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正面提问
这是一篇关于刘澜老师正面提问的思维导图，主要内容包括：提问改变人生，正面提问，思考的建构水平，高阶提问，低阶提问，心理距离与提问，改变时间距离的提问，改变空间距离的提问，改变社会距离的提问，改变虚拟距离的提问，发散提问，聚焦提问，结构化提问。
编辑于2025-07-22 07:24:34- 相似推荐
- 大纲
正面提问
提问改变人生
最重要的能力是什么
提问很重要
提问太少
我们问得不好
老师问的不好
管理者问的不好
家长问的不好
我们对提问了解太少
改变我一生的提问
正面提问
对提问两个层面的误解
提问是为了得到答案
提问的两大类功能
正面提问的捷径就是掌握一些原型问题
原型提问
正面提问模型
正面提问的四种人际影响力
思考力
情感力
关系力
行动力
思考的建构水平
建构水平
区分建构水平的6个工具
分类阶梯，在此处的分类是广义的，包括归类和分类
推论阶梯
系统三层次
手段与目标
问题三层次
六环模型
建构水平与提问
高阶提问
归类提问
归类提问的原型问题：如何归类？
做决策的原型问题的另一种表述：有哪些相似的问题发生？
做决策的原型问题的另一种表述：如何做决策，而非做决定？
做决策的原型问题：这是特例还是通病？它背后的一般性问题是什么？
提问的特征
1提问让人想要给出答案
3问题之中一定有预设
结论提问
系统提问
目标提问
元提问
六环提问
乔布斯最著名的提问
乔布斯最重要的提问
德鲁克的结构化提问
低阶提问
分类提问
这里的分类是狭义的，就是把一个事物分成不同的类别
常问问题：这是哪一种情况？
尺度提问
举例提问
证据提问
要素提问
行动提问
预设提问
低阶六环提问
心理距离与提问
心理距离与建构水平
四种改变心理距离的提问
1
作者把广义的换位思考区分为换人思考和狭义的换位思考。如果说广义的换位思考不止这两种情形，你还能想到什么情形？
答：情形一：考虑把甲换成乙，思考甲在乙的位子上如何处理乙面临的问题。例如，单位某部门现在的一把手绩效差，单位人事部门考虑符合级别的候选人中，谁更适合当这个部门的一把手。 情形二：叠加时间距离。把自己放到某个过去/未来的时间点上，思考当时乙面临的问题。 情形三：改变身份的换位思考。假如我是基层/中层/高层，如何处理现在的局面？
案例13-1中的主人公问医生“如果你是我，你的选择是什么”，认为得到了满意的结果。但是也有人认为，不要问医生类似的问题。你觉得理由是什么？
答：理由一，医生和病人之间的信任关系存在障碍时，这么问医生难以得到满意的结果。 理由二，专业不对口时，医生是牙医，你的问题是关于心血管疾病的问题。 理由三，沟通不充分，信息缺失较多时，医生对病人病情或个性化情况不了解。
有研究比较了医生替社会距离更远的人和更近的人做决策的两种情况。你认为这两种情况有什么不同？比如，医生会替哪种人选择更激进（风险更大、效果更好）还是更保守的治疗方案呢？
答：在医疗决策中，医生替社会距离更远的人和更近的人做决策时，存在显著差异。心理距离越远，医生倾向于采用高建构水平思考方式，更注重从全局考虑问题，关注决策结果的价值；而心理距离越近，医生则更注重从低建构水平的局部考虑问题，关注实施决策的难易程度。 具体来说，医生在为社会距离较远的人（患者）做决策时，更倾向于选择保守的治疗方案。这是因为医生与患者的社会距离较远，他们更多地遵循社会认可的价值判断标准，而不是个体自身的偏好系统，医生倾向于选择风险较小、效果可能不如激进疗法治疗显著的保守方案，并且保守方案也不太可能引发严重的后果或医疗纠纷。 当医生为自己或其亲属做决策时，社会距离较近，医生更关注治疗过程中的细节和可行性。在这种情况下，医生可能会选择更为激进的治疗方案，因为此时他们更关注亲人的风险承受能力和治疗的具体效果。也存在医生给至亲的人（自己、父母、子女）难以决策的情况，似乎中医有“医者不自医”的说法。
案例13-2指出读历史可以用换位提问。除了读历史书，读什么书还可以用换位提问？读这本书可以用换位提问吗？
答：大多数书都可以用换位提问，书中的某些内容，我能怎么用。 例如，社会学、心理学类书籍，在书中探讨人类行为、社会现象和心理机制时，通过换位提问，可以更好地理解不同文化、不同背景下的人们是如何思考和行动的。例如，可以思考：“如果我处在这个社会环境中，我会如何适应？”。 例如，管理学和领导力书籍，换位提问可以帮助从作者或书中案例的角度出发，思考如何在实际工作中应用这些理论和策略。可以问：“如果我是这个公司的管理者，我会如何处理这个问题？”，“如果是德鲁克会怎么做？”。
为什么说左宗棠读书法比吕祖谦读书法“更进一步”？请具体解释一下“更进一步”体现在哪些方面（提示：不止一个方面）
