目标与计划管理：为工作指引方向

这是一篇关于目标与计划管理：为工作指引方向的思维导图，主要内容包括：用SMART设定工作目标，如何分解工作目标，如何做好计划，用PDCA做好计划管理。

目标与计划管理：为工作指引方向

• 用SMART设定工作目标
  • 为什么要有目标
    • 目标使我们感觉到生存的意义和价值
    • 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向
    • 清晰可见的目标，能焕发激情，激发潜力
    • 以结果为导向，时刻关注目标，分清轻重缓急，少走弯路
    • 目标就是所要追求的结果，帮助衡量工作进度
  • 目标制定的SMART原则
    • S(Specific)-- 明确性
      • 含义
        • 用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，目标要清晰、明确，便于理解一致
        • 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可
      • 示例
        • 按时检查卫生，保持公司清洁
          • --这个目标合乎要求吗
          • --这个目标存在什么问题呢
      • 示例说明
        • 公司“卫生”包括哪些方面?什么时候检查、检查几次才是“定期”、什么样才算是达到了“清洁”
        • 目标不明确就没有办法评判、衡量与执行
    • M(Measurable)--衡量性
      • 含义
        • 目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量
      • 示例
        • “截止到12月末，各公司基本达成销售计划”
          • --这个目标可以衡量吗
          • --这个目标存在什么问题呢
      • 示例说明
        • 示例中的“基本达成”是一个很难衡量的概念，达成多少才是“基本达成”?完成计划的90%算不算基本达成，80%呢?
        • 考核指标量化技术
          • 1、量化即数量化、可衡量
          • 2、量化可从“多、快、好、省”，即“数量、时间、质量、成本”四个方面思考
          • 3、先思考正面指标，不好衡量找反面指标
          • 4、先思考相对值指标，不好衡量找绝对值指标
    • A(Attainable)-- 可实现性
      • 含义
        • 目标要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计，要保证目标是可以达成的。目标要通过努力可以实现，不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了。
      • 示例
        • “接到公司招聘方案的书面通知后，两日内确保30名基层员工通过面试、培训并到岗”
          • --这个目标符合“A”的原则吗?
          • --这个目标存在什么问题呢?
      • 示例说明
        • 30名基层员工的招聘、培训及录用，两天是否能够完成呢?招聘方案、岗位职责、工作流程、电脑系统的操作等培训、录入指纹、领取工服、办理用餐卡等等。2天时间是否能够确保基层员工的到岗质量吗?
    • R(Relevant)--相关性
      • 含义
        • 各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。实现此目标与其他目标的工作，都要有相关性。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
      • 示例
        • “实施全员职业素质的提升计划，要求各级员工于3月末前进行商务英语的培训，六月未各级员工须通过商务英语1级的测试
          • --这个目标符合“R”的原则吗?
          • --这个目标存在什么问题呢?
      • 示例说明
        • 工作目标的设定，要和岗位职责相关联。提高员工素质有必要让所有的人都通过BECI的测试吗?实现了这个目标与部门、公司的整体运营有相关性吗?实现没有意义的目标是在浪费资源!
    • T(Time-based)-- 时限性
      • 含义
        • 时限性指目标的完成是有时间限制的，要在规定的时间内完成。
      • 示例
        • “每周按时提报工作计划”您觉得这个目标怎么样呢?是否符合要求呢?
      • 示例说明
        • 按时”是指什么时候呢?上周五提报还是本周一?目标的完成期限一定不能留下任何余地!
