梁宁《真需求》读书笔记

【梁宁《真需求》读书笔记】从分歧到共识，探索商业与成长的本质本书分为四部分：PART ONE 价值（需求与媒介演化，从报纸到今日头条）PART TWO 共识（认知战、利益与场景分歧）；PART THREE 模式（内在成长与变现逻辑）PART FOUR 求真（创造者精神与第一性原理）透过手机、脑白金等案例，揭示资源流动与造物之心的底层逻辑。

梁宁《真需求》读书笔记

• 作者自序 让生命绽放，让资源流动
  • 商业闭环的极简模型
    • 最核心的要素只有三个：价值、共识、模式。
      • 把它们连在一起，就形成了一个商业闭环：洞察需求，提供价值；
      • 与客户/市场达成共识，获得成交和关系，因此获得钱与资源；
      • 从而 发展自己，投资自己的竞争力，让自己更具生存优势。
  • 一、什么是这个模型中的价值?
    • 价值源自需求，因为被需求，所以有价值。
  • 二、什么是这个模型中的共识?
    • 共识来自对分歧的超越，共识的成果是成交与关系。
  • 三、什么是这个模型中的模式?
    • 模式是自己如何生存与发展，每个人、每个企业都是自身模式与 环境互动下的产物。
  • 这就是在商业世界里生存的方法：创造价值，取得共识，获得资 源，强化竞争力，构建生存的优势。
  • 四、如何获得安全感?
  • 这就是我写这本书的初衷：给出一个商业闭环的链路和次第，帮助在商业世界探索的人构建内心的秩序。
    • 这本书用了大概27万字来讨论如何构建一个商业闭环，如果用一 个词来概括，就是“真需求”。
• PART ONE 价值 价值与需求
  • 导言
    • 在商业世界里，价值与需求是一体两面的。
    • 你自己认为它有价值，并不代表它有商业价值。 符合对方的需求，对方愿意为它付费，它才有商业价值。
    • 进入商业世界的第一个训练，就是要摆脱自己的主观感受、主观愿望，站到交易对手那一侧来审视自己手上的一切。
    • [[产品价值]]=功能价值+情绪价值+资产价值
      • 蔡钰的产品价值公式
  • 第一章 [[功能价值]]与[[效率需求]]
    • 导言
      • **功能价值的实质就是满足基础需求与效率需求。**
      • - [ ] **功能价值有四种不同模型：原材料/劳动力模 型、专利/IP 模型、平台/供应链模型、基础设施 模型。
      • - [ ] **初代供应链，简单来说就是“有啥卖啥”。
      • - [ ] **二代供应链，简单来说就是“没啥造啥”。
      • - [ ] **三代供应链，是“一链到底”——从原材料到用 户，打通了一代和二代供应链的能力，完成了创 造到交付的整个过程。
      • - [ ] **时代的更迭以基础设施的更迭为标志。新的基础 设施，划定一个新的时代。
      • - [ ] **基础设施之争是王者之战，所以注定惨烈。而一 旦成为基础设施，企业便需要被套上社会责任的 枷锁。
    • 一、功能价值与它的四个模型
      • 什么是功能价值?
      • 功能价值的四个模型
        • 1.原材料/劳动力模型
        • 2.专利/IP模型
        • 3.平台/供应链模型
        • 4.基础设施模型
    • 二 、供应链模型
      • **1. 丝绸之路：中国初代供应链代表**
      • 2.果链与特链：中国二代供应链代表**
      • 3. SHEIN的故事：中国三代供应链代表
      • 子主题
    • 三、基础设施模型**
    • 四、匪兵甲：功能价值的经典死法**
      • 因为买功能的本质是买效率
  • 第二章 情绪价值与情感需求
    • 导言
      • ==与功能价值的客观性不同，情绪价值是主观的。
      • 用户购买情绪价值，不是为有形之物付费，而是 为无形之物付费，是为生理唤起、认知标记、彼 此心领神会的共识，以及这些掺杂在一起后营造 的氛围付费。
      • 如果说创造功能价值要有工具思维，那么创造情 绪价值，创造愉悦感体验，则要有玩具思维。
      • 情绪价值有三个付费点：保障感、愉悦感、彰 显性。
      • 为保障感付费是为了对抗担心，为愉悦感付费是 为了对抗枯燥，为彰显性付费则是为了对抗自卑。
      • 情绪价值=生理唤起+认知标记+心理账户
    • 一、情绪的二因素理论
      • 1.生理唤起
      • 2. 认知标记
      • 沙赫特 (Stanley Schachter) 和辛格 (Jerome Singer) 提出的情绪归因论(Atribution Theory of Emotion),又被称为“[[情绪的二因素理论]]”(Two-Factor Theory of Emotion)。
      • 是生理唤起，叠加认知标记，使一个人形成了感受与情绪。
      • **生理唤起象限图**
    • 二、情绪价值的付费点**
      • 1.心理账户
        • 是构成情绪价值的第三个要素
        • 如果说生理唤起和认知标记决定了情绪的产生，那么心理账户则决定了用户是否会付费， 以及愿意付多少。
      • 2. [[情绪价值的三个付费要素]]
        • 什么是酒的情绪价值呢?
