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向下兼容如何轻松影响他人
这是一篇关于向下兼容如何轻松影响他人的思维导图，主要内容包括：领导力等级7，第一部分 向下兼容型领导者的个性，第二部分 构建愿景是创造伟大的第一步，第三部分 你的团队比你更专业，第四部分 在变化中寻求不变，第五部分 在正确的时间做正确的事，第六部分 具有共同价值观的国际化团队，第七部分 引领高效，降低成本，第八部分 带领团队创造非凡业绩，第九部分 打造个人影响。
编辑于2025-08-18 10:35:41- 影响力
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领导团队化解危机的10大黄金策略 当危机来袭，卓越的领导者用这10种方法破局：从“永不放弃”应对无解困境，到“快速恢复”打破挫折停滞从“正视问题”扫清障碍，到“共同掌舵”分担重压更需穿透噪声沟通、主动迎战风险、打破经验桎梏、聚焦胜利场景、杜绝准备漏洞、凝聚团队力量若资源耗尽，整合外部支援是关键无论是求救信号还是环境资源，都是转机所在.
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向下兼容 如何轻松影响他人
领导力等级7
“领导力等级”7项是：
制定和出售愿景：描述可信未来的能力，需以简单易懂的术语表述，且要通过各种沟通形式频繁重复，让员工认同并接受，将其视为组织生命线。
领导战略：领导组织走向未来，是系统的计划，需具备清晰、现实主义、成就感三个关键特征，要通过员工参与、市场分析、考虑人力资源等多方面制定。
领导力优先事项：确保战略重点的关键优先权，领导者需有明确框架，明确时间和精力投入，避免被无关活动干扰，关注制定传达愿景战略、实施支持性机构制度等六个关键方面。
组建领导团队：建立支持实现目标的关键团队，需从客户需求出发，分析客户界面关键点，评估结构与需求匹配度，再定义角色、匹配人员，且团队需根据战略和业绩持续审查调整。
你的团队比你更专业：谦虚地认识到成功需要比自己更专业的同事，领导者应认可团队成员的卓越技能，在私下与公开场合宣传，让团队成员在适当时候贡献力量，感受到个人价值。
在重复中获取可信度：通过说同样的话来传达一致性，领导者需反复传达关键信息，如愿景、战略和目标，让信息被听到并赢得信任，利用各种场合强化信息。
数字化转型：成为新工业革命中的数字化领导者，需认识到数字技术带来的范式转变，重新平衡生产者和消费者关系，推动组织在数字时代的变革与发展。
核心领导力框架： 7 大行动项目（“领导力等级 7”）
这7项被认为是抓住组织领导力本质的根本要素，领导者需在这些领域表现出色，否则可能失败。可简化记忆为：愿景、战略、优先事项、组成团队、优秀的同事、重复、数字化领导。
第一部分 向下兼容型领导者的个性
就职的第一天
目标：团队领导者需通过最大化团队表现发挥领导作用，而这取决于与团队成员建立并维持关系的方式，要在清晰传达指示和尊重他人贡献间取得平衡，为良好关系打下基础，明确自身工作方式，定下基调并设定期望。
环境：新就任几天内，领导者处理人际关系的方式是团队成员角色和价值战略的一部分，在初次会议中需表明对经验价值、团队作为“知识社区”、领导者在其中的角色、创新力量、倾听力量、决策本质、原则力量等问题的态度，展示知识及团队成员带来的知识价值。
挑战：新上任头几天，需恰到好处地展示对团队的尊重和欣赏，树立个性标签，同时不让不安分者的忧虑破坏领导方式，面试官可能会关注就职首日策略，背后反映出对引进新血液的焦虑。
成功：通过周密计划提升表现，关键原则包括提前获取团队信息、计划入职首日安排、注意衣着传达的信息、与直接下属和员工开会交流、联系关键利益相关者等。
领导者衡量成功的标准：第一天与所有直接下属会面交谈；在第一天会议上适时向所有同事讲话；第一周内确定主要利益相关者。
易犯的错误：缺乏计划可能疏远关键员工；缺乏沟通的影响需数周甚至数月消除；“无所不知”的态度可能适得其反，需表现谦虚；避免在未充分了解情况下仓促决策或引入变革。
领导者的检查清单：提前获取团队相关信息；制定具体定时的首日议程，预留时间弹性；可能时将日程表传达给团队；安排好会议相关事宜；为重要会议准备笔记；留出与直接下属一对一介绍会议的时间；确保与关键利益相关者联系。
领导风范：定调
目标：个人领导力火花是普遍表现和卓越表现的差异所在，关键在于团队想要什么，领导者的日常行为举止体现多方面问题，其言行被监督，需意识到自身行为是最大化表现的隐藏重要部分。
环境：组织和员工渴望领导风范，员工与组织、团队有密切关系，需要指南针管理追随者意识，不想让努力徒劳或无指导目标，这一目标需通过各级领导行为体现。
挑战：“经理”标签意味着一定成功，需对多方面负责，而有效领导的挑战是避免过度依赖管理而非领导行为，要明确管理者和领导者的区别，管理者遵循规则、关注任务等，领导者遵循直觉、关注正确事情等。
成功：领导风范不是表演，而是意识到言行影响，团队寻找的关键点包括可视度、信息传递一致性、明确方向、可亲近性、倾听、公平、绩效管理、个人发展、创新、尊重等，需制定并坚持员工会议和121秒时间表，向团队介绍业务战略，在会议上宣布成功。
领导者衡量成功的标准：创建并坚持员工会议和121秒的时间表；至少每年向所有团队成员介绍一次业务战略；在员工会议上宣布成功消息。
易犯的错误：小看对同事的影响，如与员工缺乏联系、信息传递不一致、决策缺乏公平性等，可能导致失去影响机会、损害信息可信度、破坏诚信和信誉，甚至造成真空和不确定性。
领导者的检查清单：从就职第一天起为领导风范定调并计划；确保进入新组织有计划和方法，让团队成员能看到自己；保持一致，让团队清楚工作环境文化；坚持基本原则，不受外界影响；方法有可预见性，让同事清楚期望；明确自身责任，对艰难决定负责，为团队提供蓬勃发展的环境；诚实表达想法，让团队信任；反复传达信息以建立信任。
领导者原则
目标：领导者通过原则为组织和同事设定道德指南针，基于尊重的价值观框架驱动团队关系和绩效各方面，让组织吸引优秀员工和合作伙伴，与客户建立良好关系，原则是提高市场份额的关键，传递个人形象。
环境：领导者是领域中的榜样，领导行为逐渐融入团队或组织，虽渐进但文化影响巨大深远，为可接受行为标准定调，如“信贷紧缩”中银行董事会的例子。
挑战：有人认为依据原则筹划战略路线时，处理团队和组织混乱需更务实方法，但领导者最大资产是正直，来自原则的公布与执行，破坏原则会失去权威和信誉，团队会空谈和依赖等级要求。
成功：需具备诚实、尊重、公平、清晰、开放性、合作、果断、谦虚、多样性、勇敢等品质，如诚实传达看法，尊重他人，基于证据决策，清晰表达想法，向团队陈述情况，让关键人物参与决策，帮助人们找到答案，看到多样性价值，准备做出不受欢迎决定等。
领导者衡量成功的标准：使用员工调查评估员工对组织文化的看法；通过独立调查评估团队的多样性；鼓励员工了解和阅读公司行为准则及相关政策。
易犯的错误：原则需要领导者有决心、谦虚和快速恢复能力，却易被忽略，如面对挑战不屈服，不吹嘘原则，通过同僚网络获得支持，不向原则压力屈服。
领导者的检查清单：意识到同事和同行关注自己的每一个举动；清楚自己的底线和不妥协的方面；以身作则，不炫耀；有同事或导师帮助解答问题；识别原则受威胁及自身解决冲突时的压力信号。
相信你的直觉
目标：成功的领导者需要启动直觉，将其作为决策工具箱的关键部分，避免因违背直觉而后悔，让直觉成为耳边伙伴并聆听。
环境：确保拥有正确的团队是领导工作重要部分，相信直觉的一部分是确信团队成员处于正确角色且受激励做决定，面对员工问题时，应帮助他们自己思考，相信直觉也是形成展示其重要性和力量的传统，结果是授权员工遵循自身判断。
挑战：直觉易被简单认为是经验主义，需认识到领导者都有直觉，且其在商业中必要，与冲动不同，直觉需测试或分析验证，冲动是情绪反应，领导者不应以成为受欢迎为目标，要防止分析成为回避策略。
成功：培养反应快速的文化，具备常识、尊重经验、授权、重视决策质量、提高决策速度、让决策成为员工个人工具等特点，“相信自己的直觉”是信任自己和本能，让正确的人做正确决定。
领导者衡量成功的标准：问题是否逐步消退，不再形成挑战；因不满当时决定而重新审视的问题数量；团队质疑自己决策的次数。
易犯的错误：重视直觉可能忽略详细分析需求，认为经验增长直觉就精准；对直觉过度谨慎可能丧失驱动力，踌躇不定影响决策和对企业的态度，需在直觉和谨慎、决断和分析间平衡。
领导者的检查清单：学会识别和表达直觉，不将其埋葬；识别过度情绪化反应，正确对待；明白招聘下一个正确员工是重要决定；鼓励和训练员工意识到自身直觉价值；检查决策中因怀疑原来判断而再次做出的情况。
专注于重要的事情
目标：有效的领导者需确保专注于有利于实现团队目标的行动，避免被无关事情影响，有基于实际的领导力优先事项框架，明确时间和精力投入。
环境：日常优先事项是执行愿景和战略的实际表达，排列优先级时需结合组织愿景、对目标的持续关注、核心策略、领导形象、激励信息、业绩交付等，要确保这些因素平衡，不被无关活动影响。
挑战：需明确领导力与管理的联系及自身对管理的定位，管理者把控职位、等级和进程，领导者通过人关注交付，有明确目标和方式，领导者首先是领导者，其次才是管理者。
成功：意识到六个关键优先事项，包括制定传达清晰愿景和战略、实施支持性机构制度、严格填补关键职位、建立互补决策结构、持续监控业绩、无休止激励团队，通过反思问题清单和列出待解决问题确保方向正确。
领导者衡量成功的标准：战略目标与团队、个人目标及奖金计划相关；团队会议议程与战略目标相关；实现年度和战略计划目标。
易犯的错误：易被无关紧要事情卷进，尤其当团队或组织无明确战略目标时，可能导致组织超负荷运作、个人无法描述共同目标、关键指标变负，活动水平高标志着对核心目标丧失专注。
领导者的检查清单：知道无匹配能力的策略无价值，实现关键是专注；在谈话和行动上准备专注，提醒同事关注重点；有勇气拒绝分散注意力的机遇；认识到专注适用于自己，通过检查清单和评审确保；明白效率由产出衡量，不因负罪感承担更多任务。
管理会议
目标：会议是与团队成员沟通的主要方式，在宣传战略目标、展示原则价值观、传播信息、建立个人关系、决定决策方式等方面起关键作用，领导者需为会议规划方法，包括当前和潜在议程。
环境：领导者主持会议定下基调，如将会议作为决策主要论坛会导致官僚作风等，需学会管理时间，控制会议次数、时间和出席情况。
挑战：会议是重要沟通工具，但也可能被抱怨占据时间、主持不力等，成功的领导者需让会议成为员工坦率表达想法的场所，而非被怨恨的对象。
成功：有清晰的会议结构，包括定期员工会议、高级团队会议、放松日、121秒、非会议时间等，所有会议应有明确议程、时间表和行动项目，明确自身参与问题的类型，拆解目标，强调直接下属的决策责任，鼓励他们采取类似态度。
领导者衡量成功的标准：提前安排好会议，如与直接下属一对一的会议及与整个团队的会议，至少提前6个月准备；至少有2个小时的会议准备和思考时间，每周至少有一天的常规会议；会议准时开始，准时结束。
易犯的错误：会议可能暴露领导者马虎懒散，如会议无时间表、有无关人员参加、开始晚、时长不定、主题不集中、无记录和后续行动等，不应让会议成为组织或团队中最频繁的活动。
领导者的检查清单：新上任不承袭原来会议结构，多与他人面对面交流，为客户和独立思考留时间；让直接下属相信自己不替他们做决定，鼓励他们创造分权文化；坚持自己的会议方式，确保有目的；拒绝不适合参加的会议并阐明原因；观察会议数量和人数，做“会议健康检查”。
时间管理
目标：时间管理是高效领导者的基本工具，领导是关于人的艺术，与人相处的时间和质量重要，需确保了解时间价值和自身在时间管理中的角色，关注领导力优先事项。
环境：有人错误认为评判领导者的标准是工作时间，最高效领导者是处理最繁重工作的人，这混淆了质量和数量，有效领导需意识到使命，只做关键决策。
挑战：需辨识时间管理不当的信号，如同事等认为愿景战略不明确、组织结构职责不明确、承担关键同事任务等，以及自身的超级英雄倾向，如日程紧凑、会议多等，要主动控制时间。
成功：成功管理时间的战略包括时间和战略匹配、授权、清晰的会议议程、衡量互动价值，可规划早晨避开安排好的活动，下午用于计划好的会议和互动，若清晰认识优先事项，可支配时间会比想象多。
领导者衡量成功的标准：每天保留2小时至3小时的可支配时间；会议遵循时间安排，很少改期；不在没有阅读已分发文件的情况下提前出席会议。
