企业战略管理

这是一篇关于同等学力企业战略管理的思维导图，主要内容包括：战略管理理论，企业战略态势分析——外部环境分析，企业内部环境与资源均衡分析，企业业务层竞争战略，企业公司层战略管理，全球市场竞争战略，战略控制与组织结构。

企业战略管理

• 战略管理理论
  • 战略的基本概念
    • 企业使命
      • 定义：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想
      • 内容； 目的：企业生存、增长和活力等三个经济目标决定企业的战略方向 定位：客观评价自身优劣条件，准确定位自己的位置，制定竞争的基准 理念：企业基本信念、价值观、抱负和这里选择，是企业行为准则 公众形象：满足公众期望树立良好企业形象，尽到社会责任 利益群体：重视企业内外部利益群体和个人合理要求 内部利益群体：董事会、股东、管理人员和职工 外部利益群体：客户、供应者、竞争者、政府和一般公众
    • 企业目标：在企业的目的的总框架中为企业和职工提供具体方向
      • 企业目标体系：战略目标：企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。 长期目标：企业在一个相对较长的时间内，所力求实现生产经营的结果。 年度目标：实施企业总体战略的年度作业目标。
    • 企业战略的基本概念
      • 企业战略是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划
      • 广义定义：安德鲁斯，狭义定义：安索夫 霍弗和申德尔：应考虑资源配置和外部环境的相互作用
        • 广义、狭义区别：概念的广度，广义认为包含目标及手段，狭义质包含手段； 战略的构成要素：广义认为无构成要素，狭义认为有构成要素
    • 企业战略管理的维度
      • 战略管理的过程：包括战略分析、战略形成、战略实施、战略控制
      • 战略管理的层次和内容：层次：网络层次、企业层次、业务层次、职能层次
      • 战略管理的背景：涉及战略管理的WHERE 战略的背景是战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行，战略管理者并不真正具有完全的自由度来确定自己的战略
  • 企业战略的构成要素
    • 构成要素
      • 经营范围：从事生产经营活动的领域
      • 资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式
      • 竞争优势：通过资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位
      • 协同作用：资源配置的模式和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果
    • 探讨构成要素的意义
      • 对企业效能和效率的影响
      • 存在于企业各层次的战略中
  • 企业战略的层次
    • 总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略，需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、协调。
      • 特点：性质：全局、整体、长期 参与战略形成的人员看：高层管理人员 发展的影响程度：与组织形态有密切联系
    • 经营单位战略：是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务
      • 构成要素：资源配置、竞争优势
      • 经营单位战略和总体战略的区别：1.重要程度不同，总体战略是有关企业的长期发展，经营单位战略着眼于事业部或子公司 2.参与人员不同，总体参与者是高层管理层。经营单位是各事业部和子公司经理
    • 职能部门战略：主要职能部门的锻体战略计划，使职能部门的管理人员清楚认识到本职能部门在实施总体战略大的责任和要求，实现企业目标
      • 作用：协调和资源配置，经营范围的重要性低
      • 与总体战略区别：期限短，具体性强，职权参与不同
    • 企业战略与效能关系：与外部环境有关的变化对企业效能有巨大影响，与内部条有关的变化是对企业效率影响更大
  • 战略管理的模式
    • 产业组织模型I/O模型，揭示外部环境对企业战略的决定性影响
