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企业生命周期（上）
爱迪思博士的书籍，关于企业经营
编辑于2022-03-10 17:54:33
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生命周期阶段
青春期
区别公司是否处于青春期
我们和他们——“旧时期的老人和新时代的新人”思维方式
目标多变
薪酬和激励制度多变
学步期转变到青春期面临三个主要挑战
授权
有时创始人担任总裁时，还兼着首席销售员、收款人、产品创新者、融资人等，必须抛弃这种独行侠式的管理风格
经历更多危机后，青春期公司领导开始学习如何进行授权
授权初期下属决策表现不佳，领导授权也很笨拙
逐步让下属获取足够的信息，培养高质量的决策
创始人把持一切的局面持续时间需要缩短
授权失败也是常见结果，有可能跌入创始人陷井
聘请职业经理人
卖给一个更专业化的“父亲”
领导的转变
从创业直觉化管理到专业化管理
原有企业没有管理深度，组织的行为反应出创始人的行为，类似游击队文化
引入职业经理人改变了公司的领导力
新来的管理者必须是
重点建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，使规则和政策制度化，强化行政管理方面
青春期的公司要求领导者有一整套完全不同的技能
青春期的新领导人需要做的是对创始人的领导力风格加以补充
好的管理不是马拉松比赛，而是一场接力赛
青春期创始人邀请的新领导人容易进入的误区
不强势的新领导人：“不像我亲力亲为”“办公室里的文书工作”
强势的的新领导人：“公司文化做重大调整”“威胁到创始人权威性”
恰当的接力点
应该是公司运转良好，没有过大的压力迫使创始人放弃或卖掉公司的时候
当公司面临危机时再进行这种转变，在内部临阵换将将可不是一种受欢迎的做法
传接力棒是非常困难的事
“新管理者面临的老员工的不配合和创始人的担心结果是寸步难行”，但最大问题是创始人的格局和思维配合理念的合拍度
领导权转移过度过程中更进一步的困难是公司必须转换其目标
公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”
从更辛苦的工作转变为更聪明的工作
有效的变革是要花时间---需要花时间谋划和思考，远离大多数事情所发生的第一线
要想使变革有效，必须遵守正确的行动次序
有效的变革是要花时间---需要花时间谋划和思考，远离大多数事情所发生的第一线
思考公司需要的是什么
冲突可能的点
老员工和新进入者
创始人和职业经理人
创始人和他们的公司
公司目标和个人目标
公司能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化，企业进入壮年期的标志
正常问题
合伙人或决策者之间发生冲突
愿景暂时缺失
创始人接受组织的领导权
激励制度奖励错误的行为
忽有忽无的授权
制定了制度切没有遵守
董事会试图施加控制
公司与创业精神的领导者之间的爱恨交错的关系
改变领导风格存在困难
创始人的角色被垄断和个人化协调整合的角色被集中于某人身上
缺乏控制、缺乏问责制、士气低落
没有利润共享机制
利润增加，销售持平
异常问题
回到学步期，落入创始人陷阱
目标不一致、过度的内部斗争、创始人离开
公司亏损，个人依然有奖金，在没完没了的权利更换中，公司陷入瘫痪
快速失去相互信任和尊重
董事会罢免具有创业精神的领导者
领导不力切仍不改变
创始人拒绝将其角色授权给与人无关的制度
实行分而治之的管理方法
过度的、代价巨大的控制
下方利润任务，但没有能力加以管理
用过高的薪酬来留住员工
过早地引入利润共享机制
利润增加，销售下滑
壮年期
壮年期是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段
即使在正确的道路上，如果只坐在那儿不动，你也终将被人超越
张开双臂拥抱变革，但不要丢掉自己的价值观
专注、充满活力、有可预期的未来
公司有结构和流程，很少出现决策只依赖领导者个人的局面
