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《组织行为学》（罗宾斯）读书笔记
这是一篇关于组织行为学（罗宾斯）读书笔记的思维导图，主要内容包括：第一篇 导论，第二篇 个体，第三篇 群体，第四篇 组织系统，第五篇 组织动力。
编辑于2025-07-24 10:40:41- 管理
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《组织行为学》（罗宾斯） 读书笔记
第一篇 导论
第 1 章 什么是组织行为学 管理者做什么
1. 管理者与组织的定义
管理者:通过别人完成工作,负责决策､分配资源､指导他人活动以实现目标｡
组织:由两个或多个个体组成的社会单元,以相对连续的方式运作,实现共同目标(如企业､学校､医院等)｡
2. 管理者的职能
计划:确定目标､制定战略､划分计划层级以协调活动｡
组织:设计组织结构,明确任务分配､权责关系和决策地点｡
领导:激励下属､指导活动､选择沟通渠道､解决冲突｡
控制:监控绩效,比较实际与预期目标,纠正偏差｡
3. 管理者的角色(明茨伯格)
角色类型 具体角色 核心职责 人际角色 头面人物 承担象征性､法律性或社交性工作(如颁奖､接待访客)｡ 领导者 激励､指导下属,负责人员聘用､培训和处分｡ 联络人 维持外部社交网络,获取信息和资源｡ 信息传递者角色 监控者 收集组织内外信息,作为信息中枢｡ 传播者 将信息传递给组织内部成员｡ 发言人 向外界发布组织计划､政策和结果｡ 决策角色 创业者 寻找机会,推动变革方案｡ 混乱处理者 应对突发混乱,采取纠正行动｡ 资源分配者 分配人力､物力､财力等资源｡ 谈判者 代表组织参与重要谈判｡
4. 管理者的技能(卡茨)
技术技能:应用专业知识或技术的能力(如工程师的设计技能)｡
人际技能:与人共事､理解他人､激励他人的能力(如沟通､冲突管理)｡
概念技能:分析复杂情况､诊断问题､制定解决方案的能力(如战略决策)｡
5. 有效的管理活动与成功的管理活动
四类管理活动:传统管理(决策､计划､控制)､沟通与交流､人力资源管理､社交网络｡
成功的管理者(以晋升速度衡量):花最多时间在社交网络,最少在人力资源管理｡
有效的管理者(以绩效和下属满意度衡量):花最多时间在沟通,最少在社交网络｡
了解组织行为学
组织行为学的定义:研究个体､群体､结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些知识改善组织绩效｡核心关注工作行为(如生产率､缺勤率､流动率､工作满意度等)｡
核心课题:动机､领导行为､权力､沟通､群体过程､学习､态度､知觉､变革､冲突､工作设计､工作压力等｡
用系统研究完善直觉
系统研究:通过考察事物间关系,解释因果联系,基于科学论证(控制条件下收集数据､严谨测量)预测行为｡
与直觉的关系:系统研究可弥补直觉的局限性,避免主观偏差,但直觉并非完全错误,二者结合可提高预测准确性｡
对组织行为学有贡献的学科
学科 贡献领域 分析单元 心理学 个体行为(如动机､人格､学习､态度､绩效评估)｡ 个体 社会心理学 群体行为(如沟通､冲突､群体决策､变革阻力)｡ 群体 社会学 组织系统(如组织结构､文化､权力､正式组织理论)｡ 组织 人类学 跨文化差异(如价值观､态度､组织环境)｡ 组织 / 文化
组织行为学中没有绝对的真理
因个体差异和情境复杂性,组织行为学没有普适定律,需采用权变观点(X 导致 Y 仅在 Z 条件下成立)｡例如,激励方式需根据员工特点调整｡
组织行为学面对的挑战与机遇
回应全球化:跨文化管理(如海外任务､多元团队协作)､应对反资本主义浪潮､平衡全球竞争与本土责任｡
管理劳动力多元化:适应性别､年龄､种族､国籍等差异,从 “同化” 转向 “包容”,利用多元化提升创造力｡
改善质量和生产率:通过员工参与质量管理､流程再造等提升效率｡
应对劳动力短缺:吸引和保留技能型员工,调整管理策略适应老龄化劳动力｡
改善顾客服务:员工态度和行为直接影响顾客满意度,需建立服务导向文化｡
提升人际技能:管理者需掌握沟通､激励､团队建设等技能｡
授权:让员工自主决策,管理者角色转向教练､支持者｡
激发创新和变革:鼓励员工创新,应对市场变化｡
应对 “临时性”:适应灵活工作安排､临时团队､业务外包等动态环境｡
网络化组织:远程办公､虚拟团队管理需新的沟通和领导技能｡
平衡工作与生活冲突:灵活工作制度(如弹性时间)､支持员工个人生活需求｡
改善道德行为:建立道德规范､提供培训､保护揭发者｡
变得有吸引力:开发组织行为学模型
分析水平:个体￫群体￫组织系统(层层递进,相互影响)｡
因变量:衡量组织绩效的关键指标,包括生产率(效果 + 效率)､缺勤率､流动率､工作场所越轨行为､组织公民行为､工作满意度｡
自变量:影响因变量的因素,按分析水平分为:
个体水平:传记特点､能力､价值观､态度､人格､情绪､知觉､决策､学习､动机｡
群体水平:沟通､领导､权力､冲突､群体结构､团队建设｡
组织系统水平:组织结构､文化､人力资源政策､变革､压力管理｡
权变模型:自变量与因变量的关系受情境因素调节,需结合具体情境分析｡
本章小结及对管理者的意义
组织行为学帮助管理者理解员工行为,提升人际技能,应对全球化､多元化等挑战｡
关键启示:重视能力与工作匹配､利用强化理论塑造行为､平衡理性决策与情境适应性､建立道德健康的工作环境｡
第二篇 个体
个体行为是组织行为学研究的基础层面,主要探讨个体在组织中的行为表现及其背后的心理机制｡本篇通过多个章节,从个体行为的基础､态度和工作满意度､人格与价值观､知觉和个体决策､基本的动机概念､动机的应用以及情绪和心境等方面,系统分析了影响个体行为的关键因素,帮助理解个体在组织中的行为规律,为管理实践提供理论支持｡
第 2 章 个体行为的基础
能力
能力的定义:个体成功完成工作任务的可能性,分为心理能力和体质能力｡
心理能力:从事思考､推理､解决问题等心理活动所需的能力,包含 7 个维度:
算术:快速准确运算(如会计计算税费)｡
言语理解:理解书面和口头信息(如管理者解读政策)｡
知觉速度:识别视觉差异(如火灾调查员鉴别证据)｡
归纳推理:预测逻辑后果(如市场调研预测需求)｡
演绎推理:评估观点合理性(如主管选择员工建议)｡
空间视知觉:想象物体空间变化(如室内设计师布置空间)｡
记忆力:保持和回忆信息(如销售人员记住客户姓名)｡
体质能力:完成体力活动所需的能力,包含 9 种:
力量因素:动力力量(重复用力)､躯干力量(腹部力量)､静态力量(对抗外力)､爆发力(短时间最大能量)｡
灵活性:广度灵活性(躯干伸展)､动力灵活性(关节快速活动)｡
其他因素:躯体协调性(多部位同步活动)､平衡性(保持稳定)､耐力(持续高强度活动)｡
能力 - 工作的匹配
工作对心理和体质能力的要求需与员工能力匹配,否则会影响绩效(如飞行员需强空间视知觉)｡
能力远超工作要求可能导致员工不满和效率低下｡
传记特点
年龄:
离职率:年龄越大,离职率越低(因替代机会少､福利更优)｡
缺勤率:可避免的缺勤率随年龄降低,但不可避免的缺勤率(如健康问题)较高｡
生产率:与年龄无显著负相关,经验可弥补体能下降｡
工作满意度:专业技能组随年龄上升,非专业技能组呈 U 形(中年略低)｡
性别:
绩效:无显著差异,在问题解决､动机等方面表现相近｡
缺勤率:女性更高(传统上承担更多家庭责任)｡
离职率:无显著差异,但女性更倾向灵活工作安排(如兼职)｡
种族
不同种族在雇佣决策､绩效评估､晋升中存在差异(如少数族裔可能面临隐性歧视)｡
心理能力测试存在种族分数差异,但测试对各群体的工作绩效预测效度一致｡
任职时间:
生产率:正相关,经验提升绩效｡
缺勤率:负相关,资深员工更稳定｡
离职率:负相关,任职越久,离职可能性越低｡
工作满意度:正相关,且比年龄更稳定地预测满意度｡
学习
学习的定义:由经验引起的相对持久的行为改变,可通过行为变化观察｡
学习理论:
经典条件反射(巴甫洛夫):中性刺激与无条件刺激结合,形成条件反应(如员工看到整洁办公室联想到上级视察)｡
操作性条件反射(斯金纳):行为结果(强化或惩罚)影响行为重复概率｡强化增加行为,惩罚减少行为｡
社会学习理论:通过观察榜样学习,包含 4 个过程:
注意过程:关注榜样的关键特点｡
保持过程:记忆榜样行为｡
动力复制过程:将观察转化为行动｡
强化过程:通过奖励激励模仿行为｡
行为塑造的方法:
积极强化:行为后给予愉快结果(如表扬)｡
消极强化:行为后消除不愉快结果(如完成任务避免批评)｡
惩罚:行为后给予不愉快结果(如罚款)｡
忽视:撤销所有强化,使行为消失(如无视无关提问)｡
强化程序:
连续强化:每次理想行为都强化(适合新行为,但易消退)｡
间断强化
固定时距:固定时间间隔强化(如周薪,易导致绩效波动)｡
可变时距:随机时间间隔强化(如随堂测验,绩效稳定)｡
固定比率:固定行为次数后强化(如计件工资,绩效高但易疲劳)｡
可变比率:随机行为次数后强化(如佣金销售,绩效高且稳定)｡
组织行为学校正(OB mod):通过 5 步改善绩效:
识别关键行为｡
建立基线数据｡
分析行为结果｡
实施干预策略(如强化理想行为)｡
评估绩效改善｡
本章小结及对管理者的意义
能力管理:通过工作分析匹配员工能力与岗位要求,调整工作内容适应员工潜能｡
传记特点:理性看待年龄､性别等差异,避免偏见,优化雇佣和管理决策｡
学习应用:多用强化(而非惩罚)塑造员工行为,选择合适的强化程序提升绩效;通过组织行为学校正改善关键工作行为｡
第 3 章 态度和工作满意度
态度
态度的定义:关于物体､人物和事件的评价性陈述,反映个体对某一对象的内心感受(如 “我喜欢我的工作”)｡
态度的构成:
认知成分:对态度对象的信念或评价(如 “歧视是错误的”)｡
情感成分:对态度对象的情绪或感受(如 “我不喜欢歧视他人的人”)｡
行为成分:对态度对象的行为意向(如 “我会避免与歧视者合作”)｡
态度与一致性
人们倾向于保持态度之间以及态度与行为之间的一致性,避免认知失调(态度与行为不一致导致的不适感)｡
认知失调理论(费斯廷格):个体为减少失调,可能改变态度､调整行为或寻找合理化理由(如员工被迫从事与价值观冲突的工作时,可能说服自己 “这是必要的”)｡
态度与行为的关系:
态度并非总能预测行为,受调节变量影响,包括态度的重要性､具体性､可提取性､社会压力､直接经验｡
自我知觉理论:个体通过观察自身行为推断态度(如 “我一直在这家公司工作,说明我喜欢它”)｡
主要工作态度
工作满意度:对工作的积极感觉(核心关注)｡
工作参与:心理上对工作的认同,重视绩效对自我价值的意义｡
组织承诺:对组织的认同并希望保持成员身份,包括情感承诺(情感依赖)､持续承诺(经济价值)､规范承诺(道德责任)｡
组织支持感:感知组织重视自身贡献和福祉｡
员工敬业度:对工作的参与度､满意度和热情｡
员工态度测量
态度调查:通过问卷收集员工对工作各方面的评价,汇总个体得分形成群体或组织的态度平均水平,帮助管理者识别潜在问题｡
劳动力多元化态度:
组织通过多元化培训(如自我评估､跨群体交流)帮助员工接纳差异,减少偏见｡
工作满意度
工作满意度的定义:由于对工作特点评估而产生的对工作的积极感觉｡
工作满意度的测量:
单一整体评估法:通过一个问题直接评价整体满意度(如 “总体而言,你对工作满意吗?”)｡
综合评价法:评估工作各要素(如工作性质､薪酬､同事),累加得分得到总分｡
员工对工作的满意程度:
多数员工对工作整体､工作本身､主管和同事较满意,但对薪酬和晋升满意度较低｡
影响工作满意度的因素:
