《PMBOK® 指南》的修改：
      • 关注交付成果，不考虑方法。
      • 与以前版本相比，ITTO (输入、工具/技术和输出) 变化很大。
      • 绩效域代表一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。
      • 新增“裁剪”章和“模型、方法和工件”章。
      • 整合 PMIstandards+ (数字内容平台)。
  • 2.2. 项目绩效域 (Project Performance Domains)
    • 八个项目绩效域 (相互作用、相互关联、相互依赖)：
      • 干系人 (Stakeholder)
      • 团队 (Team)
      • 开发方法和生命周期 (Development Approach and Life Cycle)
      • 规划 (Planning)
      • 项目工作 (Project Work)
      • 交付 (Delivery)
      • 测量 (Measurement)
      • 不确定性 (Uncertainty)
    • 这些绩效域共同构成一个统一的整体，同时运行。
    • 2.2.1. 干系人绩效域 (Stakeholder Performance Domain)
      • 目标成果：与干系人建立富有成效的工作关系；干系人对项目目标表示同意；项目受益人支持并满意，反对者不产生负面影响。
      • 定义：
        • 干系人：能影响或受项目决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。
        • 干系人分析：系统收集和分析信息，确定应考虑哪些人的利益。
      • 干系人参与：
        • 识别：高层级识别（项目团队组建前）和详细识别（贯穿项目）。
        • 理解和分析：了解干系人的感受、情绪、信念和价值观；分析权力、作用、态度、信念、期望、影响程度、邻近性、利益。
        • 优先级排序：根据分析结果对干系人进行优先级排序。
        • 参与：与干系人协作以介绍项目、启发需求、管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题和做出决策。
          • 沟通方法：推式沟通（单向发送）、拉式沟通（干系人寻求）、交互式沟通（信息交换）。
        • 监督：评估当前参与策略的有效性，评估满意度。
      • 与其他绩效域的相互作用。
      • 检查结果。
    • 2.2.2. 团队绩效域 (Team Performance Domain)
      • 目标成果：共享责任、高绩效团队、所有团队成员展现相关领导力和人际关系技能。
      • 定义：项目经理、项目管理团队、项目团队。
      • 项目团队的管理和领导力：
        • 集中式管理和领导力：担责通常分配给项目经理。
        • 分布式管理和领导力：项目管理活动由团队成员共同实施或自组织。
          • 服务型领导力：聚焦于了解并满足团队成员需要和发展，以促成最高团队绩效。行为包括：消除障碍、避免分心、鼓励和发展机会。
        • 团队发展的共同方面：愿景和目标、角色和职责、项目团队运作（章程、规范）、指导、成长。
      • 项目团队文化：通过制定规范或成员行为非正式形成。
        • 期望行为：透明、诚信、尊重、积极的讨论、支持、勇气、庆祝成功。
      • 高绩效项目团队：
        • 促成因素：开诚布公的沟通、共识、共享责任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可。
      • 领导力技能：
        • 建立和维护愿景：总结项目目的，描述未来成果，激励团队。
        • 批判性思维：识别偏见、找出根本原因、解决挑战性问题。
        • 激励：理解激励因素（内在/外在）并合作以保持投入。
        • 人际关系技能：
          • 情商：识别自己和他人情绪的能力。
            • 组成部分：自我意识、自我管理、社交意识、社交技能。
          • 决策：项目经理和团队每天都会做决策。单方面决策 vs. 基于群体决策。
          • 冲突管理：处理冲突的方式可能导致更多冲突或更好决策。
      • 裁剪领导风格。