          • 首先，酒精这种物质，直接带给人生理唤起：
        • 保障感
          • 品牌首先提供的是保障感
            • 企业为用户提供保障感，就是让用户对自己建立信任——信任自己的品质，信任自己的服务……而信任，则是所有长期关系的基础。
        • 愉悦感
          • 子主题
        • 彰显感
    • 三、貂丁：情绪价值的经典死法**
      • 情绪价值的锚点是，有真实生理唤起的情绪体验。
  • 第三章 资产价值与投资需求
    • 导言
      • 可持续变现，就有资产价值。**
      • 资产价值需要有两个条件支撑：
        • 第一，有一个可供它持续变现的专门市场及配套 服务；
        • 第二，它在专门市场的价值与价格依赖于某个共识。
      • 人世间最贵的东西就是共识。
        • 与其说共识像黄金一样珍贵，毋宁说黄金的价值 在于共识。
      • 稀缺性，是奢侈品的第一性。**
      • 自由、理想、爱，是我们在求生道路上往往最早 抛弃的。它们成了人类社会最稀缺的东西，也成 了最珍贵之物，而它们才是所有大牌真正的内核。
    • 一、资产价值的定义
    • 二、钻石故事：奢侈品类的成与毁**
    • 三、中国到该出大牌和大师的时候了**
  • 第四章 产品创新——价值组合
    • 导言
      • 产品创新就是创造新功能、新情绪、新资产。
      • 在原有的价值上叠加新的价值，又可以产生新的 产品、新的商业形态。
      • 回顾百年来商品的演化，功能价值的商品一直在 整合，而情绪价值的商品一直在分化。简单来说 就是，工具越来越集成，情绪消费越来越多。
    • 一、创新的逻辑**
      • 产品创新，就是创造新功能、新情绪、新资产
    • 二、品类的进化
      • 功能价值的商品一直在整合， 而情绪价值的商品一直在分化。
        • 简单来说就是，工具越来越集成，情绪消费越来越多
  • 第五章 品牌价值
    • 序言
      • 如果说世界的本质是能量、物质和信息，那么品牌的本质是信息。
      • 创造产品是让物质、能量和信息流动与改变；创造品牌，是来自外部的信息在人心中沉淀，成为 一个人记忆中的信息。
      • 产品是有形之物，品牌是无形之物。品牌的力量 在于它在人的内部，是人心中的记忆和情感反应。
      • 唯有无形之物才能不朽。
      • 网红的核心是新鲜感与话题度。
      • 大牌的核心是辨识度与情感唤起。有了清晰的辨识度，才有了彰显性。
      • 品牌是一种生命的姿态。
        • 品牌=一代代的产品+公共记忆+时间过滤
    • 一、白牌：无须被记住的名字
      • 1. 白牌是供应链成熟和渠道重构的结果
        • [[白牌]]，就属于原材料+供应链模型。
          • [[白牌]]的生意，就是工厂赚原材料加工费，白牌企业赚供应链效率钱 。
        • [[白牌]]的生意，就是工厂赚原材料加工费，白牌企业赚供应链效率钱 。
          • 一个白牌的宿命——成为渠道的肥料。
        • [[白牌]]生意的集大成者——拼多多，搭建了一个类似于古罗马斗兽场的模型。
        • 跨境电商的兴起，是因为三个变量的合流：中国供应链能力外溢、 全球电商渗透率的提升和社交媒体驱动。
          • 如果要做渠道出海，那他就得问问自己：谁能做我的肥料?