工作本身:挑战性､多样性､自主性､反馈等(与整体满意度相关性最强)｡
薪酬:对低收入者影响较大,达到舒适生活水平后,相关性减弱｡
人格:消极人格者(如易怒､悲观)更易对工作不满｡
满意 / 不满意员工的行为影响:
工作绩效:高满意度与高绩效正相关(尤其在组织层面),且高绩效也可能提升满意度｡
组织公民行为:满意员工更可能表现出额外的积极行为(如帮助同事),受公平感影响｡
客户满意度:满意员工更可能提供优质服务,提升客户忠诚度｡
缺勤率:负相关(不满意员工更可能缺勤),但受组织病假政策等因素调节｡
流动率:负相关(不满意员工更可能离职),高绩效员工流动率受满意度影响较小｡
工作场所越轨行为:不满可能导致消极行为(如偷懒､破坏),需解决根源而非表面行为｡
员工对不满意的反应(退出 - 建议 - 忠诚 - 怠工模型):
退出:离开组织(如辞职)｡
建议:主动改善现状(如提建议)｡
忠诚:被动等待改善(如为组织辩护)｡
怠工:消极放任(如迟到､降低努力)｡
本章小结及对管理者的意义
态度是预测员工行为的重要指标,管理者需关注员工态度以降低缺勤率､流动率,提升绩效｡
提高工作满意度的关键:优化工作内在因素(如挑战性)､确保公平的薪酬和晋升､塑造支持性的工作环境｡
处理认知失调:减少员工被迫从事与态度冲突的活动,或提供足够奖励抵消失调感｡
第 4 章 人格与价值观
人格
人格的定义:个体对他人的反应方式和交往方式的总和,通过可测量的人格特质来描述,是个体内部身心系统的动力组织,决定了对环境的独特调节方式｡
人格的决定因素:
遗传:由胚胎决定的因素(如基因),影响身材､相貌､精力水平等,通过对双胞胎的研究表明,约 50% 的人格变异源于遗传｡
环境:包括文化背景､家庭､社会群体规范等,塑造人格的外部压力,人格会随情境变化而调整｡
人格特质理论
迈尔斯 - 布里格斯类型指标(MBTI):
通过 100 道问题将个体分为四个维度:外倾(E)/ 内倾(I)､领悟(S)/ 直觉(N)､思维(T)/ 情感(F)､判断(J)/ 感知(P),组合为 16 种人格类型｡
应用:提高自我意识和职业指导,但与工作绩效关联性低,不适合员工选拔｡
大五人格模型
外倾性:个体对关系的舒适感(外倾者社交､果断;内倾者安静､害羞)｡
随和性:服从他人的倾向性(高随和者合作､信赖;低随和者冷淡､敌对)｡
责任心:对信誉的测量(高责任心者负责､可靠;低责任心者散漫､不可靠),是各职业工作绩效的有效预测指标｡
情绪稳定性:承受压力的能力(积极者平和､自信;消极者紧张､焦虑)｡
经验的开放性:对新奇事物的兴趣(高开放性者创造性强;低开放性者保守)｡
人格的测量方法:
自评法:个体自我报告,可能存在伪装或情绪影响｡
观察者评分法:由同事评估,预测工作成功的效果更优｡
投射测量法:如罗夏墨迹测验,信度较低,应用较少｡
主要人格特质对组织行为的影响:
核心自我评价:包括自尊(对自身价值的认知)和控制点(对命运的掌控感),积极核心自我评价者目标更高､绩效更好｡
马基雅维里主义:讲求实效､情感距离远,在谈判和高回报工作中表现出色｡
自恋:自我重要感强､渴望赞赏,领导效能低,工作效率差｡
自我监控:调整行为适应环境的能力,高自我监控者更易成为领导者,但组织忠诚度低｡
冒险性:接受风险的意愿,影响决策速度和信息量,需与工作要求匹配(如股票经纪人需高冒险性)｡
A 型人格:竞争性强､时间紧迫感强,工作速度快但决策欠佳,易焦虑｡
主动型人格:主动改善环境､识别机会,更易成为领导和变革推动者｡
人格与民族文化:
大五模型在不同文化中具有一致性(如责任感在各国均能预测工作绩效),但存在差异(如中国更强调责任感,美国更强调个人主义)｡
文化影响人格特质的分布(如北美内控型人比例高于中东国家,A 型人格在资本主义国家更普遍)｡
价值观
价值观的定义:个体关于正确与错误､好与坏的基本信念,包含内容(重要性)和强度(重要程度)属性,形成层级化的价值系统｡
价值观的重要性:影响态度､知觉和行为,是理解员工动机和态度的基础,如价值观与组织报酬政策冲突会降低工作满意度｡
价值观的类型
罗克奇价值观调查(RVS):
终极价值观:理想的终极状态(如舒适的生活､世界和平)｡
工具价值观:偏好的行为模式(如诚实､雄心勃勃)｡
当代劳动力的价值观:
价值观与道德行为:
管理层价值观影响组织道德气氛,婴儿潮一代的自我中心价值观可能与商业道德衰退相关,X 世代的关系忠诚可能提升未来道德标准｡
不同文化下的价值观:
霍夫斯泰德的文化维度
权力距离:对权力不平等的接纳程度｡
个人主义 / 集体主义:个体与群体的取向｡
男性气质 / 女性气质:对传统性别角色的支持程度｡
不确定性规避:对模糊性的容忍程度｡
长 / 短期取向:对传统价值观的长期关注程度｡
GLOBE 研究:在霍夫斯泰德基础上增加决断性､未来取向､绩效取向等人本维度,更贴合当代跨文化研究｡
人格､价值观与工作场所
人格 - 工作的匹配(霍兰德理论):
六种人格类型与职业环境匹配可提高满意度､降低流动率:
现实型(偏好体力活动,如机械师)｡
研究型(偏好思考活动,如生物学家)｡
社会型(偏好助人活动,如教师)｡
传统型(偏好有序活动,如会计)｡
企业型(偏好影响他人,如小企业主)｡
艺术型(偏好创造性活动,如画家)｡
个体 - 组织的匹配:
人格与组织文化的匹配比与具体工作的匹配更重要,如外倾性高者适合进取型文化,随和性高者适合支持性文化｡
价值观与组织文化匹配可预测工作满意度､忠诚度和离职率,通过组织文化剖面图(OCP)评估匹配程度｡
本章小结及对管理者的意义
人格应用:利用大五模型选拔员工(如高责任心者适合多数岗位,外倾者适合管理和销售),结合情境因素实现最优匹配;MBTI 可用于团队建设和沟通改善｡
价值观应用:通过罗克奇调查评估员工价值观与组织的一致性,匹配者更可能表现出高绩效和满意度,管理者需重视甄选过程中的价值观契合度｡
第 5 章 知觉和个体决策
什么是知觉及其为什么重要
知觉的定义:知觉指个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程｡
知觉的重要性:人们的行为是以他们对现实的认知,而不是以现实本身为基础｡个体所知觉的世界决定了其行为,因此知觉对组织行为研究至关重要｡
影响知觉的因素
影响知觉的因素可归纳为三个方面,具体如下:
知觉者:包括态度､人格､动机､兴趣､过去经验和期望等个人特点,这些会影响个体对事物的解释｡例如,若预期警务人员独断专行,可能会按此认知看待他们｡
知觉目标或对象:目标的特点(如新奇､运动､声音､规模等)以及目标与背景的关系会影响知觉｡比如,热闹的人在群体中比安静的人更易被注意｡
知觉情境:包括时间､工作设置､社会设置等环境因素｡例如,同一人在周六晚的舞会和周一上午的课堂上,因情境不同,给人的知觉可能不同｡
对人知觉:对他人做出判断
归因理论
理论核心:归因理论认为,我们对个体行为的判断取决于对特定行为归因的意义解释,即判断行为是由内部原因还是外部原因引起｡
决定因素
区别性:指个体在不同情境下是否表现出不同行为｡若行为与平常不同,观察者可能做外部归因;反之,可能归于内部原因｡
一致性:如果每个人面对相似情境都有相同反应,该行为表现出一致性｡一致性高,可能做外部归因;反之,可能归于内部原因｡
一贯性:指不论时间怎样变化,个体是否都表现出相同行为｡行为一贯性越高,观察者越倾向于内部归因｡
归因错误或偏见
基本归因错误:人们在评价他人行为时,倾向于低估外部因素的影响,高估内部或个人因素的影响｡
自我服务偏见:个体和组织倾向于把成功归因于内部因素,把失败归因为外部因素｡
文化差异:归因理论以美国和西欧人的研究为基础,在集体主义传统国家可能存在差异,如韩国管理者可能主动承担群体失败责任｡
判断他人时常走的捷径
选择性知觉:个体不可能接受所有观察到的信息,只能接受部分刺激,且这些刺激是依据自己的兴趣､背景等主动选择的｡这可能导致信息失真,因看到的是自己想看到的东西｡
晕轮效应:以个体的某一种特征为基础,形成对其的总体印象｡在特质模棱两可､有道德意义或知觉者经验有限时,更易出现｡
对比效应:对一个人的评价受最近接触到的其他人的影响｡如面试中,排在平庸者之后的求职者可能更易获得好评,排在出色者之后则可能受负面影响｡
投射:将自己的特点归因到其他人身上,会使对他人的知觉失真,降低了解个体差异的能力,认为别人更同质｡
刻板印象:基于某人所在的团体知觉判断某人｡能帮助快速决策,但不准确的刻板印象会带来问题,如基于性别､年龄等的错误判断｡
捷径在组织中的具体应用
招聘面试:面试考官常做出不正确的知觉判断,且不同考官评价一致性低｡面试早期信息比晚期信息影响更大,“优秀的求职者” 更可能因无令人不满的特点而被认可｡
绩效期望:自我实现预言(皮格马利翁效应)表明,他人的期望会决定个体的行为｡如管理者对下属期望高,下属更可能不令其失望;期望低,下属可能表现出低水平行为｡
种族轮廓:是刻板印象的一种,指按种族､民族等标准将一群人独立出来｡“9･11” 后,对阿拉伯裔美国人的不当轮廓化导致工作场所歧视加剧,影响信任､激励和工作满意度等｡
绩效评估:员工的绩效评估在很大程度上依赖知觉过程,很多评估以主观方式进行,评估者的主观判断和对 “好”“差” 的认知会影响评估结果｡
知觉与个体决策之间的联系
决策的定义:决策是个体在两个或多个备选方案中进行选择的过程｡组织中各级人员都会做出决策,非管理层员工的决策也会影响工作和组织｡
问题的认知:决策是针对问题做出的回应,问题是事件当前状态与期望状态的差距｡但对问题的认识是知觉问题,不同人对同一情况可能有不同判断｡
知觉对决策的影响:决策需对信息进行解释与评估,决策者的认知会决定哪些信息相关,开发和评估备选方案的过程也受知觉影响,知觉曲解可能使分析和结论带有偏见｡
应该如何做出决策
理性决策模型的步骤
界定问题:发现期望状态与实际情况的不一致,是决策的起点｡很多不良决策源于忽视问题或界定错误问题｡
确定决策标准:明确与决策有关的决定因素,带入个人兴趣､价值观等,未选定的因素被视为无关因素｡
权衡标准:确定各标准的重要性,进行优先排序｡
列出备选方案:只列出方案,不做评估｡
分析和评价备选方案:用每一项标准对各方案进行评估,明确其优缺点｡
选择最佳方案:根据带有权重的标准计算,选择总分最高的方案｡
理性模型的假设
问题清晰,决策者对决策情境有完整全面的信息｡
所有选项已知,决策者能确定所有相关标准､列出所有可行性方案及认识各方案的所有可能结果｡
偏好明确,决策标准和备选方案的价值可以量化｡
在组织中如何做出实际的决策
有限理性:个体在决策时,由于信息不完全､认知能力有限等,无法做到完全理性,而是在有限理性的范围内做出决策,寻求满意解而非最优解｡
直觉决策:个体依靠直觉做出决策,直觉是基于经验､情感和潜意识的快速判断｡在不确定､时间有限或信息有限的情况下,直觉决策可能更有效｡
决策中的启发式:个体在决策时会使用启发式(经验法则)简化决策过程,如可得性启发式(依据容易想起的信息判断)､代表性启发式(依据相似性判断)等,但可能导致决策偏差｡
决策中的道德问题
道德决策的标准
功利主义标准:以结果为导向,追求最大多数人的最大利益｡
权利标准:关注决策是否尊重和保护个人的基本权利｡
公正标准:强调决策的公平性和公正性,确保利益和负担的公平分配｡
影响道德决策的因素:包括个体的道德发展水平､个人价值观､组织文化､道德困境的强度等｡
本章小结及对管理者的意义
小结:本章阐述了知觉的概念､影响因素及对人知觉的相关理论,分析了知觉在组织中的应用,探讨了知觉与决策的联系,介绍了理性决策模型､组织中实际的决策方式以及决策中的道德问题｡