易犯的错误：出现弄错开会地点、忘记开会、开会时睡着、助理与自己会议日历不同、对讨论毫无准备等混乱情况时，需重新评估自己。
领导者的检查清单：明确自身作为领导者仅负责少数核心优先事项；不为非战略性问题预留太多时间；关注与直接下属共处时间的质量；正式会议把握结构和重点；日常规划中没有明确时间段安排并非错误。
你和你的老板
目标：聪明的领导者对待直属经理有策略，理解、约定和期望管理，向老板提供答案和补救措施，而非提出问题，让老板视自己为有用资源。
环境：直属经理有自身问题，如职业抱负、与上司关系等，这些影响双方关系和判断，明智的方法是找出问题并规划策略支持，避免短视地从老板角度看所有问题。
挑战：难以与老板建立有效关系时，面临如难以预测老板要求、无法赢得赞赏、关系缺乏同理心等挑战，需接受与老板关系可能不如与他人好的事实，通过拿出成绩建立信任，确保双方清楚愿景方向等。
成功：与直属经理建立成功关系的基础是清晰理解并传达期望，基于目标、更新、交付、解决办法、建议、关系、顺序、价值等方面，以共同价值观和目标为基础，通过互补独特风格和个性实现。
领导者衡量成功的标准：老板给你积极的反馈；老板给你额外的任务和责任；老板要求你代替他参加会议或参与讨论。
易犯的错误：与老板关系受损难修复，需避免未能果断处理销售或成本问题、未完成特别任务、未以老板示范方式沟通、未及早汇报关键问题、未让老板参与相关讨论等错误，要管理好与老板的关系。
领导者的检查清单：将自己定位为问题解决者，伴随问题提出解决方案；理解老板运作的框架和限制；关注业绩表现，作为期望交付者；确保领导策略反映老板的优先级和价值观。
第二部分 构建愿景是创造伟大的第一步
无论领导的团队规模如何，都必须让所有员工明确团队存在的理由（愿景）、实现愿景的计划（战略）以及最重要的活动（优先事项）。这些方面至关重要，因为当团队成员朝着相同方向和目标努力时，绩效总能提高。愿景和战略需转化为所有团队的活动，且必须清晰明确，才能赢得人心。领导者的角色是通过行为嵌入愿景和战略，发展“领导准则”并不断重复，确保其被理解和接受，同时需频繁重复愿景和战略，即使觉得过多也要继续，将其置于优先位置，确保团队行动迈向成功。
制定和出售愿景
目标：让团队或组织有整体身份感，能定义自己（知道代表什么）、了解去向、知道如何衡量成功。领导者需用简单易懂的术语表述愿景（可用短语或句子），并成功“出售”愿景，通过各种沟通形式重复，确保其支撑日常活动，让大家认同愿景的重要性。
环境：领导者组织团队是为了提供业绩，需通过组织结构、目标等最大化绩效。愿景作为指导性声明，能让团队成员找到动力，将所有绩效行动绑定在一起，成为团结员工的统一标准，其价值在于激励和指导员工，可能带来无形价值。
挑战：人们常过多关注创造愿景，忽视沟通和“出售”。愿景需被频繁看到、听到并被相信才能产生影响，不能仅作为报表或计划的开头声明。需制定以“出售”为重点的传播策略，在团队会议、书面更新、网站等多种场合定期提及。
成功：
愿景需基于个人信念和价值观，带有个人色彩，即使经过讨论或咨询，最终表达也应是个人选择；
需在小范围可信同事中测试愿景，确保表述妥当，避免模糊晦涩；
愿景应简单明了，理想为短语或句子；
精心计划最初的沟通，根据目标群体分析沟通方式和顺序；
保持有计划、密集的持续沟通，抓住面对面机会强化信息；
根据反馈精炼沟通信息；
依据愿景评估年度和战略计划。
领导者衡量成功的标准：
存在愿景且有文档描述；
经常在会议、报告和121秒中提及；
员工能描述愿景（如在“气候调查”中），且出现在内外部网站。
易犯的错误：
愿景太长或复杂，难以理解、解释和重复；
愿景与当前商业现实相左，缺乏可信度；
领导者未定期传达愿景，让其显得只是短时爱好；
让团队觉得组织整体愿景与自身小团队无关，导致战略“背叛”。
领导者的检查清单：
确认负责的组织或团队是否有愿景，是否清晰、在传递、需更新；
若没有愿景，启动形成流程；
创造愿景时，确保游说时带有个人印记；
检查愿景长度，太长需缩减；
确保在所有合适通信媒体中提及愿景，亲自监督沟通计划；
训练自己利用一切机会强化愿景相关信息。
领导战略
目标：在组织明确愿景后，制定清晰的战略计划，规定关键目标及实现方式。战略需具备清晰（易理解、易传达）、现实主义（基于商业环境现实）、成就感（可实现）三个关键特征，以激励员工，调动人力资源实现目标。
环境：组织或团队需要方向指引，让成员能判断自身行动是否合适。战略提供活动层次体系的方向，如每周/月度目标、新市场进入计划等。有效的战略方向能让团队活动与战略目标一致，无效则会导致优先事项混乱。即使在创新组织中，活动也需协调一致，避免战略偏移。
挑战：在快速变化的商业环境（如经济动荡）中，战略可能难以坚持。需将战略视为支持而非负担，在市场机会判断正确时，明确短期销售或长期投资等计划。战略应具备风险管理（明确意外情况的应对行动）和对学习的敏感性（检测并应对环境变化），保持内在灵活性。
成功：
员工参与：明确战略规划团队的责任和时间表；
不设界限：不因想法崭新或曾被否决而反驳；
市场分析和不可预测性：不假设当前参数无限适用；
探索范式转变：根本改变业务领域贸易条件的情况；
进入地理市场：确定潜在障碍并与当地专家验证；
进入产品市场：考虑市场变化及竞争者反应；
竞争对手分析：从内外部角度完成SWOT分析，评估其对新活动的反应；
供应商分析：关注成本和组织在供应商问题上的脆弱性；
人力资源和能力：确保机会与人才能力匹配；
价值定位：明确竞争基于价格还是价值；
商标和营销执行：客户了解产品和服务的方式是关键；
技术和创新：关注技术如何改变行为；
财务规划：挑战价格和成本假设，警惕因熟悉产生的自满；
应急计划：为突发事件做准备，用数据压力测试财务预估；
发展里程碑：设置交付阶段以评估进展；
非承诺选项：保留潜在增长动力。
领导者衡量成功的标准：
每年审查一次战略计划；
实现关键的发展里程碑；
企业销售增长超过行业平均水平，市场份额在增长。
易犯的错误：
局部战略：低估传达战略的努力，尤其在开发、销售等领域；
过度制定战略：同时启动太多计划，不愿在机会间做艰难选择；
新市场的盲目性：低估进入壁垒，对销售增长过于乐观；
商业模式的盲目性：不理解新商业模式动态，潜意识向熟悉模型转移；
不正确或不一致的价值主张：混淆价格和价值竞争，导致定位混乱；
忽视人的重要性：将员工视为附属品而非成功关键。
领导者的检查清单：
授权团队，不替别人做决定；
商定明确、现实和可实现的战略目标；
认识到战略规划需兼具企业家精神和对交付的承诺；
重视员工及其能力对成功交付的贡献；
避免过度战略规划或低估当前目标相关挑战；
让组织成为学习型组织，敏锐发现并应对市场变化；
保持专注，不被无关活动分散注意力。
领导力优先事项
目标：明确领导力优先事项框架，以确定如何分配时间和精力。避免被日常事务等左右，防止失控，确保时间管理有明确目的。
环境：日常优先事项是愿景和战略的实际表达，排序时需结合组织愿景、目标、核心策略、领导形象、激励信息、业绩交付等。需确保这些因素平衡，不被无关活动影响。
挑战：平衡领导力与管理的关系，明确自身在多大程度上将管理视为职责一部分。管理者是职位、等级和进程的把控者，负责特定管理职责；领导者需通过人关注交付，有明确目标和方法，通过关键决策和持续沟通激励员工。领导者首先是领导者，其次才是管理者。
成功：成功的领导者需关注六个关键优先事项：
制定和传达清晰的愿景和战略，不断提倡和引用；
实施支持性的机构制度，评估团队结构，聚焦关键能力；
以能力和价值观为标准，严格填补关键职位，信任团队；
建立互补的决策结构，让团队明确决策方式和权限；
持续监控业绩，评估财务、运营等里程碑；
无休止地激励团队，让成员感到被尊重、重视。
领导者衡量成功的标准：
战略计划中的里程碑取得进展；
待决事项积压量少（可在每周管理会议追踪）；
实现并超额完成每周、季度和年度目标。
易犯的错误：
对战略格局的变化视而不见，过于关注既定任务，忽略市场和目标变化；
忽略重要但非优先的问题，过于关注关键战略任务，导致潜在严重问题未解决。
领导者的检查清单：
时刻提醒自己六个领导力优先事项；
更频繁地表达和强化愿景与策略；
经常检查组织结构，确保聚焦商业机会；
经常检查团队的适当性和对目标的表现；
定期评估决策结构是否能及时做出必要决定；
征求个人表现反馈，检查团队是否被授权和激励。
第三部分 你的团队比你更专业
没有什么比领导团队及其行为方式更能定义领导者了。领导者会制定自己的议程，而团队更广泛地体现了他们的目标及实现方式。作为领导者，如何创建团队、希望团队关注什么、包含何种技能组合、如何运作至关重要。通过定期的121秒检测业绩，谦逊的领导者能认识到自己是众多天才的指挥者，平衡果断领导与谦卑。
组建领导团队
目标：组建领导团队并非选择个人、确定会议参与者或职位分配，核心是从客户及团队与客户的接触出发，分析客户界面关键点，评估团队结构是否反映客户需求和优先级，确保合适的人匹配岗位（而非让工作匹配人）。
环境：受愿景、战略、当前经营业绩、改革方案等多种因素影响，团队组建/改革需灵活且持续，无法一蹴而就。
挑战：团队成员可能更关注捍卫现有职位而非未来发展，需明确声明：领导团队并非固定不变，会根据战略和业绩定期审查，基于市场需求确定，变化是常态。
成功：
战略优先，将组织结构和领导团队视为战略工具；
先明确工作需求，再匹配人员，而非根据现有人员设计工作；
可改变接手团队的组成，不被现有人员约束；
与团队成员保持适当距离，避免因过密关系影响决策；
随企业适应市场变化，灵活调整团队结构和成员；
向人力资源等专业人士寻求组织设计建议；
咨询直线经理意见，确保其参与。
领导者衡量成功的标准：
新担任领导角色后三个月内，评估领导团队的结构和组成；
年度战略规划过程中，评估领导团队结构；
讨论团队结构和成员的适当性；
至少每六个月与老板讨论一次团队结构及成员的适当性。
易犯的错误：
将结构与战略分离，损害战略可信度，导致重点模糊；
不经常审查结构，长期维持稳定可能拖累运营和业绩；
不承认结构设计或人员招聘不当会导致糟糕业绩，错误归咎其他因素；
不以业绩为依据任命，如优先任用旧同事，可能引发分裂和诚信挑战。
领导者的检查清单：
遵循“战略第一，结构第二，角色第三，人员选择第四”的原则；
先设计结构，再确定相关工作，而非为适配现有人员制定结构；
不断提醒领导团队，自己是变革推动者，没有什么是一成不变的；
学会辨识因结构或团队成员无效导致的问题，与流程因素导致的问题区分开。
领导你的领导团队
目标：依靠团队成员体现核心价值，让他们向你提出需关注的重要问题；领导团队是重要支持机制，能帮助你维持与关键对象的信誉；通过管理团队成员，向组织传递动机、承诺等信号，创造代表同一目标、战略和价值的团队。
环境：团队成员应是各自领域的权威，领导者需谦虚承认直接下属在其领域比自己更专业，尊重他们的专业知识（可质疑推论但不质疑专业度），并在公开场合承认自己非该领域专家。领导者应授权下属解决问题，避免成为首选决策者，培养团队责任感。
挑战：管理团队冲突，鼓励公开、有建设性的意见分歧，阻止因激烈争辩偏离问题的情况。领导者需快速切入，明确差异点，推动通过决议解决问题。
成功：
定期会议：团队每周召开固定日期的会议，以问题为导向且限时，明确基本规则（允许成员对任何主题发表意见）；
议题会议：区分团队会议与深入讨论关键问题的会议，明确主持者，避免削弱职能负责人地位；
121秒：作为与直接下属定期一对一会议的补充，监控目标进展，维护个人关系；
放松日：利用工作外时间进行长期分析和反思，加强团队凝聚力，促进外部思维和个人关系。
领导者衡量成功的标准：
每周安排定期领导团队会议；
至少每年安排一次放松日；
每月定期举办121秒。
易犯的错误：
区别对待团队成员；
随意在子团队中做决定；
不定期召开团队会议及其他团队发展活动；
一贯忽视同事建议，采用专制决策风格。
领导者的检查清单：
将团队视为一组个人大使；
鼓励每个成员相信你会支持他们捍卫客户需求；
在会议和个人关系中为团队行为设定明确期望；
强调自己对团队专业技能的依赖；
鼓励健康辩论，阻止积怨和党派偏见；
定期组织社交活动，在非正式环境中巩固关系；
及时解决团队成员间未解决的问题。
121秒
目标：作为沟通和绩效管理的个人面对面交流方式，确保组织愿景、目标和战略传达给每个人，保证沟通频率和一致性，使团队成员绩效与核心目标一致，支持团队战略，实现清晰沟通和绩效反馈。
环境：是沟通和绩效战略的一部分，包括与直接下属定期见面、邮件沟通、员工会议、放松日、持续反馈、年度评估等，在个性化、规范化沟通和绩效管理中起关键作用。