      • 2. 品牌和白牌的区别
        • 品牌拥有定价权。
          • 品牌的定价权，是留在人们心中的记忆和情感反应，已经可以货 币化变现。
        • 而白牌没有定价权，所以白牌永远只能随行就市，成为渠道的 肥料。
        • 如果说成分党是一种理性决策，那品牌忠诚 就是一种模糊决策。
    • 二、网红 VS大牌
      • 1. 网红的核心：新鲜感与话题度
        • 网红依赖的话题度来自外部的声量；
      • 2. 大牌的核心：辨识度与情感唤起
        • 每个大牌都有自己的基本盘。大牌的成就是拥有自己的核心粉 丝群体。
        • 有了清晰的辨识度，才有了彰显性。
        • 而大牌能做到的情感 唤起，来自一个人心中的低语。
      • 3. 可口可乐的故事：让海马体闪亮
      • 4.网红和大牌的区别
      • 5.品牌是生命的姿态： being(存在)
        • 与接纳自己的真实与有限性不同的，是今天大量网红的[[表演式生存]]。
          • 他们都在doing。
          • 表演者的信心不是来自生命的扎实，而是来自观众的反馈。
        • 什么是真的，生生不息的就是真的。**
• 中国手机30年
  • 一、操作系统：基础设施的王者之战
    • 1.成也塞班 败也塞班
    • 子主题
    • 子主题
    • 子主题
    • 子主题
  • 子主题
  • 子主题
  • 子主题
• PART TWO 共 识 从分歧到共识
  • 序言
    • 商业创新者的核心能力，其实就两条：创造价值的能力和领导共识的能力。
      • 如果有价值而无共识，事情做不成。
        • **社会是依赖共识协同的。 当亲眼所见与既定“共识”冲突的时候， 人会选择相信共识、依赖共识，因为比起自己的感知， KOL 或许更正确。共识代表安全。
        • 所有的创新，起始都是“非共识”。
        • 领导共识，比如让整个市场的用户开出新的心理账户， 则需要打开大门，面对真实世界，面对众人，面对万千心灵，去推广、 去感召、去传播，让一个新观念、新尝试，变成新习惯。
      • 做某个产品，
        • 首先需要内部共识。
        • 接着，产品需要客户共识，如果客户共识没达成，生意就不能成 交。
        • 然后，产品需要市场共识，如果市场没达成共识，就意味着市场 需要培育，需要在市场推进的每一步、每一个环节做大量的沟通、教 育工作并等待。
        • 最后，最容易被企业忽略的，是社会共识。有些社会共识以法律 法规的形式出现，有些社会共识则是默会知识²。做与社会共识不一致的事，就要承受风险。
    • 共识的反面是分歧。
    • 分歧激烈化是冲突，冲突激烈化是战争。而消弭 战争、消弭冲突、消弭分歧，都要依赖共识。
    • 所以领导共识的能力，也是领导力的核心。
    • 分歧为什么存在?因为感知不一致、想象不一致、 场景不一致、利益不一致。
    • 如何从分歧到共识?共识不在当下，而在指向大 家未来利益的延长线的交会之处
  • 第六章 感知的分歧：特性与属性
    • 序言
      • 感受是行为的内在指引。
      • 我们做用户研究，更重要的是去研究、去理解用 户为什么不行动。
      • 自己产品的特性，在别人眼中可能是魅力属性、 期望属性、必备属性、无差异属性、反向属性。
      • 期望属性就是用户的核心需求、产品的核心卖点。 所以，它的要求是必须确定性交付。
      • 你承诺的，如果能确定性交付，用户就满意；不 能确定性交付，就是智商税。
      • 体验管理的核心是预期管理。
      • 复购用户，才是让一个企业活下来的基本盘。
    • 案例 无抗猪肉
      • 无抗猪肉也可以代表 一个经典的产品问题——产品有价值点，但是用户感受不到。
      • 产品没有做任何用户感知设计。
      • 只交付了核心价值，而没有管理用户共识。 连用户共识的第一步——用户感知的设计，他都没有做。
    • 一、KANO模型
      • [[KANO模型]]**是由东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)提出的。
      • 特性和属性的关系
        • 产品中每一个可以感知到的点叫 一 个“[[特性]]”(features) 。
          • 每一个特性都是我们主动做出来、花成本让它存在的。
          • 做产品，没有一个特性可以不花钱。
        • 属性是从用户视角出发的，是用户对产品特性的反应 。
        • 特性是自身视角，是产品自己拥有 的特征点， 而属性是用户视角，是用户对这个特性的具体感知，是对手盘视角。
      • KANO模型 关于产品的用户满意度的5种属性
        • 期望属性、
          • [[期望属性]]就是用户最核心的诉求。 能够确定性交付，用户就满意； **不能交付，用户就不满意。**
          • 体验来自预期。有的时候，体验差并不是因为东西不好，只是不符合预期 。
          • 体验管理的核心是预期管理。
        • 魅力属性、
          • 用户对产品的这个特性没有预期，这个特性不在他 最初的诉求之内。