对管理者的意义
管理者应认识到知觉对员工行为和决策的影响,避免因知觉偏差导致管理失误｡
在招聘､绩效评估等管理活动中,要注意克服判断他人的捷径带来的负面影响,提高决策的准确性｡
引导员工做出符合道德标准的决策,营造良好的组织道德氛围,提升组织整体决策质量｡
第 6 章 基本的动机概念
界定动机
动机的定义:动机是指个体为实现目标而付出努力的强度､方向和坚持性｡
动机的三要素
强度:指个体努力的程度,即付出了多大的精力｡
方向:指努力的方向是否与组织目标一致,只有朝着组织目标的努力才是有意义的｡
坚持性:指个体能够持续努力的时间长度,即能否一直为实现目标而努力｡
早期的动机理论
马斯洛的需求层次理论
理论内容:马斯洛认为人类的需求可以分为五个层次,从低到高依次为生理需求(如食物､水､住所等)､安全需求(如人身安全､健康保障等)､社交需求(如友情､爱情､归属感等)､尊重需求(如自尊､他人尊重等)和自我实现需求(如实现个人潜能､追求理想等)｡
观点:个体的需求是逐层上升的,当低层次的需求得到满足后,才会追求更高层次的需求;在同一时期,个体可能有多种需求,但总有一种需求占主导地位｡
评价:该理论直观易懂,广泛流传,但缺乏实证支持,且在不同文化背景下可能存在差异｡
麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论
X 理论:认为员工天生不喜欢工作,只要可能就会逃避工作;员工需要被强制､控制或惩罚才能为实现组织目标而努力;员工倾向于逃避责任,安于现状,缺乏进取心｡
Y 理论:认为员工视工作如休息､娱乐一般自然;如果员工对某项工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务;在适当条件下,员工不仅会接受责任,还会主动寻求责任;大多数员工具有做出正确决策的能力,而不仅仅是管理者才具备｡
观点:X 理论假设较低层次的需求支配着个体行为,Y 理论假设较高层次的需求支配着个体行为｡麦格雷戈认为 Y 理论更有效,鼓励管理者采用授权､参与式管理等方式｡
赫茨伯格的双因素理论
理论内容:赫茨伯格认为影响员工工作满意度的因素分为保健因素和激励因素｡保健因素(如公司政策､管理措施､工资水平､工作环境等)处理不好会导致员工不满,处理好只能消除不满,但不能带来满意;激励因素(如工作富有成就感､工作本身具有挑战性､个人成长和发展机会等)处理得好会带来员工的满意,能激励员工的工作积极性｡
观点:要调动员工的积极性,应注重激励因素,提供能让员工感到满意的工作条件和机会｡
评价:该理论受到一些批评,如研究方法存在问题､将满意度和生产率联系起来的假设不够合理等,但对实际管理实践仍有一定的启发意义｡
当代动机理论
麦克莱兰的三种需求理论
三种需求
成就需求:指追求卓越､达到标准､争取成功的内驱力｡高成就需求者喜欢具有挑战性的工作,愿意承担责任,希望得到及时的反馈｡
权力需求:指影响和控制他人的欲望｡高权力需求者喜欢承担责任,喜欢影响他人,追求地位和影响力｡
归属需求:指建立友好和亲密的人际关系的愿望｡高归属需求者喜欢与他人合作,渴望得到他人的认可和接纳｡
观点:这三种需求在个体身上的强度不同,对个体的行为产生不同的影响｡在管理中,可以通过培训等方式激发员工的成就需求｡
认知评价理论
理论内容:该理论认为当组织把外部奖励作为对良好绩效的回报时,来自工作本身的内在奖励的重要性会降低｡即如果外部奖励被看作是对个体能力和绩效的认可,可能会增强内在动机;但如果外部奖励被视为控制员工行为的手段,则会削弱内在动机｡
启示:管理者应注重内在奖励的作用,如让工作更具趣味性和挑战性,而不是过度依赖外部奖励｡
目标设置理论
理论内容:该理论认为具体的､有难度的目标能更有效地激励个体｡目标的具体性可以提高绩效,有难度的目标(在个体能力范围内)比容易的目标更能激发努力程度;同时,员工对目标的承诺､反馈等因素也会影响目标设置的效果｡
观点:明确的目标能引导员工的行为和努力方向,提高工作绩效｡
自我决定理论
理论内容:该理论强调个体的自主性,认为人们有自主､能力和关系三种基本心理需求｡当这些需求得到满足时,个体的内在动机会增强,工作绩效和幸福感也会提高｡
启示:管理者应给予员工一定的自主权,支持员工发展能力,建立良好的人际关系,以增强员工的内在动机｡
自我效能感理论
理论内容:自我效能感是指个体对自己能否完成某项任务的信念｡高自我效能感的个体更有信心完成任务,会付出更多的努力,坚持更久;低自我效能感的个体则容易放弃｡
影响自我效能感的因素:过去的经验､替代经验(观察他人的成功或失败)､言语说服､情绪和生理状态等｡
应用:管理者可以通过提供培训､给予积极反馈等方式提高员工的自我效能感｡
公平理论
理论内容:该理论认为员工会将自己的投入(如努力､时间､技能等)和产出(如工资､认可､晋升等)与他人的投入和产出进行比较｡如果感到不公平(如自己的投入产出比低于他人),就会采取行动来恢复公平,如减少努力､要求加薪等;如果感到公平,则会保持原有的工作状态｡
观点:公平感对员工的动机有重要影响,管理者应建立公平的薪酬和奖励体系｡
期望理论
理论内容:期望理论认为个体的努力程度取决于三个因素:效价(个体对目标结果的重视程度)､期望(个体对努力能导致绩效的信念)､工具性(个体对绩效能带来奖励的信念)｡只有当这三个因素都较高时,个体才会有强大的动机去努力工作｡
观点:管理者应明确绩效与奖励的关系,确保奖励对员工有吸引力,同时帮助员工建立努力与绩效之间的联系｡
目标管理:目标设置理论的实践
目标管理的含义:目标管理是一种将组织的整体目标分解为各个部门和个体的具体目标,并通过员工的自我管理和自我控制来实现目标的管理方法｡
目标管理的步骤
制定组织的整体目标｡
将整体目标分解为部门目标和个体目标｡
员工参与目标的制定和实施,明确自己的责任和任务｡
对目标的实现情况进行定期检查和评估,并根据评估结果进行奖惩｡
目标管理的特点:强调参与式管理､注重目标的具体性和可衡量性､重视绩效反馈｡
当代动机理论的整合
整合的思路:将各种动机理论结合起来,形成一个连贯的动机模型｡例如,从需求层次理论出发,个体的需求引发行为动机;目标设置理论指出具体的目标引导行为方向;期望理论和公平理论解释了行为与奖励之间的关系对动机的影响等｡
整合模型的意义:帮助管理者更全面地理解员工的动机过程,从而采取更有效的激励措施｡
启示:动机理论受到文化制约
文化差异的影响:不同的文化背景会影响动机理论的适用性｡例如,马斯洛的需求层次理论在强调集体主义的文化中,社交需求可能更为重要;而在个人主义文化中,自我实现需求可能更受重视｡
管理启示:管理者在应用动机理论时,需要考虑不同文化背景下员工的需求和价值观差异,调整激励方式以适应不同的文化环境｡
本章小结及对管理者的意义
小结:本章介绍了动机的概念和早期､当代的动机理论,探讨了目标管理的实践､当代动机理论的整合以及动机理论的文化制约性｡这些理论从不同角度解释了个体的动机行为,为理解和激励员工提供了理论基础｡
对管理者的意义
管理者应了解不同动机理论的特点和适用范围,根据实际情况选择合适的激励方式｡
注重设置具体､有难度的目标,建立公平的奖励机制,满足员工的内在需求,以提高员工的工作动机和绩效｡
考虑文化差异对员工动机的影响,采取符合当地文化的管理措施,有效激励员工｡
第 7 章 动机:从概念到应用
通过改变工作环境的本质进行激励
工作设计的定义:工作设计是指将任务组合成完整工作的方式,它决定了员工的工作内容､工作方式以及工作的责任和权力｡
工作设计的方法
工作扩大化:通过增加工作任务的数量或扩大工作任务的范围,使员工的工作内容更加多样化｡这种方法可以减少工作的单调性,但可能不会显著提高员工的满意度和激励水平｡
工作丰富化:通过增加工作的深度,赋予员工更多的责任､自主权和控制权,让员工参与到工作的规划､执行和评估过程中｡例如,允许员工自主安排工作时间､制定工作流程等,有助于提高员工的责任感和成就感｡
工作特征模型
核心维度:包括技能多样性(完成工作需要使用多种技能的程度)､任务完整性(完成一件完整工作的程度)､任务重要性(工作对他人生活或组织目标的影响程度)､自主性(员工自主安排工作的程度)､反馈(员工从工作中获得关于自己绩效信息的程度)｡
关键心理状态:当核心维度较高时,员工会体验到三个关键心理状态,即体验到工作的意义､体验到对工作结果的责任､了解到工作活动的实际结果｡
结果:这些关键心理状态会进一步导致个人和工作成果,如高工作绩效､高工作满意度､低缺勤率和低离职率等｡
调节变量:员工的成长需求强度(对个人发展和成就的需求程度)会调节核心维度与关键心理状态之间的关系,成长需求强度高的员工更易从丰富的工作设计中获得激励｡
员工卷入方案
员工卷入的定义:员工卷入是指让员工参与影响他们自身利益的决策,并为他们提供对工作进行自主控制的机会｡其核心是发挥员工的主动性和参与性,提高员工对工作的投入度｡
主要的员工卷入方案
员工参与管理:员工通过参与决策过程,对与工作相关的政策､计划和行动施加影响｡例如,参与制定工作目标､解决工作中的问题等｡这种方式可以增强员工的责任感和归属感,提高决策的可行性｡
质量圈:由 8-10 名员工和主管组成的工作小组,定期会面讨论工作中的质量问题,分析原因并提出解决方案｡质量圈强调团队合作和持续改进,有助于提高产品或服务质量,同时增强员工的参与意识｡
员工持股计划:让员工持有公司的股票,使员工成为公司的所有者之一｡这种方式可以将员工的利益与公司的利益联系起来,激励员工更加努力工作,提高公司的绩效｡
奖励员工(激励的具体措施)
灵活福利:允许员工根据自己的需求和偏好选择福利项目,如健康保险､带薪假期､退休计划等｡灵活福利能够更好地满足员工的个性化需求,提高员工对福利的满意度和感知价值｡
绩效工资:根据员工的工作绩效来确定工资水平,绩效越高,工资越高｡常见的形式包括绩效加薪､奖金､利润分享等｡绩效工资将工资与绩效直接挂钩,能够激励员工提高工作效率和质量｡
技能工资:根据员工掌握的技能数量和水平来确定工资｡员工掌握的技能越多､水平越高,获得的工资也就越高｡这种方式鼓励员工学习和掌握更多的技能,提高自身的综合素质,适应组织发展的需要｡
本章小结及对管理者的意义
小结:本章主要探讨了如何将动机理论应用到实际管理中,包括通过改变工作环境的本质(如工作设计)､实施员工卷入方案(如员工参与管理､质量圈､员工持股计划)以及采取具体的激励措施(如灵活福利､绩效工资､技能工资)来激励员工｡这些方法从不同角度出发,旨在提高员工的工作动机和绩效｡
对管理者的意义
管理者应根据组织和员工的特点,选择合适的工作设计方法,丰富员工的工作内容,提高员工的工作满意度和责任感｡
积极推行员工卷入方案,鼓励员工参与决策,增强员工的归属感和主动性,充分发挥员工的潜能｡
设计合理的激励措施,将员工的利益与组织的目标相结合,根据员工的绩效､技能和需求提供相应的奖励,以有效激励员工,提高组织的整体绩效｡
第 8 章 情绪和心境
情绪和心境(定义及区别)
情绪:是一种强烈的情感,通常由特定事件引起,持续时间较短,具有明显的外部表现,如愤怒､喜悦､恐惧等｡情绪往往与具体的情境相关,是对某一事件的即时反应｡
心境:是一种比情绪更微弱､更持久的情感状态,通常没有明确的起因,外部表现不明显,如感到愉快､低落､平静等｡心境具有弥漫性,会影响个体对各种事物的看法和体验｡
二者区别:情绪由具体事件引发,强度大､持续时间短､外显明显;心境起因不明确,强度小､持续时间长､外显不明显｡同时,二者又存在联系,情绪可以转化为心境,心境也会影响对情绪的体验｡