公司愿景或许是成为服务某行业或某产品线的行业领导者，也坚守社会责任之类价值观
可持续发展观也是知道公司行为的一种价值观
壮年早期特点
有清晰的愿景和价值观---“言必行”
张开双臂拥抱变革，但不要丢掉自己的价值观
专注、充满活力、有可预期的未来
公司愿景或许是成为服务某行业或某产品线的行业领导者，也坚守社会责任之类价值观
可持续发展观也是知道公司行为的一种价值观
制度化的管理流程
每个壮年期的公司都需要一部“宪法”，由它规范各种管理问题的讨论
人们知道不同文件应该提交给谁、何时提交、怎样提交、询问等多久有答复等
没有传统可遵循公司就必须编写自己的规章制度，规章开头必须写明编写文件原因
规章包含各种决策会议规范、各类会议与会人员资格、会议权利、会议要求（全体通过、多数通过、总裁批准等），
一些规章甚至包含上诉的有关条款
所有规章必须对修正程序作出明确说明
规章会给与CEO一票否决权，不脱离领导掌控
规章对会议的规章有确认不得汇报陈述，会前审阅，会期间讨论决定
有控制的和被鼓励的创造力
不受控制的创造力会浪费资源
工程师主导的高科技企业，实现由控制、能盈利的创新，对于生产部门、财务部门主管拥有相当权利，CEO需要调整这个过程中力量结构
从提出创意开始，直到大规模投产，每一步谁负责，需要公司规定，每步有通过及不通过的审批
平衡几对相反力量，需要恰当的权利结构，全部参与到过程中
综合性目标
壮年期公司的顾客稳居公司关注的事项列表首位
但顾客不是唯一关注点
如果顾客要求违背了公司目标（如价值观、发展战略、利润目标等）企业坚决说不
追求财务目标
重视处理各种关系包括员工关系
知轻重，分缓急
壮年期知道做什么，不做什么，知道为什么做，何时做、如何做
决策时，壮年期企业是镇静和平和
壮年期告诉大家将来如何赚钱和为什么赚钱
壮年期的预算是实际可接受范围内
壮年期的愿景和进取心是有控制的，并且有可预期的有效执行的支持和可预测性
运转良好的制度和组织结构
可预期的卓越表现
销售额和边际利润双增长
繁殖力强
内外的凝聚力、整合力强
早期正常问题
管理的深度不够
早期的异常问题
分权不足
壮年期问题
管理培训不足
自我改进和寻求变化动力不在
壮年期是一个过程，不是目的
壮年晚期/稳定期
当公司财务报表日常开支和行政费用占总收入百分比，超过经营成本占总收入的百分比时，壮年晚期就出现了
会议成了派别利益的角斗场
对研究新领域没有什么兴趣
决策制定时偏爱短期目标考虑，长期战略讨论减少
权利中心转移，负责财务和法律的高管权利越来越大，考核取代一切
不愿意冒任何风险，虽然销售额在继续增长，而新品创收在下降，不再有突破性的新产品
壮年晚期问题
在衰退阶段没有正常问题
异常问题
出现了分裂的迹象
出现了创业精神减少的迹象
对成果和过程感到满意
依靠老办法办事、不再展望未来
有安全感，没有紧迫感
为了做而做、不愿再冒风险
留在办公室的时间越来越多
日常管理费用占收入百分比增加
权利转移到了远离一线的人员手中
越来越死板、可测的数据
越来越忽视判断力
学步期
学步期企业现状
公司有好的资金流，销售也在增长
可能处于多个方向发展
以市场为导向
发展快，购买或租用新办公场地
学步期管理陋习
奖励方式五花八门
不会开除不称职的人
围绕人不围绕任务来进行组织管理
没有计划，总是对出现的机会做出回应
基础架构缺乏，管理稀松散漫
领导管理陋习
领导会错误的估计任务完成的时间概念
领导不关心细节，“魔鬼就隐藏在细节之中”
领导很少关注组织结构、管理流程或制度
领导者的不成熟的想法常见在会议中
渴望看到结果和发展，领导听不进批评及劝告
学步期正常问题
以为所有的销售都有固定不变的边际利润，认为只要增加销量，就有更多利润
认为每件事似乎都是优先事项
学步期致命问题
处于学步期的公司成了小型的集团公司，这是致命性的问题
学步期的公司不注意绩效评估系统会发展为致命的问题
学步期可能遭遇致命困境----没有问责制
学步期需要纠正的
其销售曲线都不应该像火箭一样飞升
在不停的前进一段时间后，需要加固基础
需要关注公司预算、组织结构、角色、责任、薪酬制度