          • 如果没有这个特性，用户的满意度其实不会降低， 但突然多了这一点，用户会有惊喜感，满意度、好感度就会提升。
          • 突然增加了这个看似没有也可以的特性，用户的满意度就会提升。
          • 大量的网红店，都是在[[魅力属性]]上下功夫。
        • 必备属性、
          • [[必备属性]]是指，对于用户而言，这些特性、这些价值点，默认应该提供，是不言而喻的。**
          • 如果这类特性不达标，用户满意度会大幅降低，但优化了这个特 性，用户满意度也不会得到显著的提升。
          • 这类特性，是产品立足的基 本，也是产品必须具备的。企业需要注意不在这些方面减分。
        • 无差异属性、
          • 无差异属性就是用户感知不强，甚至根本不在意的特性，对用户 体验影响极低，甚至无论提供还是不提供这些特性，用户的满意度都 不会有太大改变。
          • **在这类特性上玩命地优化，就是无意义的内卷、毫无价值增量的 精益求精。
        • 反向属性。
          • **[[反向属性]]是指用户对这个特性没有需求，提供后，用户满意度反而会下降。
          • **有时说一些产品乱加特性，我们会说：“这又是一个乱放香 菜的。”
    • 二、用 KANO模型看分歧
      • 通过KANO 模型，我们可以看到，自己产品的那些特性，在不同用户眼里，其实是不同的属性。
      • **期望属性就是用户的核心需求、产品的核心卖点。 **所 以，它的要求是必须确定性交付。
    • 三、用 KANO模型看关系
      • 交易与关系的底层都是需求，而达成并维持它们，则需要靠共识。
      • 1.站在对方视角，看看自己的特性在对方眼中是什么属性。
        • 拿“有钱”这个特性来看。
          • 一般来看，有钱肯定是正面的特性，否则抖音上不会有那么多人炫 富。 对大部分人来说，有钱是魅力属性。
          • 现实中不乏这样的人。对他们来说，交往对象有钱或者有经济基 础，是必备属性。
          • “有钱”这个特性，对于王思聪这样的人来 说，就是无差别属性。
          • “有钱”在某种场景下，成了一个反向属性。
      • 2.最容易达成共识的是什么呢?
        • 是你的长项或者特性，正好是对方的期望属性。 通俗点说，就是** **“长在某人的审美点上”,或者“正好是某人的菜”。
      • 3.究竟什么是好的关系?
        • 好的关系，就是一个人的特性， 正好是另外一个人的期望属性或者魅力属性； 而他所认为的自己的弱点，在另外一个人眼中则是无差别属性。
  • 第七章 想象的分歧：用户人设
    • 序言
      • 人与组织为什么会做出改变?
      • - [ ] **不满情绪×愿景×第一步>改变的阻力
      • - [ ] 没有不满，没有清晰的愿景，没有可行的第一步， 没人愿意做出改变。
      • - [ ] 用户画像，是刚需时代的工具。这个工具的假设 是，用户需要什么,是因为他没有。
      • - [ ] 而用户人设，则是丰饶时代的工具。你会看到，一 个人的长项，就是他的需求。越是强的点，他越会 继续要、继续投入；而一个人没有的东西，则可能 是他不想要的。
      • - [ ] 人设是人的自我设置和自我投资。
      • - [ ] 理解一个人的人设，才能进入他的故事。
      • - [ ] 人设=固定人物分类+记忆锤+外在形象特点+ 性格+特长
    • **一** 、愿景的力量与撬动改变的公式
      • [[贝克哈德-哈里斯改变公式]]
        • **Dissatisfaction×Vision×First Steps>Resistance to Change 不满情绪×愿景×第一 步>改变的阻力
        • - **没有对当下的不满，人就不想改变；**
        • - **没有未来的愿景在召唤，人 也不想改变；**
        • - **第一步做起来太难，人还是不想改变。**
    • **二** **、用户人设：一个人的长项，就是他的需求**
      • [[用户画像]]，是刚需时代的工具。
        • **用户画像的特征是， 一个人没有什么,就需要什么。
      • [[用户人设]]
        • **而在今天这个供给过剩、人们有极大选择权的弹性需求时代，寻找用户可以用一个新工具：[[用户人设]]
        • 过用户人设这个工具，你可以做完全不一样的需求洞察。 你会发现，一个人的长项，就是他的需求。 越是强的点，他越会继续要、 继续投入。 而一个人没有的东西，则可能是他不想要的。
        • 在供给过剩的时代， 一个人持续没有什么,是这个人持续回避的结果。
        • **而是用户自己有人设， 在购买符合自己人设的各种产品。 用户在游戏中的消费，是在建设自 己的人设，是在为自己的人设投资——在现实中的消费也是如此。
    • **三** **、人设是人的自我设置和自我投资**
      • **微信朋友圈，就是一个人设场。
        • 即使不承认自己有人设，或者确实没有就此规划过，但每个人发 朋友圈的时候，内容都会有一致性，某种人设在其间隐约呈现。
      • **人设有故事性。每个人都是自己人生故事的主角，当然有自己的 人设。 人为什么会按照自己的人设去发布信息，去购买商品，去做什 么或者不做什么?