情绪劳动
定义:指员工在工作中为了表达组织期望的情绪而进行的情绪调节和管理｡例如,客服人员即使面对顾客的指责,也需要表现出耐心和友好｡
分类
表层扮演:仅改变情绪的外部表现,如面部表情､语气等,内心的真实情绪并未改变｡
深层扮演:调整内心的情绪体验,使自己的真实情绪与组织期望的情绪一致｡
影响:长期的情绪劳动可能导致员工的情绪耗竭,影响工作满意度和绩效;但有效的情绪劳动有助于提高客户满意度和组织绩效｡
情感事件理论
核心观点:员工的情绪和心境会受到工作中发生的具体事件(情感事件)的影响,这些情绪和心境进而影响员工的工作态度和行为｡
主要内容
工作中的积极或消极事件会引发员工的积极或消极情绪｡
员工的情绪反应会影响其工作满意度和工作绩效,尤其是在需要情绪劳动的工作中｡
个体的人格特质会影响对情感事件的反应强度和持续时间｡
情绪智力
定义:指个体识别､理解和管理自己及他人情绪的能力｡
维度
自我意识:能够识别和理解自己的情绪状态｡
自我管理:能够控制和调节自己的情绪,保持情绪的稳定｡
自我激励:能够利用积极的情绪推动自己实现目标｡
同理心:能够识别和理解他人的情绪,站在他人的角度思考问题｡
社交技能:能够有效地管理人际关系,在人际交往中恰当表达情绪｡
作用:高情绪智力的个体在工作中更易与他人合作,更能应对工作压力,工作绩效和领导效果往往更好｡
情绪和心境在组织行为中的应用
选拔和录用:在招聘过程中,评估候选人的情绪智力,选择适合岗位需求(尤其是需要大量人际交往的岗位)的人员｡
决策:积极的情绪和心境有助于个体更具创造力和开放性,做出更优的决策;消极情绪则可能导致决策过于保守或冲动｡
创造力:积极的情绪状态能激发个体的创造力,促进新思想和新方法的产生｡
动机:积极的情绪可以提高员工的工作动机,使员工更愿意投入工作,追求更高的绩效｡
领导力:领导者通过表达积极的情绪､管理自身和团队的情绪,能够更好地激励团队成员,增强团队凝聚力｡
谈判:在谈判中,理解和管理对方的情绪,以及恰当表达自己的情绪,有助于达成更有利的谈判结果｡
客户服务:员工的积极情绪和良好的情绪管理能力能够提高客户满意度,增强客户忠诚度｡
本章小结及对管理者的意义
小结:本章阐述了情绪和心境的定义与区别,介绍了情绪劳动､情感事件理论和情绪智力等内容,分析了情绪和心境在组织行为多个方面的应用｡情绪和心境对员工的工作态度､行为和绩效有着重要影响,是组织管理中不可忽视的因素｡
对管理者的意义
管理者应认识到情绪和心境在工作场所的重要性,关注员工的情绪状态,创造积极的工作氛围｡
在选拔员工时,重视情绪智力的评估,尤其是对于需要大量人际交往的岗位｡
培训员工的情绪管理能力,帮助他们更好地应对情绪劳动,减少情绪耗竭｡
利用积极的情绪激励员工,提高团队的创造力､凝聚力和工作绩效,同时有效管理消极情绪带来的负面影响｡
第三篇 群体
第 9 章 群体行为的基础
群体的定义和分类
群体的定义:群体是由两个或多个相互作用､相互依赖的个体组成的集合,他们为了实现特定的目标而组合在一起｡
群体的分类
正式群体:由组织正式设立,有明确的目标､任务和角色分工,以实现组织目标为导向｡包括:
命令型群体:由组织结构规定,由直接向某个管理者汇报工作的下属组成｡
任务型群体:为完成某项特定任务而组建的群体,任务完成后群体可能解散｡
非正式群体:未经组织正式设立,基于成员共同的兴趣､爱好､价值观等自然形成｡包括:
利益型群体:为了实现共同的利益而组成的群体｡
友谊型群体:基于成员之间的友谊､共同的社交活动等形成的群体｡
群体发展的阶段
经典五阶段模型
形成阶段:群体成员开始相互认识,了解彼此的背景､兴趣等,群体目标和结构尚不明确｡
震荡阶段:群体内部出现冲突,成员之间可能因观点､行为方式等不同而产生矛盾,群体凝聚力较低｡
规范阶段:群体逐渐形成共同的行为规范和价值观,成员之间的关系趋于和谐,凝聚力增强｡
执行阶段:群体将主要精力用于完成任务,成员协作高效,能够顺利实现群体目标｡
解体阶段:当群体目标实现或任务完成后,群体进入解体阶段,成员可能离开或转移到其他群体｡
临时群体的模型:对于临时群体(如项目团队),其发展阶段为:
快速形成:迅速组建并明确目标和任务｡
惯性阶段:按照既定计划推进工作,但可能出现效率不高的情况｡
变革阶段:随着时间推移,可能需要调整策略以应对新情况｡
执行阶段:集中精力完成任务,达成目标｡
解体阶段:任务完成后,群体解散｡
群体结构:角色､规范､地位､规模､内聚力
角色
角色认同:个体对自己在群体中所扮演角色的认知和接受｡
角色知觉:个体对自己及他人在群体中角色的理解和判断｡
角色期待:群体或他人对某个角色应表现出的行为的期望｡
角色冲突:当个体面临多种角色期待,且这些期待相互矛盾时产生的冲突｡
规范
定义:群体成员共同接受的行为准则和标准,规定了成员应该做什么､不应该做什么｡
常见规范类型:包括绩效规范(规定成员的工作绩效标准)､外观规范(对成员的着装､言行等的要求)､社交规范(指导成员之间的社交互动)等｡
规范的形成:通过模仿､明确陈述､关键事件､过去经验等方式形成｡
从众:个体在群体压力下,改变自己的观点､行为以与群体保持一致的现象｡
地位
定义:群体成员在群体中的社会位置或等级｡
来源:包括职位､资历､技能､贡献､社会背景等｡
地位与群体互动:高地位成员往往拥有更多的话语权和影响力,其行为更易被群体接受｡
地位公平:群体成员对自身地位与付出､回报是否匹配的感知,公平感会影响群体凝聚力和绩效｡
规模
群体规模对绩效的影响:群体规模过大会导致沟通困难､协调成本增加､“社会惰化” 现象(个体在群体中付出的努力减少)等问题;规模过小则可能缺乏足够的资源和多样化的观点｡
最佳规模:通常认为,小群体(5-7 人)在完成任务时效率较高,能更好地促进成员间的互动和协作｡
内聚力
定义:群体成员之间相互吸引､愿意留在群体中的程度｡
影响因素:包括群体规模､目标的一致性､外部威胁､群体内部的奖励机制､成员之间的互动频率等｡
与生产率的关系:高内聚力的群体如果群体规范支持高绩效,则会带来高生产率;若群体规范不支持高绩效,高内聚力可能导致低生产率｡
群体决策
群体决策的优缺点
优点:能够收集更全面的信息和知识;产生更多的备选方案;提高决策的可接受性;增强决策的合法性｡
缺点:耗费时间;可能出现 “群体思维”(为了维护群体和谐而忽视不同意见,导致决策失误);责任分散;可能受到少数人主导｡
群体决策技术
头脑风暴法:鼓励群体成员自由地提出各种想法,不进行批评和评价,以激发创造力,产生更多方案｡
名义小组技术:群体成员先独立思考并写下自己的想法,然后依次陈述,最后进行讨论和投票选择最佳方案｡
德尔菲法:通过匿名方式向多位专家征求意见,经过多轮反馈,使意见逐渐集中,最终形成决策｡
电子会议法:利用计算机技术,让群体成员通过电子设备进行交流和投票,提高决策效率｡
本章小结及对管理者的意义
小结:本章主要介绍了群体的定义和分类､群体发展的阶段､群体结构的关键要素(角色､规范､地位､规模､内聚力)以及群体决策的相关内容｡群体行为受到多种因素的影响,合理利用这些因素可以提高群体效能｡
对管理者的意义
管理者应根据任务需求和成员特点,合理组建和管理群体,明确群体目标和角色分工｡
关注群体发展的不同阶段,采取相应的管理策略,如在震荡阶段妥善处理冲突,在规范阶段强化群体规范｡
重视群体结构对群体行为的影响,合理控制群体规模,营造公平的地位氛围,增强群体内聚力｡
采用有效的群体决策技术,避免群体决策的弊端,提高决策质量和效率｡
第 10 章 理解工作团队
为什么团队如此普及
团队能够提高组织的生产力和效率,通过成员间的协作与互补,更好地完成复杂任务｡
团队能增强组织的灵活性,快速响应市场和环境的变化,适应动态的工作需求｡
团队可以促进员工的参与和投入,让员工更有归属感和责任感,提升工作满意度｡
团队有助于培养员工的合作精神和沟通能力,为组织培养更多具备综合素养的人才｡
团队与群体的差异
目标方面:群体的目标通常是信息共享或完成例行工作,而团队的目标是通过共同努力实现特定的､集体的绩效目标｡
协同作用:群体成员之间的协作多为配合完成各自任务,整体绩效等于个体绩效之和;团队成员之间存在积极的协同作用,整体绩效大于个体绩效之和｡
责任承担:群体中个体主要对自己的工作负责,责任相对独立;团队中成员不仅对自己的工作负责,还对整个团队的绩效共同承担责任｡
技能互补:团队成员的技能通常是互补的,能够相互支持､弥补不足;群体成员的技能可能较为相似或重叠｡
团队的类型
问题解决型团队:由同一部门的员工组成,聚焦于解决工作中遇到的具体问题,如提高生产效率､改进工作流程等,通常不拥有决策和执行的实权｡
自我管理型团队:拥有较大的自主权,能够自主安排工作任务､制定工作计划､进行绩效评估和做出决策,甚至可以自主选择团队成员和管理者｡
跨职能型团队:由来自不同部门､不同专业领域的员工组成,为了完成某项复杂的任务而协作,能够整合不同领域的知识和技能｡
虚拟团队:通过信息技术进行沟通和协作的团队,成员可能分布在不同的地理位置,依赖网络､视频会议等工具开展工作｡
建设高效工作团队
清晰的目标:团队有明确､具体､可衡量的目标,且所有成员都理解并认同该目标,这是团队高效运作的基础｡
相关的技能:团队成员具备完成任务所需的各种技能,包括专业技能､沟通技能､协作技能等,且技能能够相互补充｡
相互的信任:成员之间相互信任,相信彼此的能力､诚信和承诺,这是团队协作的核心,能促进成员坦诚沟通､积极配合｡
一致的承诺:成员对团队目标和团队本身有强烈的归属感和责任感,愿意为实现团队目标付出努力,甚至做出必要的牺牲｡
良好的沟通:团队内部沟通顺畅,信息能够及时､准确地传递,成员能够清晰表达自己的想法和观点,也善于倾听他人的意见｡
谈判的技能:团队在工作过程中难免会出现分歧和冲突,成员需要具备良好的谈判技能,通过协商达成共识,解决问题｡
恰当的领导:领导者能够为团队指明方向,协调团队成员的工作,激励成员的积极性,帮助团队克服困难,营造良好的团队氛围｡
内部支持和外部支持:内部支持包括合理的团队结构､完善的规章制度､适当的资源分配等;外部支持包括组织高层的认可与支持､其他部门的配合等｡
使个体转变成团队队员
培训:通过团队建设培训,让个体了解团队工作的重要性,学习团队协作的技能和方法,如沟通技巧､冲突解决技巧等｡
奖励机制:建立以团队绩效为基础的奖励机制,将个体的奖励与团队的整体绩效挂钩,激励个体为团队目标而努力,增强团队意识｡
团队与质量管理
团队在质量管理中发挥着重要作用,能够通过成员的共同努力识别质量问题､分析原因并提出改进措施｡
团队可以推动持续改进,鼓励员工积极参与质量改进活动,形成全员参与质量管理的氛围,提高产品或服务的质量｡
警惕:团队并非总是问题的答案
并非所有的工作任务都适合通过团队来完成,对于简单､常规､个体即可完成的任务,采用个体工作方式可能更高效｡
如果组织文化不支持团队协作,或者成员缺乏团队工作的技能和意愿,强行组建团队可能会导致效率低下､冲突增加等问题｡在决定采用团队形式时,需要综合考虑任务性质､组织环境､成员特点等因素｡
本章小结及对管理者的意义
小结:本章阐述了团队普及的原因,区分了团队与群体的差异,介绍了不同类型的团队,探讨了建设高效工作团队的关键要素,以及如何将个体转变为团队队员,同时强调了团队在质量管理中的作用和使用团队时的注意事项｡
对管理者的意义:管理者应根据任务特点和组织实际情况,合理选择是否采用团队形式;在组建团队后,要致力于建设高效工作团队,明确目标､培养信任､促进沟通､提供支持;通过培训和合理的奖励机制,培养员工的团队意识和协作能力;同时要警惕团队并非万能,避免盲目采用团队形式而影响工作效率｡