答：吕祖谦的读书方法是，看到古人如何处理古人的事情，然后采用换位提问，假如自己是古人，如何处理古人的事情。左宗棠读书方法是，看古人如何处理古人的事情，在自己遇到事情时，先想如果古人是我，会怎么处理我这件事情，效果如何？接着再想，我随性情处理这件事，效果如何？然后再对比两种方式的效果，才能知道自己做的不好在哪里。 “更近一步”体现在思考力、情感力、和行动力方面。 思考力方面，左宗棠思考的更深入、更有广度。吕祖谦提出 “观史如身在其中”，强调读史时要设身处地去思考古人为何这样选择，看到历史事件中的利害、祸患，掩卷思考若自己遇到同样的事该如何处理。左宗棠在吕祖谦的基础上，不仅要求细看古人处事时的思量、气象，将自己与古人处事方式进行比拟，思考古人在面对事情时的处理方法，还进一步提出当自己面临现实中的抉择时，要设想如果是自己所学的那位古人处在这个环境下，他会如何做出决定。 情感力方面，左宗棠有更强的与古人的共鸣，更深入地体验历史，从而增强对历史的兴趣和热情。 行动力方面，左宗棠在学以致用、行动指南、改进行动方面效果更好。吕祖谦主要是通过读史时的自我思考来提升自身，虽然强调了读书要 “作有用看故也”，但更多的是一种思维上的训练和知识的积累。左宗棠明确提出不能将古人之书与自己处事接物割裂开来，强调读书、思考历史要与自己在现实中的行为紧密联系起来。这种观点更加强调了历史学习对现实生活的指导意义，将历史智慧真正转化为实际的行为准则和决策依据，与现实的结合更加紧密
请举一个换人提问来阅读这本书的例子
今年7月份收到《正面提问1》的时候，我儿子放暑假，他先看了一遍。到了8月初，我开始看书的时候，看到我儿子已经在书里很多地方画线和做了标记。我读的过程中，如果我想画线的地方与我儿子已画线地方不重叠，以及有他标注的文字内容，我有了问题：为什么他认为这里不重要呢？这个标注的内容为什么与我想的不一样？
我们对他人提问，是为了启发他人思考，还是启发自己思考？请用书中的例子来作证你的观点
答：看情况。有些提问是为了启发他人思考，有些提问同时起到启发他人思考和启发自己思考的作用。 启发他人思考方面：我们自觉的想回答提问，提问也指引了思考的方向，被提问者会自发的思考问题。提问能够帮助被提问者跳出固有的思维模式，从其他维度进行思考。 启发自己思考方面：通过向他人提问，我们可以检验自己对某个问题的理解程度。当我们提出一个问题时，其实是在梳理自己的思路。提问是引发思维碰撞的起点，当听到于自己不同的参考答案时，会更深入的思考。 书中的例子：提问案例8-6（124页）德鲁克关于组织反思的五个问题，是为了启发他人思考的例子。 书中的例子：提问案例5-4（第69页）团队人手不够（3）是个同时启发自己和他人思考的例子。 一个团队主管向部门经理抱怨，说团队人手不够，难以完成任务。部门经理问：“我们部门是个大团队。我吗可以帮你做什么？” 对团队主管的启发：部门经理问 “我可以帮你做什么？” ，引导了思考方向，促使团队主管从单纯抱怨人手不够的情绪中走出来，去思考具体需要的支持类型。这个提问让团队主管站在部门整体的角度考虑问题，不能只局限于自己团队缺人这一个点，而是要思考自己团队的任务在整个部门任务流程中的位置。比如，主管可能会想到是否可以与其他团队协作，共享某些资源或者任务，从而拓宽了思路。 对部门经理的启发：通过这个提问，部门经理可以获取关于团队主管面临困难的具体信息。这有助于经理深入了解任务的性质、紧急程度和复杂性等。部门经理要思考部门内部资源整合的方式，合理调配人员或者资源来支援这个团队，也能思考是否有新的工作模式或者团队协作方式可以采用。
两种改变心理距离的提问
2
请分别举一个加法式和减法式的前事实思考的例子
答：1.1 加法式前事实思考： 假如我选的号码是头等奖，我还买了3注，我该怎么花这些钱？ 假如在25年初采购了数据防泄漏产品，再增加数据审查流程，能防范核心系统数据的泄露吗？ 假如我们的系统能够集成最新的人工智能技术，这将如何提升我们的工作效率和服务质量？ 1.2 减法式反事实思考： 在今年的最后两个月，假如不再进行终端安全检查，我们能做好核心系统的年底高峰期保障吗？ 假如我们明年无法获得预期的预算，甚至需要削减部分开支，我们应该如何调整计划以确保关键项目的顺利进行？ 假如我在下个月的健身计划中减少力量训练的项目，我的身体柔韧性会受到什么影响呢？
我模仿案例14-2中的德鲁克的思考方式，解决了自己面对的一个难题（案例12-2）。请你也用德鲁克在案例14-2中的提问，来思考你面对的一个难题
答：假如当初大学专业我没有选计算机应用，我今天还会在现在的单位管理信息系统吗？假如答案是不，我现在将怎么做？ 假如我在升职到现在的岗位前就读过刘澜老师的管理书，我今天会在哪些方面做的更好呢？通过这个提问带来的思考，可以更多的找到学以致用的场景。