      • 假设条件：1.外部环境决定是否取得超额利润 2.相同产业内会产生相同的战略 3.战略资源的差异性是短暂的 4.决策者是理性的，追求利润最大化
      • 战略管理过程：1.研究企业外部环境，特别是产业环境 2.选择超额回报的产业： 3.选择特定行业获得超额回报的战略 4.培育获取所需的资产和技能
    • 资源基础模型R/B模型，强调内部环境重要性，认为企业独特的资源和能力形成了战略的基础，也是企业利润的最重要来源
      • 企业资源分类：实物资源、人力资源、组织资源
      • 资源基础模型的战略管理：1，确定企业资源，研究竞争对手的优劣势 2.确定资源和能力，建立竞争优势 3.选择有吸引力的产业 4.选择能充分利用资源和能力以及环境机会
• 企业战略态势分析——外部环境分析
  • 宏观环境分析：又称一般环境
    • 政治法律环境：有实际和潜在影响的政治力量和有关的法律法规因素：国家体制、政治制度、国家权力机构、国家方针政策、政治团体、政治形式
    • 经济环境：构成的社会经济状况和国家的经济政策 宏观：人口数量和增长趋势、国民收入、生产总值，通过这些指标反应国家经济发展水平和速度 微观：所在地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等
    • 社会文化环境：企业所在社会中的人员的民族特征、传统文化、价值观念、宗教信仰、教育水平和风俗习惯等 人口环境是社会文化环境的重要组成部分，也是有较大影响因素 包括规模、年龄结构、分布、种族结构和收入等
    • 技术环境：引起时代变革性变化的发明，新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用场景
  • 产业环境分析：一组生产的产品非常相似、可以互相替代的企业集合
    • 波特五种力量模型
      • 潜在的进入者：产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业
        • 潜在进入者带来新的生产能力和物质资源取得一定市场份额，对现有企业的威胁称为进入威胁，大小取决于进入壁垒的高低和现有企业的放映程度 进入壁垒：进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价，影响因素：规模经济、产品差异、资本需求、转化成本、分销渠道、成本优势
      • 现有竞争者之间的竞争：产业内各企业之间的竞争关系和程度 决定因素：竞争者多寡及力量对比、市场增长率、产品差异性及转换成本、退出壁垒等
      • 替代品：具有相同功能或类似功能的产品 决定因素：代替品的盈利能力、经营策略、购买者的转化成本
      • 供应商的讨价还价能力：所需要的各种资源、配件等供应单位 决定因素：供方产业的集中度、交易量大小、产品差异程度、转换供方成本的大小、前向一体化的可能性、信息掌握程度
      • 购买者的讨价还价能力：购买者为压低价格、要求提高产品质量和服务水平同企业讨价还价影响因素：买方的集中度、产品成本所占比重、产品的标准化程度、转换成本、盈利能力、后向一体化可能性、信息掌握程度。
  • 竞争环境分析：着眼于产业整体
    • 分析竞争对手的未来目标，有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况的满意程度，推断改变战略的可能性和对其他企业战略的敏感性
    • 竞争对手对自身企业的评价和对所处产业及其他企业的评价，自我假设是各种行为取向的最根本动因
    • 分析竞争对手现行战略，目的在于揭示竞争对手正在做什么能够做什么
    • 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略做出反应的可能性、时间选择、性质和强度
• 企业内部环境与资源均衡分析
  • 企业资源分析
    • 企业资源
      • 有形资产：房地产、生产设备、原材料
      • 无形资产：声誉、品牌、文化、专利和商标，及工作中的知识和技术
    • 有价值的资源师竞争优势的来源
      • 资源是稀缺的
        • 拥有稀缺性资源的企业能获得竞争优势，持久拥有则优势可持续
      • 资源的不可模仿的
        • 1.物理上的独特资源：如矿物开产权、专利生产技术； 2.具有路径依赖性的资源：品牌 3.具有因果含糊的资源：如企业文化，难以模仿 4.具有经济制约性的资源：竞争对手有复制能力，单空间有限不能竞争
