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BIZ业务架构师2
根据周金根业务架构培训课程输出，这是一篇关于BIZ业务架构师2的思维导图，主要内容包括：业务架构实践指南，业务架构基础设施管理，总结，问题梳理。
编辑于2025-07-22 07:31:08- 企业架构
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BIZ业务架构师2
业务架构实践指南
通用开始方法
  业务架构是用来辅助战略规划的，所以要引导高管建立战略级的高远的目标       扩展业务架构是扩展业务架构的广度和深度，广度如从项目到项目群到组织级。深度可以在业务架构各个元素进行完善    
OEAF-ADM架构开发方法论
OEAF企业架构建模实践
业务架构治理：角色和能力，组织结构，交互模型，目标和原则导向， 升级模型，质量和标准
治理先行，强治理，弱管理。        如何将角色放到更大的范围里，下面是一个参考的组织模型        
业务架构和商业模式
 商业模式，我们从定义来看。组织如何创造，交付和获取价值的基本原理。 有了这个基本定义呢，我们用的最多的啊，是这张图啊，商业模式画布。九宫格  那我们这这一节课啊，讲的是业务架构跟商业模式画布的一个关系，所以也就意味着什么呀，大家对这个商业模式画布。得有一个认识啊，然后你才能去说跟它怎么去对应起来？  那我们讲到商业模式跟这个业务架构对齐，那我们怎么去做很好的一种蓝图的一个对齐？那这个可以看到。左边啊，是业务战略啊，其中很重要的一点，业务战略呢，它就会做出一个商业模式【还记得樊辉老师的业务战略七步法吗，抓住机会就是通过业务模式设计来实现的】。商业模式会提供给你一种结构化的可以清楚的描述和评估你的业务的这个需求，刚才九宫格里面这些元素。你都能够很直观的可视化，能够看到。那有了这个，我们业务架构核心做的是什么？它能够提供业务的这种基础啊，我们前面讲到的有核心的元素。当然，你还可以利用扩展的这些元素，那么这些元素是怎么怎么去跟它协同啊？它是可以实现它啊，你可以想，通过业务架构蓝图去实现商业模式的设计。 那前面我之前也分享过啊，就是这些，其实对我们业务架构来讲都是可以映射的。比如价值主张就可以映射到value stream的这个value。关键活动里面具体事情可能够映射到能力，我们前面补充了，能力跟资源的这种迭代这种方式，我们能做一个能力的塑形。合作伙伴即是信息也是利益相关者。即使我们讲成本跟收入，也可以放在度量里面，只是刚才我先讲到了在度量。BIZBOK里面是没有的，我们直接用平衡积分卡之类的。 那所有的元素，我们现在可以看到，其实它都是可以通过业务架构元素很好的去承接的。这也就是说我们业务架构蓝图是可以去用于实现商业模式设计的。，它可以去定义和交付，我们所需的这种解决方案，是实现可度量的这种成果。 部署计划承接业务架构蓝图的好处有三，业务驱动战略优先级和策略，关键项目和实施路线图更具备持久性和稳定性，另外，我们业务架构如果做好了是吧？这个很好的，能够升级到这个it啊，所以it可以很好的去把业务架构的产出直接作为输入。因为我们业务架构如it架构，有的时候他没有业务架构输入，他还得自己做些业务，因为不做业务直接弄it，肯定是有问题。但他直接去弄的时候呢，这个业务你会发现啊，他其实处理的都是不完整，甚至有可能是错误的，那如果说你业务架构做好了，那这一点。我们就可以很好的去做到，所以这个就是一个。可行的部署计划啊，所带来的一个很好的好处。 每一个图映射啊，刚才讲到了，我是大概说了一下啊，可能映射到哪些元素？   官方是如何将业务模式和业务架构映射起来的，其实都是通过各自的元素进行映射的。  那这是我们讲一个虚构的一个公司啊，你看它是智能手机技术开发商。那么在你这个智能就比如做这个APP的啊，专注于。这个移动在这APP上，我们讲这种协作工具。