案例14-3中的提问也是一个改变社会距离的提问。请从这个角度分析一下
答：案例14-3的提问是：如果我是你，我会问：“如果两个工作的报酬都是0，我会更愿意选择哪一个工作？” 这个提问帮助朋友在职业选择中排除了经济因素的干扰，引导他更深入地思考自己的内心需求和职业偏好，有助于朋友做出更明智的职业选择，还能促进他的自我认知和成长。这个提问思考力可以打3分、情感力打2分、关系力打3分和行动力打1分。 这个提问是一个换位提问。符合“如果我是其他人，我会怎么做”，所以也是一个改变社会距离的提问。
可不可以说，案例14-3中的提问也是一个思想实验。为什么？
思想实验就是在思想中做实验，这些实验往往是现实中不太可能发生的，或者根本就不可能发生的。思想实验中呈现最本质的要素，激发最为本质的思考
预演失败问的是：假如失败了呢？在什么情况下，我们需要问“假如成功了呢”这个问题？
答：“假如成功了呢？”这个问题，我想到了3种情况： 第一种，可以在“画饼”的时候，初创企业家找投资人寻求投资的时候，或者找合作伙伴时。 第二种，可以在遇到难以克服的困难时，红军长征突破娄山关天险；马斯克经常问团队成员：“假如我们成功地实现可重复使用火箭技术，并且大幅降低太空运输成本呢？” 这个问题引导团队去想象成功后的场景。 第三种，可以在探索新机会的时候，例如案例9-4我们怎么增长300%。
请回答本讲结尾处提出的问题。预演失败与逖德德提问，哪一个的效果可以更好？为什么？
很难说哪一个效果会更好，需要看团队的具体情况。 无论是 “怎么确保项目失败？” 还是传统的预演失败，都能帮助团队识别项目中潜在的风险因素。这两种方式都能让项目团队成员对项目的风险和可能出现的问题引起高度重视。当以一种看似 “反向” 的思维去思考如何让项目失败时，会使团队成员更加敏锐地察觉到那些平时容易被忽视的负面因素。 传统预演失败通常是基于过往的经验、行业标准和规范来进行的，能够更系统地梳理项目各个环节可能出现的问题，更贴近正常的项目管理思维和工作流程。“怎么做才能确保这个项目失败？”这种提问方式具有很强的冲击力，能打破常规思维模式，能促使团队成员从一个全新的、极端的角度去思考问题，可能会发现一些隐藏很深或者非常特殊的风险因素，也可能是以前失败项目记忆最深刻的因素。
改变时间距离的提问
加大时间距离的提问
减少时间距离的提问
改变空间距离的提问
加大空间距离的提问
减少空间距离的提问
改变社会距离的提问
换人提问
问自己的换人提问
问他人的换人提问
换位提问
换客提问
改变虚拟距离的提问
三种虚拟提问
虚拟提问的不同功能
加大虚拟距离的提问
减少虚拟距离的提问
发散提问
备选方案提问
开放式备选方案提问
假如提问
换主提问
反过来问
对立式反过来问
互补式反过来问
共生式反过来问
对位式反过来问
正反提问
类比提问
案例
1
研究创造力的学者一般认为发散思考是创造力的核心。你同意吗？为什么？
答：不完全同意，应该说发散思考是创造力的核心要素之一。首先，创造力是一个复杂的概念，不能仅仅将其归结为发散思考。创造力的产生还受到其他因素的影响，如知识储备、经验积累、动机、人格特质、环境因素、思考工具等。其次，一个人如果没有足够的知识储备，即使具有很强的发散思考能力，也难以产生有价值的创意，就像《学习之美》里关于爱因斯坦的例子。
比较“还有什么其他方案”和“还有没有其他方案”这两个提问。哪一个更好，为什么？
答：哪一个更好取决于具体的情境和提问的目的。 我的感觉，“还有什么其他方案”的提问在语气方面更加温和、鼓励性更强一些；“还有没有其他方案”语气相对较为生硬，压迫感更强一些。 此外，“还有没有其他方案”似乎是在已经找到不少备选方案后，继续寻求更多的备选方案。
回到案例15-1，如果德鲁克使用脚手架式和开放式备选方案提问，他分别可以怎么问？
答：如果使用脚手架式：你花了太多时间考虑如何才能生存、如何才能成功，你考虑过如何才能有用吗？ 如果使用开放式：你花了太多时间考虑如何才能生存、如何才能成功，还有其他问题要思考吗？
案例15-2中，利兹的提问是为了启发医生思考吗？这给我们分析提问的思考力以怎样的启发？
答：4.1 我认为利兹的提问不全是为了启发医生思考，而是寻求医生有没有其他的治疗方案。这个问题能促使少部分医生重新审视自己的医学知识和临床经验，去思考是否存在其他可能的治疗途径，这最终让利兹找到一个已经这么做的医生。 4.2 对分析提问的思考力方面的启发：不要轻易接受所谓的 “唯一答案”，不要盲目跟从第一个医生的建议，而是多资讯专家，交叉验证专家的方案。还有对重要问题要持续的寻找备选方案，并采用开放式提问。
为什么我说“五个还有呢”也许比“五个为什么”更重要？