    • 企业的核心能力：在经营活动中，比竞争对手做的更好的能力（优秀技能、技术诀窍、形成很大竞争价值的生产能力组合）
      • 核心能力的形式 ：必须具有较长时期内使企业获得超过行业平均利润的竞争优势，企业不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力
  • 价值链分析
    • 价值链：互不相同但又互相关联的生产经营活动构成创造价值的动态过程，分为基本活动和支持性活动
      • 基本活动
        • 进货物流：与产品投入品的进货、仓储和分配的活动
        • 生产：将投入转换为最终产品的活动
        • 出货物流：产品库存分销给购买者的活动
        • 营销与销售：促进引导购买者购买的活动
        • 售后服务：保持或提高产品价值的活动
      • 支持性活动
        • 采购管理：投入产品的职能，不是被采购的投入品的本身
        • 技术开发：改进产品和工序的一系列技术活动，包括生产性技术和非生产性技术
        • 人力资源管理：招聘、雇佣、培训、提拔、和退休等各项管理活动
        • 基础设施建设：组织结构、控制系统及文化等活动，高层管理人员也为基础设施的一部分
    • 价值链分析的步骤
      • 分解成为与战略相关的作业、成本、收入和资产
      • 确定引起价值变动的各项作业，形成作业成本及其差异的原因
      • 分析各节点企业之间的关系，确定顾客和供应商之间作业的相关性
      • 改进价值链，控制成本，产生竞争优势，使价值链在竞争中获得优势
  • SWOT分析法
    • SWOT分析法的基本原理：考虑内部条件的各种因素，进行系统评价，选择最佳经营战略的方法
    • SEOT分析法的应用
      • 1.增长性战略：开发市场、增加 产量
      • 2.扭转型战略：利用环境带来的机会，设法消除劣势
      • 3.防御性战略：进行业务调整，避开威胁和消除劣势
      • 4.多种经营战略：利用优势，在多样化经营商寻找长期发展机会
  • 波士顿矩阵与通用矩阵分析
    • 波士顿矩阵：相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等规划产品组合的方法 核心是将企业有限的资源有效的分配到合理的产品结构去中
      • 产品结构的基本因素：市场引力和企业实力 市场增长率和市场占有率双高明星类产品 市场增长率和市场占有率双低瘦狗类产品 市场增长率高、市场占有率低问题类产品 市场增长率低、市场占有率高现金牛类产品
      • 基本原理：将企业所有产品从市场增长率和占有率角度进行再组合； 按各自的市场增长率和市场占有率郭茹不同的象限做出不同的决策； 目的保证其不断淘汰无发展前景的产品，保持问题、现金牛、明星产品的合理组合，实现产品集资源分配结构的良性循环。
      • 基本步骤：核算市场增长率和市场占有率：绝对市场占有率=本企业销售量/市场销售总量 相对市场占有率=本企业市场占有率/市场占有份额最大者的市场占有率 绘制四象限图
      • 各象限产品的定义和战略对策： 1.明星产品：高增长率10%、高市场占有率＞1象限内的产品群，可能成为现金牛产品。 策略：积极扩大经济规模和市场机会，提高市场占有率。 2.现金牛产品：低市场增长率，高市场占有率，已成为成熟期； 策略：短期收益最大化。把设备和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短期内获得更多利润。适合事业部制进行管理 3.问题产品：高增长率、低市场占有率的产品 策略：选择性投资战略。确定有哪些经过改进可能成为明星产品进行重点投资，提高占有率转为明星产品，进行扶持政策，管理采用智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒险，有才华的人负责。 4.瘦狗产品：低市场增长率、低市场占有率的产品 采取撤退战略，减少批量，都低的应立即淘汰，将资源转移，整顿产品系列，与其他事业部合并。
      • 波士顿矩阵的运用： 1.发展：明星类、金牛类需要增加投入 2.保持：金牛类业务 3.收割：问题类业务和瘦狗类 4.放弃：瘦狗类和文体类
      • 局限性：拿到市场增长率和相对市场占有率是困难的； 分成四个类过于简单； 市场地位和获利之间的关系因行业和市场细分不同而发生变化； 仅依靠市场增长率和市场占有率是不够的