• 如何分解工作目标
  • 目标分解
    • 目标分解就是把整体目标分解成它的各个组成部分，是综合-分析-综合的科学思维方法在目标管理中的具体运用。
    • 目标分解不是目的，而是为了更好地保证整体目标实现的手段。
    • 如同一部机器(整体)，只有把组成它的零部件分解开来，才能分析、研究它的各零部件的相互关系及其结构，才能把机器设计和创造出来，机器才具有人类所需要的特定功能。
  • 目标分解方法--梯度分解法
    • 根据业务逻辑和业务特点，将关键指标的计算公式进行逐级分解，便于完成的目标分解方法
  • 目标分解方法--剥洋葱法
    • 将终极目标看作是洋葱，一层层的结构就是我们实现终极目标需要达成的每一个小目标
  • 目标分解方法--接力赛跑法
    • 接力赛跑法是一种通过团队合作，将大目标分解成若干个阶段，每个阶段由不同的人负责完成，最终实现整个目标的方法。
  • 目标分解方法--职能分解法
    • 将组织的目标分解成各个职能部门的具体任务的方法，通过明确每个部门的职责和任务，来实现组织的整体目标。
• 如何做好计划
  • 宝贵箴言
    • 孙子兵法:“上兵伐谋”
    • 论语:“凡事预则立，不预则废
    • --谋和预都说明了先期计划的重要性。
    • 然而我们在工作中却往往不能谋和预，也就是不知道如何制定工作计划
  • 计划的定义
    • 它是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策;
    • 是将来采取行动时所需的步骤;
    • 并必须是用书面写出来。
  • 计划是提高工作效率的有效手段
    • 写工作计划实际上是对我们工作的一次盘点，让自己做到清清楚楚、明明白白计划是我们走向积极式工作的起点。
  • 制定工作计划的关键步骤
  • 月计划制定
    • 1.对上月工作完成情况进行复盘，对照季度/年度工作重点，确定本月内要达成的目标
    • 2.根据重要性和紧迫性进行排序
    • 3.对工作任务进行分解，并进行时间规划
    • 4.评估所需要的资源，并预留一些时间缓冲
  • 周计划制定
    • 1.对照当月重点工作，找出工作重点
    • 2.对照上周工作计划，看哪些计划没有完成
      • 梳理本周重点工作，提炼出重点工作内容，避免写每周都要做的常规性、重复性的日常工作
      • 收集本周需要关注和重点事件的进展和即将进行的重点事件
  • 项目计划制定一甘特图
    • 项目计划制定
      • 1.确定项目范围和项目需求
      • 2.分析需求的可行性和优先级
      • 3.将项目分解成更小的、可管理的任务
      • 4.梳理各任务之间的关系，包括顺序、优先级、所需时间、负责人等信息
      • 5.制定项目计划时间表
    • 甘特图(GanttChart)
      • ，也被称为条形图或进度图，是一种项目管理工具，用于规划和控制项目的时间表。
      • 通过条形图的形式展示项目活动的开始和结束日期，以及它们的持续时间，从而帮助项目经理和团队成员可视化项目进度。
      • 、
• 用PDCA做好计划管理
  • PDCA循环工作步骤
    • 计划阶段(P)
      • 设定目标
      • 搜索与目标相关的信息
      • 找出最佳方案
      • 制订计划工作表
    • 执行阶段(D)
      • 按计划工作表执行工作
        • 执行阶段“三不要”
          • 不要把难事往后拖
          • 不要把不喜欢的事往后推
          • 不要把喜欢的事做过了头
        • 执行阶段的关键要点
          • 从重要的事做起
            • 先从最重要的事做起，即使全部计划没有达成，至少保证重要的项目已经完成
          • 对照计划
            • 时时对照计划，确保不偏离计划，如偏离较大，则需注明当日实际完成的主要工作项目
          • 保证达到率
            • 要保证完成的达到率，一个总是偏离计划或不能完成计划的人，他的工作是有问题的，不是能力问题就是态度问题
    • 检查阶段(C)
      • 检查执行情况
        • 检查阶段
    • 修正再执行阶段(A)
      • 对检查结果做出修
      • 正修正后再执行
      • 修正再执行阶段(A)
        • 滚动计划法:根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来的方法。
      • PDCA再循环
        • PDCA循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高。