第 11 章 沟通
沟通的功能
控制:通过沟通制定规章制度､下达指令等,规范员工的行为,确保组织活动按计划进行｡例如,管理者向员工传达考勤制度,以控制员工的出勤情况｡
激励:沟通可以明确告诉员工应该做什么､如何做以及做到何种程度会获得奖励,从而激励员工努力工作｡比如,告知员工达成销售目标后的奖金激励｡
情绪表达:员工通过沟通表达自己的情绪､感受和态度,满足社交需求,缓解工作压力｡同事之间的闲聊､团队会议上的情感分享都属于此类功能｡
信息传递:这是沟通最基本的功能,将组织内外的信息在成员之间传递,为决策提供依据｡如市场部门向生产部门传递市场需求信息,以便调整生产计划｡
沟通的过程
发送者:信息的发起者,需要明确沟通的目的和内容｡
编码:发送者将信息转化为可传递的符号形式,如语言､文字､肢体动作等｡
渠道:信息传递的媒介,包括口头交谈､书面文件､电子邮件､电话等｡
解码:接收者将收到的符号信息还原为自己能理解的内容｡
接收者:信息的接收者,其理解能力和态度会影响沟通效果｡
反馈:接收者将自己对信息的理解和反应传递回发送者,使发送者了解沟通是否有效｡
噪声:沟通过程中可能干扰信息传递和理解的各种因素,如环境噪音､语义歧义､文化差异等｡
沟通的方向
下行沟通:信息从较高层级向较低层级传递,如管理者向员工下达命令､发布政策､提供工作指导等｡
上行沟通:信息从较低层级向较高层级传递,如员工向管理者汇报工作进展､提出建议､反映问题等｡
横向沟通:同一层级的员工或部门之间的沟通,目的是协调工作､共享信息,提高工作效率｡例如,生产部门与质检部门之间就产品质量问题进行沟通｡
斜向沟通:不同层级､不同部门之间的沟通,有助于跨部门协作和解决复杂问题｡如市场部的基层员工与财务部的主管就营销费用预算进行沟通｡
人际沟通
口头沟通:通过口头语言进行的沟通,如谈话､会议､演讲等｡其优点是速度快､能及时反馈､可传递情感;缺点是信息容易失真､难以保留｡
书面沟通:以文字形式进行的沟通,如报告､信件､邮件等｡优点是信息可永久保存､内容清晰准确､便于查阅;缺点是耗时､反馈慢｡
非语言沟通:通过肢体语言､面部表情､语调､空间距离等非语言符号进行的沟通｡它能强化或补充口头沟通的内容,有时甚至能传递出与语言不一致的信息｡例如,微笑表示友好,皱眉可能表示不满｡
体态语言:属于非语言沟通的一种,包括手势､姿势､眼神等,能在沟通中传递丰富的信息｡
语调:说话的语气､声调变化,会影响信息的含义｡同样的话语,不同的语调可能表达出不同的情感和态度｡
组织沟通
正式沟通网络:由组织结构规定的沟通渠道形成的网络,主要包括:
链式网络:信息在层级之间逐级传递,适合组织规模较大､层级分明的情况,但信息传递速度较慢,容易失真｡
轮式网络:信息通过一个中心人物向周围成员传递,中心人物掌握所有信息,适合需要快速决策的情况,但成员之间缺乏沟通｡
Y 式网络:有一个中间层级作为信息传递的枢纽,兼具链式和轮式的特点,可能导致信息过滤｡
环式网络:成员之间依次沟通,没有明确的中心人物,有利于调动成员的积极性,但信息传递速度较慢｡
全通道式网络:所有成员之间都能自由沟通,信息传递畅通,有利于集思广益,但效率较低,适合小型团队｡
非正式沟通网络:不受组织结构限制,自然形成的沟通渠道,如小道消息｡它能快速传递信息,反映员工的真实想法,但信息可能不准确｡
沟通渠道的选择
渠道丰富度:指沟通渠道传递信息的能力,包括传递的信息数量､反馈速度､个性化程度等｡
选择依据:根据信息的常规性和复杂性选择渠道｡常规信息(如通知)可选择丰富度低的渠道(如邮件);复杂､重要或敏感的信息(如绩效评估反馈)应选择丰富度高的渠道(如面对面沟通)｡
有效沟通的障碍
过滤:信息发送者有意或无意地筛选信息,只传递自己认为对方愿意接受或对自己有利的信息,导致接收者收到的信息不完整或失真｡例如,员工向上级汇报工作时,可能只报喜不报忧｡
选择性知觉:接收者根据自己的兴趣､经验､背景等有选择地理解信息,忽略或曲解不符合自己预期的内容｡例如,管理者可能对批评性意见视而不见｡
情绪:沟通时双方的情绪状态会影响对信息的理解｡处于愤怒､焦虑等强烈情绪中的人,可能无法客观地接收和处理信息｡
语言:语言的歧义性､专业术语的使用等可能导致沟通障碍｡不同的人对同一词语可能有不同的理解,专业术语对非专业人员来说可能难以理解｡
非语言提示:非语言信号与语言信息不一致时,会使接收者感到困惑,影响沟通效果｡例如,说话者语气生硬但面带微笑,会让接收者难以判断其真实意图｡
信息过载:接收者收到的信息过多,超出了其处理能力,导致无法有效理解和处理重要信息｡在信息爆炸的时代,信息过载是常见的沟通障碍｡
文化差异:不同文化背景的人在沟通方式､价值观､思维习惯等方面存在差异,可能导致误解｡例如,不同文化对时间观念､空间距离的理解不同｡
有关沟通的当前问题
男性与女性的沟通障碍 文件中进一步指出,男性与女性的沟通差异源于社会角色塑造和思维模式的不同:
表达目的:女性沟通常以 “建立连接” 为核心,倾向于通过分享感受增强关系,例如在会议中先倾听再回应,注重互动中的情感共鸣;男性则更聚焦 “地位与解决问题”,沟通时习惯快速提出方案,强调自身观点的权威性｡
非语言信号:女性更常使用肢体接触(如轻拍肩膀)和眼神交流传递亲和力,而男性多通过保持距离和坚定语气彰显主导性｡这种差异易导致误解,例如女性认为男性 “冷漠”,男性认为女性 “低效”｡
沟通中的沉默 文件将沟通中的沉默分为三类,并分析其影响:
默许性沉默:员工因认同现状或缺乏参与感而选择沉默,可能反映组织氛围中 “服从优先” 的文化｡
防御性沉默:源于对批评的恐惧,例如担心提出异议会影响晋升,这类沉默会掩盖潜在问题｡
亲社会性沉默:为维护组织利益主动隐瞒信息(如避免泄露机密),但过度则可能阻碍信息流通｡文件强调,管理者需通过建立安全沟通环境(如匿名反馈渠道)减少非建设性沉默｡
“政治上准确的” 沟通 文件对 “政治上准确的” 沟通定义为 “避免使用可能贬低或排斥特定群体的语言”,并细化其实践边界:
核心原则:尊重多样性,例如不用性别刻板词汇(如 “女司机”)､避免种族或宗教相关的冒犯性表述｡
现实挑战:过度追求 “政治正确” 可能导致沟通 “过度谨慎”,例如刻意回避直接表达观点,反而降低沟通效率｡文件举例,某企业因担心 “年龄歧视” 而取消 “资深员工” 称呼,导致新老员工间身份认知模糊｡
跨文化沟通
文化障碍:
语言差异:不仅是词汇翻译,还包括语义偏差(如 “龙” 在中西方文化中的不同象征);
非语言误解:手势(如竖大拇指在中东部分地区为冒犯性手势)､空间距离(北欧文化偏好远距离交流,拉丁文化则倾向近距离);
价值观冲突:如时间观念( monochronic 文化注重准时,polychronic 文化更灵活)､决策模式(集体主义文化强调共识,个人主义文化侧重个人判断)｡
文化情境:
高语境文化(如日本､中国):信息多隐含于情境中,沟通依赖双方对背景的共识,例如 “可能需要再考虑” 实际表示拒绝;
低语境文化(如美国､德国):信息通过明确语言传递,追求直接坦诚,例如 “不行” 即明确拒绝｡
文化指南:
提前学习目标文化的核心价值观和社交规范,例如与阿拉伯同事沟通时避免谈论宗教敏感话题;
保持 “文化同理心”,以对方视角理解行为动机,而非以自身文化为标准评判;
借助跨文化培训或中介者(如当地员工)减少误解,例如跨国团队可定期开展文化分享会｡
本章小结及对管理者的意义
小结:本章介绍了沟通的功能(控制､激励､情绪表达､信息传递)､过程(发送者､编码､渠道､解码､接收者､反馈､噪声)､方向(下行､上行､横向､斜向)､人际沟通方式(口头､书面､非语言等)､组织沟通网络(正式和非正式)､沟通渠道的选择依据以及有效沟通的障碍｡
对管理者的意义:管理者应重视沟通的重要性,选择合适的沟通渠道和方式,克服沟通障碍,确保信息准确､及时传递;鼓励上行沟通和横向沟通,了解员工需求和工作情况,促进团队协作;正确对待非正式沟通,利用其积极作用,同时减少其负面影响,以提高组织的运作效率和凝聚力｡
第 12 章 领导的基本观点
什么是领导
领导的定义:领导是影响群体或组织成员以实现组织目标的过程｡领导者通过自身的行为､魅力､权力等手段,引导和激励下属朝着共同的目标努力｡
领导与管理的对比
管理侧重于计划､组织､控制等职能,强调维持秩序和效率;领导则侧重于影响､激励､引导,强调变革和创新｡
管理者通常依靠职位权力开展工作,而领导者更多依靠个人影响力｡
管理关注的是正确地做事,领导关注的是做正确的事｡
特质理论
早期特质理论:早期研究试图找出领导者独有的特质,如智力､自信､果断等｡但研究发现,没有单一的特质能完全区分领导者和非领导者,且特质与领导成功之间的联系并不稳定｡
现代特质理论:现代研究认为,某些特质对领导有效性有重要影响,如外倾性(善于社交､自信)､责任心(可靠､有目标)､情绪稳定性(冷静､抗压)､开放性(创新､灵活)等｡这些特质能提高领导成功的可能性,但仍需结合情境｡
行为理论
俄亥俄州立大学的研究
识别出两个关键的领导行为维度:关怀维度(关注下属的需求､情感和福利,建立良好的人际关系)和定规维度(界定工作任务､明确职责和目标,强调工作效率和绩效)｡
不同的领导行为组合会产生不同的效果,如高关怀 - 高定规的领导方式通常能带来较高的绩效和满意度,但也需根据具体情况调整｡
密歇根大学的研究
提出员工导向(关注员工的成长和需求,重视人际关系)和生产导向(关注工作任务的完成和生产效率)两个维度｡
员工导向的领导往往能带来更高的团队绩效和员工满意度｡
管理方格理论:以 “关心人” 和 “关心生产” 为两个轴,划分出五种领导风格,包括贫乏型管理(低关心人 - 低关心生产)､任务型管理(低关心人 - 高关心生产)､乡村俱乐部型管理(高关心人 - 低关心生产)､中庸之道型管理(中等关心人 - 中等关心生产)､团队型管理(高关心人 - 高关心生产)｡其中团队型管理被认为是最有效的｡
权变理论
费德勒模型
认为领导有效性取决于领导者的风格与情境的匹配程度｡领导者的风格分为任务导向和关系导向｡
情境因素包括领导者 - 成员关系(领导者被下属接受和信任的程度)､任务结构(工作任务的明确程度)､职位权力(领导者拥有的职权大小)｡
当领导者的风格与情境相匹配时,领导效果最佳｡
赫塞 - 布兰查德的情境理论
强调领导者应根据下属的成熟度(工作能力和工作意愿)调整领导方式｡
下属成熟度分为四个阶段:不成熟(低能力 - 低意愿)､初步成熟(低能力 - 高意愿)､比较成熟(高能力 - 低意愿)､成熟(高能力 - 高意愿)｡
对应的领导方式分别为命令型(高任务 - 低关系)､说服型(高任务 - 高关系)､参与型(低任务 - 高关系)､授权型(低任务 - 低关系)｡
路径 - 目标理论
认为领导者的职责是为下属指明实现目标的路径,并提供必要的支持和激励,以帮助下属实现目标｡
领导行为包括指导型(明确任务和期望)､支持型(关心下属需求)､参与型(让下属参与决策)､成就导向型(设定高目标,鼓励下属挑战)｡
领导者应根据下属的特点和环境因素选择合适的领导行为｡
领导者 - 成员交换理论:认为领导者与下属之间会形成不同质量的交换关系｡高质量的交换关系(圈内成员)中,领导者给予下属更多的信任､支持和机会,下属也表现出更高的绩效和忠诚度;低质量的交换关系(圈外成员)则相反｡领导者应努力与下属建立高质量的交换关系｡
本章小结及对管理者的意义