    • 通用矩阵分析：在波士顿矩阵基础上增加中间等级，划分为9个区域，更有效的分配有限的资源。
      • 分析方法：A区：亮绿灯、可以增加投入，发展扩大； B区：亮黄灯，选择发展，维持投入水平，保持市场占有率； C区：亮红灯，采取收缩和放弃战略
      • 局限：只提出了一般性的战略思考，不能说明一些新的经营业务在新的行业中的发展状况
  • 平衡记分卡：绩效评价体系，目的是找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，，转变成行动
    • 基本原理：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，无法评估组织前瞻性的投资 传统的业绩管理方法不全面，组织必须在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新方面的投入，获得发展动力 反应财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡，反应综合经营情况，有利于组织发展
    • 框架和设计
      • 框架 财务：营业收入、资本报酬率、经济增长值 客户：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率 内部经营流程； 学习与成长
    • 作用：考核工作变成战略实施工具 统筹战略、人员、流程、执行四个关键因素的管理工具 长期和短期、外部和内部平衡，确保持续发展 最重要的管理工具
    • 局限：不适用战略制定 不是流程改进的方法
• 企业业务层竞争战略
  • 基本通用竞争战略
    • 竞争优势的条件：低于竞争者挑战的实力并且赢得顾客 考虑的因素：竞争手段和目标市场的状态
      • 低成本领先战略
        • 实现条件：比竞争对手更低的价格； 持续降低成本
        • 方法：1.比竞争对手更有效、更低成本的运作价值链活动； 控制方式：实现规模经济： 实现学习和经验曲线效应； 管理主要资源投入； 考虑各种活动的链接； 寻求其他业务单位的共享机会； 比较垂直的一体化与外包； 控制能力效用的比率； 做正确的战略选择、采取恰当的运作方式。 2.从购买者角度看待价值链 采用电子商务技术或互联网； 利用直接营销的形式； 简化产品设计； 转向简单低资本柔性化的技术和流程，提出高成本原材料； 将设备设置在供应商或顾客的地方； 放弃为所有顾客服务的做法，集中有限产品和服务； 核心业务流程再造。
        • 特征：竞争激烈； 产品是标准化的或能从供应商轻易得到； 较低产品转换成本； 购买者规模达或具有强大谈判力； 产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场
        • 陷阱：价格过低，限制盈利提高； 过于强调低成本忽视技术 容易被模仿。
      • 差异化战略
        • 实质：整合差异化的特征，使顾客偏好本企业的产品和服务； 为购买者创造价值，不能被模仿； 为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。
        • 差异化竞争优势：较高的首家、增加销量、建立品牌忠诚
        • 差异化分析：形成方法：对手难以模仿；购买者发现的奇特的东西。 获得提高利润最佳选择：创新产品；技术卓越；产品质量和性能；全面顾客服务；独特的竞争力；外购投入品的质量
        • 价值链中实现差异化的机会：采购活动、产品研发和设计活动、生产过程、制造活动、分销活动、营销、销售和顾客服务活动
        • 实现最佳时机：多种方法实现差异化，增加价值； 购买者需求和用途的差异； 用相同差异化战略开展竞争的企业很少； 技术变革和产品创新很快
        • 陷阱：没能达到顾客预期的低成本或增加效用； 差异化超越了顾客需求； 售价过高； 没显示价值； 没理解顾客的期望和偏好； 需要产品的差异化程度下降。
      • 集中化战略：将注意力全部集中在狭小部分；选择顾客特殊偏好；发展独特能力满足细分顾客
        • 具备的条件：市场足够大、对领导者不重要、竞争者要求太困难或费用太高、剧本资源和能力、竞争者少、能抵御挑战
        • 战略选择：保持独特性、目标营销、提供各类体验、避开固定成本增加、建立进入壁垒、避免区域性专家陷阱