挑战：团队成员可能试图通过独特观点影响领导，导致团队不和谐。需平等对待所有成员，尊重其意见，确保决策过程适用于所有人，鼓励健康、公开的辩论（拒绝恶意辩论），通过121秒提供定期交流和一致反馈的结构。
成功：
“项目进展”讨论：提供了解组织与个人关系的机会，允许个人提出广泛忧虑和问题；
个人目标审查：选择性审查年度目标，及时处理绩效问题；
当前业务问题讨论：专注增加价值的内容，了解下属专业领域，学习其技能，强化战略传递，加强解决问题和决策方法；
下属的下属的讨论：为继任规划提供信息，就其业绩问题提供咨询；
会后有书面行动要点，并在下一次121秒前执行。
领导者衡量成功的标准：
每年与直接下属进行121秒；
每次会议后完成书面记录并回顾；
人力资源部门通过独立评估，观察已知绩效问题是否得到解决。
易犯的错误：
经常取消或不举行121秒；
121秒缺乏结构和议程；
忽视个人绩效问题，回避可能的冲突。
领导者的检查清单：
每月至少组织一次121秒，提前6个月滚动计划；
每次至少安排1小时，保证讨论详细程度；
为海外同事安排121秒，频率可适当增加；
为121秒准备讨论要点（包括审查上次会议行动项）；
若涉及绩效反馈，可与人力资源主管讨论；
鼓励直接下属对你及你的角色提供反馈；
确保121秒在私人环境中进行，不受干扰。
你的团队比你更专业
目标：不混淆领导技能和职业技能，领导是需深入理解和实践的人际活动艺术，不取代特定领域的功能性技能。确保团队成员在其领域比自己更专业，在私下和公开场合认可并宣传他们的卓越技能，成为优秀领导者，而非职能专家中的佼佼者。
环境：平衡不同群体知识有难度，但正确方法能让成员觉得自己的参与基于技能和经验（而非资历等），体现个人价值。领导者需认识到领导能力不取决于个人全能，而在于谦卑，通过汇集集体洞察实现卓越，平衡自身魅力与团队专业能力。
挑战：业务问题复杂且需快速响应，指导性领导（指挥一切）和授权性领导（忽视协同）都可能无效，需以跨职能、非等级方式汇集知识和经验。
成功：团队遵循以下原则应对问题：
以客户为中心，而非部门中心；
灵活性，意识到解决问题需借鉴所需技能；
临时团队，创建临时团队应对持续挑战；
明确简要说明和时间表，为临时团队设定任务和成果时间；
领导者作为组织者和最终评估者，而非分析主力；
消除限制性手段或态度。
领导者衡量成功的标准：
团队成员能提出解决方案而非仅提出问题；
解决问题的速度；
任何时间点未解决问题的数量。
易犯的错误：
决策过于追求各方一致，给意见分歧过多时间；
尊重意见导致每个人就任何事发表意见；
让团队成员认为职能专家不应表现出领导特质。
领导者的检查清单：
不声称知道所有问题答案，而是提供框架让他人寻找解决方案；
除战略性问题外，避免参与问题处理，让专家带头；
利用121秒了解直接下属的职能专业领域，表明学习意愿；
倾向使用临时团队而非常备团队处理问题，确保应用所需技能；
公开、定期认可团队成功，不将他人想法归功于自己。
第四部分 在变化中寻求不变
变化已成为常态，甚至成为规则而非例外，尤其是在21世纪初的严峻形势下。值得关注的是变化的速度，例如2013年谷歌每日搜索中20%是新的。作为领导者，面临的挑战是管理变化速率（尤其是不断加快的速率），在应对当下变化的同时为未来变化做准备。需面对四个关键问题：学会应对变化而非对抗（变化的“迫切性”）；更频繁表达变化的需要，而非为变化而变化；应对个人和机构的抵制，以同样决心倡导变化；接受更快变化速度带来的复杂性，做出更灵活复杂的回应。领导变革是有计划地承担风险，这才是真正的领导力。
改变势在必行
目标：实现连续性与变化间的平衡，让团队对既有连续性又不断变化的事物有归属感。向组织传达改变是生存的必要源泉，将变化作为积极驱动力而非需克服的障碍。
环境：变化困难且具挑战性，需要远见、韧性和克服短期障碍的能力，目标需明确坚定。管理变化需接受以下原则：领导者必须拥抱支持改变；变化是商业生活方式而非有时限的项目；变化是积极的、改进的过程而非相互指责。领导者需将变化嵌入日常工作方式。
挑战：谈论变化会引起不确定性甚至恐惧，同事可能表现出彻底反对、不表达反对、缺乏动机的随意支持、伪装支持等反应。领导者需识别这些反应，有效阐明变化原因，将其与目标关联，以积极方式描述变化（强调迎接机会）。
成功：
变化不再是项目而是商业方式，成功取决于态度和行为，体现在战略、计划、沟通、标准等方面的改变；
领导者需做到信息传递一致（表明变化正常）、定期传递（体现变化有规律）、关注市场变化、挑战现状、承担预计风险、快速反应。
领导者衡量成功的标准：
所有沟通中都提及变化；
战略中明确提及变化；
业务计划中的变化是可衡量的。
易犯的错误：
未将变化视为常态，让同事觉得变化是被迫的、有时间限制的项目；
未持续阐述变化，使变化被视为潮流或短期管理理念。
领导者的检查清单：
记住变化是常态而非项目；
将变化意识嵌入业务各方面（从战略到绩效评估）；
视自己为首席变化推动者，不断讨论变化；
留意各种阻力（尤其是隐蔽的）；
坚定面对阻力，不被短期障碍左右；
通过有计划地承担风险证明变化的有效性。
管理变化
目标：认识到变化是常态而非意外，是企业运作方式的一部分。让员工做好持续变化的准备，不接受现状，在实施本轮改变时考虑下一轮改变的步伐，使员工将变化带来的不适视为新的安全感。
环境：管理变化需平衡外部压力（经济不确定性、竞争等）和员工顾虑（工作是主要收入来源，变化可能威胁生活）。这需要领导者具备战略家（了解发展需求）、战术家（选择改变时机和方式）、风险承担者（应对业务风险）、外交家（与同事协商计划）等多种能力，是对领导者的严峻考验。
挑战：变化的主要敌人是恐惧、懒惰和缺乏勇气，可能导致低估变化需求或缺乏实施决心。管理变化依赖经验，早期跟随擅长变革的领导者工作会有帮助，同时需重视同事网络的支持。过程至关重要，需考虑利益相关者协商、风险分析、对当前业务的影响等多方面。
成功：
投入时间思考下一步发展；
想象不同未来，忽略现状；
保持勇敢面对未来的不确定性；
发展盟友，应对反对者；
早期考虑变化过程，纳入战略；
优先考虑正确结构，而非迁就现有同事；
描述变化原因时保持开放，避免隐秘意图；
通过定期描述和解释加强变化的重要性；
将变化与愿景和战略关联，证明一致性。
领导者衡量成功的标准：
反思是否勇敢直视变化；
与人事团队讨论变化；
为任何规模的变化计划定义所需结果，并据此度量交付情况。
易犯的错误：
被恐惧、懒惰和缺乏勇气影响，低估变化需求或缺乏实施决心；
忽视过程重要性，因思考时间不足导致失败；
未全面考虑利益相关者、风险、沟通计划等因素。
领导者的检查清单：
留出时间考虑变化和团队下一步行动；
不只关注下一组变化，多思考接下来的两三个步骤；
多与客户、供应商等接触，了解外部环境对变化的推动；
在121秒和与同事的交流中谈论变化，将其嵌入日常语言；
适当大胆，变化通常比计划更易被接受；
让人力资源同事参与招募盟友，关注法律后果；
准备好反复倡导变化，迎接挑战和受挫。
对改变的抵制
目标：对抵制变化的信号（如“我们一直都是这样做的”）保持高度敏感，拒绝接受此类说辞。意识到领导力与变化相关，需让他人接受变化的必然性，敏锐察觉变化的阻力。
环境：领导者的角色是推动变化，团队需接受变化的必然性，这会引发开放与防御的冲突。抵制变化可能源于对现状的舒适感、对自身荣誉和过去表现的保护、自满、对角色和失业的恐惧等。领导者需有坚定信念和意志，关注长期目标而非短期起伏。
挑战：需时刻准备改变现状（即使是自己参与创造的），在成功依赖持续改进的环境中坚持变化。面对“不明白为何要改变方式”的质疑时，需强调领导者有责任要求变化、过去的成功不是停滞的理由、变化是企业生活方式等。坚定目标，以坚定和对成功的信念应对抵抗。
成功：
挑战团队：让团队意识到成功可能滋生自满，现状不能反映商业的连续性，变化是企业生活方式，这些因素的影响不亚于竞争对手；
挑战自己：认识到维持现状的吸引力，但需以安全换危险、以现状换变化，通过与商界人士接触、反思战略、评估管理结构、挑战“顾客旅程”、倾听同事和客户反馈等方式推动变化，保持对变革的开放态度。
领导者衡量成功的标准：
经常对抵制变革的话语提出质疑；
经常强调变革计划以应对抵制阻力；
了解顾客满意度调查得分。
易犯的错误：
过分否定过去，暗示过去的想法和经验无价值，压制重要知识和见解；
过分否定与过去有关的员工，否定其合理经验，削弱其支持变化的热情；
对现状反应过激，未把握隐藏的复杂性，影响变革过程。
领导者的检查清单：
从担任领导第一天起强调变化的重要性，谦虚承认自己在推动变化；
积极谈论变革，将其视为常态，嵌入组织文化；
定期反思投入情感的企业，以新手视角审视；
征求客户反馈，表明已关注并改进；
明确表示“我们总是以这种方法完成某件事”的想法不可接受。
在重复中获取可信度
目标：通过不断重复关键信息（组织的方向和目标），吸引团队注意力并赢得信任，让同事了解业务发展方向，应对他们可能存在的固有想法和偏见。领导者需对传达的关键信息有高要求，充分沟通直至自己认为足够。
环境：领导者的言行受到密切关注，其话语对员工和合作伙伴而言是重要“通货”。成功的领导者需谨慎选择词语，信息需支持愿景和战略、清晰易懂、一致明确、可采取行动、与日常工作相关，且具有可重复性，为同事提供可信赖的商业指南。
挑战：领导力需适应商业结构的变化，难以长时间构思和强化信息。团队可能因经历领导层变动和信息变换而对“愿景”持怀疑态度，质疑领导者是否有时间维持可信信息并克服怀疑。领导者需应对前任影响、时间压力、沟通能力、愿景清晰度、毅力、应对变革的方式等问题，需勇敢表明目的并坚持。
成功：
坚持自己的目标和传达方式，充满自信；
利用各种机会重复和加强关键信息，如在战略计划、内外部网站、会议、备忘录、121秒、外部活动和媒体活动中；
深入投入所设定的愿景、策略和目标，利用个性力量描绘未来蓝图，以身作则。
领导者衡量成功的标准：
在所有战略计划、员工会议、团队会议和121秒中都提及愿景、战略和目标；
每天至少一次提及愿景、战略和目标；
团队自发不断重复愿景、战略和目标。
易犯的错误：
信息薄弱，缺乏强化，使受众无法识别重要信息；
信息过多，导致受众困惑，焦点和优先顺序模糊；
信息变更，使受众对信息实质缺乏信心，忽略未来信息；
信息匮乏，被日常聊天淹没，无法创造商业价值。
领导者的检查清单：
记住个人代表所创造的愿景、战略和目标，行为很重要；
也是价值观的化身，行为和说话方式能表达价值观；
将愿景、战略和目标提炼成关键信息，在商业活动中强化；
抓住每一个机会传达关键信息，直至感觉沟通足够；
从工作第一天起定期、清晰沟通，为价值观陈述打基础；
让员工协作并获得奖励。
第五部分 在正确的时间做正确的事
成功的领导者最关心从团队中获取最佳结果以实现卓越绩效，这依赖团队成员的合适性，以及在正确时间做正确的事、与同事彻底沟通、管理业绩、处理人际冲突、进行困难面谈、明确目标并设立激励措施等。这些看似简单，执行中却易偏移，领导者需做到卓越以实现团队卓越表现。
流程：在正确的时间做出正确的事情
目标：确保所有同事明白，无论是一次性项目还是持续活动，只有当任务在流程结构中清晰体现，目标才能最好地实现。流程是在正确时间做正确事情的关键，描述既定环境下计划事件的顺序。
环境：企业的目标是以最低成本获得最高利润，通过辨别市场机会、创造产品服务、提供售后支持等核心步骤实现。需关注资源分配，了解当前行动引发的费用，审视纠正失败等产生的“质量成本”（如销售损失、费用过高、售后成本等），推动团队“一次就做对”。
挑战：
情绪化：“流程”可能被视为枯燥、官僚主义，阻碍冒险和创业精神，领导者可能忽视流程，持“船到桥头自然直”的态度，更关注解决问题而非预防。
影响组织文化：创业型企业可能认为执行流程是奢侈；成长型企业难以使流程与客户需求一致；成熟型企业可能存在错误的既定流程，成为成功障碍。领导者需阐明流程的重要性和价值，证明其不会妨碍企业的灵活性和冒险精神。
成功：
团队需了解流程与特定活动的相关性，将流程嵌入活动而非视为附加项；
定义和记录流程，划分责任，在可行时自动化流程步骤；
扩大流程范围至外部供应商和客户，执行前与利益相关者审查；
基于反馈重新设计流程，建立KPI衡量成效，对同事进行流程使用培训，计算各步骤成本；
领导者需公开倡导流程，在团队会议讨论流程，要求流程评审，监控失败流程，对失败零宽容，衡量失败成本，确保团队中有理解和领导流程的成员。
领导者衡量成功的标准：
所有团队都有针对既定活动的流程文档；