那对于他来讲呢嗯，他面向的就是有不同的一些客户，我们如果去看的时候，基本上大家看这张图啊。我们可以进来先看。这两张图你可以看到，它是面向业务专业的大众啊，你看大众人群。，全球高流动的劳动力客户销售队伍，所以可以看到呢，它这个又是toc的。大众的就是toc啊，然后这些呢，我们讲就是tob的，所以你可以看到它这个也是又可以是toc一个tob的。另外，它带来的这种价值的作用是什么？移动业务应用APP的最新的技术。高绩效和最新的业务工具。通过国际销售人员的协作性能获得最佳市场，这个用户体验从家族上可以看到前面呢我们。按照如果按之前我讲的， 其实还不算特别好的，这个加速轴啊，但是为了保证跟标准一样，没没改它的，只是给它翻译一下。啊，如果我们看这个，可能这个有可能是的找形容词。就如果我们呢，最早行的是高绩效。啊，如果他只写业务工具，技术往往不是啊，你看最新技术。高绩效和最新啊， 有的人可能是的确好像粉丝，他就喜欢用这些技术，所以对有些人他是。那么，这个我们大概来看看啊。呃，这有不同的颜色可以标出来。那我们不就不去看，不解释所有的这个块啊，那么这边我们看到它有不同颜色，黑一种是黑色。黑色的是代表我们叫as is，就是我当下我们是服务哪些可以看到我们当下服务大众市场。全球高度流动的劳动力。蓝色的呢啊， 蓝色的我们代表的是修订的，或者一些新的项，也就是说我们做的这个tob的。tob的这样的一个项目。那么在这边我们可以看看有一些什么新的东西啊，可以看到右侧。右侧。客户的这一层面，那我们在这边以及这个收入啊，这一边呢，你看变动的还是？下面这些都是这一块。都是变动的。那么，在这边变动呢？ 它会着重的，会影响到。左边呀，一系列的也会发生这种变化，我们来就来看看这个颜色的啊，来黑色的我们就不去去看。第一，客户的销售队伍。然后呢？我们是因为销售队伍啊，他可能需要去通过这个APP在APP上协作啊，以前可能是在手机上协作，那么通过APP协作，我们认为啊。可能会更好啊， 所以我们在这边就加上，那你怎么让他们去找到这个APP呢？容易想到的就是商应用商城。啊，然后呢？我们供应商去加成分发啊，另外呢，可能一些帮助台去让他知道啊，我们。也有一个这样的工具，那你怎么留住他们呢啊？奖励奖励合作伙伴，那我们通过什么去？去那个收入销售，还有一些额外的一个支持的费用好这个呢， 是我们讲右边这一段。那我们怎么去做到这一块啊？我们可以看到呢，在这边最核心的一个流程就是端到端的客户。服务交付。呃，你有一个让他们协作。那你怎么一个流程怎么去弄啊？我们有个客户叫服务交付。然后这边国外会有几个核心流量，你要开发对吧？然后你中间感觉有有帮助台啊，这些其实。也就是左边这些，其实都是根据右边的， 你会去对应起来，那你有最佳服务台对应到这个这一到这个。对，然后应用培训室，你开发你这房间都有。伙伴呢，我们具有应用类的营销广告，专专业供应商的合作伙伴，跟这个跟渠道又有关系。这个图啊，只是说我们第一步。啊，我们相当于说呃，在这张图体现出什么？就是你跟商业模式，  你怎么衔接啊？你会有。一个as is的。还有一个tob的，当然我们将不会，可能不会做两张图，肯定就像这一页，我们通过一个热图的方式。啊，通过一种颜色，你能够把它给标记出来。那这个完了之后呢？对于我们来讲呢？你可能要去做的一些这个事情啊，你可能就是要去做这种进一步的这种分析。 啊，我们刚才已经在那张图上有当前se的啊，还有tob的，那你可能要去做这种分析。啊，分析刚刚才我们可以看到。在这边有合作伙伴，对吧？有其他东西，那你可以发现诶，我们合作伙伴是不是比较重要的一种能力，对吧？是以前没有。去遵循的，那么你可以通过这边啊， 一种乐图的方式把它标出来。那当然，你说这个东西怎么找到啊？这个地方就是根据我们这这一页。对吧，每个元素跟这些架构元素都是有对齐的，那我们分析的时候呢，你核心就分析就是这边带颜色的。那你不带颜色的，其实就不用去分析它，因为它当前也我们的能力也不会去去怎么去影响它，对吧？