答：“5Why” 提问法是丰田公司著名的问题解决工具。它通过反复追问 “为什么”，通常连续问 5 次左右，来挖掘问题的根本原因。然而，“5Why” 提问法主要侧重于因果关系的挖掘，重点在于追溯问题产生的根源。它的适用范围在生产流程等问题时非常有效，侧重挖掘因果关系来追溯问题产生的根源，但在某些需要拓展思路、获取丰富信息细节的场景下可能存在一定局限。 “五个还有呢” 更强调信息的广度和细节丰富度。这种提问方式让思维更发散，能够避免思维局限于最初的几个答案。
案例15-5中问了几个“还有呢”？应该更多问吗？
答：6.1 狭义的是3个，广义的是4个。 6.2 是否应该问更多，要看山姆的情况。 从挖掘信息的角度看，还可以问更多的“还有呢”。但如果山姆已经想不出更多的内容时，需要停止了。
在开放式备选方案提问的三种形式中，你觉得你最需要多问哪一种？请举一个例子说明
答：我最需要多用最后一种“还有呢？” 我的工作中经常需要排除一些信息系统运行出现的问题，因为现在的信息系统需要多个子团队合作完成运行管理，需要经常深入到一些细节信息。例如，上周处理的从门户跳转核心系统出现二次验证身份报错，即用户首先用浏览器打开门户网站，在特定的位置输入正确的账号/密码后，可以进入核心系统办理业务。上周一出现部分用户登录正常，部分用户登录失败的问题；而且门户系统、密码系统和核心系统未作任何调整和改动。 把硬件、网络、门户、核心系统的7个相关人员召集一起讨论，简单梳理出登录交互过程如下：门户验证用户名/密码正确后，调用用户的证书到密码设备核对证书的有效性，再收到密码设备核对通过后返回的串码，赋予本次登录的通用密钥，用户在进入核心系统时提交通用密钥，核心系统再调用密码设备验证，通过后用户登入系统办理业务。 梳理出的这个业务过程，仅能确认问题大致可以定位在门户系统上，不能解释出问题的原因所在。这时候就需要对门户运维人员问“还有呢”？让他们说清楚门户系统与其它系统的交互关系，以及门户系统内部功能模块以及功能模块之间的交互关系，还要说清楚1台门户服务器工作时与4台门户服务器工作时差异在哪里。最后分析出结论是：4台门户服务器共同工作时，必须使用共享缓存，共享缓存的模式配置参数存在问题，优化参数后问题解决。
2
请分别列举一个假如提问和一个虚拟提问的例子。说一说他们的不同
1.1 假如提问例子：单位网络版防病毒软件合同即将到期，小牛给的建议是采用单一来源采购方式；假如领导不同意这种方式，采购方式选择公开招标/竞争性磋商会怎么样？ 1.2 虚拟提问的例子：假如我们采购的网络版防病毒软件换成了其他品牌的防病毒软件，我们能在40天时间内完成20000台已安装的防病毒软件的卸载和新品牌防病毒软件的安装吗？ 1.3 两者的不同：一是假如提问不对过去和未来进行假设，而是对现状进行假设。二是假如提问没有扩大或缩小心理距离，而是在相同建构水平上的不同角度（不同方案）。 两者的相同：一是都不是针对现实已经发生的情况进行提问，而是通过假设某种情况来引发思考和讨论。二是这两种提问方式都有助于在事情实际发生变化之前进行前瞻性思考，评估潜在的风险和影响。三是都能够激发被提问者跳出常规思维模式，去寻找新的解决方案或者考虑新的因素。
假如说，“为什么不”提问不是假如提问的一种，而是一种单独的提问，原因会是什么？
答：我认为在某些特定的情境下，“为什么不”提问不是假如提问的一种，例如，在否定的情境下，“矿工被困在坑道里好几天了，缺乏食物：石头为什么不能吃呢！”。例如，作为反问句并在反驳的情境下，“我们不能引入xx安全技术，这让操作太繁琐了。为什么不呢？它能让我们的数据更安全”。
分析一下，上面的提问（思考题2）是一个假如提问吗？这样问有什么好处？
答：3.1 在反驳的情境下，也可以看作一个假如提问。如果排除了情感因素，因为对方假设的是A方案不可行，也就是非A；提问者给出了A在某些方面可行，都是对现状进行的假设，符合假如提问。 3.2 这样问在思考力和行动力方面是有好处的。思考力方面，能更加全面的思考，从另外的角度思考。从行动力方面，通过反例找到了新的行动方向或未看到的死角。在情感力和关系力方面说不太好，如果能促进正面情感，在情感力和关系力方面还是有促进的。
比较一下，迪尔茨的假如提问（案例16-3）和沙因的假如提问（案例16-4）有什么不同？
答：一是侧重点不同。迪尔茨的侧重点是挑战限制性信念，突破信念；沙因的侧重点是激发多角度思维，避免思维局限。 二是应用的方式不同。迪尔茨的假如提问更需要临场发挥，根据现场的具体情况进行提问。沙因的提问更结构化，更具有通用性。 三是场景似乎不同。迪尔茨的提问似乎更针对一对一场景；沙因的提问一对一、多人团队场景都可以。
请找出来，迪尔茨和沙因的假如提问中，哪些是加法式的，哪些是减法式的？
答：5.1 迪尔茨的两个提问都是加法式的。 5.2 沙因的“假如我们此时错过了某些东西，那会是什么？”这个提问时减法式的，其他两个提问是加法式的。