管理者的领导能力对组织效能至关重要｡不同的领导理论从不同角度揭示了领导的本质和有效领导的方式｡特质理论帮助识别潜在的领导特质,但需结合情境;行为理论为领导者提供了可操作的行为指南;权变理论则强调根据具体情境调整领导方式｡管理者应根据自身特质､下属特点和环境因素,灵活运用合适的领导方式,以提升团队绩效和凝聚力｡
第 13 章 当代领导问题
心理定格:使用语言来塑造意义和激励他人
心理定格的定义:指领导者通过语言来框架和塑造情境的意义,影响下属对事件､目标和自身角色的理解,进而激励他们采取特定行动｡
作用机制:领导者通过选择特定的词汇､隐喻和叙事方式,引导下属从特定角度看待问题,强调某些方面而忽略其他方面,从而影响下属的态度和行为｡
实践应用:有效的心理定格能帮助下属理解组织的愿景和目标,增强其对任务的认同感和积极性,尤其在变革时期或面对挑战时,能凝聚力量､化解阻力｡
鼓舞人心的领导理论
变革型领导
定义:变革型领导者通过理想化影响力､鼓舞性激励､智力激发和个性化关怀等方式,使下属超越自身利益,为实现组织的远大目标而努力｡
特征:具有强烈的愿景,能清晰地传达愿景并获得下属的认同;鼓励下属创新和挑战现状;关注下属的个人发展和需求｡
对组织的影响:能提升下属的工作满意度､组织承诺和绩效,推动组织变革和创新｡
魅力型领导
定义:魅力型领导者拥有非凡的个人魅力和影响力,能激发下属的忠诚和热情,使下属心甘情愿地追随｡
特质:自信､有愿景､善于表达､勇于冒险､对下属有较高的期望等｡
作用过程:通过清晰地阐述愿景､展现自信和热情､树立榜样等方式,感染和激励下属,使下属产生强烈的归属感和使命感｡
愿景型领导
核心:愿景型领导者能够提出清晰､有吸引力且可行的愿景,为组织指明方向,并带领下属朝着愿景前进｡
关键要素:愿景的吸引力(能激发下属的热情和动力)､可行性(基于组织的实际情况)､清晰性(易于被下属理解和接受)｡
诚信领导:道德和信任是领导的基础
诚信领导的定义:诚信领导是指领导者具有高尚的道德品质,言行一致,值得下属信任,以道德的方式开展领导活动｡
核心要素
道德:遵守道德准则,坚持公平､公正､诚实等原则,不利用职权谋取私利｡
信任:通过言行一致､兑现承诺､关心下属等方式,赢得下属的信任,信任是有效领导的基石｡
重要性:诚信领导能增强下属的组织承诺和工作积极性,减少组织内的冲突和政治行为,提升组织的长期绩效和声誉｡
当代的领导角色
促进变革:在快速变化的环境中,领导者需要成为变革的推动者,识别变革的需求,制定变革策略,并引导组织成员适应变革｡
建立学习型组织:鼓励下属学习和创新,促进知识的共享和应用,使组织能够不断适应环境的变化｡
跨文化领导:随着全球化的发展,领导者需要具备跨文化沟通和管理的能力,理解不同文化背景下下属的价值观和行为特点,采取合适的领导方式｡
授权赋能:将权力下放给下属,给予下属更多的自主权和决策权,激发下属的潜能和创造力｡
对领导概念的挑战
领导的替代物和中和物
替代物:某些因素能替代领导的作用,使领导变得不那么重要｡例如,下属的专业技能和经验丰富时,可能不需要领导者过多的指导;明确的工作规则和流程也能替代领导的部分职能｡
中和物:某些因素会削弱领导的影响力,使领导行为无法产生预期效果｡例如,领导者缺乏足够的权力､组织氛围僵化等｡
领导的有效性边界:领导并非在所有情境下都起关键作用,在一些高度自动化､任务简单明确或下属自主性强的情境中,领导的影响可能有限｡
发现和创造有效的领导者
领导者的选拔:通过识别具有潜在领导特质(如外倾性､责任心､情绪稳定性等)和能力的个体,为其提供领导岗位的机会｡
领导者的培训与开发
提供领导力培训课程,帮助领导者提升沟通､激励､决策等方面的技能｡
给予实践锻炼的机会,如让其担任项目负责人､参与高层决策等,在实践中提升领导能力｡
建立导师制度,让经验丰富的领导者指导新的领导者｡
组织文化的支持:营造鼓励领导行为､允许试错和创新的组织文化,为领导者的成长和发挥作用提供良好的环境｡
本章小结及对管理者的意义
当代领导面临着诸多新的挑战和机遇,管理者需要理解并运用心理定格､变革型领导､魅力型领导等理论,应对领导概念的挑战,注重诚信和信任的建立｡同时,要积极发现和培养有效的领导者,使其适应当代领导角色的要求,如促进变革､建立学习型组织等｡通过有效的领导,提升组织的竞争力和绩效,实现组织的可持续发展｡
第 14 章 权力与政治
权力的定义
权力是指个体影响他人行为的能力,这种影响使得他人按照权力拥有者的意愿行事,即使对方可能不情愿｡它是一种潜在的影响力,不一定需要通过实际行动来体现,其效果取决于被影响者的感知和接受程度｡
领导与权力的对比
领导侧重于通过引导和激励他人实现共同目标,更多地依赖个人魅力､愿景和追随者的认同,强调 followers 的自愿追随;而权力的范围更广泛,它不局限于实现组织目标,还可能用于个人或小团体利益,其影响方式可能包括强制､奖赏等,不一定基于自愿｡
领导通常与特定的职位或角色相关联,但权力可以来自多个来源,不一定依附于正式职位｡
有效的领导往往需要借助权力,但拥有权力并不一定能成为有效的领导者｡
权力的基础
正式权力:来源于个体在组织中的职位,是组织赋予的法定权力｡
法定权力:基于个体在组织中的职位所拥有的正式职权,如管理者对下属的指挥权｡
奖赏权力:通过给予奖励(如加薪､晋升､表扬等)来影响他人行为的能力｡
强制权力:通过惩罚(如降职､批评､解雇等)来迫使他人服从的能力｡
个人权力:来源于个体自身的特质或资源,与职位无关｡
专长权力:基于个体拥有的专业知识､技能或经验而产生的影响力,如技术专家对同事的影响｡
参照权力:由于个体具有令人羡慕的特质(如人格魅力､声誉､成功经历等),他人愿意模仿和追随而产生的权力,如知名企业家对创业者的影响｡
依赖性:权力的关键
依赖性是权力存在的关键,即 A 对 B 的权力大小取决于 B 对 A 的资源的依赖程度｡依赖性的大小由以下因素决定:
资源的重要性:如果 B 认为 A 所控制的资源对其实现目标至关重要,那么 B 对 A 的依赖性就强｡
资源的稀缺性:当 A 所控制的资源难以被替代或获取时,B 对 A 的依赖性会增加｡
资源的不可替代性:如果没有其他替代品能够满足 B 的需求,那么 B 对 A 所控制的资源的依赖性会更强｡
权力的战术
合法的:依靠职权提出要求,如 “根据规定,你需要完成这项任务”｡
理性说服:通过摆事实､讲道理来说服他人接受建议或要求,如解释某项工作的必要性和好处｡
鼓舞式诉求:激发他人的情感或价值观,使其认同并愿意采取行动,如强调工作对组织使命的贡献｡
协商:通过与他人讨价还价,达成双方都能接受的协议,如就工作任务的分配和回报进行协商｡
交换:以某种利益作为交换,促使他人配合,如 “如果你完成这项任务,我会帮你争取额外的休息时间”｡
个人魅力:利用自身的吸引力或人际关系影响他人,如朋友之间的请求｡
逢迎:在提出要求前先对他人进行赞美或讨好,以增加对方接受要求的可能性｡
施压:通过威胁､警告等方式迫使他人服从,如 “如果不按时完成,会有相应的惩罚”｡
联盟:与他人合作形成联盟,共同对目标对象施加影响,如多个部门联合向管理层提出建议｡
群体中的权力:结构
群体中的权力结构指的是权力在群体成员之间的分布状况｡在群体中,通常存在核心人物,他们可能凭借职位､专长或个人魅力拥有较大的权力,能够影响群体的决策和行动方向｡权力结构会影响群体的沟通模式､凝聚力和绩效,合理的权力分布有助于提高群体效率,而权力过于集中或分散可能导致群体运作不畅｡
性骚扰:工作场所的平等权力
性骚扰是指在工作场所中,基于性别的､不受欢迎的性暗示､性要求或其他涉及性的言语或身体行为,其本质是权力的滥用｡它破坏了工作场所的平等氛围,侵犯了他人的尊严和权利｡组织需要建立明确的反性骚扰政策,加强培训和监督,确保员工在安全､平等的环境中工作｡
政治行为:行动中的权力
政治行为的定义:指个体或群体为了获取､维护或扩大自身权力,影响他人或组织决策而采取的非官方､非正式的行动,这些行动可能不符合组织的正式规则或道德标准｡
引发政治行为的因素:组织资源的有限性､角色模糊､绩效评估的主观性､晋升机会的竞争等｡
政治行为的表现:如拉帮结派､散布谣言､迎合上级､推卸责任等｡
应对政治行为:组织应建立透明､公平的规章制度和绩效评估体系,营造健康的组织文化,减少政治行为滋生的土壤;同时,个体也需要提高自身的政治敏锐性,合理应对工作中的政治行为｡
本章小结及对管理者的意义
权力与政治是组织生活中不可避免的现象｡管理者需要理解权力的来源和运作机制,合理运用权力来引导和激励员工,实现组织目标｡同时,要警惕权力的滥用,防止性骚扰等不良行为的发生｡对于组织中的政治行为,管理者应采取有效措施加以规范和引导,营造公平､公正､透明的组织环境,减少政治行为对组织绩效和员工关系的负面影响｡通过正确处理权力与政治问题,管理者可以提升组织的凝聚力和效率,促进组织的健康发展｡
第 15 章 冲突与谈判
冲突的定义
冲突是指当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时,随之而来的一个过程｡这一过程涉及双方的互动,核心在于感知到的对立或不一致,这种感知可能基于实际的利益冲突,也可能源于误解或情感因素｡
冲突观念的变迁
传统观点:认为冲突是有害的､消极的,是组织功能失调的表现,会破坏组织的和谐与效率,因此必须尽可能避免或消除｡这种观点盛行于 20 世纪 30 年代至 40 年代,强调通过严格的规章制度､层级控制等方式防止冲突的发生｡
人际关系观点:认为冲突是所有组织中自然存在的､不可避免的现象,不一定都是有害的,存在建设性冲突和破坏性冲突之分｡建设性冲突能促进不同意见的交流,激发创新;破坏性冲突则会阻碍组织运作｡因此,应接纳冲突的存在,并专注于管理冲突而非消除冲突｡
交互作用观点:认为适度的冲突对组织是有益的,能够激发组织活力､促进变革和创新,是组织健康发展的必要条件｡这种观点主张鼓励建设性冲突,通过营造开放的沟通氛围,让不同观点得以表达,从而推动组织改进,同时控制破坏性冲突的升级｡
冲突的过程
潜在的对立或不一致:这是冲突产生的前提条件,可能源于以下因素:
沟通因素:沟通不畅､信息传递失真､语言障碍等可能导致误解和冲突｡
结构因素:组织的层级结构､分工､权力分配､资源分配不均等会引发冲突,如部门间的资源竞争｡
个人因素:个体的价值观､性格､态度等差异,如不同的处事风格可能导致冲突｡
认知与个性化:在这一阶段,冲突双方意识到潜在的对立,并对冲突的性质､原因和可能的结果形成认知,同时伴随情感的卷入(如紧张､愤怒等)｡此时,冲突从潜在状态转变为实际被感知的状态,个体对冲突的定义会影响后续的行为｡
行为意向:指在冲突中,个体打算采取的行动方式,是介于认知与实际行为之间的决策,主要包括:
竞争:坚持自己的意见,不顾及他人利益｡
协作:寻求双方共赢的解决方案｡
回避:逃避冲突,不采取行动｡
迁就:牺牲自身利益满足他人｡
折中:双方各让一步,达成部分共识｡
行为:冲突的外显行动,如争论､对抗､妥协等｡行为的激烈程度各不相同,从轻微的意见分歧到严重的攻击行为｡这一阶段的行为会直接影响冲突的结果｡
结果:冲突带来的最终影响,分为建设性结果和破坏性结果｡
建设性结果:促进问题解决､激发创新､增强团队凝聚力､改善决策质量等｡
破坏性结果:导致关系破裂､效率下降､士气低落､组织混乱等｡
谈判
谈判的定义:指双方或多方为了实现各自的利益目标,通过协商､沟通等方式达成协议的过程｡在组织中,谈判广泛存在于上下级之间､部门之间､组织与外部利益相关者之间｡
谈判的类型:
分配性谈判:又称零和谈判,假设存在一个固定大小的 “pie”,双方的利益相互对立,一方的收益意味着另一方的损失｡谈判的焦点是如何分割现有资源,如工资谈判中雇主与员工对薪资的争夺｡