      • 与其他绩效域的相互作用。
      • 检查结果。
    • 2.2.3. 开发方法和生命周期绩效域 (Development Approach and Life Cycle Performance Domain)
      • 目标成果：与项目可交付物相符的开发方法；生命周期将业务交付与干系人价值联系起来；由促进生成可交付物的交付节奏和开发方法阶段组成。
      • 定义：可交付物、开发方法、节奏、项目阶段、项目生命周期。
      • 交付节奏 (Delivery Cadence)：项目可交付物的时间安排和频率。
        • 一次性交付：项目结束时交付。
        • 多次交付：项目期间不同时间交付多个组件。
        • 定期交付：按固定进度计划交付。
        • 持续交付：特性增量立即交付给客户 (通常用于数字化产品)。
      • 开发方法 (Development Approaches)：在项目生命周期内创建和演变产品、服务或结果的方法。
        • 预测型方法 (Predictive Approach)：项目开始时定义、收集和分析需求；范围、进度、成本、资源和风险相对稳定。也称瀑布型。
        • 混合型方法 (Hybrid Approach)：适应型和预测型方法的结合。通常使用迭代型或增量型开发方法。
          • 迭代型方法 (Iterative Approach)：用于澄清需求和调查选项；在最后一个迭代前可生成足够功能。
          • 增量型方法 (Incremental Approach)：用于在一系列迭代过程中生成可交付物，每个迭代增加功能。
        • 适应型方法 (Adaptive Approach)：需求面临高度不确定性和易变性；在项目期间可能发生变化。
          • 具体包括运用迭代型方法和增量型方法。敏捷方法可视为具有适应性。
      • 选择开发方法的考虑因素：
        • 产品、服务或结果相关变量：创新程度、需求确定性、范围稳定性、变更的难易程度、交付选项方案、风险、安全需求、法规。
        • 项目相关变量：干系人（参与程度）、进度制约因素（尽早交付）、资金可用情况。
        • 组织相关变量：组织结构（层级/扁平）、文化（管理/指导 vs. 自管理）、组织能力（思维模式转变）、项目团队的规模和所处位置。
      • 生命周期和阶段的定义：
        • 示例阶段：可行性、设计、构建、测试、部署、收尾。
        • 阶段关口：在进入下一阶段前检查是否已达到预期成果或满足退出标准。
        • 生命周期示例：预测型生命周期、采用增量式开发方法的生命周期、采用适应型开发方法的生命周期。
      • 协调交付节奏、开发方法和生命周期。
      • 与其他绩效域的相互作用。
      • 检查结果。
    • 2.2.4. 规划绩效域 (Planning Performance Domain)
      • 目标成果：项目以有条理、协调一致、周密考虑的方式推进；有交付成果的整体方法；详细说明演变信息以生成可交付物和成果；规划时间适合情况；规划信息足以管理干系人期望；有计划调整过程。
      • 定义：估算、准确度、精确度、赶工、快速跟进、预算。
      • 规划概述：目的在于制定方法来创建可交付物，推动成果。规划时间应由具体情况确定，避免过度规划。
      • 规划的变量：数量、时间安排和频率各不相同。
        • 开发方法：影响规划方式、多少及何时。
        • 项目可交付物：不同类型的可交付物（如建筑、软件）需要不同规划。
        • 组织需求：治理、政策、流程、文化可能要求特定规划工件。
        • 市场条件：竞争激烈市场可能需要最前期规划。
        • 法律或法规限制：可能要求特定规划文件。
        • 交付：
          • 产品范围、项目范围。
          • 范围分解：范围说明书和/或工作分解结构 (WBS)。
          • 用户故事/待办事项列表 (适应型项目)。
          • 最后责任时刻：推迟决策，直到进一步推迟将导致成本超过收益。
        • 估算：对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行近似估算。
          • 四个方面：区间、准确度、精确度、信心。
          • 方法：确定性估算/概率估算、绝对估算/相对估算、基于工作流的估算、调整对不确定性的估算。