猜测一下，在教练和咨询顾问使用的假如提问中，是加法式的更多，还是减法式的更多？为什么？
答：我认为加法式多。原因如下：一是人更不愿失去某些东西，减去某些现有的，会让人有更多的疑虑，在情感力方面较差一些。二是增加某些条件或进行一些新的尝试会让人更容易接受和行动，在情感力和关系力方面更好一些。
回答一下这个提问：如果心无恐惧，你会做什么？
答：承担更多的个人责任，包括工作、家庭、社会等。探索更多的个人的潜能。更加积极的参加社交活动。更多的表达自己的观点。
案例16-6中的两个假如提问，分别是减法式还是加法式？
答： “如果钱不是问题的话，你会做什么？” 这个问题属于加法式。因为这个提问是在假设增加了 “资金无限制” 这个资源因素。 “如果要你砍掉一半你做的产品，你会怎么做？” 这是问题属于减法式。因为它是在假设去除现有的一半产品这个因素。
如果说案例16-7和案例16-8中的换主提问其实也起到了加大社会距离的作用，请分析一下。
答：案例16-7的分析：这个案例，我认为“小丽觉得怎么样？”似乎没有起到加大社会距离的作用。这三个人互为好朋友，彼此之间的社会距离似乎相等。ps：这个案例似乎有错误，小丽发来信息，我还回复问小丽觉得怎么样，似乎应该是小红觉得怎么样。 案例16-8的分析：“这能让布莱恩护士满意吗？”起到了加大社会距离的作用。布莱恩护士离与会者的社会距离相对较远，并且在护理方面的敬业精神可以作为与会者的榜样，也能让与会者抽身而出的看待需要解决的事情。
请分析一下案例16-9中的“你觉得呢”提问的作用。
答：鲁宾部长的“你觉得呢”这个提问，在思考力方面有作用，可以让新来的桑德伯格努力思考，或许能提出新角度的解决方案或看法，进一步启发部长或与会者的思考。在情感力方面有作用，让桑德伯格感觉的自己很重要。在关系力方面有作用，让桑德伯格更喜欢部长了，在以后的会议上会更投入。在行动力方面有作用，能让桑德伯格在以后的会议上更加专注和投入。
如果说，跟换人提问对应的学习方式是左宗棠读书法，跟换位提问对应的学习方式是吕祖谦读书法，那么，跟换主提问对应的学习方式应该是怎样的？
答：我认为，跟换主提问对应的学习方式应该是互动式学习方式。 换主思考是指对于一件事情，假如是另外一个人，他/她会怎么看。在学习过程中，“换主思考” 可以理解为从不同主体（如不同的学者、不同时代的人等）的视角来审视学习内容。在学习历史事件时，从不同国家或势力的角度进行思考。例如，在研究第一次世界大战时，不只是从协约国的角度看战争的正义性，还要从同盟国的角度去思考他们发动战争的动机，还可以从中国的角度看一战对世界格局的影响。
3
为什么说案例17-1和案例17-2中的提问时反过来问，而不是通常的假如提问？
答：假如提问是推动在同一建构水平上的发散思考（有开放式、脚手架式和封闭式备选方案提问），原型问题是假如…… 会怎么样？ 其通常形式是寻找与现有方案存在角度差异的其他方案。反过来问是一种特殊的备选方案发散提问，其思考问题的视角没有发生变化，但思考的方向不同。犹如站在同一个位置，白天看和晚上看到的景色是不一样的。 案例17-1中和17-2中的提问，都是视角没有发生变化，但思考的方向改变了，因此不是通常形式的假如提问，而是反过来问。
作者说，案例17-3中的提问就是问：假如失败了呢？之前我们还分析过几乎同样的案例，找出来，比较一下两个案例的不同
答：案例14-5 预演失败的提问中有假如这个项目将来失败了，会是什么原因。两个案例的不同之处如下： 方式不同。预演失败是同一批人，熟悉自己制定的方案，寻找可能出问题或没有考虑好的地方。如何破坏这一计划是找另外一批人没有参与计划的人，来找到计划的问题和漏洞。 建构水平不同。预演失败是拉近了虚拟距离的提问；如何破坏这一计划没有改变建构水平。 目的不同。预演失败是找出方案的风险和挑战，以便优化方案。如何破坏这一计划目的是提升计划的完善程度。 引发的行动不同。预演失败针对识别出的失败原因，制定相应的应对措施和应急预案；如何破坏这一计划根据红队发现的问题，开展计划进行修订和完善，确保计划的稳健性、完整性和可行性。
作者说，许多学术研究都是反过来问。你能举出其他的例子来吗？
答：3.1 诸葛亮的空城计可以看作是反过来问。 3.2 心理学的焦点治疗提出挖掘问题背后的积极面，某个问题可能是一个叫错名字的资源，可能只是在特定文化或环境下被定义成了问题。例如可以把焦虑看成一种追求卓越，愤怒是一种争取自我利益的自我保护。 3.3 网络安全兴起后的防御性编程。在软件开发的常规做法是先编写功能代码，然后进行安全测试发现漏洞，再进行漏洞修补。 防御性编程是我们在编写代码时就考虑到安全性，从源头上预防漏洞的出现。这种反过来问的方式推动了防御性编程的实践，它要求开发者在编写代码时遵循一系列安全原则，如输入验证、最小权限原则等，从而提高了软件的安全性。