所以对于我们来讲，核心啊，就是检查客户细分跟价格主张啊， 它带来的变化所影响的这些方块。然后他们这些方块呢，跟刚才前面映射的些模型对应的东西啊，你把它找到啊，找到了之后呢，你再通过热图的方式啊。把一些有差距的一些这个点。把它标记出来，那红色的就代表可能你差距就越大，那你最核心需要去管控的。那这个只是图乐图，肯定不是只是图，那它还有一些这个文字的一些文字的一些这个补充。  那么这边。这边比如说合作伙伴关系嗯， 他肯定修改合作伙伴协议等等啊，寻找具有应用类营销广告专用。知识的合作伙伴诶，这个合作伙伴刚才我们哎还是用鼠标吧啊，还是用这个？那这边你要有这个合作供应商。那么，还有客户管理什么开发客户服务决策活动，以满足从硬件提供商向以解决方案为中心的供应商啊，这个可能是刚才。我们看那个。画布啊，可能看还没有太明显的这样一个战略的背景啊，从文字可以看到，就以前是解决方案为中心。 那么现在呢？他要体现以客户服务为中心啊，所以客户管理呢？可以看到，它标注的是一个比较大的一个一个改进点。那我们通过这种方式啊，就是商业模式呢，跟我们业务架构元素路啊，能够形成很好的业务能力的一个差距。啊，业务能力差距，我们把基于这个差距啊，形成一个行动计划。那这个呢，就是一个应用应用的场景啊。 那么这边呢，还会有一些这个场景，我们来看看。  那这个呢，是可以看到是一个汽车的汽车维修保养的一个供应商哦，可以看到以前黑色我们看到它已经是。这个维修手册可能只是卖。给这些啊，卖一些手册，以这种可能纸质啊，电电子的，这还看不出来，反正肯定是以手册的方式靠这个去。服务层是吧？以手册的服务销售定，  那现在可以看到啊，他完全不只是说卖这个手册了，他还要去什么做培训？可以看到培训啊，咨询，所以可以看到它实际上也是有这种战略性的这种选择。啊，从直接销售手册啊，开始要去做这种培训，做这种咨询，那这个改动对企业来讲还是还是蛮大的。啊，所以可以看到这边啊，它颜色也是很多，那比如说核心资源啊， 就数字的课件啊，就像我截断层一样。啊，这种我们的这种材料是非常重要的，一个核心的资源。那它关键活动，那除了开发发布这个vis，那么你培训。啊，提供培训的解决方案啊，这些对他来讲从商业模式画布，我们是可以看到很重要的。 那它第二个场景呢？我们是做业务架构的，影响的这个分析。那这个分析主要是基于这个目标，我们看影响哪些，所以它是另外一个场景啊，就是做如果一个战略发生了变化，可能会影响哪些？啊，比如我们讲一级二级维修店要建立维修这个培训啊，以前维修店可能就是买我们手册。那现在呢？我们希望一二级这个维修店呢，能够给他们做这种培训啊，那这边我们会讲目的。培训的市场份额呃，获得培训的这种体验。接下来就是分析商业模式画布的几个重要的这种维度了。 那我们这边可以看到加主张。培训培训的咨询啊，这是它新的两个加属上两个，我们讲涉及的这个业务领域。那每一个领域呢？培训我们讲在线。交互灵活成本低，适应性强啊，这是他的。培训这一个value。那么，咨询培训的咨询啊，帮助客户制定培训的决策和计划啊，有可能未来培训交给他们做，也有可能交给其他人做啊， 但如果。他们分开了，也就是说他们是有专门一项只做这种方案啊，培训方案的一个一个咨询。那这个价值的话，完了之后呢，我们可以看啊，产品地图中你会发现产品肯定就有些变化，对吧？以前可能就是我们一个手册，那现在呢？咨询也是一个产品。啊，咨询服务那产品地图就会变第二呢，价值地图肯定也会去去变， 那么因为它有不同东西，而且它肯定要。比如说培训的体验啊，培训的一些建议，另外呢，信息地图。你的教员的指南考试，那这些呢，都会去发生变化。那后面他依次的把客户细分，客户的关系啊，依次的都列进去。你的渠道。要有哪些？这些都是新的能力啊，  这个表格呢，大家到时候可以自己去看看，那本身来讲。它也没有很复杂，就是如果你踏实一点，照着这个九宫格，然后每一个照着它前面那个问题啊，这个影响。那这些基本上你都能够把它梳理出来啊，这个例子相对来讲，大家应该也都能理解啊，这个。从一个卖手册的变成这个培训跟咨询。