        • 进度：执行项目活动的模型。
          • 预测型方法：分步过程（分解、排序、估算、资源分配、调整）。
            • 进度压缩：赶工、快速跟进。
            • 依赖关系类型：强制性、选择性、外部、内部。
          • 适应型方法：增量规划形式（迭代和发布计划、时间盒）。
        • 预算：从商定的项目估算演变而来。
          • 成本基准：成本估算汇总。
          • 储备：应急储备（应对已知风险）、管理储备（应对未知事件）。
        • 项目团队的组成和结构：技能组合、内部/外部团队、地理位置。
        • 沟通：与干系人识别、分析、优先级排序和参与重叠。
        • 实物资源：材料、设备、软件、测试环境、许可证等。
        • 采购：自制或外购分析、合同签订专业人士、技术规范。
        • 变更：制定流程以调整计划，如变更控制流程、重新优先级排序待办事项列表。
        • 度量指标：设定临界值，指明工作绩效是否符合预期。
        • 一致性：规划活动和工件需要保持整合和一致。
      • 与其他绩效域的相互作用。
      • 检查结果。
    • 2.2.5. 项目工作绩效域 (Project Work Performance Domain)
      • 目标成果：有效率且有效果的项目绩效；适合项目和环境的项目过程；干系人适当沟通和参与；有效管理实物资源；有效管理采购；通过持续学习和过程改进提高团队能力。
      • 定义：招标文件、投标人会议、显性知识、隐性知识。
      • 项目工作内容 (包括但不限于)：管理流程、保持团队专注、建立高效系统、沟通、管理实物资源、采购、监督变更、学习和知识转移。
      • 项目过程：
        • 建立和审查：确定是否存在瓶颈、进度是否预期、是否存在障碍因素。
        • 过程裁剪：根据项目需要优化过程（如精益生产方法、回顾会议/经验教训）。
        • 效果：遵守质量要求、法规、标准和组织政策。
      • 平衡竞争性制约因素：如固定交付日期、法规、预算、质量政策等。
      • 使项目团队保持专注：评估和平衡团队专注点和注意力；平衡工作量和团队满意度。
      • 项目沟通和参与：口头和书面沟通，正式和非正式沟通。
      • 管理实物资源：规划、订购、运输、存储、跟踪和控制材料和用品。
      • 处理采购事宜：
        • 招标过程：制定和公布招标文件（信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书）、举行投标人会议、选择投标人。
        • 签订合同：合同工具类型取决于采购规模、范围稳定性、风险承受力。
      • 监督新工作和变更：
        • 适应型项目：工作演变和调整，新工作增加到待办事项列表。
        • 预测型项目：积极管理工作变更，使用变更控制系统。
      • 整个项目期间的学习：
        • 知识管理：持续演变的工作方式、经验教训、回顾。
        • 显性知识：可编撰和分享（如步骤、手册、数据库）。
        • 隐性知识：难以表达（经验、见解、实践知识），通过人际交往分享。
      • 与其他绩效域的相互作用。
      • 检查结果。
    • 2.2.6. 交付绩效域 (Delivery Performance Domain)
      • 目标成果：项目有助于实现业务目标和战略推进；实现启动它们要交付的成果；在规划的时间框架内实现收益；团队对需求有清晰理解；干系人接受可交付物并满意。
      • 定义：需求、工作分解结构 (WBS)、完成的定义 (DoD)、质量、质量成本 (COQ)。
      • 价值的交付：
        • 价值可在项目期间或结束后开始交付。
        • 商业论证文件提供商业理由和价值预测。
        • 项目授权文件量化预期成果以进行定期测量。
      • 可交付物：项目临时或最终的产品、服务或结果。
        • 需求：
          • 启发：引导说出、产生或唤起需求。
          • 明确记录的需求标准：清晰、简洁、可核实、一致性、完整、可跟踪。
          • 不断演变和发现的需求：通过原型、演示、故事板、模型演变。
          • 管理需求：由专人负责，避免返工、范围蔓延等问题。
