导图社区 目标与计划管理:为工作指引方向
这是一篇关于目标与计划管理:为工作指引方向的思维导图,主要内容包括:用SMART设定工作目标,如何分解工作目标,如何做好计划,用PDCA做好计划管理。
编辑于2025-08-14 19:03:39目标与计划管理:为工作指引方向
用SMART设定工作目标
为什么要有目标
目标使我们感觉到生存的意义和价值
目标是灯塔,目标指引了我们前进的方向
清晰可见的目标,能焕发激情,激发潜力
以结果为导向,时刻关注目标,分清轻重缓急,少走弯路
目标就是所要追求的结果,帮助衡量工作进度
目标制定的SMART原则
S(Specific)-- 明确性
含义
用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准,目标要清晰、明确,便于理解一致
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可
示例
按时检查卫生,保持公司清洁
--这个目标合乎要求吗
--这个目标存在什么问题呢
示例说明
公司“卫生”包括哪些方面?什么时候检查、检查几次才是“定期”、什么样才算是达到了“清洁”
目标不明确就没有办法评判、衡量与执行
M(Measurable)--衡量性
含义
目标应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。目标要量化,考核时可以采用相同的标准准确衡量
示例
“截止到12月末,各公司基本达成销售计划”
--这个目标可以衡量吗
--这个目标存在什么问题呢
示例说明
示例中的“基本达成”是一个很难衡量的概念,达成多少才是“基本达成”?完成计划的90%算不算基本达成,80%呢?
考核指标量化技术
1、量化即数量化、可衡量
2、量化可从“多、快、好、省”,即“数量、时间、质量、成本”四个方面思考
3、先思考正面指标,不好衡量找反面指标
4、先思考相对值指标,不好衡量找绝对值指标
A(Attainable)-- 可实现性
含义
目标要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计,要保证目标是可以达成的。目标要通过努力可以实现,不能过低和偏高,偏低了无意义,偏高了实现不了。
示例
“接到公司招聘方案的书面通知后,两日内确保30名基层员工通过面试、培训并到岗”
--这个目标符合“A”的原则吗?
--这个目标存在什么问题呢?
示例说明
30名基层员工的招聘、培训及录用,两天是否能够完成呢?招聘方案、岗位职责、工作流程、电脑系统的操作等培训、录入指纹、领取工服、办理用餐卡等等。2天时间是否能够确保基层员工的到岗质量吗?
R(Relevant)--相关性
含义
各项目标之间有关联,相互支持,符合实际。实现此目标与其他目标的工作,都要有相关性。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。
示例
“实施全员职业素质的提升计划,要求各级员工于3月末前进行商务英语的培训,六月未各级员工须通过商务英语1级的测试
--这个目标符合“R”的原则吗?
--这个目标存在什么问题呢?
示例说明
工作目标的设定,要和岗位职责相关联。提高员工素质有必要让所有的人都通过BECI的测试吗?实现了这个目标与部门、公司的整体运营有相关性吗?实现没有意义的目标是在浪费资源!
T(Time-based)-- 时限性
含义
时限性指目标的完成是有时间限制的,要在规定的时间内完成。
示例
“每周按时提报工作计划”您觉得这个目标怎么样呢?是否符合要求呢?
示例说明
按时”是指什么时候呢?上周五提报还是本周一?目标的完成期限一定不能留下任何余地!
如何分解工作目标
目标分解
目标分解就是把整体目标分解成它的各个组成部分,是综合-分析-综合的科学思维方法在目标管理中的具体运用。
目标分解不是目的,而是为了更好地保证整体目标实现的手段。
如同一部机器(整体),只有把组成它的零部件分解开来,才能分析、研究它的各零部件的相互关系及其结构,才能把机器设计和创造出来,机器才具有人类所需要的特定功能。
目标分解方法--梯度分解法
根据业务逻辑和业务特点,将关键指标的计算公式进行逐级分解,便于完成的目标分解方法
目标分解方法--剥洋葱法
将终极目标看作是洋葱,一层层的结构就是我们实现终极目标需要达成的每一个小目标
目标分解方法--接力赛跑法
接力赛跑法是一种通过团队合作,将大目标分解成若干个阶段,每个阶段由不同的人负责完成,最终实现整个目标的方法。
目标分解方法--职能分解法
将组织的目标分解成各个职能部门的具体任务的方法,通过明确每个部门的职责和任务,来实现组织的整体目标。
如何做好计划
宝贵箴言
孙子兵法:“上兵伐谋”
论语:“凡事预则立,不预则废
--谋和预都说明了先期计划的重要性。
然而我们在工作中却往往不能谋和预,也就是不知道如何制定工作计划
计划的定义
它是基于可能发生的各种假定情况,所规划的通盘对策;
是将来采取行动时所需的步骤;
并必须是用书面写出来。
计划是提高工作效率的有效手段
写工作计划实际上是对我们工作的一次盘点,让自己做到清清楚楚、明明白白计划是我们走向积极式工作的起点。
制定工作计划的关键步骤
月计划制定
1.对上月工作完成情况进行复盘,对照季度/年度工作重点,确定本月内要达成的目标
2.根据重要性和紧迫性进行排序
3.对工作任务进行分解,并进行时间规划
4.评估所需要的资源,并预留一些时间缓冲
周计划制定
1.对照当月重点工作,找出工作重点
2.对照上周工作计划,看哪些计划没有完成
梳理本周重点工作,提炼出重点工作内容,避免写每周都要做的常规性、重复性的日常工作
收集本周需要关注和重点事件的进展和即将进行的重点事件
项目计划制定一甘特图
项目计划制定
1.确定项目范围和项目需求
2.分析需求的可行性和优先级
3.将项目分解成更小的、可管理的任务
4.梳理各任务之间的关系,包括顺序、优先级、所需时间、负责人等信息
5.制定项目计划时间表
甘特图(GanttChart)
,也被称为条形图或进度图,是一种项目管理工具,用于规划和控制项目的时间表。
通过条形图的形式展示项目活动的开始和结束日期,以及它们的持续时间,从而帮助项目经理和团队成员可视化项目进度。
、
用PDCA做好计划管理
PDCA循环工作步骤
计划阶段(P)
设定目标
搜索与目标相关的信息
找出最佳方案
制订计划工作表
执行阶段(D)
按计划工作表执行工作
执行阶段“三不要”
不要把难事往后拖
不要把不喜欢的事往后推
不要把喜欢的事做过了头
执行阶段的关键要点
从重要的事做起
先从最重要的事做起,即使全部计划没有达成,至少保证重要的项目已经完成
对照计划
时时对照计划,确保不偏离计划,如偏离较大,则需注明当日实际完成的主要工作项目
保证达到率
要保证完成的达到率,一个总是偏离计划或不能完成计划的人,他的工作是有问题的,不是能力问题就是态度问题
检查阶段(C)
检查执行情况
检查阶段
修正再执行阶段(A)
对检查结果做出修
正修正后再执行
修正再执行阶段(A)
滚动计划法:根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来的方法。
PDCA再循环
PDCA循环就像爬楼梯一样,不断前进,不断提高。