如果说，技能正推法其实也可以反过来问，那是为什么？
答：通常情况下，我们会先确定一个目标，然后再去寻找实现目标所需的技能或资源。比如常见的问题是 “我们想让AI嵌入我们的业务领域，需要增加什么设备？” 而技能正推法是先明确拥有的技能，再去思考这个技能能够达成什么目标，这与常规的提问方向是相反的，所以技能正推法可以看作是通常思考模式的反过来问。
思考上题给了你什么启发？
答：一是我们非常容易受到传统的、默认的思维模式限制。二是我们在思考问题时，需要从更多的角度、维度开展思考，常规路径、正推法和逆推法一起用，思考更全面。三是结合技能正推法和逆向倒推法，既考虑自身能力和资源，又考虑市场需求和竞争环境，从而制定出更合理、更有效的解决方案。
请举一个对位式反过来问的例子：培训者和受培训者
答：常规思维：在信息技术培训中，我们关注的是如何传授某个软件的专业知识和操作技能。 对位式反过来想：如果我们从学员的角度出发，思考如何激发学员的学习兴趣和动力，同时提高培训效果呢？这种对位式反过来想可以帮助我们发现信息技术培训的新方法，如采用互动式教学、结合实际案例等，从而提高学员的学习积极性和培训质量。
这一讲的四种反过来问的方式，应该不是反过来问的全部方式。你能说出更多的反过来问的方式吗？角色互换式反过来问和时间顺序式反过来问
答：7.1 角色互换式反过来问 类似于换位思考的反过来问。如果原观点是从一个角色的角度出发，例如 “老师认为学生应该多做练习题来提高成绩”，反过来问可以是 “如果学生认为老师应该多改进教学方法来提高成绩呢？” 这种提问方式可以促使从不同的利益相关者角度重新审视问题，发现不同角色对于同一问题的不同看法和期望，进而更好地理解问题的多面性。 7.2时间顺序式反过来问 对于按照时间先后顺序形成的观点，将时间顺序颠倒进行提问。比如，通常的观点是 “先有计划，然后按照计划行动才能成功”，反过来问可以是 “如果先行动，然后根据行动的结果来制定计划呢？” 这种提问方式打破了常规的时间逻辑，促使思考在不同的时间流程下，事情的发展是否会有不同的结果。
4
你觉得，怎么定义开放问题和封闭问题比较好？
答：封闭问题的常规定义：封闭式问题是一种预先设计好的，要求回答者用简单的 “是” 或 “否”，或者一个特定的、有限的答案来回答的问题。 开放问题的常规定义：开放式问题是指那些不预设具体答案，允许回答者根据自身实际情况自由发挥、详细阐述的一类问题。这类问题通常比较概括、广泛，对回答的内容限制不严格，给回答者以很大的回旋余地。 我认为，让回答者从有限的几个答案（通常是2个）单选一的问题，并仅限于这几个答案中进行选择的问题，都可以看作封闭式问题。 哪些没有完全罗列答案，可以由回答者思考和自由发挥的问题，基本上可以看作开放式问题。
如果说，案例18-1中，拉金斯学到了乔布斯的精华，那是为什么？
答：第一，“有问题吗？”是一种宽泛的开放式提问，回答者可能提出一些超出拉斯金会议内容的问题，在思考力方面帮助不大；“有问题吗？”还可以看作封闭式问题，用有或没有就能回答；第二，“有问题吗？”也让回答者感觉无所适从，也可能让潜在的回答者的情感力下降，认为提问者在质问自己；第三，“有问题吗？”也让回答者与提问者的关系力下降，因为可能让提问者感觉是自己有问题而疏远提问者。 而“我今天哪一点没有讲清楚？”是一个脚手架式的开放式提问，将回答的范围限定在拉斯金所讲内容之内，促进回答者思考；“我今天哪一点没有讲清楚？”把没有讲清楚的责任归于我，显得我不是那么重要和都知道，放低了姿态，让回答者感觉到自己被重视，促进了情感力和关系力。所以说，拉金斯学到了乔布斯的精华。
“对一个东西最好的批评，是做出新东西来替代它。”这句话，什么时候成立，什么时候不成立？
答：我感觉在那些主要由明确标准衡量的各种产品领域，以及哲学和思想领域是成立的；例如，手机、各种工业机械和工业制成品；在哲学、社会思想、心理学、经济学等领域，总是有新的观念、理论出现，这些领域的好的思想大多数是这样被提出来的。 在那些依靠个人的感受来评判的领域是不成立的，例如那个歌星的唱得好，豆腐脑是甜的好还是咸的好，衡量这些东西的好坏因人而异。
请从本书中找出一个观点，从正反两方面来分析它：它在什么情况下成立？在什么情况下不成立？
答：选择苏茜 韦尔奇的“10-10-10法则” 10-10-10法则成立的情况：有长期影响的决策，例如职业规划等。重要的人际关系决策。决策结果不可逆。平衡长期利益和短期利益的决策。 10-10-10法则不成立的情况：紧急情况下不成立，例如发生火警需要避险情况下。平时无关痛痒的决策，例如中午吃什么饭。激情澎湃时不会使用。
请比较案例18-1、案例18-2和案例18-3的不同。