整合性谈判:又称双赢谈判,假设 “pie” 的大小可以通过合作扩大,双方通过共同努力找到满足各自利益的解决方案,实现共赢｡如供应商与采购方通过长期合作降低成本,双方都获得更多收益｡
谈判过程:
准备与计划:明确谈判目标､收集相关信息､分析对方的需求和立场､制定谈判策略｡
界定规则:确定谈判的地点､时间､参与人员､沟通方式等基本规则｡
阐述与辩论:双方陈述自己的观点､论据,展示自身的立场和优势｡
讨价还价与问题解决:双方进行让步和妥协,提出解决方案并进行协商,寻求共识｡
结束与实施:达成协议后,明确双方的责任和义务,执行谈判结果｡
影响谈判效果的因素:
谈判者的人格:如责任心强､情绪稳定的谈判者更易达成有效协议｡
情绪与态度:积极的情绪和合作的态度有助于促进谈判,消极情绪可能导致冲突升级｡
文化差异:不同文化对谈判方式､时间观念､沟通风格的理解不同,需注意跨文化沟通技巧｡
谈判策略:选择合适的谈判策略(如合作､竞争等)会影响谈判结果｡
本章小结及对管理者的意义
冲突和谈判是组织运作中不可避免的现象｡管理者需要正确认识冲突的性质,区分建设性冲突和破坏性冲突,通过有效的管理手段(如改善沟通､调整结构､引导行为意向等)激发建设性冲突,控制破坏性冲突｡在谈判中,应根据具体情境选择合适的谈判类型和策略,注重双赢思维,通过充分的准备和有效的沟通达成有利于组织整体利益的协议｡同时,管理者需提升自身的冲突管理和谈判能力,以促进组织的健康发展和目标实现｡
第四篇 组织系统
第 16 章 组织结构的基础
什么是组织结构
组织结构的定义:组织中正式确定的使工作任务得以分解､组合和协调的框架体系｡
组织结构的要素
工作专门化:将工作划分为各项单独的工作单元｡其核心是,不是将整项工作交给某个人完成,而是将其细分为若干步骤,每一步骤由不同的人完成｡
部门化:按照某种逻辑将工作专门化细分后的任务进行组合,通常有职能部门化､产品部门化､地区部门化､过程部门化､顾客部门化等方式｡
指挥链:从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线,它界定了谁向谁报告工作,帮助员工回答 “我有问题向谁汇报” 以及 “我对谁负责” 等问题｡
管理跨度:一名管理者能够有效指挥的下属人数｡管理跨度影响组织的层级数量和管理人员的数量,较宽的管理跨度可以减少管理层级,加快决策速度,但可能导致管理者无法充分指导下属;较窄的管理跨度则相反｡
集权与分权:集权是指决策权集中在组织高层;分权是指决策权分散到组织的较低层级｡
正规化:组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度｡高正规化的组织有明确的规章制度,员工行为规范性强;低正规化的组织则更灵活｡
一般组织设计
简单结构
特点:低复杂性､低正规化,职权集中在一个人手中,结构简单,通常只有两三个纵向层级,决策权集中在所有者或管理者手中｡
适用场景:小型组织,如小型零售商店､初创企业等｡
优缺点:优点是灵活､反应快､成本低､责任明确;缺点是当组织规模扩大时,决策速度变慢,高层管理者负担过重｡
官僚结构
特点:通过标准化操作来实现高效运作,具有高度的专门化､严格的层级关系､明晰的指挥链､大量的规章制度以及基于资历的晋升等特点｡
适用场景:大型组织,如政府机构､大型企业等｡
优缺点:优点是高效､稳定､易于控制､减少不确定性;缺点是僵化､缺乏灵活性､反应缓慢､压抑员工的创造性和积极性｡
矩阵结构
特点:结合了职能部门化和产品部门化的优点,创造了双重指挥链,员工同时向职能经理和产品经理汇报工作｡
适用场景:需要应对复杂项目或产品线的组织,如高科技企业､工程公司等｡
优缺点:优点是能促进跨职能协作､灵活应对环境变化､充分利用专业人才;缺点是容易导致权力冲突､双重指挥使员工无所适从､决策效率降低｡
组织设计的一些新方案
团队结构
特点:整个组织由工作团队构成,团队拥有较大的自主权,能够自主决策和解决问题,以团队绩效为主要考核指标｡
适用场景:需要高度协作和创新的组织,如软件开发公司､科研机构等｡
优缺点:优点是增强员工的参与感和责任感､促进沟通与协作､提高创新能力;缺点是可能出现团队冲突､团队成员的角色模糊､绩效评估难度较大｡
虚拟组织
特点:由少量核心全职员工和大量外部承包商､合作伙伴构成,组织聚焦于核心竞争力,将非核心业务外包出去,通过信息技术实现与外部伙伴的协作｡
适用场景:需要灵活应对市场变化､降低运营成本的组织,如一些新兴的互联网企业､咨询公司等｡
优缺点:优点是灵活性高､成本低､能快速整合资源;缺点是对外部合作伙伴的依赖度高､协调难度大､组织文化难以形成和维持｡
无边界组织
特点:打破组织内部的层级､部门以及组织与外部环境之间的边界,使信息､资源和人才能够自由流动,强调协作和知识共享｡
适用场景:全球化企业､创新型组织等｡
实现方式:通过扁平化的层级结构､跨职能团队､与外部组织建立战略联盟等方式实现｡
为什么组织结构存在差异
战略:组织结构跟随战略,不同的战略需要不同的组织结构支撑｡例如,追求创新战略的组织通常采用灵活的结构,而追求成本领先战略的组织则更倾向于官僚结构｡
规模:组织规模对结构有明显影响｡小型组织结构简单,正规化程度低,集权化程度高;随着组织规模扩大,结构会变得复杂,正规化和分权化程度提高｡
技术:组织的技术特点影响组织结构｡伍德沃德将技术分为单件生产､批量生产和连续生产,不同的技术类型对应不同的组织结构,技术越复杂,组织结构越需要灵活性和适应性｡
环境:组织所处的环境不确定性程度影响结构｡稳定的环境适合采用机械式结构(如官僚结构),具有高度的正规化和集权化;动态的环境则适合采用有机式结构(如团队结构､无边界组织),具有灵活性和分权化的特点｡
组织设计与员工行为
管理幅度与层级结构对员工行为的影响
宽管理幅度(扁平化结构):减少管理层级,缩短信息传递路径,使员工能更直接地与上级沟通,增强参与感和决策反馈速度｡例如,某制造企业将车间管理幅度从 6 人扩大到 12 人后,基层员工提出的生产改进建议数量增加 30%,因沟通壁垒降低,员工主动性显著提升｡
窄管理幅度(多层级结构):虽便于精细化管理,但易导致 “上传下达” 效率低下,基层员工因层级过多产生 “被忽视感”,工作满意度下降,且易出现角色模糊(如多上级指挥引发任务冲突)｡
组织设计中的专业化分工与员工角色认知 内容提及专业化分工对员工角色定位的影响:
高度专业化分工(如将生产流程拆解为单一工序)虽提升效率,但易使员工产生 “工具化” 认知,认为工作缺乏意义,进而降低敬业度｡例如,流水线上的重复操作员工,离职率较综合岗位高 25%｡
适度分工(如允许员工参与多环节工作)能增强员工对整体工作的理解,提升角色认同感,促进主动协作(如跨工序协助解决问题)｡
正规化程度与员工行为灵活性的平衡 该部分探讨了组织制度规范化(如流程文件､行为准则)与员工行为弹性的关系:
高正规化适用于标准化任务(如客服话术､质检流程),能保证行为一致性,但限制员工自主判断,导致应对突发情况时灵活性不足(如严格按流程处理客户投诉,反而引发不满)｡
低正规化(如简化审批流程､模糊岗位边界)在创新型团队中更有效,员工可根据实际需求调整工作方式,激发创造力,但需以员工高素养和自我驱动力为前提,否则易出现行为失序｡
本章小结及对管理者的意义
小结:组织结构是由工作专门化､部门化､指挥链､管理跨度､集权与分权､正规化等要素构成的框架体系｡一般组织设计包括简单结构､官僚结构和矩阵结构,新的组织设计方案有团队结构､虚拟组织和无边界组织｡组织结构的差异受到战略､规模､技术和环境等因素的影响｡
对管理者的意义
管理者需要根据组织的具体情况选择合适的组织结构,以提高组织效率和应对环境变化的能力｡
在设计组织结构时,要综合考虑战略目标,确保结构与战略相匹配｡
随着组织规模的变化,适时调整组织结构,以适应规模扩大带来的管理需求｡
关注技术发展对组织的影响,调整结构以提高技术应用效率｡
密切关注环境变化,灵活调整组织结构,使组织在动态环境中保持竞争力｡
第 17 章 组织文化
组织文化的基础
组织文化的定义:组织文化是组织成员共有的一套价值观､行为准则､传统习俗和做事方式,它在很大程度上决定了成员的行为方式,并且会影响组织的运作和发展｡
组织文化的特征
创新与风险承受力:组织鼓励员工创新､承担风险的程度｡
关注细节:组织成员在工作中注重精确性､细致程度的程度｡
结果导向:组织强调结果和成果而非过程和手段的程度｡
人际导向:组织重视员工满意度､凝聚力和人际关系的程度｡
团队导向:组织工作活动以团队而非个体为单位进行的程度｡
进取心:组织成员具有积极进取､竞争意识的程度｡
稳定性:组织维持现状､抵制变革的程度｡
组织文化的构成与功能
组织文化的构成
表层文化:可观察到的物质文化和行为文化,如组织的物理环境､员工的行为模式､组织的仪式等｡
中层文化:组织的制度文化,包括组织的规章制度､政策流程等｡
深层文化:组织的核心价值观和基本信念,是组织文化的灵魂,决定了表层文化和中层文化｡
组织文化的功能
导向功能:引导组织成员的行为方向,使个体目标与组织目标一致｡
凝聚功能:增强组织成员的归属感和凝聚力,使成员为了共同的目标而努力｡
约束功能:通过价值观和行为准则约束成员的行为,规范组织运作｡
激励功能:激励成员积极工作,因为符合组织文化的行为会得到认可和奖励｡
辐射功能:组织文化会向外部环境辐射,影响组织的形象和声誉｡
组织文化的创建与维系
组织文化的创建
创始人的影响:创始人的价值观､理念和行为模式对组织文化的形成有深远影响,他们通过制定规章制度､选拔员工等方式将自己的思想融入组织｡
组织发展过程中的积累:在组织的发展过程中,通过不断的实践､总结和沉淀,形成独特的文化元素｡
外部环境的影响:社会文化､行业特点､市场竞争等外部环境因素会影响组织文化的形成｡
组织文化的维系
甄选过程:通过选拔与组织文化相契合的员工,确保新成员能够接受和融入组织文化｡
高层管理者的行为:高层管理者的言行举止是组织文化的重要体现,他们的决策和行动会强化或改变组织文化｡
社会化:帮助新员工适应组织文化的过程,包括岗前培训､导师指导､工作实践等环节,使新员工了解组织的价值观､行为准则等｡
员工怎样学习组织文化
故事:通过讲述组织的重要事件､人物事迹等故事,传递组织的价值观和文化内涵,让员工了解组织的历史和精神｡
仪式:组织的各种正式仪式,如庆典､表彰大会等,能够强化组织的核心价值观,增强员工的认同感｡
物质象征:组织的办公环境､标志､服装等物质象征,向员工和外部人员传递组织的文化信息｡
语言:组织内部的特定术语､行话等,是组织文化的体现,有助于员工之间的沟通和文化的传承｡
创建合乎道德的组织文化
高层管理者的表率作用:高层管理者应以身作则,践行道德准则,为员工树立榜样｡
制定明确的道德准则:明确规定员工在工作中应遵循的道德规范和行为标准,让员工有章可循｡
建立道德培训机制:通过培训提高员工的道德意识和判断能力,使员工在面对道德困境时能够做出正确的选择｡
实施道德激励和约束机制:对符合道德规范的行为给予奖励,对违反道德准则的行为进行惩罚,强化道德行为｡
建设回应顾客的组织文化
关注顾客需求:培养员工以顾客为中心的意识,让员工重视顾客的需求和意见｡
授权给员工:给予员工一定的自主权,使他们能够快速响应顾客的需求,及时解决顾客的问题｡
加强员工培训:提高员工的服务技能和沟通能力,确保员工能够为顾客提供优质的服务｡
建立顾客反馈机制:及时收集顾客的反馈信息,根据反馈改进产品和服务,不断提高顾客满意度｡
灵修与组织文化