      • **你可以认为人设是一种个人的愿景。 它是一种自我期许，以及沿着这种自我期许产生的行为逻辑。
      • 但是每个人都会沿着某个内在模式持续地行动，持续在某些地方 投入，持续回避某些地方，持续自我建设，持续堆积特征，与理想中 自己的样子保持着连接。
      • **刚需时代，我们非常理解所有人要什么,因为都是众人之所需。
      • 非刚需时代，会产生大量非本圈中人不能理解的消费与行为，那 些是一个人在为自己的人设投资——他在持续构建自己的人设，他想 活成自己想成为的样子——不管当下的投入，在他人眼中多么不合理。
        • - **合理的部分是理性，不合理的部分是人性。
      • 浮动主题
    • **四** **、理解一个人的人设，才能进入他的故事**
    • **五** **、天猫时尚趋势中心——用户人设应用**
    • **六** **、用户画像和用户人设的不同**
      • 浮动主题
      • **用户画像用于以功能价值为主的刚需产品，
      • 用户人设则用于以情绪价值、资产价值为主的弹性需求产品。
      • **用户画像是冷数据标签，对于纯功能价值的刚需产品有意义。
      • 刚需的特征是需要用这个功能解决问题——因为没有，所以需要，有了 就不再需要。
      • **而某个人设的用户购买的所有产品，在另外一个人设的用户眼中， 几乎都是没必要的东西。而且，他们购买的原因不是没有，而是有了 还要更多。
      • **使用用户人设来观察一个人的需求，我们会发现
        • 一个人的长项，就是他的需求。
        • 一个人的长项之所以长，长到他可以拿来做自己的人设，被人记 住，是他长期投资建设的结果。
      • **刚需产品和弹性需求产品的购买逻辑完全不同：
        • 刚需产品是因为没有，所以需要；
        • 而弹性需求产品，则是越擅长的人越懂得自己的需 要，然后需要更多。
    • 七、人设公式
      • **人设=固定人物分类+记忆锤+外在形象特点+性格+特长
      • 立人设，其实是在社交空间里把自己简化、清晰化，从而让自己 被记住，就是想让别人怎么记住你，怎么想起你
  • 第八章 场景的分歧：产品场景匹配**
    • 序言
      • 对一个产品而言，需要找到第一个能让自己活下 来的具体"场景"。
      • - [ ] 用户不是抽象的概念，不是模糊一团的 整体。
      • - [ ] 那些具体存在于真实生活、真实工作流程中的真 切场景，才是一个产品的立身并扎根之地。没有 产品场景匹配(PSF), 就没有产品市场匹配。
      • - [ ] 小产品靠口碑，大产品靠国民习惯。周期性出现 的场景就是习惯产生的地方。
      • - [ ] 同一个产品，在不同的场景里，用户的感受并不 相同。让用户感知度更强烈的场景，应该是更值 得重视的。
      • - [ ] 场景更具体，产品更有力。
    • 围棋里的“未生”与场景
      • **活了，死了，两者中间的状态就是“未生”——没死也没活。
      • **创业做产品，大概率都会遇到这种“未生”的局面。而这也是 最煎熬的时候——坚持还是放弃，弃子还是治孤，继续打磨还是换赛 道……诸多选择面前，最难的，是找到自己该相信什么。
        • **这个困境里的很多人会有说服症，逢人就讲自己的产品，不断地去抓那一点点正向的反馈，把它们当成弹尽粮绝时的一粒粒糖，不断 用这一小粒一小粒的糖支撑信念，直到资源打光为止。
      • 果明明价值成立，市场却不动，那一定是感知、想象、场景、 利益相关人这四个环节中，至少一个出现了卡顿，那么就需要对准用 户，对准场景，继续打磨。
      • **强场景，又是品类头部，叠加中国的统一大市场，就可以诞生一 个百亿规模的上市公司。