答：一是对象不同。乔布斯提问的对象是团队的成员，被提问的成员是随机挑选的，所获得的信息有技术方面的，也有管理方面的。家庭主妇提问的对象是管理人员，不涉及公司的底层职员，所获得的信息是公司经营方面的。舰长提问的对象是军舰组织里那个E--水兵，所获得信息是组织里存在的问题和E的期望。 二是目的不同。乔布斯提问的目的是掌握皮克斯的详情，方便乔布斯做决策，进行有效的领导和管理。家庭主妇提问的目的了解公司的运行状况，从而对公司运营有基本的把控。舰长提问的目的是与水兵们建立良好的关系，并推动团队变革。 三是提问的的思考力、情感力、关系力和行动力的得分不同。横向对比3个提问，乔布斯的提问在思考力上得分是最高的，家庭主妇在思考力上得分最低；舰长的提问在情感力和关系力上得分最高，乔布斯的提问次之；家庭主妇提问的行动力是最高的。
请分析一下案例18-3的提问过程
答：舰长的提问过程体现了从浅入深、从私人到公事的逻辑顺序，可以分为两个阶段：第一阶段是建立信任阶段，通过面对面的交流一些个人信息，与水兵们逐渐熟悉起来，这也提升了与水兵的情感力和关系力，让水兵们放下阶层差异的担心，在交流时更有安全感。第二阶段是聚焦工作环境，深入了解军舰生态阶段。通过正反提问，以及追问，让水兵积极主动的思考，既了解水兵满意的地方，也了解水兵不满意的地方，以及水兵的期望，提高了水兵的责任感（情感力、关系力）以及工作热情（行动力）。
如果说类比提问可以是高阶提问，那么，其他的发散提问是不是也可以是高阶提问？为什么？
答：其他的发散提问不一定是高阶提问。 反过来问（反过来想呢）通常不是高阶提问，反过来问并未提升建构水平，只是在相同位置看向不同方向。 正反提问（好的方面是什么？坏的方面是什么？）在考虑事物的优点时，因拉远了时间距离，可以看作是高阶提问；考虑事物的缺点时在怎做这件事的层次思考，降低了建构水平。 换主提问（他/她怎么看？你觉得呢？）在部分情况下能拉远社会距离，这时可以看作高阶提问。 备选方案提问（还有什么其他方案？假如B会怎么样）基本上提高心理距离，不是高阶提问。
子主题
聚焦提问
聚焦思考
最提问
一提问
愚蠢提问
放大镜提问
单一指标提问
三种特殊的点提问
案例
2
明确“我们应该做XYZ”中的“我们”有什么不同？
答：首先是责任明确，我们是一个人称代指，可以理解为在场的所有人，也可以理解组织的所有人（在场与不在场），还可以理解某个部门的人。在人数比较多的情况下，不明确我们具体是谁，会有“责任分担者效应”发生，即都会以为为这件事负责的不是我，是其他人。 其次是确定具体执行人。在组织中，如果不能明确责任人，会让很多人有搭便车的想法，会想当然的认为这个XYZ是某个部门的事情，与我无关。
我们问愚蠢提问，对自己有什么好处？对别人有什么好处？请就你说的好处，分别举一个例子
2.1 对自己的好处如下：一是提升思考力，我们对某个概念或情况缺乏足够的了解，不利于清晰地思考。 二是提高情感力和关系力。愚蠢提问暴露了我不知道，让被提问者感到被重视，更喜欢自己，也更喜欢提问者。 例子：有个销售A，向我们推销边缘计算的产品。我问：什么是边缘计算？A回答xxxx。我继续问：现在流行云计算，就是我的电脑不进行计算，把数据上传到云计算中心，因为云计算中心的算力是我电脑算力的上亿倍，能比我电脑更快得出结果。你的边缘计算还是离不开云计算中心，似乎没有什么用处啊？ A继续回答xxxxx。这让我明白边缘计算对终端有大量视频类数据，受网络带宽影响，传输到云计算中心的时间会比较长；这时候，可以用边缘计算进行特定任务处理，可以大幅减少传输的数据，或者直接给出某类任务的结果，提高效率。 2.2 对别人的好处如下：一是提高别人的情感力和关系力，愚蠢提问给了别人教学的机会，展示了他知道。 二是启发别人的思考，对愚蠢提问涉及的细节，启发别人深入的思考，在讲解的过程中，他们可能会发现自己之前没有注意到的一些细节，或者从新的角度去思考。三是提供新的视角。别人可能忽略了愚蠢提问涉及的某个角度，会带来更多的备选方案。 例子：新来的下属小牛，被安排到提单位搞无线局域网安全的任务，就是到单位各部门的办公室里，把他们自己安装的无线路由器进行重新配置，包括隐藏无线路由器ID、把无线路由器登录口令修改为12位以上。小牛完成了5个部门（约20多个房间）的无线路由器检查后，问我：我发现已检查过的A、B部门的3个房间已经把无线路由器的的设置，重新修改为原来的口令，也不隐藏ID了，我是不是再去检查一次呢？我回答：他们在检查单上签字了吗？小牛：签字了。我：不用再去检查了。小牛：那样不是不符合要求吗？我：你要区分哪些是我们的事情，哪些是他们的事情。我们落实领导要求，进行了检查，消除了安全漏洞。小牛：但他们又恢复原状了，还是存在安全隐患的。我：我们的身份是下属单位，从部门关系上没有指导其他部门该怎么做的权力；检查有领导授权，其他部门积极配合检查，检查后他们怎么做是他们的事情，我们不是纪检部门，可以把情况在汇报中体现，但不能再去对其他部门提要求。