        • 风险：竞争者发现能力相当的有效方法、顾客偏好转化、竞争激烈导致利润降低
      • 战略钟
        • 对价值和价格两个维度对竞争战略进行分析和分析
        • 顾客选择企业的原因：产品和服务的价格比其他公司低； 企业的产品和服务具有更加高的附加值。
  • 动态竞争战略
    • 动态竞争：企业战略本身就是一种动态
    • 动态竞争的思维模式：重视动态竞争互动为基本前提 重视对手学习能力和竞争互动 目的是保持长期竞争优势 采用动态分析方法 关注核心竞争力和企业战略作用
  • 红、蓝海战略
    • 红海战略：已存在的行业；已知市场、游戏规则已确定、竞争激烈、过去的老化的战略。
    • 蓝海战略：未出现的企业、尚未开发的市场、游戏规则未确立、没有竞争、新时代有活力的战略。超过传统企业竞争开创全新的市场的企业战略。
      • 理念：从供给转向需求 从与对手竞争向为买方提供价值飞跃 跨越现有竞争边界看市场及将买方价值进行筛选和排序 重建市场和产业边界，开启潜在需求 开创蓝海市场 追求差异化和成本领先
      • 推动力：生产率提高数量增加，供大于求； 产品和服务流通加速； 利润空间不断收窄； 细分品牌越困难； 赖以存在的商业环境的消亡
      • 制定原则：重建市场边界、注重全局、超越现有需求、合理的战略顺序
      • 执行原则：克服组织障碍、将执行置于战略之中
      • 方式：放眼其他行业、不同战略类型、客户链、互补性产品、客户功能性和情感性诉求、放眼未来
  • 周期阶段战略
    • 新兴产业
      • 特点：新的未经证实的市场 技术不确定性 战略不确定性 随着产量增加成本下降； 萌芽企业和自立门户现象普遍 客户是首次购买 存在大量的早期进入障碍
      • 发展障碍： 原料、零部件、资金及其他资源不足 顾客的困惑与等待观望 被替代产品的反应
      • 战略选择：塑造产业结构、正确对待产业发展的外在性、注意产业机会和障碍的转变、选择适当进入时机和领域
    • 高动荡产业
      • 特点: 技术的急剧变化、产品生命周期很短、顾客期望变化很快、不断出现新的竞争、新竞争者的加入
      • 战略选择：积极投资于研发、培育快速响应能力、利用合作发展特定的能力和经验、不断采取新的行动、保持产品和服务的新颖和刺激
    • 成熟产业
      • 特点：增长缓慢加剧了竞争、越来越复杂的顾客需求、更加强调成本和服务、生产能力过剩的问题日益突出、难以出现产品革新和新的用途、国际竞争加剧、兼并削弱产业竞争者数量
      • 战略选择：强调价值链的革新、关注成本削减、增加现有顾客销售、以竞争性的价格收购竞争者、实现国际化扩展、培育新的竞争力
      • 战略陷阱：平庸战略、关注短期利润忽视长远竞争力、适应顾客期望变化能力缓慢、消减反应慢、生产能力过剩、开支太大、不能攻性追求成本削弱
    • 停止和衰退产业
      • 特点：需求增长比整个经济缓慢、为市场份额而竞争、必须从竞争者手中抢夺市场份额、产业最终由少数较少的主要企业构成
      • 战略选择：细分市场追求集中战略、改进和产品创新强调差异化、降低成本
      • 战略错误：与顽固的竞争对手开展无利润市场份额争夺战、业务撤离太快、对未来产业过于乐观
    • 分散产业
      • 特点：没有大份额的先导者、过于分散、进入壁垒低、顾客只需要少量定制化产品、很多企业只能获得某些市场、技术开发迫使企业专业化、产业处于幼稚期没有企业试图争夺大规模市场份额
      • 战略选择：建立运作规范化设备和流程、低成本经营者、通过技术创新实现规模经济、增加附加价值、专业化于特定的产品类型、专业化与特定的顾客类型、集中有限的地理市场
• 企业公司层战略管理
  • 战略联盟与管理
    • 战略联盟：两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力去的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多想流动的一种松散的合作模式
    • 战略联盟特征：组织松散性、行为战略性、合作平等性、范围广泛性、管理复杂性
    • 战略联盟的动机：1.缓慢周期时长：获准进入，建立特许；维持稳定； 2.标准周期市场：获取全力；获取资源；消除壁垒；迎接挑战；汇聚资源；学习技能； 3.快速周期时长：保持领先；形成标准；分摊风险；消除不确定性；加快准入速度