那另外这一些呢？我们看将目标业务架构元素映射到业务架构蓝图啊， 它有一些这个业务的，这种建议的架构步骤。我们也大概来看一看啊，它是怎么去做这种映映射的？我们去看这两张两张图啊。那这个是呢，目标的商业模式刚才讲到呢。比如我们比如像这个啊，弄完了之后可能你的这个培训就要改了啊，这个是培训，那这个是原有的英文的。刚才讲也是翻译中文，那么这些培训有在线课程。那么，他可能就会跑到这培训系统， 那他这个呢？那培训的咨询。那这个呢？是产品啊，他把咨询啊也放到他的这个培训产品，这个作为一个指向。啊，培训的系统里面也会指指导课件啊，考试。啊，可以看到他基于这个啊，做出他自信心的这种产品，那当然，除此之外，你会发现它影响。 组织你有供应商啊，你有其他一些这个人员，包括考试中心啊，你肯定都在这。那另外呢，有一些人说我们讲外部组织在利益相关者也都算是一部分。嗯，我们把整个的这些。元元素，你把它列出来，然后跟商业模式的话，一一拉，你可以发现的这种关系啊，也就能建起来。那这张一般我们做的时候， 可能你不会严格的按照这种去做。嗯，但是我们从这张图大概能看到这个商业模式画布啊，其实对于我们整个业务架构还是比较重要的。啊，它跟我们很多的一些元素，它都是有直接的这种关联。那我们如果能够把它给找到这个对应关系啊，也是很好的，所以说如果企业你们哦，实际过程中啊，如果有这个商业模式发布啊，尽量去。收集过来啊，未来在架构中可以得到一种很好的验证， 有可能在验证过程中你可以反而会给这个业务们提一些建议啊。啊，可能他们有些有的考虑不周到，也是有的这个事情。把商业模式完了之后，我们来做一个总结。啊，商业模式化不啊？如何开展业务并探索创造价值的方法啊？我们在整个的过程中，嗯，商业模式画布。就这种啊，最终呢，我们就是在不同的每个九宫格啊， 每个里面都可以跟其他元素，我们能够建立这种关系。啊，建立关系核心什么？有时候你可以把它当做互查，那它简单就互查哦，我们架构人是可以检查它啊，它还可以检查。这个我们的架构的元素啊，大家可以互相检查一下，各种依赖关系啊，包括是不是有没？真正去实现商业模式，商业模式所带来的这些这个目标。 
通过商业模式和业务架构的元素一一映射，实现业务架构蓝图 对商业模式的一种描述，通过同一个格子去做基线和目标能力， 从而形成能力热图
业务架构和业务流程建模和管理
   业务流程是要对齐业务架构的，因为如果是自上而下的角度去分析，首先分析的是业务架构，而业务架构中从高德纳的业务架构景观提供的方法论可知，要先分析战略目标，然后商业模式，然后是运营模式，而流程是对运营模式的支撑，所以业务分析在前，流程分析在后，流程架构要对齐业务架构     一张图展现价值流，能力和业务流程的集成方法      
两个映射：价值流-价值阶段-流程的映射，价值流-价值流阶段-能力的映射， 业务架构和流程架构共享能力结构，所以顾问要输出业务能力蓝图， 能力是分级的，最后一级可称为功能，细化到下一级就是业务功能蓝图， 能力使能流程，流程所需能力
业务架构和案例管理
          
价值流和案例管理做映射
业务架构和精益六西格玛
 六西格玛是摩托罗拉开发，通用电气用来做战略  Lean Six Sigma精益六西格玛    精益主要考虑流程中那个步骤是增值还是非增值，通过识别非增值来避免浪费，比如识别等待时间，花费时间等等    
价值流和精益价值流的映射
业务架构和业务绩效管理
平衡积分卡就属于业务绩效管理的一类，当业务架构和业务绩效管理相结合时，考虑用平衡记分卡就行    平衡记分卡也是战略绩效衡量框架   
业务架构和需求对齐
业务架构和成熟度模型BAMM
  成熟度无法跳跃，只能逐渐提升        
初始，管理，已定义，战略执行，完全集成
业务架构师的角色和胜任力
 定义清楚才能更好评价   如何评价自己是否是个好的业务架构师，一个好的业务架构师要具备的素质就是建立共识。通过有这样的一个意识，然后不断总结建立共识的方式和方法，比如业务架构就给了连接战略和运营，业务和技术融合的方法论  