如果你问德鲁克：“为什么你说所有的经理都必须学习如何利用无知？”他可能怎么回答？
答：德鲁克可能会说：商业环境是不断变化的，市场趋势、技术发展、消费者需求等都在持续演进。过去的经验和知识可能在新的环境下不再适用，甚至会成为阻碍。如果经理们仅仅依赖已有的知识和经验，做出的决策未必正确。 德鲁克还可能说：经理们在长期的工作过程中可能会形成思维定式，而以无知的心态去面对问题，能够打破这种定式，从全新的角度去思考和探索，从而找到更具创新性的解决方案。
请就放大镜提问的不同功能，分别举一个例子
答：例子一（收集信息）：经常有厂商的销售向我们介绍他们的产品或服务，有时候会用的放大镜提问，让销售详细介绍我们感兴趣的内容。 请问XXX，您刚才提到的‘数据仓库’具体是指什么？它包含哪些关键要素？需要什么样的基础支撑环境？在实际应用中，数据仓库如何从我们现有的系统中收取数据？如何保证存入数据的质量和价值的？
就现阶段的你而言，什么单一目标对你来说是最重要的？如果有一个人，可以像乔布斯问艾夫那样每天问你同一个问题，你希望他问你什么问题？
答：就现阶段而言，对我来说的最重要的单一目标是如何在工作中应用学的知识，或者把工作中遇到的事情用以学到的知识进行解释。问的问题是“你今天切己了几次？” 上周五，与另外一个部门开会。他们提了一个接管我们某个信息系统运维管理的方案，我们很吃惊，商讨了半天没有达成一致。讨论会即将结束的时候，对方突然说：我们只想要这个信息系统的数据，不要运维的预算和经费的管理。这时，我才想起来第五讲的目标提问，懊恼了好一会。
请对自己进行一次问原因的“五个为什么”提问。你最后找到的原因是一个“高阶”原因吗？
答：我们的业务系统发生响应缓慢的问题。 为什么会发生响应缓慢的问题？因为有7个微服务发生了故障。 为什么这7个微服务发生了故障？因为PaaS平台的服务器发生重启，这7个微服务自动迁移没有成功。 为什么支撑PaaS平台的9号服务器发生重启？因为9号服务器的raid卡故障了。 为什么9号服务器raid卡发生故障？是因为短时间内9号服务器的硬盘I/O太繁忙了，造成raid卡过热。 为什么硬盘会短时间产生了大量的I/O呢？是因为微服务健康检查参数配置的过小，造成段时间内频繁且超量的I/O。优化参数后服务器重启的概率大幅降低。 我认为问原因的“五个为什么”，在最后找的的原因不是一个高阶原因，而是一个深层次的、本质的原因。 =》我与你使用的paas可能不一样）我们系统的微服务是由paas平台承载，paas是建立在云平台（iaas）基础上的。paas平台一个重要的功能是按照策略生成支撑微服务的虚拟服务器。其中，给微服务使用的虚拟服务器有900多个。因为物理服务器服役超过7年，硬件故障率比较高，所以运维人员把健康检查中关于冗余虚拟服务器的数量、生成频率等参数配置的较低，造成频繁生成和撤销冗余用的虚拟服务器，引发I/O频繁 =》我们业务高峰时段在8：30-11：30、3：00-5：00期间，这时候io本来就比较频繁。问题排查也发现多个他因素，调整健康检查配置后，监测到io明显降低，所以认为健康检查参数是原因。ps：长时间监测数据，在业务没有调整的情况下，程序造成的io会在一个范围内波动；这次是发现io明显增加。
请对自己进行一次问目标的“五个为什么”提问。我来帮你开头，学习提问，为什么对你很重要？
答：学习提问，为什么对你很重要？ 因为我在学习、开会、参加培训的过程中，通常提不出什么问题。 为什么在学习中提不出问题？ 因为在接收的内容中，没有发现哪些哪些需要提问，或者不知道该不该提问。 为什么找不到要提问的内容？ 因为在学习过程中，我主动参与的不多，主要是被动接受信息。 为什么学习中没有主动思考？ 因为过去所受的教育养成的习惯，让被动接受知识成为了默认的认知习惯，而忽略了主动思考和联系自己实际情况应用所学的知识。 为什么在学习中不联系自己的实际呢？ 因为总认为学习就是为了答题。
请对自己进行一个问行动的“五个怎么做”提问。我在前面已经帮你开头了：学习了这一讲，你可以怎么做呢？
答：学习了这一讲，你可以怎么做？ 我可以在学习过程中应用“愚蠢提问” 在学习过程中应用愚蠢提问，你可以怎么做？ 我可以对某个概念或知识点，使用“你能解释一下”提问 提问后，你可以怎么做？ 我可以查阅资料，找到这个概念的定义、使用范围、成立条件等方面的知识，深入了解这个概念。 深入了解这个概念后，你可以怎么做？ 我可以按照自己的理解，重新复述这个概念，并假设在讲给别人听； 能复述这个概念后，你可以怎么做？ 我可以思考自己的工作和生活中，哪些事情能与这个概念有关联，能给出新的解释或更好的行动。
结构化提问
grow模型提问