所有团队都有持续的反馈机制来改进流程；
相关流程获得外部认证（如BSI、ISO）。
易犯的错误：
流程和自满：认为流程就绪后即可坐视其运作，忽视流程需要持续关注细节和更新，业务流程问题可能成为组织致命弱点；
流程和退缩：将流程视为风险规避的首要因素，使企业失去对做正确事情的关注，抑制创业精神或创造力，需确保流程是变现观念的支撑而非替代品。
领导者的检查清单：
经常谈论流程，不逃避枯燥话题；
将流程与销售和利润联系，使其不被忽视；
与团队和直接下属谈论流程，不允许将其视为特定功能的附属；
直接参与流程评审，了解失败之处；
在可能的地方亲自测试流程（如从客户角度）；
祝贺执行流程中的佼佼者。
团队会议
目标：利用团队会议强有力地宣传目标和价值观。团队会议是管理团队整体的重要方式，需要不同的技巧、准备和细节关注，在公共或半公共环境中与潜在大型人群沟通，将不同个人凝聚在一起，体现领导力。
环境：管理个人沟通包括非正式一对一会议、正式121秒、特别小组会议、团队会议、经理会议、专题定期审查、年度预算和规划会议等。团队会议位于沟通层次结构顶端，是领导者为组织定调的最大机会。
挑战：
害怕：在大团体面前谈话可能令人害怕，领导者可能因缺乏自信或担心造成距离感而不安；
风险：群体聚集可能导致议程被转移，出现令人不安或意外的问题，但坦率开放的好处通常大于坏处；
泄气：会议无人回应可能反映领导者在信息或表达上的问题，但员工可能也在公共集会中感到拘谨。领导者需具备勇气、规划和快速恢复能力，相信会议的价值。
成功：
时间表：提前48小时通知员工（特殊通知除外）；
预先计划：涉及一系列问题的会议，提前6个月滚动公布日期；
远程与会者：确保会议电话和扬声器系统正常，可记录会议供缺席者收听；
国际与会者：注意时差；
地点选择：优先有自然照明和合适椅子的地点；
会议习惯：了解不同国家的会议习惯；
时效性：准时开会，不拖延；
准备：仔细考虑内容和信息；
交付：根据场合组织信息介绍；
发布议程：介绍会议内容，提前分发完整议程（系列会议中）；
让其他同事参与：提供讨论问题的计划；
接受提问：直接回答，展现专注；
重复消息：强化关键信息以提高可信度；
行动要点：承诺跟进并汇报进展。
领导者衡量成功的标准：
定期举行团队会议（频率依规模而定）；
团队会议至少提前48小时排定；
行动要点在下次会议之前得到关注和处理。
易犯的错误：
糟糕的领导力：缺乏清晰一致的信息，削弱共同目的感；
计划外的议程：未仔细计划或频繁改变主题，无法强化重要信息；
被排除在外的与会者：同事因距离等原因被无意排除，导致疏远核心信息。处理问题的金科玉律：知道答案时直接真诚回答；不知道时坦诚说明并承诺稍后回复；需承认失败时谦逊承认。
领导者的检查清单：
定期举行会议，了解其在领导力沟通中的作用；
利用会议频繁传递重要信息；
仔细计划会议的内容、日期和地点；
关注不在同一办公室的员工，确保其不感到被排斥；
永远实现承诺过的行动。
员工绩效管理
目标：创造一个评估和衡量绩效的环境。组织需有清晰愿景，转化为战略、业务计划、部门目标，最终部署为个人任务，建立个人问责制，使个人将活动与业务联系以增强动力，平衡整体凝聚力和个人天赋。
环境：影响个人表现的因素包括个人情况、与他人关系、轻率分类、个人愤世嫉俗、缺乏反馈培训、个人组织能力差、人际交往能力差、同事不尊重、压力等。评估业绩需深入评估这些因素，通过直接观察和内部聊天获取显性和隐性反馈。
挑战：需考虑商业组织结构是否适合所选市场，协调内部能力与外部客户需求。明确战略和目标，了解达成目标所需能力，才能评估业绩和个人贡献。
成功：
让人力资源参与，其能衡量商业环境气候，从完整背景审视个人，提供“人物棱镜”；
面对员工业绩不佳需一对一解决，若决定让同事离开，需在人力资源介入下进行，确保符合法律框架，会议中直截了当、提出明确后续流程、让同事有尊严地离开；
选择改进方法时，需表明会议目的，提供业绩不佳证据，询问当事人问题，留出进一步讨论时间，随后与人力资源单独会议，达成改进共识并制定行动议程，提供持续反馈。
领导者衡量成功的标准：
所有同事都有年度考核；
成果得到记录、执行和监测；
与人力资源总监或经理定期审查员工业绩问题，公开问题并采取行动。
易犯的错误：
依靠本能对同事胜任能力持非黑即白观点，忽视影响个人表现的复杂因素；
将撤职作为处理业绩不佳的典型方法，给员工“要么加入要么退出”的印象，对领导者而言是回避真正的领导挑战。
领导者的检查清单：
尽可能清楚说明组织各领域达到标准所需的产出和能力；
让人力资源团队分析“胜任”标准，找出薄弱环节；
在证据支持下，准备面对表现不佳的个人；
将改进过程视为机会，认识到没人想工作不佳或面临离职耻辱；
记住该过程是业绩提升的重要部分，可能存在法律缺陷；
认识到改进过程需要他人支持，领导者难以自然掌握。
人际关系冲突
目标：利用建设性的同事间冲突，在冲突失控时迅速行动。不期望所有同事“相处融洽”，但需管理竞争能量，消除功能失调行为。
环境：组织易产生误解，雇员 - 雇主契约复杂，员工可能因组织成败改变生活，对组织情感依赖于受尊重程度。一些业务部门可能故意不合作却能成功，易成为攻击目标。混乱中可能出现听不进去、说教、过度自信等冷漠人际关系特征，这些情绪和压力是组织的副产品，需认识到抱负驱动的竞争力、对组织的承诺等可能带来的积极或消极影响。
挑战：谨慎管理组织冲突，将其视为改进源泉，认识到没有冲突就没有生命，一些冲突是健康的迹象。
成功：
部门、团队或团体存在理由与问题失调时，不凭道听途说行动，创建基于KPI的绩效评估环境，判断团队领导者的改变能力和面对缺点的应对能力；
不同群体冲突时，向双方领导者提出问题，商定公开问题的方法，定期获取进展报告；
向自己汇报的两人冲突时，在其希望的情况下对话，创造面对分歧的文化，避免成为解决冲突的首选以促使他们自行解决；
个人工作表现导致冲突时，向其说明危害，提供基于证据的反馈，制定行动计划并定期审查；
营造可自由提出非个人批评的环境，让员工意识到不能对他人胜任的工作乱发表意见。
领导者衡量成功的标准：
定期审计与人力资源的冲突问题；
121秒时酌情讨论冲突问题；
面对和解决已知的冲突问题。
易犯的错误：
什么也不做：缺乏解决阻碍业务冲突的意愿和精力，损害领导者信誉和对愿景战略的承诺，使员工认为冲突行为可被容忍；
以错误方式处理冲突：面对个人情绪引起的问题，需对个人差异保持敏感，根据个人情况制定应对方法，理解特定个人行为方式。
领导者的检查清单：
警惕直接或间接的冲突信号；
区分健康竞争力的冲突和降低商业信誉及业绩的冲突；
不忽视冲突失去约束而损害业绩的风险；
不同方式处理个人和小组之间的冲突；
利用人力资源专家评估冲突意义和影响，决定解决方法；
确保团队领导意识到团队中不健康冲突并主动解决；
记住冲突根源可能与个人有关，解决办法需依个人情况而定；
意识到解决冲突的办法会向团队表明领导者的正直和决心。
困难的面谈
目标：在121秒会议中向团队传递针对个人的消极评价，确保面谈有建设性结果，解决业绩问题，尽管面谈可能困难且引发冲突。
环境：首先评估问题是否严重到需采取行动，基于领导者直觉和经验，避免受他人情绪影响，考虑事件严重性（偶发或持续、是否为关系建立阶段的一部分）。必要时让人力资源总监/经理参与，以减少同事抵触，传达问题的严肃性，以慎重、有分寸和理智的方式处理。
挑战：领导者不应采取“要么接受要么放弃”的态度，这种态度是自满和回避的表现，不符合组织最佳利益。建设性反馈对员工成长和职业道路有益，员工需要知道领导者会公正处理问题，最大化其和组织的表现。
成功：
安排与相关同事的固定时间面谈，表明会议的重要性，确保不受干扰；
直言不讳但遵循基本规则：准备谈话要点，以非正式方式讨论绩效问题，设定公开公平的讨论背景，说明已与人力资源讨论并采纳建议，陈述问题及影响，用具体例子支持，保留更多例子在后续对话，引发讨论；
坚持立场，允许同事质疑回应，确保问题解决，关注行为而非个性；
面谈后有后续跟进，如反思后再次开会、让人力资源与同事单独对话、监测问题并提供反馈、制定具体绩效目标等。
领导者衡量成功的标准：
面谈前所有要点都得到说明；
同事愿意就提出的问题进行公开对话；
会议商定了一系列后续行动。
易犯的错误：
没有充分的背景评估；
用情绪化反应做准备；
以感性而非商业术语表达问题；
将问题描述为人的个性问题而非行为问题；
允许情绪化反应影响自己；
没有用实质性证据描述问题；
讨论因时间不足而中断；
让对方觉得自己没有专注于对话；
没有任何进一步反馈或讨论的迹象。
领导者的检查清单：
评估背景，不急于下结论，有些问题可能自行解决；
面对难题时采用一对一方法，确保有确凿证据和例子；
心中有清晰过程，不因模糊或准备不足降低问题重要性；
不让对员工评论的情绪化反应引发进一步问题，保持冷静；
必要时让人力资源部参与；
清楚挑战符合同事利益，目的是帮助他们；
有明确、有时间表和可衡量的后续行动。
目标和激励措施
目标：确保团队和个人的战略及行动与整体目标一致，个人有明确业绩目标和奖励，分享成功，加强长处，解决弱点。避免目标与组织总体目标矛盾，通过清晰的目标和激励机制将愿景战略转化为日常行为。
环境：信贷紧缩后的银行奖金问题凸显绩效与报酬关系的挑战。组织领导者需考虑团队成员核心角色及报酬、额外目标及作用、核心和额外工作表现的报酬、个人激励与个人/团队/组织绩效的挂钩等，这些答案受文化背景驱动。
挑战：领导者易忽视目标和激励的重要性，认为总体目标众所周知则个人目标显而易见，或认为激励性报酬绝对值小而无价值。但没有明确目标，同事可能做喜欢的事而非必须做的事；对部分人而言，奖金意义重大，需认真对待目标和激励措施的制定。
成功：
目标：在团队年度财政开始前公布年度目标，通过正式介绍、邮件、内联网等方式传达，领导者全年重申目标及与愿景战略的联系；与直接下属会面讨论个人目标，要求员工自己提出目标并审查商定，目标不超过六个，确定年中审查时间，使用电子系统记录监控目标进度；
激励措施：财年前发布激励计划，调节公司、团队和个人业绩平衡，参考个人目标，明确影响激励的因素，签署正式记录，向员工汇报奖金进度。
领导者衡量成功的标准：
所有直接下属都有商定的目标和相应的激励计划；
激励计划在财政年度中公布；
已确定年中审查日期。
易犯的错误：目标未遵循“SMART”原则（具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时间规划的），导致无法指导和调整绩效，使激励方案失效。
领导者的检查清单：
若目标和激励与整体远景和战略无联系，则行动徒劳；
认真对待目标设置，将其视为绩效管理的一部分；
与团队以结构化方式管理目标设定过程，至少进行一次年中进度回顾；
将目标和激励作为总体绩效管理体系的一部分，与公司目标相联系；
确保目标遵循“SMART”原则；
确保激励与公司和个人目标挂钩，不无偿提供奖励。
第六部分 具有共同价值观的国际化团队
随着越来越多的人在国际企业工作，以及国际客户、供应商和就业基础的扩大，领导者管理跨境互动的方式愈发重要。这一挑战是多层次的，需要通过文化提升对地理位置的认识，涵盖不同商业实践和监管环境，同时结合企业希望拥有的共同价值观和商业实践，可能面临严峻且令人沮丧的紧张局势。应对这一挑战需要开放、善于询问和学习的文化，谦虚地承认需要时间，在可能的情况下花时间了解市场。成功的领导者应关注四个领域：国际领导力文化、国际战略、国际优先化、其他国家的团队成员。
国际领导力文化
目标：塑造一个具有共同价值观的国际团队。建立超越国界的共同领导文化，支撑国际团队在战略方向上的强有力发展，这种文化基于组织中所有领导者展示的共同价值观，无论地理位置和管辖权如何，使他们团结的价值观超过当地市场和文化的差异。
环境：成功的领导者在塑造既尊重国界又无国界的文化中起关键作用。组织需要有跨越国界的愿景，明确成立的原因，且愿景必须有深层次的共同价值观支撑。因为组织的成功与失败由人决定，领导者使人能取得非凡成就，而共同的价值观能让不同管辖区的领导者团结起来实现愿景。
挑战：
商业相对主义者认为价值观只能在特定愿景中确定，通用列表无效，但进步的、以人为本的共同价值观是存在的。
即使领导者相信创造共同价值观，国际组织也可能难以系统嵌入，更可能形成松散联盟，这取决于高层的承诺和通过行动强化的毅力。
有人认为某些市场的商业惯例需要灵活性，会破坏共同价值，但这一观点应被拒绝，强硬的领导层会拒绝在无法维持共同价值观的市场开展业务，且相关法律也要求遵守“诚实和廉正”。
成功：关键共同价值包括：