      • 事实上，因为没有具体的场景可放置，用户就无法形成某种使用习惯。而所有产品要想做大规模，都需要能够进入某种工作或者生活 的常态场景中，成为用户习惯。
    • 一、产品场景匹配
      • 腾讯的QQ
        • 看到国外的成功产品，理解它们的用户价值，同时基于对中国用户特性和情境的深入理解，来重做价值组合和体验设计，是腾讯的重 要技能点。
        • **使用场景不同，使用操作等用户需求必然不同，产品的模式及外部形式必然要进行与之匹配的调整。
        • 腾讯基于对用户场景的核心洞察，第一个技术路线选择是，让 用户把所有的信息都存储在后台的服务器上，从而避免用户信息和 好友列表丢失。
          • OICQ 是中国第一个云服务软件。
      • [[PMF]]([[产品市场匹配]])
        • 由网景公司创始人马克 · 安德森(Marc Andreessen) 提出和推广的。 他给PMF 的定义是，产品和市场达到最佳的契合点， 你所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意。
        • 安德森的意思， 不是为产品找到一个市场，而是先找到一个好的市场，然后用产品去 匹配。当市场与产品匹配时，很多化学反应就会发生。
        • 实际要做一个新产品的时候，就会觉得“市场”这个词的颗粒度太大了。 对一个产品而言，需要找到第一个能让自己活下来的 具体“场景”。
          • 有了具体的场景，才会有一个产品在具体生活、具体工作中的实 感，才会有竞争的实感。
          • 那些具体存在于真实生活、真实工作流程中的真切场景，才是一 个产品的立身并扎根之地。 没有产品场景匹配，就没有产品市场匹配。
    • 二、场景穷举与识别
      • **“场景”这个词源于电影概念。 “场”是时间和空间，“景”是情境和 上下文。 特定的时间和空间里，特定的情境下，人的情绪和行动会被触发、被裹挟。
      • 社会生活是某种程度的表演，而所有 的表演都是在一个又一个的具体场景中进行的。
      • 产品使用，也落在生活中的一个个具体场景中。想判断一个产品 是会增长还是会衰落，只要看看它的场景是在扩大还是在收缩，就可 见一斑。
      • 市场和用户不是抽象的概念，不是模糊一团的整体。
        • 每当一个朋友说他要做一个产品时，我都会问：会在什么场景里用呢?
      • 面对一个新产品，如果还没确定到哪个场景去发力，我们应该做的事情，是先进行“场景穷举”,再进行“[[场景识别]]”。
      • **那么选择场景，就是选择与用户产生连接机会的频率。
      • 同一个产品， 在不同的场景里，用户的感受并不相同。
        • 让用户感知更强烈的场景， 应该是更值得重视的。 所以，**我们应该在高频出现，且能形成强感知的时刻打磨产品，就如同精心打扮去赴重要的约会。**
        • **如果能找到黄金场景，那就值得拿出200%的力气去打磨、呈现。 什么是黄金场景?比如，对一个演员来说，可能就是春晚的舞台。
    • 三、场景更具体，产品更有力
      • 所有的功能价值都过度竞争
      • 强产品从强场景开始。
  • 第九章 **利益的分歧：利益驱动**
    • 序言
      • 一件事能做成，是因为它本来就该成。
      • 任何一件事能成，一定是受益者驱动。同理，一 件事能做大，是因为受益者多。
        • **如果一件事因为你的努力和付出才存在，离开你的努力和付出就不存在，那它一定是一件小事。
      • 新手用力，而高手谋局。
      • 一个人的利益，就是他的态度。换句话说，一个 人的态度，就是他的利益。
      • 控场能力是怎么形成的?利益链完整了，压力点到位了