制定部分政策，据此决定不做什么。减法规则
学步期的生存要素
需要预先做好计划、组织并确定好自己的定位
需要利用好自己创造未来机会，控制环境
需要根据每个人能力来分配工作
制定规章和政策，强调各种管理制度，便于公司平稳过度到青春期
创始人的授权行为需要深思熟虑
需要也必须认识到，需要做出改变的是整个公司
从孕育期到学步期的整个过程中，创始人始终是公司中的整合力量
需要整合如何整合
创始人即是公司最大的资产，也是最大的风险
学步期是一个爱恨交加的糟糕时期，员工或许不爱他们的领导，而是对其又敬又怕
学步期的公司无法做到很好的分权
而当任务要求做出战略层面的最初决策时，就是分权
授权是指沿着组织的层级将任务向下转移，并且下属对于完成这项任务应该有相应的承诺
很大程度上，公司的发展取决于负责整合工作的人如何去做
放弃阻碍公司发展的由某个人来整合方式，转变为由制度来整合，是个困难重重的过程
不能依靠某人时必须求助于外部的力量，可能是创始人很信服的咨询师，可能是领导层的必要调整
当一位家庭成员基于所有权和血缘关系，而并非能力和经验接替创始人时，会陷入家庭陷阱 利用裙带关系重用亲属的做法是一剂毒药
学步期特点
狂妄自大、不加控制的快速增长、集权化的决策方式、缺少制度、预算、政策和清晰的结构
资本市场最重要的创新之一，就是将所有权与职业经理人分开
正常问题
自信、热切、高能量
销售导向
探索还能做什么
在还不能交付的时候销售
成本控制做得不够
员工会议不够有规则秩序
没有一致的工资制度
领导者周围都是喝彩捧场的人
逐渐远离的创始人
领导者的期望膨胀
不清晰的沟通
希望出现奇迹
责任不清
公司受到批评
公司内部分散
破裂的基础架构
有效的以人为中心的组织结构
每件事都是优先事项吗？
创始人是不可或缺之人
异常问题
自负、缺少焦点、能量过于分散
销售导向，同时过早地以利润为导向
对于要做什么没有清晰的边界
不能保证质量仍然销售
没有成本控制、没有员工会议、员工工资过高、海鸥综合征
领导者周围是无法依赖的人
领导者的偏执情绪
没有沟通
完全依赖于奇迹的出现
没有问责制
公司面临法律诉讼
越来越没有相互信任和尊重
垮塌的基础架构
无效的以人为中心的组织结构
每件事都是优先事项！
创始人同样是不可或缺之人，但公司颓势已经无法补救
孕育期
创始人哲学问题
创业初期创业者最难说服的是自己
当一个人知道自己为什么而活，他就可以忍受任何一种生活
创始人必须在情感上对其创业想法的市场价值抱有信念
创始人相信产品或服务能够满足真正的需求，并且，有许多人从中受益，收获感激。
创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造价值、做一点有意义的事
评估公司成功的可能性
评估所有与该公司有关人的承诺
评估企业管理者的承诺
评估员工、客户、供应商，以及社区内其他利益相关者的承诺
没有实质性的承诺，公司一旦遇到困难，就会分离破碎
创业者必须思考的问题
我们为什么要做这件事情
由谁来做
我们打算做的究竟是一件什么样的事情
我们将如何来做这件事
我们应当在什么时候做这件事
重点： 为什么-谁-什么-如何-何时 我们要去做 不是 为什么-谁-什么-如何-何时 我要去做
创始人必须一开始就意识到他是不可能单打独斗做事情的
预测未来的最好办法就是去创造未来
任何一家新创建的公司都需要一位有高度承诺的领导者，一位为公司而不眠不休、全身心投入的领导者 （专注的精神魅力）
一位能把创业的想法、市场和资金完美整合到一起的领导者（强悍的组织能力）
正常问题
兴奋不已，通过现实检验
深入考虑细节
有激情且关注现实的创始人
产品导向——致力于增加价值
承诺与风险相匹配
创始人有控制力
异常问题
承诺没有经过现实的检验
没有深入考虑细节
不切实际的狂热创始人
利润导向—只关注投资回报率
承诺与风险不匹配
创始人的控制非常脆弱
婴儿期
一旦开始承担风险，这刻开始必须是销售、销售、再销售
现实的婴儿期公司
以产品为导向、不善于销售
没有管理基础、缺乏领导力
低估资金量需求
若长期做不到以销售为导向 易导致致命性问题，如破产