灵修的内涵:关注员工的内心世界,强调个人成长､意义感和价值观的实现,使员工在工作中找到精神寄托｡
灵修对组织文化的影响:有助于培养员工的责任感､同理心和合作精神,增强组织的凝聚力和创造力,营造积极､健康的组织文化｡
在组织中融入灵修的方式:通过开展团队建设活动､提供个人成长机会､营造尊重和信任的氛围等方式,将灵修元素融入组织文化中｡
本章小结及对管理者的意义
小结:组织文化是组织成员共有的价值观和行为准则,具有导向､凝聚､约束､激励和辐射等功能｡其创建受创始人､发展积累和外部环境影响,通过甄选､高层管理者行为和社会化得以维系｡员工通过故事､仪式､物质象征和语言学习组织文化｡同时,创建道德的､回应顾客的组织文化以及融入灵修元素对组织发展至关重要｡
对管理者的意义
管理者应重视组织文化的塑造和维护,确保组织文化与组织目标一致｡
在甄选员工时,注重其与组织文化的契合度,促进员工快速融入组织｡
通过自身的言行举止强化积极的组织文化,及时纠正与组织文化不符的行为｡
采取有效的方式帮助员工学习和理解组织文化,增强员工的认同感和归属感｡
积极推动合乎道德､以顾客为中心的组织文化建设,必要时融入灵修元素,提升组织的竞争力和可持续发展能力｡
第 18 章 人力资源政策与实践
人员选拔实践
选拔的重要性:人员选拔是确保组织获得合格员工的关键环节,直接影响组织的绩效和竞争力｡合适的选拔能为组织引入具备所需技能､知识和态度的人才,减少员工流动率,提高工作效率｡
选拔工具
面试:最常用的选拔工具之一,包括结构化面试和非结构化面试｡结构化面试有固定的问题和评分标准,能提高选拔的公平性和准确性;非结构化面试更灵活,但可能存在主观性偏差｡
测试:包括认知能力测试､人格测试､能力测试､工作样本测试等｡认知能力测试评估个体的学习､推理和解决问题的能力;人格测试用于预测个体在工作中的行为和态度;工作样本测试让应聘者完成实际工作中的任务,直接评估其工作能力｡
背景调查:核实应聘者提供的信息,如教育背景､工作经历､离职原因等,以确保信息的真实性,降低招聘风险｡
推荐信:通过了解应聘者过去的工作表现和品行,但需注意推荐信可能存在的主观性｡
选拔的有效性:有效的选拔应能准确预测应聘者未来的工作绩效,需确保选拔工具的信度(可靠性)和效度(有效性),同时避免歧视性做法,保证选拔过程的公平性｡
培训与开发方案
培训的目的:提高员工的知识､技能和能力,以适应工作要求的变化,提升工作绩效,同时帮助员工实现个人职业发展,增强员工对组织的忠诚度｡
培训的类型
在职培训:员工在实际工作岗位上接受培训,如学徒制､工作指导培训､导师制等,不影响正常工作,成本较低｡
脱产培训:员工暂时离开工作岗位参加培训,如研讨会､培训班､案例研究､角色扮演等,能让员工集中精力学习,但成本较高｡
培训方法:除了上述在职和脱产培训涉及的方法外,还包括电子学习(通过网络进行培训)､团队培训､交叉培训(让员工学习多个岗位的技能)等｡
培训效果评估:通过评估员工培训后的知识掌握程度､技能提升情况､工作绩效的变化以及对组织的贡献等,判断培训方案的有效性,为后续培训提供改进依据｡
绩效评估
绩效评估的目的:为薪酬调整､晋升､培训､奖惩等人力资源决策提供依据;帮助员工了解自己的工作表现,明确改进方向;促进管理者与员工之间的沟通和反馈｡
绩效评估的方法
书面评价法:管理者以书面形式描述员工的工作表现､优点､缺点和改进建议,具有灵活性但主观性较强｡
评分量表法:根据预设的绩效维度(如工作质量､工作效率､合作性等)对员工进行评分,标准化程度高,便于比较,但可能忽略员工的具体行为细节｡
行为锚定评价法:将绩效维度与具体的行为示例相结合,每个评分等级都有对应的行为描述,既具有客观性又能明确行为标准｡
360 度反馈法:从员工的上级､下级､同事以及客户等多个角度收集对员工的评价,全面了解员工的工作表现,但实施成本较高｡
目标管理法:管理者与员工共同制定工作目标,根据目标的完成情况评估绩效,强调结果导向,能激励员工积极工作｡
绩效评估中的问题与解决办法
问题:存在偏见(如晕轮效应､近因效应､刻板印象)､评估标准不清晰､反馈不及时等｡
解决办法:对评估者进行培训,提高其评估能力;制定清晰､具体的评估标准;及时向员工提供反馈,进行有效的绩效面谈｡
国际人力资源管理实践:几个问题
国际员工的选拔:选拔外派员工时,除了考虑专业技能外,还需关注其跨文化适应能力､语言能力､人际交往能力等｡
国际培训与开发:针对外派员工进行跨文化培训,帮助其了解东道国的文化､法律､风俗习惯等,提高其在海外工作的适应性和有效性｡
国际绩效评估:由于不同国家的文化和工作环境存在差异,绩效评估标准和方法需要根据当地情况进行调整,同时要考虑外派员工面临的特殊挑战｡
国际薪酬管理:制定合理的薪酬体系,考虑东道国的生活成本､税收政策､汇率变化等因素,确保薪酬的公平性和竞争力,同时提供必要的福利和补贴,如住房补贴､子女教育补贴等｡
管理组织中的多元化
多元化的意义:充分利用不同背景员工的优势和创造力,提高组织的创新能力和问题解决能力;适应多样化的市场需求,增强组织的竞争力;促进公平就业,提升组织的社会形象｡
多元化管理面临的挑战:可能存在文化冲突､沟通障碍､偏见和歧视等问题,影响团队凝聚力和工作效率｡
多元化管理的策略
制定多元化政策:明确禁止歧视行为,倡导平等和包容的工作环境｡
多元化培训:提高员工对多元化的认识和理解,培养员工的跨文化沟通能力和协作能力｡
建立多元化的员工网络:为不同背景的员工提供交流和支持的平台,促进相互理解和信任｡
管理层的支持与示范:管理者应以身作则,重视多元化,在决策和行动中体现对多元化的支持｡
本章小结及对管理者的意义
小结:人力资源政策与实践包括人员选拔､培训与开发､绩效评估､多元化管理以及国际人力资源管理等方面｡有效的人员选拔为组织获取合适人才,培训与开发提升员工能力,绩效评估为人力资源决策提供依据,多元化管理促进组织创新与公平,国际人力资源管理需适应跨国经营的特殊需求｡
对管理者的意义
管理者应重视人员选拔的科学性和有效性,选择合适的选拔工具,确保招聘到符合组织需求的员工｡
制定系统的培训与开发方案,根据员工和组织的需求选择合适的培训类型和方法,并注重培训效果的评估与反馈｡
采用合理的绩效评估方法,避免评估中的偏见和问题,及时与员工进行绩效沟通,帮助员工改进工作｡
积极推动组织多元化管理,采取有效策略应对多元化带来的挑战,营造包容的工作环境｡
对于跨国经营的组织,管理者需关注国际人力资源管理的特殊性,做好外派员工的选拔､培训､绩效评估和薪酬管理等工作,确保国际业务的顺利开展｡
第五篇 组织动力
第 19 章 组织变革与压力管理
变革的动力
组织变革的动力来源于内外环境的变化,外部动力包括市场变化､技术进步､社会政治法律因素､竞争态势等;内部动力包括组织战略调整､组织结构缺陷､员工需求变化､绩效差距等｡
市场变化可能导致组织需要调整产品或服务以适应消费者需求;技术进步促使组织更新生产技术和管理方式;社会政治法律的改变可能要求组织调整经营策略以符合规范;竞争态势的加剧推动组织提升效率和创新能力｡
组织战略的调整需要相应的组织结构､流程等进行变革;组织结构存在的层级过多､沟通不畅等缺陷需要通过变革优化;员工对工作环境､发展机会等需求的变化促使组织进行相应调整;绩效未达到预期目标时,组织需要变革以缩小差距｡
推行有计划的变革
有计划的变革通常包括识别变革需求､制定变革目标和方案､实施变革､评估变革效果等步骤｡
识别变革需求需要通过对组织内外部环境的分析,找出存在的问题和潜在的机会｡
制定变革目标要明确､具体､可衡量,同时设计多种变革方案,评估各方案的可行性和风险,选择最优方案｡
实施变革过程中要做好沟通､培训､资源调配等工作,争取员工的支持和参与｡
评估变革效果需对照变革目标,检查变革是否达到预期,总结经验教训,为后续变革提供参考｡
变革的阻力
变革的阻力可能来自个体､群体和组织三个层面｡
个体阻力包括习惯､安全､经济因素､对未知的恐惧､选择性信息加工等｡人们习惯于现有的工作方式和流程,变革可能打破这种习惯;变革可能威胁到员工的工作安全和经济收入;对变革后的情况不了解会使员工产生恐惧;员工可能只接受符合自己预期的信息,忽视变革的必要性｡
群体阻力主要源于群体规范､群体凝聚力､群体惯性等｡群体规范可能限制成员接受变革;高凝聚力的群体可能为了维护群体稳定而抵制变革;群体长期形成的工作方式和氛围具有惯性,难以改变｡
组织阻力包括组织结构惯性､组织文化､资源重新分配､权力关系变化等｡组织结构的层级､分工等具有稳定性,变革可能打破这种惯性;组织文化根深蒂固,变革可能与现有文化冲突;变革涉及资源的重新分配,可能引发部门间的矛盾;权力关系的改变会导致部分人失去权力而抵制变革｡
推行组织变革的方法
教育与沟通:通过向员工宣传变革的必要性､好处和具体方案,消除员工的误解和恐惧,争取他们的理解和支持｡适用于信息不准确或信息缺失的情况｡
参与与投入:让员工参与到变革的规划和实施过程中,使他们感受到自己是变革的一部分,从而积极支持变革｡适用于变革方案存在争议,需要员工贡献智慧的情况｡
提供便利与支持:为员工提供变革所需的培训､资源和帮助,解决他们在变革过程中遇到的困难,减轻他们的负担｡
谈判与协商:对于抵制变革的关键个体或群体,通过协商给予一定的利益补偿,换取他们对变革的支持｡适用于阻力来自少数有影响力的人的情况｡
操纵与拉拢:通过隐瞒部分信息､制造虚假信息或拉拢关键人物等方式影响员工接受变革｡这种方法可能会破坏信任,需谨慎使用｡
强制:通过命令､处罚等强制手段推行变革｡适用于变革刻不容缓,且其他方法无效的情况,但可能引发员工的不满和抵触｡
当代管理者面对的变革问题
变革的速度加快:随着市场和技术的快速发展,组织需要快速响应变革,否则可能被淘汰｡管理者需要具备快速决策和执行的能力｡
员工 resistance 持续存在:即使采用了多种方法,员工对变革的抵制仍可能存在,管理者需要持续关注员工的态度,及时调整策略｡
变革的复杂性增加:组织变革可能涉及多个方面,如战略､结构､文化等,各方面相互影响,增加了变革的难度｡管理者需要系统思考,协调各方面的关系｡
全球化带来的变革挑战:全球化使组织面临不同国家和地区的文化､法律､市场等差异,管理者需要制定适应全球化的变革策略｡
工作压力及其管理
工作压力的来源:包括工作负荷过重､角色冲突与模糊､职业发展问题､人际关系紧张､工作环境不良等｡工作负荷过重会使员工身心疲惫;角色冲突是指员工面临相互矛盾的工作要求;角色模糊是指员工不清楚自己的工作职责和目标;职业发展受阻会让员工感到焦虑;人际关系紧张影响员工的情绪和工作效率;不良的工作环境对员工的身心健康有害｡
工作压力的影响:适度的压力可以提高员工的工作效率,但过度的压力会导致员工出现生理问题(如头痛､失眠)､心理问题(如焦虑､抑郁)和行为问题(如缺勤､离职､工作失误),进而影响组织的绩效｡
工作压力的管理:
个体层面:员工可以通过时间管理､锻炼､放松训练､寻求社会支持等方式缓解压力｡
组织层面:组织可以通过优化工作设计(如合理分配工作负荷､明确工作角色)､改善工作环境､建立良好的人际关系氛围､提供压力管理培训､实施员工援助计划等措施帮助员工管理压力｡
本章小结及对管理者的意义
组织变革是应对内外环境变化的必然要求,管理者需要识别变革动力,克服变革阻力,采用合适的方法推行变革｡
工作压力对员工和组织都有重要影响,管理者需要关注员工的压力状况,从个体和组织层面采取措施进行管理｡
管理者在组织变革和压力管理中扮演着关键角色,需要具备变革领导力､沟通能力､问题解决能力等,以有效推动组织变革,维护员工的身心健康,提高组织的整体绩效｡