      • 纵观所有的舆情与公关危机，你会发现，战争几乎是同一场：弱者聚集讨伐强者——因为强者 傲 慢 。
      • 强者可以调动市场资源，而弱者天然占据道德高地 。
    • 一、利益相关人地图：把分歧摊开
      • 利益相关人地图
      • 一个人的利益，就是他的态度。
        • 换句话说，一个人的态度，就是他的利益。
    • 二、内部共识：利益即态度
      • 当你不明白一个人的态度时，其实是你没读懂对方的利益。
    • **三** 、客户共识：阵营管理
      • 有利益的地方一定有分歧。
      • 如果说to C (面向用户)企业的要点是“用户体验”,那 to B企 业 的要点就是“客户成功”。
    • 四、市场共识：驱动利益链
    • 五 、社会共识：危机公关、ESG¹、商业向善
      • 没有生态会欢迎生态的破坏者，无论是市场生态、社会生态，还 是自然生态。所以，商业不但要强，而且要向善。强者可以抢夺，而 善者会兼容与滋养。
  • 第十章 **认知战：从新主张到共识**
    • 序言
      • 如何构建新共识，让市场接受一个新品类?需要 一场认知战。
      • 认知战有五个要点：信息操纵、情绪操控、认知引导、舆论导向、心理操作。
      • 一个人不会做出他内心不存在的决定。
      • 一个重大决定的做出，只能依赖于对方是真的想 做这件事。
      • 要能够操作这一切，需要一个更高的视角， 一个 跳出当前冲突平面的视角，这样才能看到全貌， 持"枢",找到枢纽，看到事物自身发展的动线， 站到历史正确的一方。
    • 认知战，全称为认知领域作战，是指为了达到某种目的，操纵信 息、情绪和认知过程，影响人们的思维、认知和态度，从而影响个体 或群体的行为和决策。
      • 老产品做营销，可以沿着已经形成的用户认知惯性去做强化。 而 新产品，尤其是新品类做营销，则需要一场[[认知战]]
      • 什么是一场[[认知战]]的胜利成果?就是新共识的诞生。**
      • 赢得认知战的最终目的是什么呢?是构建关系。
        • 认知战本身，包括共识本身，都不是目的。 认知战与共识的目的， 都是和对方达成一致，然后去形成某种协同和关系。
    • 一、媒体[[认知战]]的五个要点**
      • 瓶装水具有典型的功能价值，是刚需标品。
        • 核心比拼的是 供应链的控制力和效率。
      • 第一，信息操纵：信息操纵是认知战的核心，即通过选择性、扭 曲性地传播信息，塑造目标群体的认知和观念。这可能涉及偏颇的报 道、谣言的散布、夸大或缩小事实等手段。
      • - 第二，情绪操控：认知战往往利用情绪操控来影响目标群体的心 理状态，进而影响其决策和行为。这包括引发恐惧、愤怒、焦虑等负 面情绪，或者激发希望、喜悦、团结等正面情绪。
      • 第三，认知引导： 认知战的目的之一是引导目标群体的认知过程， 使其形成与自己意图一致的观念或信念。通过重复、强化特定信息或 观点，影响目标群体的认知模式，使其对特定话题产生偏向性的认知。
      • 第四，舆论导向：认知战往往利用舆论和公众舆论导向来塑造目 标群体的观念和态度。通过掌控媒体、网络平台等舆论阵地，引导公 众对特定话题的讨论和看法，以达到自己的目的。
      • 第五，心理操作： 认知战还可能涉及心理操作，即通过对目标群 体的心理弱点或心理需求进行针对性的刺激和操纵，使其更容易接受 自己的观点或行为建议。
      • 一组是信息操纵和舆论导向，换成今 天的营销用语，相当于制作物料和投放；
      • 一组是情绪操控、[[认知引导]] 和心理操作，也就是针对目标对象的主观意识，层层深入地改变其态 度、反应、意识和行为。
      • [[情绪操控]]和[[心理操作]]的区别是什么?