婴儿期的企业特点
行动导向，受机会驱动
几乎没有任何制度、规章、政策
行为前后不一致
问题处理不及时，处理一个又一个危机，十分脆弱
领导者事必躬亲，不愿意授权
创始人承诺不断被考验，创始人承诺对公司生存非常关键
定期的营养滋补、父母的爱和承诺
为了活下去需要两样东西
如上缺乏适当的营养和照管，婴儿公司就会生病，最终会死亡
可能失败的行为
借入短期贷款，但长期才能产生效益
打折促销，增加资金流
出售股权，但买卖双方愿景不一致
创始人失去当初承诺
理性的创业者关注点
时刻关注公司的资金流、贷款结构、成本会计账目
如果引入风险资本，还应该确保投资人能够从长远视角支持公司发展
保持承诺带来“好处”
高强度无休息工作，回报未知
支付员工工资且自己每日不松懈，得不到员工感谢
辛苦回家，身边人抱怨“不顾家，不懂生活”
开办一家公司意味着你要把自己的个人生活放在一边
创始人可能没考虑到的问题
发牢骚的客户、讨厌的供应商
不情愿的银行、磨洋工的员工
典型路径企业的问题
婴儿期的创业者是专制型领导是正常问题
管理风格是凭直觉管理模式是正常问题
创始人辛苦工作、拒绝授权、关注短期成效，公司生存重要因素
公司要发展，管理层必须要发展（即变化）
创始人不成熟，不改变风格，公司就要更换领导
婴儿期公司灭亡
婴儿期的创业者是专制型领导是异常问题（企业的最佳路径模式）
婴儿期的公司被外人插手时，创始人可能就不在认同公司了，公司就会死亡
婴儿期的公司失去流动性且不能恢复时，公司也会死亡
婴儿期进入下阶段信号
公司的资金流和各项工作稳定
资金流健康、供应商固定
客户开始重复购买、品牌忠诚度得以建立
生产经营活动不再面临各类危机
婴儿期正常问题
以产品为导向
质疑投资人
承诺没有因风险而被削弱
负的资金流
持续的承诺
缺乏规范管理
几乎没有规章制度
没有授权
一人说了算，但能听进意见
会犯错
危机管理
家人支持
董事会支持
改变领导风格
短暂的婴儿期
短期贷款短期内产生效益
仁爱的专制
婴儿期异常问题
过早地以销售为导向
承诺被风险摧毁
预料之外的负资金流
失去承诺
过早授权
过早制定制度、规章、程序
创始人失去控制
不愿倾听他人意见，傲慢自负
不允许犯错
处理不了危机
得不到家人支持
得不到董事会的支持
领导风格不变或没用的改变
漫长的婴儿期
短期贷款长期内才能产生效益
专制
变化及其影响
万物在变，唯有变化不变
应对变化的最好办法就是设法创造变化
通过减少变化来减少问题，等同自杀
变化在加快，最快速做出正确抉择，最快实施这些决策
公司的变化
公司的出生、成长除非管理层采取正确的干预，否则它们就会衰老和死亡
当公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶段时，困难就会出现。
为了学习新的行为模式，公司必须放弃旧模式
公司的问题
正常问题
公司花费精力从旧行为模式有效转换到新模式，这种情况问题都是正常问题
存在正常问题的公司不需要外部干预，解决正常问题是公司领导者的工作
正常问题是公司为了进入生命周期下一个阶段而需要经历的那些过渡性问题
异常问题
公司的能量徒劳无益的耗费试图清除让变化发生的障碍上，会遭遇异常问题
与衰老有关的问题都应该被视为异常问题
存在异常问题的公司需要定期的外部干预，从而引领公司进入壮年
致命问题
比异常问题严重的是致命问题
异常问题被长期拖延得不到恰当的干预，公司的生存将受到威胁，这些会形成企业致命的问题
专制型管理风格会也会将正常问题转化为致命问题
扭转致命的老化局面需要做出重大牺牲，如精简组织裁员，算一种激进措施
子主题
不可控的负现金流
关键人力资源连续流失
无法解决的质量问题
快速减少的市场份额
公司融资能力的急剧下降
公司的发展路径
典型路径
发展道路遇到问题不断解决过程中培养出沿着生命周期阶段前进所需要的能力，按照某顺序培养帮助公司解决可预测的问题(大多数公司）
最优路径
以可控的方式加以改变，实现最优结果，并随着时间推移而始终保持最优状态，采取这条路径，一个公司就可以同时发展所有能力，以更短路径到达壮年期（少数公司）