        • 范围定义：随着需求识别而定义。
          • 范围分解：使用范围说明书、WBS 进行层级分解。
          • 敏捷方法：主题、史诗故事、特性、用户故事。
          • 完成可交付物：验收或完成标准、技术绩效测量指标、完成的定义。
        • 完成的目标不断移动：
          • 在不确定和快速变化环境中，目标可能变化，导致“完成漂移”。
          • 在稳定环境中，可能面临“范围蔓延”。
      • 质量：聚焦于需要达到的绩效水平。
        • 质量成本 (COQ)：预防、评估、内部失败、外部失败。
        • 变更成本：发现缺陷的时间越晚，纠正成本越高（变更成本曲线）。
      • 次优的成果：并非所有项目都能完全实现目标，有些可能产生次优成果。
      • 与其他绩效域的相互作用。
      • 检查结果。
    • 2.2.7. 测量绩效域 (Measurement Performance Domain)
      • 目标成果：对项目状况产生可靠理解；促进决策的可操作数据；及时采取适当行动确保绩效在轨；基于可靠预测和评估做出明智及时决策。
      • 定义：度量指标、基准、仪表盘。
      • 测量的目的：对比计划评估绩效、跟踪资源利用、表明担责、提供信息、评估可交付物、聚焦对话、确保验收标准。
      • 制定有效的测量指标：
        • 关键绩效指标 (KPI)：
          • 提前指标：预测项目变化或趋势，提供预警信号。
          • 滞后指标：测量可交付物或事件，提供事后信息。
        • 有效度量指标 (SMART原则)：具体的 (Specific)、有意义的 (Meaningful)、可实现的 (Achievable)、具有相关性 (Relevant)、具有及时性 (Timely)。
      • 测量内容：
        • 可交付物度量指标：错误/缺陷信息、绩效测量指标、技术绩效测量指标。
        • 交付度量指标：在制品、提前期、周期时间、队列大小、批量大小、过程效率。
        • 基准绩效：开始/完成日期、人力投入/持续时间、进度偏差 (SV)/进度绩效指数 (SPI)、特性完成率；实际成本/成本偏差 (CV)/成本绩效指数 (CPI)。
        • 商业价值：计划/实际收益交付、投资回报率 (ROI)、净现值 (NPV)。
        • 干系人：净推荐值 (NPS®)、情绪图、士气、离职率。
        • 预测：完工尚需估算 (ETC)、完工估算 (EAC)、完工偏差 (VAC)、完工尚需绩效指数 (TCPI)、回归分析、产量分析。
      • 展示信息：
        • 仪表盘：图表和图形，显示进展或绩效概要数据，允许深入分析。
        • 信息发射源 (Information Radiator)：大型可见图表 (BVC)，可见的实物展示工具，实现及时知识共享。
        • 目视管理 (Visual Management)：在精益环境中，通过可视化提示显示过程。
          • 任务板：计划工作的可视化表示，显示任务状态。
          • 燃烧图：显示团队速度，如燃起图（跟踪已完成工作量）或燃尽图（显示剩余工作量）。
      • 测量陷阱：霍桑效应、虚荣指标、士气低落、误用度量指标、确认偏见、相关性与因果关系对比。
      • 对绩效问题进行故障诊断：针对超出临界值区间的测量指标制定例外计划。
      • 成长和改进：测量和展示数据旨在学习和改进。
      • 与其他绩效域的相互作用。
      • 检查结果。
    • 2.2.8. 不确定性绩效域 (Uncertainty Performance Domain)
      • 目标成果：了解项目运行环境；积极探索和应对不确定性；了解变量间相互依赖性；预测威胁和机会；项目交付很少受负面影响；利用机会改进绩效；有效利用储备。
      • 定义：不确定性、模糊性、复杂性、易变性、风险。
      • 项目运行环境因素：经济因素、技术考虑因素、法律/立法、物理环境、社会/市场影响、政治影响。
      • 普遍不确定性 (General Uncertainty)：
        • 机会：对项目目标有益的潜在结果。
        • 威胁：对目标产生负面影响的潜在结果。
        • 应对方案：收集信息（研究、专家参与）、为多种结果做好准备、基于集合的设计（研究多种设计/方案）、增加韧性。