    • 根据联盟成员之间参与程度不同形成联盟形态 1.目标取向不同：股权式、契约式 2.发展战略不同：研究开发型、特定领域短期联盟、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟 3.市场环节不同：品牌、分销渠道、促销、价格、垂直
    • 控制形式
      • 股权控制：股份制企业或有限责任公司中持股者依据其所拥有的股份份额，形式对所投资企业的决策权。 包括：直接型、间接型、管理型
      • 分股权控制：母公司通过股权以外的手段控制合资企业的方式 根据内容与方式和作用机理不同，分为：组织控制与知识控制 组织控制包括：董事会控制、总经理职位控制、管理控制、知识控制
    • 联盟对象的选择： 宏观：从战略、文化、组织管理方面评估兼容性 微观：从生产、市场销售、财务方面评估兼容性
    • 产生分歧原因：僵化的观点、利益诉诸点不同、互相不信任、员工吸引力和融洽不强、合作经验少、忽视与新联盟有关责任和义务
    • 战略联盟专职组织建立：改善内部知识管理、增加外部对联盟的认识的可见性、提供内部协调、处理干预和责任
  • 并购与反并购战略
    • 并购战略： 合并：同等企业之家安的重新组合； 收购：一个企业收购和吸纳另一企业的业务。
    • 并购类型： 按出资方式：资产式、股票式、股票换资产式、股票换股票式 按行业相互关系：横向并购、纵向并购、混合并购 按是否通过中介以及并购协调性：直接并购、间接并购 按是否利用目标公司本身资产来支付并购金：杠杆并购、非杠杆并购
    • 企业并购动机理论：管理协同理论（差别效率假说）、规模经济理论、资产组合理论（多元化战略假说）、财务协同理论（避税假说）、投机理论（价值低估假说）、代理成本理论（管理注意假说）、市场竞争理论（市场势力假说）
    • 并购一般战略利益：能够有效占领市场、资源互补、获得一定竞争优势、持续获得资源和价值
    • 并购误区： 来自鸡层员工的抵触、难以解决管理风格和管理文化的冲突、难解决不同企业之间业务的整合、未能预期的困难
    • 反并购策略：保持控股地位、互相持股、通过保障管理层；利益提高并购方并购成本（降落伞法）、寻求股东支持、毒丸战略、修改公司长长
  • 纵向一体化
    • 垂直整合战略：扩展了原来铜产业的竞争范围。包括后向资源的供应者、前向于最终产品的终端使用者
    • 后向整合战略的战略优势：仅当交易量足够大时以至于供应商的效率能大大降低产品成本 降低成本的可能具备的条件： 提供高质量部件产生差异化的竞争优势 减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖
    • 前向整合战略的战略优势 确立分销网略对企业带来优势 缺乏足够产品线以满足前向分销商的要求，企业可以采用向终端客户直销
    • 外包战略优势：降低成本、优化企业资本结构、实现分线分散、有利于开拓市场、打造企业核心竞争力、服务行为公司化、获得专业服务和相关配套支持、优化人力资源
    • 外包种类：生产外包、信息系统外包、物流服务外包、客户关系外包、研发外包
  • 多元化战略与协调管理
    • 多元化原因：核心能力的资本化、增强市场力量、共享基础作业、平衡财务资源、维持成长、降低风险
    • 相关多元化与非相关多元化
      • 相关多元化：多元化投资于企业现有业务战略价值链相吻合的业务。
      • 非相关多元化：多元投资于企业其他业务战略没有关系的业务。
    • 战略吻合：机会相似、经验转移、整合共同价值活动、利用知名品牌、跨业务的合作
    • 非相关多元化的目标：不同行业经验分散风险、引导金融资源投向最佳利润产业、盈利的稳定性、较高盈利率
    • 母公司价值创造的四种类型：1.业务影响：母公司对每个业务单位的战略和绩效的影响，这些业务单位视为独立的利润中心；2.连接影响：增进各业务单位的价值连接；3.职能和服务影响：为各业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务；4.公司发展活动：通过改变业务单位组合构成的创造价值
    • 多元化战略风险：产业进入风险；内部经营整合风险；来自原有经营产业的风险；产业退出风险；市场整合风险
  • 紧缩战略与管理：对公司的股本或资产进行重组缩减主营业务范围或规模的途径或方法
    • 主要作用：管理层追求主业清晰；获得公平市场价格；满足现金需要；减轻债务负担；满足经营环境与战略目标的改变；反并购考虑
    • 六种方式：1.资产剥离、资产置换 2.员工持股，管理层收购； 3.公司分立、分拆上市