尊重个人：承认所有员工有发表意见的权利，无论背景等因素。
接受差异：不将自己熟悉的视为准则，认可不同文化的不同观点和工作方式的有效性。
宽容：在国际环境中容纳不同意见，给予建设性鼓励，营造非对抗气氛。
公平：以透明、一致、有证据的方式决策，无偏见，准备接受挑战并合理改变观点。
诚实：坦诚表达对他人的看法，接受“真相”，确保同事知道送信人不承担信息罪责。
学习文化：将学习视为持续旅程，承认未知，公开分享工作，鼓励相互学习。 领导者需在组织内代表这些价值观，这是要求高、持续、需不断重复、充满挑战且可能令人不安的过程。
领导者衡量成功的标准：
公司愿景定期在所有主要出版物和组织网站上反复出现。
愿景在公开声明和演讲中反复提及。
价值观以类似方式发布、重述和定期提及，领导者能定期在组织内按地域和职能会晤。
易犯的错误：
领导者自己不赞同价值观，未清晰传递，导致价值观因未被日常提及而消失，人们在日常活动中迷失。
传达的信息与领导者所说的不一致，在逆境或机遇面前屈服，破坏价值宣言的完整性，使价值观停滞。
领导者的检查清单：
从事国际业务从一开始就意识到要做铺垫，包括文化方面。
大胆、坚持不懈地阐述愿景。
以同样大胆的方式不停地陈述价值观并以行动支持。
意识到评估员工时，其分享和传播公司愿景和价值观的能力是关键因素。
表现出国际化：投入时间和精力参观主要市场。
国际战略
目标：发展一种文化，重视未来的学习不亚于现有知识。领导者需通过语言和行动传达学习的必要性，让团队理解国际市场的复杂性和差异性。
环境：团队可能通过客户、供应商、合作伙伴或海外运营接触国际层面，面临处理不同商业文化的挑战，领导者可选择将“家”的做事方式应用到任何地方，或基于尊重和接受差异建立成功的国际关系，这是需展示的核心文化价值。在全球化经济中，后者不应再是选择，但仍有同事因缺乏经验或傲慢而坚持前者。
挑战：在国际上定位团队或组织时，应将陌生要素放在首位。国际商业的争论常集中在战略商业模式（如出口、全球化、全球本土化等），领导者不应理所当然地认为团队具备实施这些模式的知识，而应挑战团队对国际市场的看法，引发持续争论，逆向思维至关重要，因组织需面对多方面因素，需不断挑战现状。
成功：主张差异的价值和逆向思维结合，能产生灵活强大的力量，赋予领导者洞察力。领导者需：
明确国际优先事项，不被无关机会诱惑，确保资源能支撑目标。
不断提醒团队对国际市场的了解不足。
在关键市场投入个人时间，树立榜样。
不认为国内有效的方法在其他国家同样适用。
保持谦虚，准备接受错误并改变方针。
领导者衡量成功的标准：
国际销售得到增长。
在国际市场中取得了目标市场份额。
在前一年、三年和五年内，按原计划进入新市场。
易犯的错误：
口头上支持国际发展，但投入和学习与资源不匹配，比不投资更糟糕。
知识肤浅，未充分研究，低估国际市场的有形和无形进入壁垒。
缺乏对当地经验的投入与学习，忽视当地有权力的员工的特定市场知识，或仅学习外籍管理文化，削弱领导力。
在过多市场中运作，因对机会的热情导致“过度扩张”，资源分散。
领导者的检查清单：
专注于学习，确保负有国际责任的工作人员知道了解国际市场是无止境的。
清楚在一种环境中行之有效的方法未必在所有地方适用。
以身作则，定期拜访主要市场，证明深入市场才能最好地了解市场。
错开在新市场的投资，确保方法彻底、有效，不同时处理多个市场。
首先投资于具备当地知识的员工。
注意自己和组织的语言，适应时代（如用“亚太”而非“远东”）。
国际优先事项
目标：在国际战略中谨慎选择目标市场。认识到在发达或成熟市场面临长期经济停滞时，开发国际市场（尤其是新兴市场）是销售增长的关键，因到2050年新兴中产阶级将至少占全球总人口的50%，需深思熟虑和分析以确定国际市场的优先顺序。
环境：在领导力发展中，选择的艺术常被忽视或低估，说“是”比说“不”容易，领导者因不愿被评价为缺乏创新或创业精神，更可能追随机遇。但懂得何时说“不”是重要能力，如史蒂夫·乔布斯推迟产品发布。企业应在战略规划中评估国际业务，重新评估优先事项，分析国内市场机会、其他市场机会规模等因素，将市场分为四个层次（投资收购优先、现有成熟市场、新兴潜在重点、低优先级）。
挑战：
优先事项可能排除合理机会，需坚持深度专注的好处大于损失，且市场会被定期审查，机会变化可能改变市场层级。
存在在太少方面下太多“赌注”的风险，需在划分市场层级时评估过度集中风险。
管理低优先级市场困难，需为每个市场配备适合其地位的领导者。
成功：成功的优先事项具有以下特征：
作为规划过程和做生意的核心方式被承认和阐明。
核心产品市场和业务模式得到优先同意，在客户群体和商业模式间选择。
固定市场吸引力标准，建立评价市场关系的标准。
确定核心优先市场并商定。
对现有市场进行商定分类。
资源分配与优先顺序匹配。
做出规模扩张或退出市场决策。
收购计划与优先市场调整。
公司基础设施根据优先次序重新评估。
领导者衡量成功的标准：
优先事项是明确的业务需求。
每个战略计划中都有具体规定。
在年度业务和预算计划中被强调。
易犯的错误：
不需要划分优先级。
没有商定的核心产品市场和商业模式的优先顺序。
没有确定的市场吸引力标准。
没有确定的核心优先市场。
对现有市场没有或有限度商定的分类。
资源分配不按或部分按优先顺序调整。
没有决定收缩或退出市场。
采购方案与优先事项不一致。
没有或不足够重新评估公司基础设施。这些表明对优先事项的决心不坚定。
领导者的检查清单：
从一开始就意识到优先事项需要无情的决心和坚定的目标。
记住优先事项需清晰和定期表达才能被认真对待。
不回避为市场优先级设定标准，按四层原则配置。
确保所有活动和资源与优先事项一致，不仅是明显的市场运作相关活动和资源。
其他国家的团队成员
目标：确保在海外有直接下属的领导者，能在共同基础上追求目标，同时尊重不同国家出现的具体挑战，应对距离和时差带来的挑战，给予特别关注和远见。
环境：领导者在领导国际化商业活动中，需敏锐意识到组织的全球战略定位，了解其他国家关键团队成员的背景、经验和业绩预期。影响团队成员选择的因素包括国际业务类型、所需语言、与政府互动程度、知识平衡、运作规模、面对面交流频率、国际工作经验等。
挑战：领导者需承认海外团队成员与本国成员存在复杂差异，海外团队成员可能属于四类：来自组织母国的外籍人士、来自母国在当地就业者、来自海外团队所在国、既非母国也非海外团队总部所在地。这些类别带来独特挑战，如文化适应、家庭压力、配偶工作问题、财务影响、全球战略实施挑战、区域战略挑战等。派遣员工时需确保薪酬合适、讨论合同公平性、提供税收等规划援助、设定合理时间表和目标。
成功：让海外团队成员感觉自己在圈子内很重要，他们可能拥有更大挑战和权限，但不想被孤立。领导者需确保充分沟通，主动采取包容性策略补偿距离带来的人际距离，包括：
每周组织一对一电话会议（121秒），处理基础性问题。
通过电话、视频会议等让海外成员参与会议。
邀请直接下属参加总部定期会议，维持个人联系。
定期访问海外办事处，证明对国际业务的了解不局限于总部视角。这些做法需成为领导方式的永久部分，才能成为真正的国际领导者。
领导者衡量成功的标准：
在所有团队会议中（如通过电话）包含海外团队成员，或与他们单独沟通。
安排并执行海外团队成员的121秒。
访问海外团队成员所在国家，让他们每年至少有一次与领导者面对面交流的机会。
易犯的错误：
在家打电话态度随意。
要求海外成员在不适宜的时间参加会议。
在公共假日或不考虑习俗差异时安排会议或访问。
电子邮件等内容不符当地文化习惯。
业务流程不适合个别市场要求。
雇用安排按公司标准而非市场需求定制。
销售和营销计划过于总部中心化，未基于本地市场。这些都是可避免的错误。
领导者的检查清单：
永远记住“中心”只是领导者选择的地方，世界其他地方差异很大。
确保所有向你汇报的海外经理有合适的雇用条件，避免因不满影响组织。
知道在管理海外地点方面，行动胜于雄辩，需让人看到参与和从不同地方及文化中学习。
即使创建有共同战略和价值观的国际企业，也需尊重差异创造的价值，用不同方式沟通。
定期和直接下属交谈，可能比与同一地方的同事更频繁。
第七部分 引领高效，降低成本
如果没有明确的成本控制，领导者不可能带领团队走向成功。无论负责收益账户、成本中心还是项目，领导者都需要对成本负责，清楚了解成本来源、当前状况、未来趋势以及节约成本的行动。在艰苦的竞争环境中，持续降低成本是商业生活的要求。至少要做到：清楚了解成本运作及不同表现方式；掌握成本管理框架；针对业务涉及的众多变化和复杂供应商制定基本策略。领导者无需成为会计师，但需培养全面的财务知识，以主动有效地管理成本。
了解成本
目标：确保领导者理解会计的基本原则，从而成为更好的领导者。现金对企业至关重要，若现金流出超过流入且赤字增加，最终会导致破产。领导者需认识到组织的钱虽不属于自己，但不能随意对待，需具备会计基础知识以辅助决策，为企业奠定成功基础。
环境：有效管理成本无需成为会计，但了解财务会计的三个主要动态大有裨益。组织账户的三大支柱为损益（定期报告销售和成本及盈亏）、资产负债表（资产和负债报表）、现金流（衡量资金流入流出）。领导者负责的费用类型包括销售成本（直接归因于销售的商品）、日常管理费用（与经营相关但与销售无直接关系的成本）、资本支出（对有持续价值的产品等的投资）。现金对企业成败至关重要，尤其是小企业和初创企业。理解这些基础知识的意义在于了解决策对财务业绩的影响。
挑战：管理组织成本并不简单，各类活动都需要付费，即使小而简单的企业也可能有大量产生费用的活动，审查困难，时间常成为有效管理成本的敌人。具体挑战包括：拥有准确记录费用的系统；了解不同成本及其对业务的影响；清楚合作的供应商及条款；明确成本责任；有决心调查和管理成本（因降低成本可能需改变同事行为等，会面临阻力）。
成功：短期内，可通过以下标准判断是否朝着利润率增长前进：对基本会计术语有清晰了解；把握损益与资产负债表的关系；了解影响企业现金状况的因素；明确业务运营模式中驱动现金的参数；分析成本类型；了解供应商范围及成本类别；分析采购人员及采购协调程度；审查采购专业人员对供应商合同的谈判情况；审查供应商合理化和整合机会；审查成本授权控制及执行程度；了解组织结构对成本的驱动作用（如重叠产生额外费用）。
领导者衡量成功的标准：
已掌握业务成本结构的核心要素；
有实现利润最大化的计划；
有减少年度成本的计划。
易犯的错误：
知识不足：领导者必须学习理解成本的基础，可通过经验、阅读、课程等方式，不能害怕承认无知并采取行动，财务无知会削弱效率；
团队不合适：需拥有具备足够资源和合适系统的财务团队监控报告成本，还需要有专业采购经验的同事，因技术知识不等于谈判采购技能。
领导者的检查清单：
承认对成本有不了解的地方；
制定机制（正式或非正式）提高对成本动态的了解；
确保了解销售成本、管理费用和资本之间的基本区别；
确保团队中有合适的人员负责采购决策；
不允许组织结构掩盖成本；
坚定不移，尽管会遇到重大阻力。
管理成本
目标：将成本管理视为有计划、有系统地交付绩效的关键工具。作为商业领袖，需展示财务管理能力，尤其是在预算内实现团队计划绩效，致力于应用计划（明确支出的战略和运营重点）、应急措施（财务计划包含意外情况准备）、支持（面对财务问题时需要财务支持）、授权（在明确结构中工作，授予支出权限）、报告（财务报告彻底、定期且透明）、行动（使用财务信息采取纠正措施）六项原则。
环境：成本管理与组织结构密不可分，影响领导者控制成本能力的因素包括：固定成本和可变成本的平衡及改变难度；成本责任人员（可能处于成本接收端而无法控制）；供应商管理的人员责任（采购职能影响成本管理有效性）；控制和批准机制的存在及有效性；领导者对待成本的态度（是否谨慎管理资源）。成本管理虽归根结底是会计问题，但其管理方式很大程度反映组织文化状况。
挑战：组织管理成本的能力很大程度受两个因素制约：
恐惧：改变计划支出可能影响战略目标、就业水平等，挑战现有关系；
僵化：企业倾向于假定公认的工作方式和文化标准，计划降低成本可能挑战根深蒂固的准则，对组织文化的挑战不亚于对成本的挑战。领导者需勇敢灵活，否认现状，挑战传统假设。
成功：财务和会计复杂且技术性强，成功取决于采取切实可行的方法，证明成本管理的重要性及个人参与：
财务规划：深入参与业务部门所有财务规划，熟悉关键财务驱动因素，不将财务问题全留给财务人员；
财务关系：与财务人员（如财务总监）建立良好关系，依赖其精明和洞察力；
实质性：熟悉负责的成本，知道关键影响因素；
应急计划：提前设计应对意外情况的纠正措施；
优先事项：清楚重要事项和主次，知道准备牺牲什么；