      • 模糊性 (Ambiguity)：不清晰的状态，难以识别事件起因，或有多个选项。
        • 类型：概念模糊性、情景模糊性。
        • 解决方案：渐进明细、实验、原型法。
      • 复杂性 (Complexity)：难以管理的特征。
        • 应对方法：
          • 基于系统：解耦、模拟。
          • 重新构建：多样性、平衡。
          • 基于过程：迭代、参与、故障保护。
      • 易变性 (Volatility)：快速且不可预测的变化的可能性。
        • 应对方案：备选方案分析、储备（成本储备、进度储备）。
      • 风险 (Risk)：不确定性的一个方面。
        • 威胁策略：规避、上报、转移、减轻、接受。
        • 机会策略：开拓、上报、分享、提高、接受。
        • 整体项目风险。
        • 风险偏好和风险临界值。
        • 管理储备和应急储备。
        • 风险审查。
      • 与其他绩效域的相互作用。
      • 检查结果。
  • 2.3. 裁剪 (Tailoring)
    • 概述：对项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前任务。
    • 为什么要裁剪？：更好地满足组织、运行环境和项目的需要；避免过程过少或过多。
    • 裁剪的内容：
      • 生命周期和开发方法的选择。
      • 过程：增加、修改、取消、混合、调整。
      • 参与：人员、赋能、整合。
      • 工具。
      • 方法和工件。
    • 裁剪过程：
      • 选择初始开发方法：运用产品知识、交付节奏、可用选项选择最适合的方法（如合适性筛选器）。
      • 对组织进行裁剪：确保裁剪符合组织政策；考虑项目规模、关键程度、组织成熟度。PMO/VDO 可审查和批准。
      • 对项目进行裁剪：受产品/可交付物、项目团队、文化等属性影响。
        • 产品/可交付物属性：合规性/关键性、类型、行业市场、技术、时间框架、需求稳定性、安全性、增量交付。
        • 项目团队考虑事项：规模、地理位置、组织分布、经验、联系客户。
        • 文化评估：认同、信任、赋能、组织文化。
      • 实施持续改进：裁剪是迭代的、持续的。通过审查点、阶段关口、回顾会议提供检查和调整机会。
    • 对绩效域进行裁剪：针对每个绩效域的具体裁剪考虑事项。
      • 干系人：协作环境、内部/外部、沟通技术、语言、数量、文化多样性、关系。
      • 项目团队：物理地点、文化视角、成员确定方式、已有文化、团队发展管理、特殊需要。
      • 开发方法和生命周期：合适的开发方法、生命周期阶段、审计和治理政策。
      • 规划：内部/外部环境影响、持续时间因素、成本估算/预算政策、适应型方法估算成本、采购复杂性、采购政策/法规。
      • 项目工作：管理过程效率、知识管理、信息收集/管理/技术、历史信息、知识管理数据库。
      • 交付：需求管理系统、确认/控制政策、质量政策/工具/标准、政府/法律/法规制约、需求不稳定性、可持续性。
      • 不确定性：风险偏好/承受能力、识别/应对威胁和机会、复杂性/技术不确定性/产品新颖性/节奏/进展跟踪影响、详细/简化风险管理、创新/新技术/商业安排/接口/外部依赖、战略重要性。
      • 测量：如何测量价值（财务/非财务）、收益实现数据采集/报告、项目状态报告要求。
    • 诊断：通过定期审查会议、问题/威胁/质量统计数据和干系人反馈确定方法是否运作良好。
    • 总结。
  • 2.4. 模型、方法和工件 (Models, Methods, and Artifacts)
    • 概述：对常用模型、方法和工件的高层级描述，非详尽或规定性。
      • 模型：解释过程、框架或现象的思考策略。
      • 方法：获得成果、输出、结果或项目可交付物的方式。
      • 工件：模板、文件、输出或项目可交付物。
    • 常用模型：
      • 情境领导力模型：
        • 情境领导力® II：根据胜任力和承诺调整领导风格。
        • OSCAR 模型：帮助个人调整教练/领导风格（成果、情境、选择/后果、行动、评审）。
      • 沟通模型：
        • 跨文化沟通。