业务架构师最重要的能力是建立共识，建立战略，运营和技术的共识
业务架构和战略执行
 我们大概来看看在业务架构在战略中有哪些？在业务架构中哪些块会去切到，上面是战略主要一个内容，我们在应该第一部分就是概述部分，我们讲的很详细有一张总图。然后下面业务战略呢，我们展开讲了，然后这个只是把那张图呢呃给大家再绘制一遍，相当于上面是战略的。然后下面可以看到业务架构在整个过程中都有，如果想要了解具体在这边做什么呢？我们可以回到讲义最前面的话，还是给大家打开看一看下面这张图，它里面就会有很多业务架构的东西。那我们到时候啊，你们可以回到这些图来看看。那上面可以看到跟刚才的是一样，然后下面去展开，也就通过这张图啊，就是再给大家重申一遍，就是业务架构在整个的战略那执行落地过程中，是非常显著的一个应用的点。   那么，在这个我们核心要去关注点那些点呢  要有耐心。将业务，it，战略这三部分能能够放在一起。坦白说，这个是还是很具有挑战性的，毕竟IT和业务融合仍旧还是一个问题，那现在我们讲到的业务架构特别是这部分从战略级的业务架构方法，你又得把战略的拉进来，那你在战略的这个路径中，你怎么引入这个东西？又是一个新的挑战。我们。一定得有给自己充足的时间，在过程中肯定还是会遇到很多难点，我们还得以一种步道式的这种精神啊，去去做，你可能才能够真正做成。 那另外，你去将集成到这这边的时候啊，人就。你肯定是要跟现有团队去工作。那这个就是你要去了解，目前在公司里面这种战略是谁在做啊？有的是高层，有的是有专门的，还有一些战略的规划团队。啊，有些呢，还是分业务线去做的，那不同的业务线呢，不同的人，那不同的，那这种战略的方法。啊，这个时候你可能要基于你业务架构项目，你的范围。啊，比如最近今天我还要写一个微咨询的一个方案，给一个企业。那那么他他们就选型可以一个制造型企业肯定就是。反正我讨论了解他们那个情形啊，给他们建议就是找一个这个帖，比如说我说财务别碰，因为他们去年做了一个财务，反正做当然不是架构项目啊。嗯，反正也好像也做不成功，或者反财务这种内部的不作为，初步的一个一个试点。对吧，然后呢？你不配合不配合指的什么，包括有很多一些这个部门，他们自己有it团队。然后可能跟你这种it数字化转型部门又不配合嗯，比如他们可能就是营销部，他们营销部有自己人员，自己采购自己弄啊， 根本不搭理，你看这个也也不配合。也没有那另外还有一个可能。这种我们讲生产诶，肯定OK，那这个时候啊，比如说我们去做这种业务架构融合，其实你就要去考虑啊。呃，做这种他们各个不同，首先你要选用业务线啊，然后业务线的这种规划团队，他们愿不愿意去配合你？因为未来我们做业务架构啊，你要导入进去就得跟这些团队去合作啊， 所以你就得了解啊，这个这些人员的情况。啊，所以当时昨天啊，应该昨天我就问他，我说。那个团队啊，会有这个生产，我说业务人员这个对这个架构认识。啊，包括他们公司这个it总监对架构的一个认识等等啊，也就是了解未来做一个事情啊，是一个team在去做。那如果是战略呢？你要战略人员啊， 你怎么去融合进来啊？未来这些人愿不愿意去把它讨论过来？反正你要去集成战略是一个更大挑战嗯，目前。我主要精力可能这是一大块，就是怎么能够影响更多的这种高层啊，能够去认认可这个东西。这个东西如果说做不到这一块，其实也是蛮难 为什么说最近包括我也不去推推k，有多个原因，其中一个原因就是。目前大部分企业推广企业架构的还都是it领域。但这个东西我布道企业架构这么多年了，有个感受就是，如果说公司里面高层跟业务人员对这个不感冒的话啊，这个东西可能我再做十年其实对整个行业都没多大影响啊，所以对于我们来讲，一定得去影响更多的高层，更多的业务方。更多的这种战略规划团队，可能业务架构，企业架构，才可能在我们整个国内实践啊，才可能真正有所变化。否则大部分还是仅限于把它用在这种it的这种是现有方法之外的一个补充而已。
业务架构和运营模式