      • 分拆和分立区别：分立：子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；一般母公司对被拆除公司不再有控制权；不能使子公司获得信的资金。 分拆：在二级市场上发行子公司股权所得归母公司所有；母公司有控制权；可以使子公司获得新的资金流入
      • 分拆上市的优点：获得自主融资渠道；提高管理层积极性；解决投资不足；层级结构更加灵活；价值由市场评价
• 全球市场竞争战略
  • 国际竞争的主要类型：全球竞争和多国竞争
    • 全球竞争的表现形式：1.竞争条件跨越各国市场，并紧密关联； 2.竞争地位受到在其他国家市场竞争地位影响； 3.优劣势给予全球运作和市场上的地位。 全球竞争特点和趋势： 1.开发费用和固定资产规模都是巨大的； 2.规模效应和经验曲线效应比较明显； 3.表现为寡头竞争； 4.跨国公司间的整体竞争； 5.全球范围内组织生产和采购
    • 多国竞争的特点：从竞争规模上看，跨国经营主要采取目标市场国直接投资、生产、满足本地需求，成败主要依靠当地市场需求； 从竞争焦点看，成本主要因素在于价值链下游环节及有效的管理机制和经验
  • 国际竞争优势及其来源
    • 生产要素的最优组合：垄断优势理论、区位理论、产品生命周期理论、内部化理论、国际生产折衷理论
    • 寡占市场反应理论：尼克博格的寡占反应理论
    • 竞争优势理论：波特钻石理论（迈克尔波特）
      • 企业在国际化经营中所遇到的国家竞争环境有四大因素构成：生产要素（基本生产要素、高等要素；通用要素、特殊要素）、需求状况（最初的销售是从国内市场开始的，以本国需求为基本出发点发展起来的生产方式、组织形式、营销经验是否有利于打入国际市场，建立竞争优势取决于本国需求状况和国际需求状况的相对优劣势）、相关产业（在国际市场领先，供应商和相关行业也是世界一流的，国家的优势行业表现为优势行业群）、组织战略和竞争（人力资源和企业战略的影响）
  • 企业国际化进程及其战略途径
    • 国际经营的渐进理论
      • 市场扩张的地理顺序：本地-地区-全国-海外相邻-全球
      • 跨国经营方式：纯国内经营-通过中间商间接出口-企业自行出口-设立海外销售分部-设立海外跨国公司
    • 国际经营的带动理论：跨国经营现状，可认为是跨国经营推动力和阻力的均衡状态：订单带动、客户带动、竞争带动、关键企业带动
    • 先难后易理论：先进入区域市场技术等标准较高的国家，然后向周围比较容易的国家市场扩散
  • 新兴市场的企业战略
    • 新兴市场中当地企业的战略，主要考虑：战略资产是否仅仅适用于国内市场，能否转移到国外以及迫使全球竞争发展的产业压力是否很大
    • 当地企业的特点：通过专向新业务或缝隙市场避开竞争；通过在全球发动进攻；利用国内市场优势防卫；经验转移到周边市场
    • 利用本土优势进行防御：集中到喜欢本国产品的客户；调整产品和服务，适应顾客需要；加强分销网络
    • 向海外延伸本土优势：利用可移植的优势资源，以本地成功为平台，向其他市场扩张，注意消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等
    • 避开跨国公司的冲击：重新考虑商业模式、与跨国公司合作、出售给跨国公司
    • 对抗：找到明确易于防守的市场，从发达国家获取资源，找到适合的突破口，进行重组，克服技能不足和资本匮乏
• 战略控制与组织结构
  • 企业战略控制
    • 战略控制的性质
      • 必要性：战略控制是监督实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、是战略实施结果基本符合预期计划的必要手段
      • 基本原则：领导与战略相适应、组织与战略相适应、执行计划与战略相适应、资源分配与战略相适应、企业文化与战略相适应、战略具有可行性、企业要有战略控制的预警系统、严格执行奖惩制度
      • 特点：必须要考虑企业外部环境、高层管理对战略实施过程中进行总体控制、所依据的标准是企业的总体目标、战略计划要保持稳定性具有；灵活性、客观评价与衡量战略行为的正确性
      • 制约因素：人员（既是控制的主体，又是对象）、组织（人事系统、权力和控制结构、领导体制及方式）、企业文化（共同的价值观念、传统习惯、行为准则）