        • 沟通渠道的有效性。
        • 执行鸿沟和评估鸿沟。
      • 激励模型：
        • 保健因素和激励因素。
        • 内在动机与外在动机。
        • 需要理论 (成就、权力、归属)。
        • X 理论、Y 理论和 Z 理论。
      • 变革模型：
        • 组织变革管理 (迭代模型：启动、规划、实施、管理过渡、维持)。
        • ADKAR® 模型 (个人适应变革五步骤：认知、渴望、知识、能力、巩固)。
        • 领导变革八步法 (Kotter)：营造紧迫感、组建联盟、创建愿景、沟通愿景、清除障碍、创造短期成果、促进深入变革、巩固企业文化中的变革。
        • Virginia Satir 变革模型 (人们经历和应对变革：因循守旧、外部干扰、混乱、思想转变、整合和实践、进入新常态)。
        • 转变模型 (变革与转变的区别：结束/失去/放手、中间区域、新的开始)。
      • 复杂性模型：
        • Cynefin 框架 (诊断因果关系辅助决策：显而易见、错综复杂、复杂、混乱、无序)。
        • Stacey 矩阵 (根据需求不确定性与技术不确定性确定复杂性)。
      • 项目团队发展模型：
        • 塔克曼阶梯 (团队发展阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散)。
        • Drexler/Sibbet 团队绩效模型 (七个步骤：确定方向、建立信任、澄清目标、承诺、实施、高绩效、重新开始)。
      • 其他模型：
        • 冲突模型 (解决冲突六方法：面对/解决问题、合作、妥协、缓和/包容、强迫、撤退/回避)。
        • 谈判 (Covey 的“双赢思维”原则)。
        • 规划 (Boehm 的模型，平衡规划投入与风险降低)。
        • 过程组 (启动、规划、执行、监控、收尾)。
        • 凸显模型 (根据权力、合法性、紧急程度识别干系人)。
      • 应用于跨绩效域的模型映射。
    • 常用方法：
      • 数据收集和分析：备选方案分析、假设和制约因素分析、标杆对照、商业合理性分析、核查表、质量成本、决策树分析、挣值分析、预期货币价值、预测、影响图、生命周期评估、自制或外购分析、概率和影响矩阵、过程分析、回归分析、储备分析、根本原因分析、敏感性分析、模拟、干系人分析、SWOT 分析、趋势分析、价值流图、偏差分析、假设情景分析。
      • 估算：亲和分组、类比估算、功能点、多点估算、参数估算、相对估算、单点估算、故事点估算、宽带德尔菲。
      • 会议和活动：待办事项列表细化、投标人会议、变更控制委员会、每日站会、迭代规划会议、迭代审查会议、开工、经验教训会议、规划会议、项目收尾、项目审查、发布规划、回顾会议、风险审查、状态会议、指导委员会。
      • 其他方法：影响地图、建模、净推荐值® (NPS®)、优先级模型、时间盒。
      • 应用于跨绩效域的方法映射。
    • 常用工件：
      • 战略工件：商业论证、商业模式画布、项目简介、项目章程、项目愿景说明书、路线图。
      • 日志和登记册：假设日志、待办事项列表、变更日志、问题日志、经验教训登记册、风险调整待办事项列表、风险登记册、干系人登记册。
      • 计划：变更控制计划、沟通管理计划、成本管理计划、迭代计划、采购管理计划、项目管理计划、质量管理计划、发布计划、需求管理计划、资源管理计划、风险管理计划、范围管理计划、进度管理计划、干系人参与计划、测试计划。
      • 层级图：组织分解结构 (OBS)、产品分解结构、资源分解结构 (RBS)、风险分解结构、工作分解结构 (WBS)。
      • 基准：预算、里程碑进度计划、绩效测量基准、项目进度计划、范围基准。
      • 可视化数据和信息：亲和图、燃烧图/燃起图、因果图、累积流量图 (CFD)、周期时间图、仪表盘、流程图、甘特图、直方图、信息发射源、提前期图、优先级矩阵、项目进度网络图、需求跟踪矩阵、责任分配矩阵 (RAM)、散点图、S 曲线、干系人参与度评估矩阵、故事图、产量图、用例、价值流图、速度图。
      • 报告：质量报告、风险报告、状态报告。
      • 协议和合同：总价合同、成本补偿合同、工料 (T&M) 合同、不确定交付和数量 (IDIQ) 合同、其他协议。