  这个图不用深究，只需知道如果谈到运营的时候核心是什么呀？ 我理解的运营就是把能力拆解到流程和IT 能力是组织，人员，技术，流程还有信息，这些也可以看做是运营的元素
业务架构和客户体验设计
 新版BIZBOK认为业务架构师，要去关注客户体验，那我觉得加这个还是非常有必要的，因为我自身做敏捷也好，做产品也好，对客户体验这块这个重要性还是非常认可，所以它加入到业务架构里面，我觉得也是对整个方法体系一个完整性，一个更好的补充。【新版的变化其实也是趋势的一种暗示】 客户旅程和价值流很多人不知道如何区分，接下来我先讲下客户旅程图  上面这个叫客户旅程。客户旅程是什么？ 你可以看一下是保险公司客户购买保险的例子，他购买呢，就会有很多的一些主要的一些这个旅程的阶段， 比如购买前探究。他可能会去研究一下，就像很多人，比如说报我的课对吧？像很多老学员，可能我开退出课，他肯定就报了。那好，多一些新学员，我可能对他他都不认识的吧，我那么他也很难跟我建立这种信任，他也很难说，一开始保证我说的课程的这个质量品质。所以他可能会说先去探索研究一下，还有没有其他的老师是吧？别人的课怎么样？然后周老师课怎么样？然后一看这个价格。 他又会去评估对吧？然后评估也好像赵老师这边课又贵一点，那值到底值不值？该不该去去买？接着他就会进入到决策。 最后呢，他才说买，买了之后呢，再来听课，这就是实施， 那最后到后面呢，还会有后续的，有没有一些支持？啊，有没有一些文档的更新等等？ 那我们把这一个购买流程大概把它全部画出来。客户旅程是专注体验的，所以它的核心是什么？它是基于这个流程要把客户的体验展现出来，你一定得有期望，对吧？没有期望你就不知道他这个满意度怎么样？所以我们把期望列举进去，有期望才有满意度，才会有感受，目标，触点和情绪反应，接触触点接触的时候，他的这种情绪。那它的感受是什么样子？那如果是绿色它就很happy的开心的，如果是红色的呢，它就是消极的，对你是负面的。那我们知道啊，如果说负面的很多，那你这个产品未来体验就差啊，体验差实际上对你的产品的长期发展，可能就有问题。所以在这边啊，我们会做什么，把触点列出来，然后呢，你要去善于去把客户的这种情绪挖掘出来。列出完之后呢，我们会有很多的询问呢，最终把这个询问完了，再把这个颜色标注出去，只是为了方便我给大家看清楚啊，我把这个颜色弄那真的弄完颜色了之后呢，我们在下面，你可以看到它会按这个需要一二三四等等啊，然后给你把所有的这种串起来。我们把这个就叫情感曲线。情感曲线就是大家在这种接触过程中情绪的一个波动，有的时候呢就像过山车一样。这个颠覆性很大的，有各种形状的，当然如果是很好的呢，可能这个大部分在上面客户体验差的呢，就在下面。我们见的比较多的呢，就是这种过程，基于这种整体客户体验，体验设计师他最终他也产生出一些这种方案出来， 组装出客户的情感曲线，在曲线中并不是最差的点就是需要解决的，这个要看当前企业所处的阶段和整个行业，这个也需要参考竞争对手，看看你的差异化竞争是什么，即便是好的用户体验，如果是公司的战略方向，你也可以继续提升。 有了这个认识，我们再来看这张图  总结客户旅程和价值流的区别： 不同点： 1、关注点不同，前者关注情感，体验，后者关注价值 2、描述方法不同，前者通过期望，目标，流程，触点，感受，总体情感曲线和改进措施来描述，后者通过价值流阶段和价值来描述 3、粒度不同，前者生命周期是全贯穿的，后者只要是客户愿意为交付的产品或服务买单都可以称作价值流。往往一个客户旅程是和多个价值流相对应 当然在一个价值流中也可以将各个价值阶段与用户旅程阶段进行对应，从而通过用户旅程来帮助价值阶段分析价值是否愉悦交付，在该阶段用户的情感曲线是如何的 相同点： 两者都有期望，目标和价值 价值流大家已经非常清楚，它是整个value value stream，然后value stream stage，然后去拆解出来，然后有这个进入退出条件等等，那么它的这种描述的方法跟我们这个客户旅程地图完全不一样，因为本身来讲他的关注点是不一样的啊，客户旅程图关注的是体验，情感。