    • 战略控制的类型： 回避控制（自动化、集中化、外部组织共担风险、转移或放弃经营活动） 具体活动控制（是保证企业按照期望进行活动的一种控制手段，做法有：行为限制、工作责任制、事前审查） 成果控制（要求：确定成果范围、衡量效益、给于奖励或惩罚） 人员控制（提高关键岗位人员能力、改进上下级沟通、互相控制）
    • 战略控制过程：制定控制效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、纠正措施和权变计划（常规模式、专题解决模式、预先计划模式）
    • 战略控制的设计
      • 控制方式：事前控制、事后控制、过程控制、实时控制、开放控制
      • 控制方式的可行性：是否具备有效衡量预期成果的能力 评价能力包括：正确性、准确性、及时性、客观性
        • 子主题
      • 控制方式选择：预期具体活动方面的知识；评价重要效益方面成果的能力
      • 控制选择的因素：控制要求，放在战略意义重要行为上； 控制量：既取决于最初控制设计，也取决于企业环境适应程度 控制成本：控制系统的价格成本，产生副作用对实际成本的影响
    • 设计过程与反馈
  • 企业组织设计
    • 基本理论：古典设计学派、人际关系和组织行为学派、卡内基学派、权变理论、人口学派、市场机制和行政等级管理学派
    • 组织结构构成要素：分工（纵向分工、横向分工） 整合
  • 纵横向分工结构
    • 纵向分工基本类型：企业高层管理人员为了有效贯彻执行企业的战略、选择适当的管理层次和正确的控制幅度，连接各项工作和职能
      • 高长型结构：管理层次多控制幅度较窄，优点：有利于内部控制；缺点：对市场变化反应慢
      • 扁平型结构：管理层次少控制幅度较宽，优点：及时反馈市场变化；缺点：造成管理失控
    • 组织内部的管理问题
      • 集权和分权 中层管理人员人数 信息传递 协调和激励
    • 横向分工结构的基本类型
      • 简单直线式结构： 特点：决策高度集中， 优点：便于控制，反应灵敏，激励奖励控制系统灵活， 缺点：要求苛刻、不利于培养未来管理人员、经营者忙于日常事务
      • 职能结构： 特点：组织中相同的任务和活动分别集中成不同专业，在各自职责范围内对下级行使管理职能， 优点：专业化，培养职能专家，可对日常业务分区和授权，保持决策集中控制； 缺点：容易发生冲突、职能难以协调、各职能有矛盾、难以培养出全面管理人才
      • 事业部结构： 特点：按照产品或地区划分生产经营事业部，每个事业部都为一个利润中心，在总部的领导下自负盈亏。 优点：权力下放，迅速反应；战略更切合环境；负责人可集中精力考虑更广的战略决策；经济责任明确；职能专业化；培训战略管理人员。 缺点：分配上形成不良竞争；授权问题不易解决；政策不协调；分摊企业间的费用难。
      • 战略经营单位结构： 特点：若干事业部或某些部分组合成单位。 优点：单位容易协调；加强大型多种经营企业管理和控制；有利于区别和深化企业一级和经营单位一级的计划；明确不同经营单位的经济责任。 缺点：增加了一个管理层次；不良竞争会增加；副总裁职责难以确定；自主程度难确定。
      • 矩阵组织结构： 特点：在直线制和部门制的基础上横向以产品为中心的领导系统。 优点：以项目为中心的经营活动；培训战略管理人员的良好场所；有效发挥职能部门管理人员作用；激发创造性；中层管理人员多接触企业战略。 缺点：双层负责混乱和矛盾；必须进行大量的纵向和横向协作
    • 横向分工基本协调机制的类型： 1.相互适应、自行调整；2.直接指挥、直接控制；3.工作过程标准化；4.工作成果标准化；5.技艺标准化；6.共同价值观
  • 企业战略与组织结构
    • 组织结构与战略的关系
      • 战略前导性和结构滞后性
        • 战略前导性：企业战略的变化快于组织结构的变化
        • 结构滞后性：企业组织结构的变化慢于战略的变化
      • 企业发展阶段与结构 1.特征：简单的小型企业；结构类型：从简单到职能结构；主要战略：增大数量战略。 2.特征：在较大市场上提供单一或密切相关的产品与服务；结构类型：从职能到事业部结构；主要战略：扩大地区战略。 3.特征：在多样化市场扩展相关产品系列。结构类型：从事业部结构到战略经营单位；主要战略：多种经营战略。 4.特征：在大型多样化市场进行多种经营。结构类型：从事业部结构到战略经营单位。主要战略：多种经营战略
    • 组织战略类型
      • 防御性战略组织
      • 开拓性战略组织
      • 分析性战略组织
      • 反应型战略组织