控制和授权：建立控制系统，让下属清楚权限，确保自己参与必要财务决策；
报告：有详细的成本报告（至少每月一次），能通过实质性测试；
公开报告：财务报告在同事中透明，明确共同责任；
采购：利用采购专业人员的技能分析和降低成本（成本规模合适时）；
外包和内包：对内部资源持开放态度，不将外包视为节约成本的必然选择；
下一阶段的削减：让团队思考后续降低成本的方法；
流程回顾：鼓励员工分析业务职能，确定流程改进机会；
活动回顾：要求员工确定可完全取消的活动；
技术审查：确定人工任务，在合理情况下用更便宜的自动化替代；
进化思维：思考业务领域的进化，考虑可能进一步降低成本的结构变化。
领导者衡量成功的标准：
将成本与销售百分比与同行进行了对比；
成本占销售额的百分比每年呈下降趋势；
进行了流程、活动和技术审查。
易犯的错误：
无应急计划；
做出太多承诺；
对支出的管控太松弛；
财务报告和支出透明度差；
不能灵活地思考不同的行为方式。成本管理还需期待意外并制定计划。
领导者的检查清单：
重点学习运营业务中的财务支柱——损益表、资产负债表和现金流；
了解领导者要负责的三种类型的成本以及它们对业务的不同影响；
永远不要忘记“现金为王”；
勇于面对恐惧和克服惰性，否则将阻碍评估降低成本的机会；
明白成本管理是复杂的、多维度的；
优先考虑与财务人员建立良好的关系，这是值得的；
请记住采购专业人员的口头禅——企业总是可以节省5%~10%。
供应商战略
目标：认识到供应商是合作伙伴和变革代理人，其外部视角能帮助组织在必要变革中采取“友好的关键”方法。领导者需超越将供应商视为“花钱”组织的认知，不局限于通过商定价格和管理合同处理关系，而应从总成本角度，思考流程应如何进行、是否可简化、谁应负责等问题，以灵活方式与供应商合作，挑战假设，持续寻求变革机会。
环境：组织常自省核心竞争力，供应链管理常引发外包考虑，需区分核心竞争力（为客户主张增值的活动）和内包或外包（谁承担任务）。核心竞争力不一定来自内在资源，如豪华连锁酒店专注提供优质体验但不生产优质亚麻布，而是知道从哪里购买。通过对核心能力采取灵活、结果明确的方法，可评估供应商合作伙伴关系，不预先定义“谁做什么”。
挑战：领导者需确保团队或组织清晰认识供应商管理、供应链管理、采购订单和采购之间的区别：
供应商管理：本质是供应商和客户的关系管理，侧重处理长期战略和短期矛盾；
供应链管理：主要是所有供应商的物流组织和整合，关注库存和营运资本管理；
采购订单：下订单的管理过程；
采购：供应商管理、审查流程和持续降低成本的战略方法。采购是专业学科，是成功供应商计划的战略基石，需提高其形象并确保被理解，且通常应与所适用的功能规程分离（如IT专家不应负责IT采购）。
成功：供应商管理基于一系列必要态度，领导者需在团队中灌输：
合作伙伴关系：将与供应商的合作视为建设性伙伴关系，双方从共同成功中获益；
人际关系：从供应商处获取最佳结果取决于信任关系，通过深入了解彼此组织，使其成为延伸；
采购管理：从战略角度看待组织与供应商在采购方面的关系；
频率：定期与战略采购合作伙伴见面，建立互信；
策略和战术：虽为战略关系，但需学习、理解、管理和应对战术细节；
网络：将相互关联的供应商视为网络群体，培养其分享和学习专业知识；
关键绩效指标：供应商关系以可衡量的绩效目标为基础，但不成为其奴隶；
共赢：目标是创造双赢结果，否则关系徒劳；
合同：供应商关系以合同/法律条款为基础，若开始互相引用合同，表明关系破裂；
流程：计划让供应商透明参与所有相关流程，以充分参与改进分析；
责任：不对“谁做什么”有先入之见，允许供应商挑战现状并提出替代方法；
能力：在技术驱动的世界，不假设能力，组织专攻领域可能被外部新技术取代；
反馈：随时准备接受供应商的反馈；
学习：将供应商和合作伙伴关系视为学习方式，组织不可能知道所有答案。
领导者衡量成功的标准：
知道自己有多少位供应商；
定期审查所有的供应商；
每一位供应商都有KPIs衡量标准。
易犯的错误：
关注供应商数量：虽为效率指标，但无绝对正确数字，会分散对供应商目标的思考；
基于成本比较选择供应商：成本虽是主要因素，但过度关注会忽视对供应商能力的实质性分析；
基于KPI分析管理供应商：关键绩效指标重要，但不能取代面对面接触讨论战略和问题；
事情出错时指责供应商：未思考流程中可能出错的所有问题（可能来自组织自身）。
领导者的检查清单：
供应商是合作伙伴，而非对手，代表扩大组织人才库的重要机会；
确保团队了解采购订单、供应链管理、供应商管理和采购之间的区别；
记住，在某个领域具备专业知识，并不代表是该领域的谈判购买专家；
少关注供应商数量，多关注其为组织带来的质量提升和创新；
在团队或组织中对问题和挑战保持透明，开放性是让供应商发挥最大作用的必要条件；
鼓励和享受相互反馈的文化，组织和供应商之间有很多可互相学习的地方。
第八部分 带领团队创造非凡业绩
领导者需确保团队不将顾客视为“现成”的交易对象，而是将其带入组织内部，创造以顾客需求为核心的商业文化。这不是简单的客户管理或优质服务，而是建立合作伙伴关系，让客户从核心影响组织活动，将其视为业务发展的关键部分，注重战略关系和向客户学习，保持谦卑，认识到企业领导力可能存在于最有价值的客户中。
顾客的重要性
目标
确保团队在决策和计划中应用客户观点，将客户视为合作伙伴而非仅为商品和服务的接受者。涵盖五个关键范畴：顾客需要的产品和服务、顾客预备支付的价格、企业销售和推销方式、企业沟通方式、企业服务管理方式。领导者需让团队始终保持谦卑，通过客户的棱镜审视自身。
环境
将客户放在第一位是广泛文化声明的一部分，确保组织以市场敏感的方式运作，涉及：同事在规划和战略中的角色、同事对销售的影响、同事推销业务的方式、同事为所有人服务的态度、流程设计对客户细致管理交流的重要性。核心目标是：为共同目标联合整个组织，让所有同事知道共同影响业绩；避免认为客户只属于某一部分人而忽视共同努力。
挑战
日常业务中易忽略“客户的重要性”这一事实，原因包括：活动和任务的巨大压力、高层管理人员缺乏对客户的讨论、周期性流程循环使流程本身成为目的、竞争对手和供应商行动影响市场感知、注重内部管理制度和流程、团队工作效果属内部因素（不包括客户）。应对方法是将客户纳入组织框架，作为战略发展的参考点。
成功
谈论客户：所有团队会议提及客户，通过电子邮件和演示文稿凸显其重要性；
团队会议议程：所有团队会议分配时间讨论客户问题，与销售时间分开；
亲自见客户：表明对客户的重视；
鼓励其他人与客户见面：让尽可能多的员工接触客户；
了解客户：通过见面了解客户生活方式、市场或业务变化；
收集顾客反馈：从会议、社交媒体、邮件、电话等途径整理反馈并精确记录；
顾客反馈循环：让尽可能多的同事知晓顾客反馈；
客户满意度衡量：结合非正式反馈和正式调查反馈；
认识新客户：寻找与潜在客户打交道的方法，辨别其需求；
会见客户群体：通过客户群体认识市场趋势；
焦点小组：必要时对客户启用焦点小组；
战略规划：在战略和年度计划中定义和发展客户战略；
向非客户相关群体传播客户概念：强调所有群体（如IT、财务、设备部门）与客户的关联。
领导者衡量成功的标准
团队中经常讨论客户；
客户需求得到满足；
客户反馈被整理并公布。
易犯的错误
团队中可能出现与客户体验脱节的言论，如“我们不做市场调查”“我们从不与顾客见面或交谈”等。需通过实施相关行动，让员工认识到自身工作对客户关系的影响，扩展其对客户的洞察力。
领导者的检查清单
不停地谈论客户，不害怕强调其重要性；
与团队所有成员沟通——所有人都对客户有影响力；
不断强调客户属于每个人，而非仅属于某一个部门；
制订计划让尽可能多的人真正接触客户；
确保客户反馈得到广泛整理和发布；
确定收集和公布客户满意度调查的措施。
客户之旅1:客户体验
目标
作为客户的终极捍卫者，了解客户在销售前、销售中、销售后与企业接触的所有“接触点”，通过分析客户之旅（即接触点全过程），挑战既有假设，暴露职能间的紧张关系，明确企业在客户眼中的优劣，进而了解竞争方式和竞争优势。客户之旅能让企业像他人一样看到自身的优势与不足。
环境
组织易忽略客户接触情况，原因包括：内部流程和系统多为历史遗留而非未来导向；自动化客户界面可能减少与客户的联系时间；持续的成本压力驱动“少干而非多干”的文化；过度关注产品本身而忽视顾客利益；奖励制度未包含面向顾客的措施。保持客户中心地位，需与“内在主义”、肤浅短视和权宜之计做斗争。
挑战
易混淆组织的内部和外部特征，最坏情况下，组织向客户的自我描述更多反映内部结构，而非客户需求。若领导者不注意，可能从组织角度（如运营、销售、营销等）看待客户经验和管理业务，导致面向客户的策略局限于某一功能或部门，忽略客户对供应商的整体看法。
成功
描述“客户之旅”：向团队解释该过程的性质和必要性；
指定顾客权益维护者：由专人领导过程并为客户辩护（可非销售部门人员，只要足够客观）；
建立审查团队：涵盖所有核心职能代表，因为营销涉及每个人；
设定概要：领导者从客户角度审核业务，确保客户接触紧密且能传达竞争优势；
让客户参与：通过客户参与，使审查小组了解组织的外部现实（方式和时间需仔细分析）；
设定目标：确定所需结果（无需预先结构分析，客户之旅调查过程本身会驱动该过程）。
结果应包括：记录所有客户接触点（文字或图表）；分析各区域竞争对手行为；客观评估组织相对业绩；提出各领域改进建议；定期审查执行情况。
领导者衡量成功的标准
客户之旅审查给出所有客户接触点的完整分析；
有文件记录和时间表的后续行动计划，并定期审查；
组织商定顾客满意度测试措施，且了解实施客户之旅后的趋势。
易犯的错误
客户之旅不能仅为一次性活动，必须成为永久性思维方式和组织语言中的“咒语”。可通过在常规管理会议日程中长期保留“客户”项目（非“客户服务”）、每季度更新或复查客户之旅、向所有员工和商业伙伴阐明其重要性来强化。需注意客户之旅评估与业务流程重组（BPR）的区别，BPR侧重内部流程和成本，客户之旅应作为BPR的基础，确保其与客户需求一致。
领导者的检查清单
成为客户和客户需求的坚定拥护者，将该方法应用到所有论述中，证明是客户引导组织；
将客户之旅概念作为保持客户导向的方法之一；
不认为只有销售或客户服务部门对客户负责，敦促所有部门将自己视为满足客户需求的一部分；
定期通过更新客户之旅流程，强化客户第一的信息，确保组织满足客户不断变化的需求；
在过程中欢迎、鼓励并坚持客户参与。
客户之旅2:技术之旅
目标
确保企业的技术战略与客户需求一致，技术不会成为业务和客户之间的障碍。需明确技术实施（如在线订购、语音识别电话订购、信用卡支付系统等）是否支持组织对客户之旅的愿景，保障技术促进而非阻碍客户之旅。
环境
客户接口技术广泛应用，具有多方面价值：降低成本和提高效率（自动化人工任务、快速处理数据）；改善客户体验（在线购物的可控感、突破营业时间限制）；增加选择（拓宽商品可用性）；增长知识（消费者对评估对象更了解）；增强购买力（如在线选座）。领导者需识别技术带来的具体而非一般性好处。
挑战
技术是所有团队的工具，需评估六个领域的客户互动技术：
企业基础设施：如带宽管理影响网站易用性；
在线订购系统（电子商务）：如可接受的货币和信用卡选择；
在线广告：如网站对用户的技术要求（如是否需下载特定软件）；
在线营销：如搜索引擎优化（SEO）和社交网站（SNS）的应用；
基于技术的产品：如产品与其他系统的兼容性；
呼叫中心管理：如自动化队列管理系统对客户体验的影响。需从客户角度看待这些技术的价值。
成功
完成客户之旅1：形成非技术性观点，映射客户接触点；
覆盖客户之旅2：创建“技术旅程”，描述技术方面的主要客户旅程；
评估技术旅程的风险和脆弱性：重新审视客户通过技术与组织“接触”的方式及实际影响。
可通过基本问题引导审查：是否实现组织承诺和客户需求；技术使用对客户行为改变的要求；客户对技术的期望标准；技术未实现的功能。
领导者衡量成功的标准
有映射到主要客户之旅的技术旅程；
标识了客户与技术交互的具体方式；
每个接口都有风险评估。
易犯的错误
最大风险是忽视技术之旅审查，被错误观点误导，如“技术应由技术人员评审”“技术过于复杂难以审查”“客户不认为是技术之旅”等。领导者需警惕“什么都不做”这一最大陷阱。
领导者的检查清单
警惕技术充斥商业活动但不忽视它，不任由技术专家单独管理；
确保人员发展计划充分识别所有团队对技术能力的需求；
让团队明白单独进行技术旅程回顾的意义——验证客户承诺是否兑现；
从客户的角度看待技术的作用，并始终保持这一视角。
卖!卖!卖!