      • 其他工件：活动清单、招标文件、度量指标、项目日历、需求文件、项目团队章程、用户故事。
      • 应用于跨绩效域的工件映射。
• 3. 附录 (Appendices)
  • 3.1. X1 《项目管理标准》和《PMBOK® 指南》（第 7 版）的贡献者和审阅者
    • 列出了参与制定标准和/或指南内容的贡献者和审阅者。
  • 3.2. X2 发起人 (Sponsor)
    • 发起人在组织中的职位和视角：使其能在愿景、商业价值、关注客户、决策、激励、担责等方面提供关键支持。
    • 缺乏参与的负面影响：更长的决策时间、优先级冲突、资源获取受阻、团队成员流失，可能对范围、质量、进度和预算产生负面影响。
    • 发起人的行为 (有助于改善项目成果)：确保资源、提供指南、保持一致、协作裁剪、影响变革、持续沟通、与团队结成合作伙伴、检查（激发批判性思维）、清除障碍。
  • 3.3. X3 项目管理办公室 (PMO)
    • PMO 的多种形式 (可根据组织需要设立和演变)：
      • 提供项目管理指导的 PMO：标准化方法和工具。
      • 提供项目支持服务的 PMO：共享服务模式。
      • 部门或业务单元 PMO：监督项目组合。
      • 企业级 PMO (EPMO)：将组织战略实施与投资联系起来。
      • 敏捷卓越中心 (ACoE) 或价值交付办公室 (VDO)：充当促进者角色，培养敏捷技能。
    • 关键 PMO 能力 (支持价值交付)：
      • 培养以交付和成果为导向的能力：培养项目管理技能和能力。
      • 保持“全局”观：评估项目绩效，关注持续改进，在组织总体成功背景下评估工作。
      • 持续改进、知识转移和变革管理：共享项目结果，转移知识，支持组织变革管理。
    • 为更强大的收益实现而演变 (应对不确定性增加、变革加速等挑战)：
      • 专注于关键计划。
      • 建立智能而简单的过程。
      • 培养人才和能力。
      • 鼓励和促使变革文化。
  • 3.4. X4 产品 (Product)
    • 定义：可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。
    • 产品管理：将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和不断发展产品或服务。
    • 产品生命周期：产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
    • 全球市场变化 (颠覆传统商业模式的三种趋势)：
      • 以客户为中心：组织更好地理解、服务和维持客户忠诚度。
      • 软件增强的价值：软件成为产品和服务差异化竞争优势的关键。
      • 持续供应和支付：从单笔交易服务转向持续供应和支付模式（如订阅服务）。
    • 对项目交付实践的影响：市场转向持续交付模式，组织寻找替代临时性项目结构的方式，更关注以客户为中心、快速发展技术和持续服务。
    • 关于产品管理的组织考虑因素：
      • 建立稳定的团队：长期团队能更好地增强市场意识、客户洞察力和同理心，提升质量、可维护性和可扩展性。
      • 增量式的指导和提供资金：更频繁地评审和提供资金，以便密切控制进展、方向和决策。
      • 利用项目集管理结构：项目集能更好地适应市场变化、聚焦于客户收益、运作时间更长。
    • 项目、项目集和产品的独特特征对比。
  • 3.5. X5 《项目管理标准》的研发 (Research and Development of The Standard for Project Management)
    • 向基于原则的标准转变的理由：研究表明项目管理标准正从规定性、基于过程的标准转变为需要反思才能应用于实践的基于原则的标准。
    • 《项目管理标准》的研究：PMI 进行了重大研究并查阅大量资料，包括国际项目管理标准、精益/敏捷/设计思维原则、PMI 研究、白皮书、焦点小组和研讨会。
    • 标准开发过程：
      • 开发和审阅团队：由来自世界各地、各行各业和各种角色的干系人组成。
      • 内容：标准由引论、价值交付系统和项目管理原则三部分组成。项目管理原则部分在开发和验证过程中不断演变。
    • 验证标准：
      • 全球研讨会：展示向基于原则的标准转变，并探讨指导原则。
      • 迭代开发：开发团队进行多轮草案编写和审阅。
      • 公开征求意见稿：向公众开放审阅和评论。