那我们价值流关注你要定义出我们的这个value价值是什么？这个value item是什么？ 客户旅程地图它跟价值流也是有交集的，比如刚才我们讲到的客户旅程也会有期望目标。那这一些我们讲到价值流的价值，其实也就有期望目标对吧，所以它是可以有一些交集的。但它们因为出发点不一样，包括应用的场景是不一样的，所以它整个的我们讲一个区分的边界是不一样的。 那客户旅程你可以看到，它有可能是很长。我们整个价值流你可以看到有四个价值流，是在每一个旅程里面一个部分，因为客户旅程是生命周期它是全贯穿的，那我们如果在中间去划分客户，他其实在不同阶段呢，他其实就会既得利益者。我们上次讨论这个价值流，我其中就提到了，只要他愿意花钱。从你这么去获得一个东西，那就说明他对你这个价值主张是认可的。所以如果我们要做一个value stream，其实边界就可以在那边会划定。比如说我们获得保险，他觉得这个东西我就OK了，那么我们中间就可以拦一下，这一块就变成一个价值流，那如果在服务过程中呢？我又出现了一个索赔，我解决一个索赔，出现一个索赔，解决索赔。那我也可以作为一个这个value stream，所以可以看到它的这个粒度是不一样的。 那我们也可以是什么呀？比如说我一个这边只是画了一种形状，那么我们也可能说一条价值流很长。那么在里面，我们可能说这个价值有里面一个细点，我们要做很详细的这个客户旅程的一个分解。那我们在里面去拆用户旅程的方法去拆解这个目标，期望，去看这个情感曲线是不是可以也是可以的？ 所以可以看到呢，我们如果比如获得保险。我里面做一个旅程地图啊，做一个细的旅程地图，然后里面呢，我们按照客户旅程的思维去做这种情感曲线。那这个时候如果做完之后，你会发现我们整个的这个细的客户里面做情感曲线，其实你可能就能够反馈给。我们获得保险，当下的这种做的情况可以用来支持我们做这个价值的热图。所以它两者啊，它都是可以互为的促进。 那这个是一个事例。可以看到在这边是一个出行的value stream。计划出行，准备出行，出发，到达目的地，结束出行啊，这也是前面课程的案例，然后在这里面一直到这为止啊，都是我们在BIZBOK讲的内容。那么可以看在这边啊，客户旅程阶段使用产品。也就是在这边，你看相当于说啊，只是在使用这一块给它映射过来。所以这个非常简单，把它一个映射就OK了。 
业务架构的基础管理
业务架构知识库
知识库和Togaf中的内容框架相对应，但不是绝对对应。  BIZBOK有元模型，但你更有必要定义出来，因为没有一个元模型是适合企业自己的。定义出元素和关系。业务架构语言是囊括了战略，业务和IT的语言，用元模型形成大家统一的认识很有必要。华为等产品公司都有自己的元模型 元模型是给架构师看的，模型是给利益相关者看的  一个元模型案例     比如战略上周老师选择的是BMM。比如BMM与其他比如战略，业务，技术元模型是否重复，如何兼容      比如MVEA的不断演化过程。现在都是敏捷思想，先出结果，然后逐渐迭代     下面是BIZBOK给到的元模型，可以作为你公司开发元模型时候的参考  开发出元模型关系还要进行描述   
业务架构和业务架构工具选择
业务架构和和IT架构对齐
   每个学科的定义不一样，所以学习时一定要空杯。对于IT架构，应用和数据架构都可能和其他学科不一样 影子系统是隐藏的应用，不是IT系统所管理的，比如说常用的但是不需要IT参与的系统         
业务架构案例研究
业务架构基础设施管理
业务架构知识库
业务架构工具选项
总结
业务架构分析方式：战略规划-商业模式-业务场景-价值流-价值流阶段 -流程-能力-能力地图-能力增量-措施路线图
业务架构师最重要的工作就是共识，在战略，运营和技术等不同部门建立共识， BIZBOK给了我们建立共识的方法
问题梳理
          能力块    分层指的是pos  只有所有能力定义了才知道是否重复和权覆盖   组织