目标
让团队意识到“销售”不是仅属于“销售部门”的工作，没有销售就没有生意，整个组织都对销售负责。“销售”是与客户有主要联系的团队名称，而非责任描述，所有团队（无论名称）都应参与销售讨论。领导者作为首席销售官，需投入销售工作、谈论销售、提倡销售，让人们认识到销售是每个人的责任。
环境
组织中各职能（如构思、制造、营销、销售、支持等）都有专门人员，易认为销售属“销售部门”。但客户互动日益复杂（尤其技术驱动下），销售不可能成为孤立功能。在知识和专业共享的环境中，销售需认识到：销售部门管理客户关系；实际的销售团队是整个业务。
挑战
销售部门同事可能认为销售属自身利益，害怕外人干预；
非销售同事可能认为销售与自己无关；
团队成员可能接受概念但称没时间思考销售；
有人可能相信概念但不知如何影响销售（尤其在不同领域工作）；
有些同事仅在与货币奖励挂钩时才响应；
有人可能认为“卖!卖!卖!”是哗众取宠。领导者需以信念、承诺和决心说服怀疑者。
成功
在每次公开演讲中谈论销售——明确销售是核心想法；
将销售放在团队会议日程首位——强调其对组织存在的重要性；
与关键客户会面——重申销售是每个人的责任；
与销售同事同行——了解与客户一起工作的经历；
倾听客户销售或服务电话——了解客户对组织的真实体验；
组织销售团队工作坊——与销售团队详细讨论销售障碍；
要求所有直接下属与客户会面、接听呼叫中心电话（如相关）——强化“销售是每个人的责任”；
在定期电子邮件沟通中宣传销售工作——让销售成为永无止境的目标；
显示销售业绩——通过电子记分板或挂图突出显示，让所有员工看到；
与所有部门审查“销售影响”——评估各团队对销售的直接或间接贡献；
进行定期“卖!卖!卖!”活动——让所有同事参与应对销售挑战；
制定全组织的销售激励措施——传播奖励和激励；
启动全组织的“销售理念”计划——定期邀请所有员工贡献创造销售的想法。
领导者衡量成功的标准
团队中经常讨论销售；
销售是每个人的目标和激励（如相关）；
组织中销售目标和业绩清晰可见。
易犯的错误
领导者放任不管——失去对销售的关注，而销售是组织的生命线；
领导者缺乏支持——无法说服直接下属相信销售的重要性；
领导沟通不清晰——让人们认为销售仅属销售团队。
需通过知己（如同龄人）支持、让人力资源团队参与销售战略目标来避免这些陷阱。
领导者的检查清单
不害怕谈论销售，销售是维持企业运转的关键；
经常提醒团队，每个人都会影响销售；
以团队的方式与客户见面（电话、面对面等），从客户角度看待公司；
创建或参与强化销售重要性的活动方案；
确保团队的销售业绩得到定期公开的宣传和讨论；
绝对不允许暗示或认可“销售只属于销售部门”的想法或对话出现。
第九部分 打造个人影响力品牌
营销并非单一职能、部门或特定技能，而是组织向外界展示自身的所有方式，涵盖从日常细节到大型活动的各个方面，涉及与所有利益相关者的沟通，包括客户、供应商、合作伙伴及同事。成功的营销是承诺与兑现的循环，领导者作为首席营销官，需体现组织的外部承诺，并确保团队共同践行。
全民营销
目标
确保团队中每个人在与客户互动中都能实现承诺，避免客户因服务体验与宣传不符而失望。让所有员工认识到营销不是某个部门的职责，而是每个人的责任，所有与利益相关者的接触都是营销的一部分。
环境
营销的整体概念是组织与利益相关者之间的每一次接触，包括邮件、电话、订单、会议等所有细节，这些都在传递组织的信念、价值观和核心主张。领导者的职责是让组织理解这一原则，将其融入企业血液，这需要关注每一个互动细节。
挑战
领导者需帮助组织从顾客角度界定行为，以满足顾客需求为优先，而非内部便利。任何人都无法脱离营销责任，营销是企业生活方式。需警惕表明客户未被优先考虑的迹象，如“我们一直都是这样做的”、客户对重复性问题投诉多、内部投诉被忽视、内部官僚需求优先于客户等。需反复强调每个人都影响组织定位和声誉。
成功
第一天起强调客户：将客户视为组织生命线，通过顾客体验棱镜看待问题，使其成为商业生活方式；
所有同事的责任：强调所有同事直接或间接影响顾客互动，都是营销主张的关键；
拒绝部门分割：不将营销视为营销部专属（如同客户服务不属于单一部门），将其纳入每个人的工作描述；
正式项目推动：必要时通过正式项目，鼓励部门及跨部门分析员工对核心主张的影响；
结合客户之旅：用“客户之旅”概念强化营销理念，通过客户视角审视业务；
不容忍糟糕表现：对与客户体验相关的糟糕业绩零容忍，言行一致；
定期调查：进行详细的客户体验和满意度调查。
领导者衡量成功的标准
销售增长；
营业利润百分比增长；
市场份额百分比增长。
易犯的错误
言行不一：谈论“营销属于每个人”却无后续行动，使营销沦为短暂潮流；
部门分割：将营销视为特定部门职责，导致员工放弃自身营销责任；
策略碎片化：不同团队面向客户的策略无关联，缺乏对客户的共同看法；
忽视失误：对整合营销中的持续失误无回应，使理念流于表面；
拒绝反馈：营销需包含反馈机制，对顾客反馈充耳不闻即是自欺欺人。
领导者的检查清单
明确营销是每个人的商业生活方式，而非口号；
将“营销属于每个人”与客户旅程概念相连；
反复强调，直至深入人心；
视自己为团队的首席营销官；
不将市场营销当作单一部门；
确保所有团队理解并支持营销计划，而非仅营销部门；
获取客户对业务活动的详细反馈，亲自查看并执行；
在所有团队会议上公开讨论客户反馈；
明确营销成功标准：销售、利润和市场份额。
品牌和组织身份
目标
区分品牌与内部组织身份，让各级领导者将自己视为品牌经理，认识到自身行为会增加或减少品牌价值。品牌是与特定产品或服务相关的名称或商标，当被广泛认知时形成品牌认可，对消费者代表附加值，对所有者代表溢价和品牌资产。组织需确保名称、活动和价值观的使用与所选品牌一致。
环境
为组织工作如同加入运动队或俱乐部，归属感能将团队行动集中于客户利益，助力品牌发展。当员工归属感与客户感受匹配时，力量最强大。大多数人希望对受雇组织有归属感，寻找自我价值和自尊的回报，也希望组织成功，因此品牌可同时成为客户和员工的价值象征，将两者绑定在共享社区中。
挑战
互联网民主化使各类企业品牌的崛起和衰落更快，企业需避免三大风险：
品牌模糊性：不清楚品牌代表什么，难以协调支持活动（如酒店服务与宣传不符）；
品牌随意性：品牌使用不一致，缺乏监管（如多种视觉标识）；
品牌混淆：品牌定义不清（如组织使用多种品牌却无明确战略）。
领导者虽可能无法直接影响品牌应用，但可识别品牌问题、强调管理重要性、向相关同事传达品牌问题。
成功
认识到品牌和身份影响组织价值，受所有员工行为影响；
明确品牌和组织身份未必一致；
了解至少八种品牌（品牌等级制度）：
公司名称（如Corus）；
单独的品牌（如马麦酱）；
态度品牌（如星巴克）；
图标品牌（如苹果）；
衍生品牌（如英特尔）；
延伸品牌（如法拉利品牌的衣服）；
多品牌（如吉百利的各种巧克力系列）；
自有品牌（如乐购自有商品）；
区分组织内部结构描述性术语与品牌（如管理报告结构、法律实体等不一定是品牌）；
理解“品牌管理”是全公司活动，而非营销部门专属，无人能脱离对品牌表现的责任；
主动参与品牌管理，提高对相关问题和风险的认识。
领导者衡量成功的标准
组织清楚自身品牌是什么；
组织有管理品牌的流程；
有明确的品牌价值声明。
易犯的错误
品牌的最大风险源于主办机构性质，品牌价值（有意或无意）代表母公司，母公司行为可能影响品牌财务价值。具体风险情况包括：
组织不清楚品牌代表含义——缺乏清晰愿景（如BBC的服务定位）；
组织声明与品牌主张不符（如杰拉德·拉特纳形容自家珠宝为“垃圾”）；
组织做法与形象不符（如耐克被指控使用童工）；
产品或服务未兑现承诺（如20世纪70年代英国利兰汽车质量问题）。
领导者需警惕品牌目的和意义不明确、执行缺乏一致性和承诺等问题，避免成为品牌恶化的同谋。
领导者的检查清单
意识到公司标签不仅是名称，可成为有独立价值的品牌；
理解品牌和组织身份的区别——两者可能不同；
花时间理解品牌等级——学习八种品牌类型；
记住品牌管理不仅是设计和标识，关乎组织对产品或服务的所有行为；
所有员工都可能影响品牌价值；
视自己为领导者和品牌管理者——是品牌价值的拥护者和守护者；
准备好不断执行品牌价值——一旦妥协，很快会失去价值。
沟通：获取传递信息
目标
确保内外部利益相关者获取一致的关键信息，明确沟通目标：传递的信息及原因、传递时间和对象、内外部消息的关系、传递手段和媒体、传递频率、监控反馈以评估影响。平衡专业沟通专家与传递信息同事的作用，适应社交媒体带来的实时交流环境，让沟通成为组织生活核心，影响股东价值。
环境
沟通已从组织完全控制媒体、时间和观众的“由内而外”模式，转变为：
社交媒体让所有人成为传播者；
新闻即时化；
互联网搜索为一切提供展示平台；
移动媒体使信息即时访问和共享；
社交媒体削弱控制力，多元化新闻议程制定权；
移动视频使图像即时共享；
无障碍环境创造新的、快速变化的利益群体。
这种复杂性给领导带来挑战，控制流程和及时传递信息变得更难。
挑战
组织制定一致传播战略和方案时面临诸多挑战：
专业需求：沟通需要专业人士协助，否则易成无重点的二流活动；
时间投入：沟通（尤其计划阶段）需时间，大型组织中需协调多职能部门；
理解消费者：沟通计划需兼顾组织表达和消费者反应，忽略反应会导致信息过度内部化（如2012/2013年可口可乐广告争议）；
一致性：一致性是指以一致方式重复消息，前后矛盾会破坏核心信息；
应对意外：外部非计划事件常影响沟通流程，需有快速反应的系统。
沟通是复杂动态领域，领导者无法完全控制。
成功
开发成功的沟通方法需组织长期协调努力，明确叙述组织价值观、战略和行动，并持续、真诚、一致地传达，至少包括：
专职员工：提供资源并授权其专注沟通事宜；
清晰计划：基于组织战略，通过一系列行动表达；
参与类型：列出内外部利益相关者接触的各种方式；
利用媒体：复杂运用媒体，发挥社交媒体的反馈和动员潜力；
一致性：坚持一致性，避免计划因不必要活动偏离；
覆盖面：监测沟通规划对业务的影响和有效性；
媒体培训：确保需与媒体接触的人员接受培训；
融入计划：让沟通成为战略一部分，而非事后想法；
嵌入运营：将沟通嵌入日常活动流程。
领导者衡量成功的标准
评估业务是否需要沟通；
具备沟通计划；
具备沟通的关键绩效考核指标。
易犯的错误
沟通若缺乏策略性，可能陷入被动：
缺乏计划：由事件而非计划驱动；
脱离战略：与战略或其他计划无关，视为偶然事件；
不一致：易出错，破坏核心业务战略；
执行不当：由缺乏训练和协调能力的人承担。
企业忽视沟通战略有风险，在传播民主化浪潮中，组织易受事件和流行内容驱动。
领导者的检查清单
考虑媒介多元化，认识到无法完全控制传播；
确保组织（相关情况下）有负责沟通的同事；
创建描述组织“故事”的核心叙事；
沟通计划基于滚动式基础，资源专用于活动；
确保沟通策略和运作包含局外人的客观观点；
注重细节以达成一致性，带来良好结果。
第十部分 用一种做事方式影响另一种做事方式
技术创新正以前所未有的规模推动企业变革，10年前高估值的新商业模式企业几乎不存在，如今购物习惯改变零售业格局，社交媒体业务成为商业巨头，移动电话、搜索、社交媒体等领域不断融合。本部分聚焦三个关键领域：理解数字转换驱动的变化本质、数字产品开发的核心地位、对工作技能的影响。所有领导者都是数字领导者，需适应这一变革。
数字化转型
目标
认识到媒体技术使用的范式转变，从根本上重新平衡生产者和消费者之间的关系。打破“网络仅是电子广告牌”的静态思维，利用网络的动态性和互动性，以全新方式发现、参与和与客户互动，改变客户在业务结构中的地位和角色，转变营销观念，让客户不再被视为沟通的接收端。
环境
世界分为数字原住民（出生在移动数字媒体时代，不超过21岁）和数字移民（其他人），这种区分反映了消费者信息接收、处理和娱乐方式的代际变化，涉及数据控制与访问、技术范式转变的理解与应用。随着数字原住民数量和力量增长，组织需适应这一变化，了解团队在“本土-移民”谱系中的位置，制定应对范式转变的策略。
挑战
最大挑战是让团队面对变革，需通过一系列事实强调变化的规模和速度，例如：电视受众达5000万人用了38年，Facebook仅用2年；2010年招聘榜单前10名职位在2004年不存在；谷歌月搜索量10亿次，15%是新搜索；一年创造的信息量达1.8ZB，超过过去5000年总和等。领导者需让团队意识到组织面临的变化巨大且快速。
成功
面对巨变，领导者需改变团队内部争论方式， 采取提问式风格，要求团队回答全新问题（如下表）：
新问题 旧问题 谁是我没有想到的竞争对手？ 我的竞争对手在做什么？ 有哪些技术我没有听说过？ 如何应用X技术？ 如何使用互联网技术创建新产品和服务？ 如何将互联网技术应用于现有产品？ 哪些客户是我从来没有想到过的？ 我的客户怎么想？ 我的客户有什么关于我的信息？ 我应该给我的客户提供什么信息？ 一个有17年数字母语经验的人如何解决这个问题？ 我的经验丰富的团队是怎么想的？ 我在哪个行业？ 行业对于变革的共识是什么？ 我如何从头开始重塑我的业务？ 如何进行增量更改？ 我的新商业模式是什么？ 互联网如何影响我的商业模式？ 在未来的6个月里会发生哪些根本性的变化？ 在接下来的3年里，我们预计会有哪些变化？
领导者需拥抱范式转变，成为积极的内部参与者，确保团队不断提出疑问（无需掌握所有答案）。
领导者衡量成功的标准
