导图社区 绩效管理知识汇总
本导图讲述了绩效管理与绩效考核概述、绩效考核体系、绩效考核指标体系的构成、绩效考核指标体系的设计，值得收藏学习哦！
这是一篇关于人力资源管理中的绩效管理的思维导图，所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
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绩效管理
绩效管理概述
绩效管理与绩效考核概述
概念
绩效的概念
具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为，绩效是个人对企业的承诺，薪酬是企业对个人的承诺。
绩效管理的概念
绩效管理的主要目的是建立客观简洁的绩效优化体系，实现企业与个人绩效的紧密融合。
绩效考核的概念
一套正式的，结构化的制度，它用来衡量，评价，反馈并影响员工的工作特性，行为和结果。
绩效管理与绩效考核的区别和联系
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核只是其中的一个环节，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核侧重于绩效的识别，判断和评价。
绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效管理是人力资源管理的基础
绩效考核是人力资源其他的环节的重要依据
绩效考核是人员配置和甄选的依据
绩效考核是人员开发的依据
绩效考核是薪酬分配的依据
绩效考核是评估人员招聘，员工培训等执行效果的依据
绩效考核体系
绩效考核的目的
企业的战略目标层
可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标的结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要
企业的人力资源管理层
可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法，为企业的人力资源决策提供依据。
绩效考核的技术
量表法
图尺度评价法
列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围，这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。
行为锚定法
将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评估时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
行为观察量表法
列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从几乎没有到几乎总是）的评估方法。
比较法
排序法
评估者将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列，这是最简单实用的一种绩效考核方法
配对比较法
评估者将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次比较，根据比较结果排出绩效名次。
强制分布法
评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中，它将员工的绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例。（主要用于排除评估者主观因素对考核结果的影响）
描述法
关键事件法
评估者将员工日常工作中非同寻常的行为认真记录下来，在绩效实施期间，评估者可以根据记录进行绩效沟通，在绩效结束时，评估者可以根据这些关键事件对员工共进行评估。
不良事故评估法
评估者通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核，这种方法能有效规避工作差错造成的企业利益的巨大损失。
绩效考核技术的选择
考核技术不存在好与不好之分，只有适应或不适应企业的实际需求之分，可以从工作环境，工作内容和员工工作的独立性这三个角度来概括员工的工作。
绩效考核指标体系
绩效考核指标
对员工绩效进行考核和评价的项目，要能够从多维度衡量员工绩效，简单明了，容易测量，不会与其他标准相冲突。
绩效考核指标权重
对于各项指标重要程度的权衡和评价。
绩效考核指标评价标准
各个指标上员工绩效应该达到什么样的水平，绩效考核指标的评价标准要使大多数人经过努力可以达到，评价标准的可实现性会促使员工更好的发挥潜能。
绩效考核的主体
上级
下级
同事
外部人员
员工自己
绩效考核周期
奖金发放周期
工作任务完成周期
工作性质
绩效考核指标体系设计
绩效考核指标体系的构成
对员工绩效进行评价与考核的项目
类型
硬指标与软指标
硬指标是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
特质行为结果三类指标
特质类绩效指标关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位，结果类绩效指标关注绩效结果或绩效目标的实现程度。
结果指标与行为指标
在评价各级员工已有的绩效水平时采用，结果指标一般与公司目标，部门目标及员工的个人指标相对应，行为指标一般与工作态度，协调能力，合作能力，知识文化水平，发展潜力等指标相对应。
设计方法
工作分析法
在以提取绩效考核指标为目的的工作分析中，首先需要分析某一职位的任职者需要具备哪些能力，以及该任职者的工作职责，然后确定以什么指标来衡量任职者的能力和工作职责，并指出这些能力的相对重要性，明确各个职位的绩效评价指标。
个案研究法
对某个个体，群体或者组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。常见的有典型任务研究和资料研究。典型任务研究是以典型人物的工作环境，行为表现和工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评价要素，资料研究是以表现典型任务或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评级要素。
业务流程分析法
通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色，责任和同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标，如果流程存在问题，就应该对流程进行优化或重组。
专题访谈法
研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法，有个别访谈和群体访谈，个别访谈轻松随便活跃，可快速获取信息，群体访谈以座谈会的形式进行，可以集思广益。
问卷调查法
设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集，征求不同人员意见的一种方法，调查的问题应设计的直观易懂，调查数目不宜过多，应尽可能减少被调查对象的回答时间，以免影响回收率和调查质量。问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷，开放式问卷没有标准答案，封闭式问卷的编制方法分为：是非法，选择法，排列法，计分法。
用来区分指标相对重要性程度的概念
经验判断法
决策者根据历史数据和自己的直观判断来确定权重，需要企业有比较完整的考评记录和相应的考评结果。
按照重要性排序法
对要赋予权重的指标，按照他们的重要性依次排列（一般都是从最重要排到最不重要）然后分别给每个指标赋予一个相应的显示其重要性的分数，最终根据每个考评指标的重要程度得分在所有绩效指标整体重要得分之和中所占的比重来确定各个考评指标的权重。
对偶比较法
将指标两两比较与赋分，统计行中各指标最后得分，求出行中各指标的权重，用各行指标的最后得分除以所有指标最后得分之和，即可求出行中各指标的权重。
倍数加权法
选择出被考评指标组合中最次要的考评指标，将其重要性程度记为1分，将其他考评指标的重要性与这个最次要的考评指标的重要性进行比较，得出其他指标的重要性程度，这种程度以相对于最次要指标的重要性程度的倍数来表示，将所有指标的重要性倍数值加总，用各个指标的重要性倍数值除以所有指标的重要性倍数值，即可得到各指标的权重。
权值因子判断法
组成专家考评小组，包括人力资源专家，考评专家和其他相关人员，根据项目的不同，可以选择不同的专家，制定考评权值因子判断表，由各专家分别填写考评权值因子判断表，将行因子与列因子进行比较，对各位专家所填写的权值因子判断表进行统计，并将统计结果折算为权重。
绩效指标是指从哪些方面来对工作绩效进行衡量或考评，绩效标准是指在各个指标上员工绩效应该达到什么样的水平，是一种被期望达到的水平。
描述性标准与量化标准
描述性标准是用比较详细的文字来描述期望所达到的状态，是非数量化的标准，描述性标准常见于特质绩效指标，行为绩效指标之后，在对整体性绩效结果的评价中运用较多。量化标准是用具体的数字来描述期望达到的状态，被广泛用于生产，营销，成本控制，质量管理等领域。
基本标准与卓越标准
基本标准是指企业期望某个被评价对象达到的绩效水平，每个被评估对象经过努力都能够达到的水平，主要作用是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。卓越标准是指企业对被评估对象未作要求和期望的，被评估对象可以达到的绩效水平，通常只有小部分被评估对象可以达到，主要是为了识别角色榜样。
制定步骤
描述性标准往往基于实际发生的事情或行为，因此需要企业对日常发生的工作行为或事件有清晰的了解。
量化标准基于企业的历史数据和战略目标
注意事项
指标评价标准的压力要适度
指标评价标准要有一定的稳定性
绩效考核指标体系的设计
设计步骤
通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标
粗略划分绩效指标的权重
通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价体系
对绩效考核指标体系进行修订
绩效考核指标要与企业战略相结合
考核指标要使员工能够控制
考核指标要做到不缺失，不冗余
对不同性质的工作要设定不同的绩效标准
各维度的考核指标要恰当分配权重
考核指标的确定过程要加强员工的参与