业务中经常谈论数字原住民和数字移民；
商业活动衡量创新成果；
数字销售交易占比增加。
易犯的错误
认为变化不会影响团队或组织的领导者将面临风险，例如：音乐提供商忽视文件共享机遇、新闻机构未利用推特快速发布新闻等。抵抗变革的信号包括：以传统维护现状、不使用社交媒体、认为传播可控制等。领导者虽可能不是数字原住民，但需承认其存在并重视其见解。
领导者的检查清单
认识到数字时代代表范式转变——一切都有待争夺；
理解数字原住民和数字移民之间的深刻差异；
帮助团队意识到，若客户超过21岁（可能是数字移民），需从数字原住民角度学习；
建立严格流程，审查团队接受的假设；
认识到当前变化的规模、速度和性质都是前所未有的；
识别团队中的数字拥护者；
记住对变革本质的洞察可能来自非竞争对手或非合作伙伴的组织。
领导数字产品开发
目标
超越当前盈利交易，开发未来将要销售的产品，所有发展都依赖数字技术。成功的产品开发取决于：了解当今产品的流行程度、与客户接触以掌握其购买欲望和方式的变化、追踪技术如何改变提供给客户的产品。领导者需确保组织对产品敏感，即对客户需求和创新可能性保持敏感。
环境
领导者需在组织中培养谦逊的创新精神，不依赖既得成就，不忽视顾客反馈，随时挑战规范和现状。创新无固定规则，一些组织（如3M）允许员工用部分带薪时间投入自身想法（“臭鼬工程”），另一些通过环形创新或风险投资基金正式化种子投资。促进创新需采取创新立场：反主流文化、打破传统、思想开放、多元化、不畏惧同类相残、国际化、代际学习、开放新边界、保持谦虚。
挑战
创意伴随风险，组织需评估为新事物下赌注的资源比例，实质是估计创新失败的代价及影响。对创新和产品开发而言，最大挑战是失败及对失败的恐惧。领导者需反复强调：失败是正常的、是进步的一部分、是学习的关键、不失败说明风险不足、最糟糕的失败是不从失败中学习，将创新文化与支持冒险精神结合。
成功
在创新和冒险文化中，领导者需用七项原则处理产品开发：
客户期望：不假设价格必然下降，专注交付价值，制定正确价格；通过市场调查和客户反馈获取信息，同时敢于开发客户未想象的产品；
变化的速度：全球化和技术创新加剧竞争，客户要求更高，产品开发需快速迭代，在当前创新未推出时已规划下一个；
市场的速度：开发过程需加速，缩短构思与执行创新的时间，对计划流程、员工需求、供应商关系和物流提出新要求；
技术：技术是创新的必要前提，不仅是产品或服务的一部分，也是降低成本、缩短开发时间的关键驱动力；
理解核心能力：清晰洞察自身能力，明确优势和需外包的部分，基于增值判断内部采购决策；
全球技能外包：最佳创新摒弃“本土创意和资源最优”的想法，基于技能寻找创新要素和供应链最佳供应商，不局限于地理位置；
售后服务的整合：从开发周期开始，就将售后互动纳入“全盘考虑”，销售和服务不可分割。
成功领导创新产品开发本质上是态度问题。
领导者衡量成功的标准
与创新相关的支出百分比增加；
过去两年中新产品产生的收入百分比增加；
有新产品推向市场前的准备时间记录。
易犯的错误
只听客户意见：客户未必有最佳想法，需引导未被想象的创新（如iPod），避免成为客户调查的奴隶；
习惯拒绝新想法：应鼓励创造性思维，不维护“我们做事的方式”；
责怪失败：失败是创新的必要代价，“尝试一下”的失败与成功同样值得庆贺；
把创新看作一种职能：好想法（尤其挑战现状的）不属于任何人，需鼓励创新成为共享文化；
官僚机构中的创新：过度分析新想法以限制风险，而有时试验和反复试验是检验想法的最佳方式。
最大挑战是领导者自身，年龄和责任增长可能使其害怕失去现有成果，需将创新视为成功标志而非障碍。
领导者的检查清单
记住数字产品开发取决于创新文化的创造；
引领数字创新文化，让创意得到尊重和推崇；
认识到成功的数字化创新需对供应链管理和客户参与采取新方法；
用言行鼓励反主流文化和打破传统的思想；
意识到需在投资组合方法中承担和管理风险；
不害怕失败，用言行证明失败是创新可接受的代价；
认识到数字产品开发需更快响应客户需求变化，缩短开发周期。
数字技能革命
目标
数字技术引发创新浪潮，新型公司和商业模式以18世纪以来未有的规模变革，集中在支持互联网商务和工业设计的核心技术上。组织领导者需解决核心问题以推动技能议程：核心新商业模式是什么、需要什么样的员工、如何识别他们、他们的工作地点和场所、什么能激励和留住他们、为迎合新同事需改变组织工作方式吗？领导者需抛弃对所需同事类型的固有假设，这是创造性思维的重要领域。
环境
科技创新席卷各行各业，引发企业面对新竞争对手时的根本性问题，例如：如何利用技术转变现有商业模式（如乐购的“黑暗商店”）、技术如何产生新商业模式和收入流（如Groupon）、技术如何完善消费者选择（如汽车工业定制选项）、如何为一个转换创建技术供另一个转换使用（如亚马逊的云存储服务）、技术如何创造新型客户-供应商关系（如众包和在线拍卖）、技术如何跨越国界结合专业知识（如印度向美国学生提供在线辅导）。这些例子都表明变革规模巨大，且每一个变化都要求根本上掌握新技能。
挑战
在变革和技能革命中，领导者面临的主要挑战是文化挑战。新企业或初创企业较易招聘合意同事，而成熟企业需同时做到：保留关键现有员工、对现有员工再培训、引入掌握不同技能的新同事。这需要微妙平衡，且必然带来比现状更高的风险回报。
成功
成功领导数字化技能转型包括多个方面：
确定新业务模式的战略计划；
并行的人力资源规划，明确地理和商业模式转变对人员的影响；
建立能管理技能变革议程的人员结构；
为招聘和人事管理提供21世纪技术支持的人事系统；
明确分析与新型技能和员工相关的奖励问题；
从新竞争者或新机构/猎头的新人才库中招聘；
认识差异，修正奖励制度；
工作场所文化、工作方式和物理环境反映新同事群体的价值观；
工作技术环境与商业战略中的数字愿望相匹配。
技能革命是自上而下的变革。
领导者衡量成功的标准
有从目标组织招聘的同事比例；
特定年龄以下的同事比例；
员工调查的具体反馈。
易犯的错误
低估变革规模：组织可能低估技能革命的规模，导致准备不足，缺乏资深员工和相应系统，使变革进展缓慢，现有技能无法满足战略要求；
忽视文化影响：引入新技能同事（尤其大规模引入）时，若未考虑现有同事的文化影响及环境对新同事的支持，可能导致组织拒绝新同事，这是致命缺陷。
领导者的检查清单
注意当前创新规模下，技能需要迅速改变；
平衡现有和新商业模式及所需技能；
对技能有战略观点，确保其作为战略规划的核心；
确保战略和新技能反映的价值观与实际工作场所运作情况匹配。
第十一部分 对内建设自己，提高对他人的适配度
伟大的领导力并非仅为少数天生领导者所独有，多数人可通过经验和信心提升领导力。领导力提升不仅是时间问题，还需结合一般领导技能与行业特定知识，两者相辅相成。领导者需创造学习文化，表明自身乐于学习，并构建尊重同事知识、支持其成长的环境。
知识溢价
目标
让团队认识到知识是组织的关键差异（有时是唯一显著差异），领导者有责任庆祝和捍卫知识的获取与分享。在商品化的商业世界中，组织需明确附加值所在，而知识往往是核心，包括高度专业化工艺、信息服务流程、技术发展、客户行为与环境理解等。领导者需确保团队知晓知识的关键作用及所需掌握的内容。
环境
知识是管理变革的关键因素，领导者需加速学习以应对变化的要求、速度和复杂性。这些变化包括计算能力加速、新兴市场工业能力崛起、新兴市场中产阶级增长、移动数据可用性提升、客户大数据增加、传统行业融合带来的范式转变等，堪称新的工业革命。
挑战
变化带来时间挑战，领导者需认识到变化的规模和速度，挑战行业、市场和组织中的核心假设，如竞争对手识别、客户调查频率、客户看法衡量、产品上市时间、投资模型适配性、组织结构调整频率等。需创造不满足现状、对变化保持敏感、持续挑战现状的文化，知识是实现这一目标的驱动力。
成功
部分组织设有首席知识官，而对特定团队而言，领导者需承担这一职责，以谦虚为基础，承认团队在专业领域更具知识。知识存储需关注以下方面：
领导力：强调知识及其重要性；
学习文化：鼓励团队从经验中学习，不接受现状“正确”；
分享学习：鼓励跨业务单位或部门分享经验；
引入学习：向供应商学习，扩展学习网络；
个人发展：每年确定团队成员需学习的关键领域，通过培训支持；
庆祝与承认：公开宣布成功与失败，平等从中学习；
打破界限：推动员工尝试新技能和想法，给予支持；
谦卑与尊重：知识发展需要谦卑（承认自身不足）和尊重（认可他人答案）。
创造知识文化困难却必要，需不断拒绝现实，既兴奋又不安。
领导者衡量成功的标准
产品交付时间缩短；
投资回报率增加；
了解市场份额，这是生存和发展的最佳方式。
易犯的错误
组织知识匮乏是最糟糕的情况，表现为：
忽视学习：对学习缺乏开放态度；
学习与风险挂钩：因“新”而视学习为风险，暂停学习；
学习条块分割：学习呈“竖井”形式，因孤立而贬值或丢失；
学习缓慢：跟不上市场节奏，影响消极；
不尊重学习：低估学习的相关性和价值。
这些风险会导致组织对市场了解减少，失去份额和存在意义。
领导者的检查清单
视自己为首席知识官；
注意许多企业对市场的了解已过时；
意识到所需知识中大部分目前未知；
知识不分等级，需团队成员成为各自领域专家；
知识无边界，尤其需从新竞争者处获取；
对未知表现谦卑，尊重他人成果。
放松日
目标
“放松日”是带同事到办公室外进行非正式沟通和反思的时间（通常不超过一两天），目的不是创造虚假友好，而是通过深层次人际关系培养团队精神，打破工作场所因人为性和事务性带来的障碍，促进更全面的了解和潜在冲突的解决。
环境
工作场所是人为聚集场所，有正式和非正式规则，限制了同事间的深入了解和社交，可能导致功能失调，如怨恨、雄心受挫、技能被低估、误解、角色不清、人际交往能力差等。放松日可提供社会化环境，消除障碍，甚至解决冲突根源。
挑战
最大挑战来自怀疑者，他们认为放松日浪费时间、回避任务或创造虚假团队意识。领导者需坚持执行、解释目的、以身作则，让怀疑者认识到其价值。
成功
放松日的成功需平衡规划与非正式性：
清晰目标：让团队知晓定期有放松日；
频率：至少每年一次，最好每六个月一次，使其成为流程一部分；
地点：选择远离办公室、利于建设性思维的环境（如商业学校优于酒店会议室）；
时间：至少一天半，避免仓促；
议程与目标：提前设定议程和目标，可根据对话调整；
引导：判断是否需局外人引导（避免破坏团队动态）；
不被打扰：要求关闭电子设备，重新安排其他会议；
三餐：安排团队晚餐，促进交流（注意座位安排）；
局外人：谨慎决定是否邀请非直接下属作为客座发言人；
结果：记录商定结果，采取行动并审查。
放松日需精心管理，有明确目的，避免沦为普通会议或娱乐活动。
领导者衡量成功的标准
有放松日计划；
记录放松日的频率和地点；
员工团队认为放松日有助于解决问题。
易犯的错误
形式化：为组织而组织，使其成为普通会议或“欢乐聚会”，失去意义；
缺乏坚持：开始后中断，使其沦为流行概念，损害重要性；
无后续行动：放松日可能暴露问题，但未解决，比不面对问题更具破坏性。
领导者的检查清单
从担任领导者开始就讨论放松日，表明承诺；
若举办，确保其常规化，成为团队流程一部分；
给放松日命名，突出其重要性和独特性；
将放松日成本视为对团队的合理投资，可能比常规管理开发回报更高；
重视场地选择，其对活动氛围至关重要；
让员工参与组织和计划，他们会支持并感激参与机会。
寻求反馈
目标
积极鼓励和欢迎反馈，将其作为提高自身绩效的有力工具，而非被动等待。反馈不仅是年度评估或上级看法，需建立系统保障。领导者应接受并增强反馈，视其为支持而非个人威胁，挑战在于主动获取反馈而非消除反馈。
环境
反馈结构基于五项人力资源原则：
核心竞争力：明确组织实现战略目标所需能力，与可外包能力区分；
组织结构：使能力与市场需求协调；
招聘和挽留：通过关注市场薪酬和发展机会，任命和留住所需人才；
人才管理：结构化过程确保人才库满足需求，规划发展并识别缺口；
职业发展：为个人制定规划，使其在挑战中发挥潜能。
从多渠道获取反馈是确保人岗匹配、提升绩效的方法之一。
挑战
最大障碍来自自身，包括：
恐惧：不愿听到他人看法；
怀疑主义：不相信反馈能带来行为改变；
傲慢：认为自己无需从反馈中受益；
视野狭窄：未意识到反馈来源的广泛性；
时间：将反馈置于优先事项后端。
需谦虚认识到自身可改进，他人能提供见解，并借助优秀人力资源专业人士支持。
成功
成功的“反馈循环”基于三个来源：
正常公司反馈流程：
与老板定期121秒，询问改进方向；
与直接下属定期121秒，鼓励其反馈自身对其绩效的影响；
年度绩效评估，从中长期视角看待绩效；
合作伙伴：向客户、供应商、商业伙伴等外部人员征求看法；
360度流程：全方位收集反馈，受专业人士青睐。
领导者衡量成功的标准
定期收到直线经理的反馈；
参与360度反馈流程；
向组织外部合作伙伴征求反馈意见。
易犯的错误
不合时宜的反馈：在团队成员未准备好时要求反馈，可能造成尴尬，损害关系，需在关系成熟后进行；
忽略反馈：不根据反馈行动，会强化“充耳不闻”的印象，不如不征求反馈。
反馈具个人性，需选择合适时机并执行。
领导者的检查清单
认识到反馈在管理、发展和改善业绩中的关键作用；
若对反馈感到不适，与团队成员或独立人士交谈获取非正式反馈；
利用机会与团队成员探讨自身学习和发展方向，敏感处理其可能的顾虑；
鼓励360度流程用于自身和团队成员，打破反馈障碍。