    • **二、近距离认知战——说服的12个步骤**
  • 第十一章 **关系：共识的成果
    • 序言
      • **关系可以分成四个次第：需要、喜欢、认同和归属。
      • 需要具体又明确，刚性又冷漠，是最容易被商业 化的关系。
      • 和需要相比，喜欢有了倾向性。但喜欢里没有忠诚。
      • 认同是一道分界线。认同是忠诚的开始。
      • 喜欢是广泛接纳、雨露均沾，而认同则开始不能 接受异类，排斥非吾族类。
      • 需要、喜欢和认同，都是以自己为中心的——我 需要、我喜欢、我认同；
      • 归属感，是你愿意为之而战。
        • 而归属是把自己献出去，是对方大于自己，对方优先于自己。
    • 一、关系的四个次第：需要、喜欢、认同和归属
      • 浮动主题
    • 二、网络社会新关系：饭圈**
    • 附一 **把流量还原成人**
      • “流量”这个词，堪称互联网上使用最高频，同时意义被遮蔽最深 的词语。
    • **附 二 饭圈女孩：原子社会1的真人游戏**
• 致谢
• 后记 造物之心
  • 定价权
    • 定价权是企业的结构性优势。风口上的机会不产生定价权。
    • 定价权来自一家企业超长周期、超大规模的主动性投入。
• PART FOUR 求真 创造者的精神
  • 序言
    • 《道德经》里有句话，"弱者道之用",几乎可以为互联网产业发展的纲领。
    • 强者能成事，也许是因为这人自身的资源强、能量强；而弱者能成事，是因为他的背后有天道， 他的做法符合"道"。
    • “简单”这个词，几乎是所有工具之争的制高点。
    • 当强者不能理解弱者的困境时，也许就是弱者的 创新机会。
  • 第十五章 应然与实然
    • 一 、弱者道之用——李兴平的hao123
      • 《道德经》里有句话，“弱者道之用”,几乎可以作为互联网产业发 展的纲领。
      • 强者能成事，也许是因为这人自身的资源强、能量强； 而弱者能 成事，是因为他的背后有天道，他的做法符合“道”。
      • 互联网的天道，就是“真需求”。
      • **什么是互联网用户的真需求?
        • **而“简单”这个词，几乎是所有工具之争的制高点。**
    • 二、用行动力识别一个人
      • [[应然]]，就是在我们大脑里事情应该是怎样的；
        • 一个理论家可以活在应然的世界里，在一个大的思考尺度和观察尺度中，推论出世界与人类应该是什么样子的，比如一个学者；
      • [[实然]]，就是事情实际上是怎样的。
        • 一个 现实主义者可以活在实然的世界里，全然接受自己的微观处境，没有 任何期望，不去想改变，比如一个好销售。
        • 而所有的创新者， 一定是不接受现实的人。同时，他们一定是行动派，不会止步于理论推导和思想实验，会选择自己动手去做些什么, 改变些什么
        • 世界给创新者的挑战，或者说创新者的荣耀与磨难，就是在实然的世界里看到应然，然后以自己的凡人之躯去承担神的任务，把应然变成实然，让梦想在客观世界里成为现实。
      • 草根代表李兴平的做法，是先实然，后应然。
      • 王小川是精英的代表，先应然，后实然。
        • 他的几个关键决策，都是先根据知识和逻辑做出应然的判断，然后用反馈得到的数据来校验，通过数据去感知什么是现实世界的实然。
        • 王小川的内心世界，有着不同的实然与应然。
          • 他说：“在我心中，存在着三种世界。
          • 第一个是物理世界，这是我 们所说的客观世界；
          • 第二个是生命世界，生命以负熵为食，生命世界是熵减的；
          • 第三个是意识世界，也就是人的主观意识，我们在用主观 意识改造客观世界。”
      • **实然是生活的具体现实
      • **应然是对具体现实的不满：
  • 第十六章 第一性原理**
    • 序言
      • - [ ] 只用一个点去看一个人，那就看他的行动力。
      • - [ ] 只有追求这种极致成就感的人，才能接受自己从 智力到体力被如此极致地压榨。
      • - [ ] 拖延的反面是具体。**而提高行动力的关键在于提升掌控的精确度。
      • - [ ] 人们在做一件事时，之所以会内耗、畏惧、拖延， 很多时候是由于对无效努力的恐惧。
      • - [ ] 一个行业存在的原因，就是这个业务能存在的本 质，基本都指向功能需求的第一性。
      • - [ ] 如果让我用一个字来总结一个好产品的样子，我 的答案会是：美。
    • **一** 、马斯克与第一性原理
      • **第一性原理的思考方式，是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本 质一层层往上走。
    • **二** **、用行动力识别一个人
    • **三** **、用一个字概括一个好产品
• PART THREE 模式 自己的内在生活与成长
  • 序言
    • 凡人的机会与风口，来自时代变迁和神仙打架， 而盈亏同源，这些机遇之下也潜藏着创伤乃至灭顶之灾。
    • 什么是一个人的内在模式?一个人被剥夺与简化到极致，还能剩下些什么。
    • 什么是商业模式?模式是一个企业构建自己的竞争力，从而活下去 的秘密。
    • 模式设计主要包括三大板块：能力系统、变现逻辑和分配机制。
  • 第十二章 能力系统
    • 序言
      • 市场必然走向成熟，曾经的创新成为行业基准， 曾经的新需求成为市场共识。那时，需求是公共的，产品是雷同的，只有模式是自己的。
      • 传统企业和互联网企业的区别是什么?
      • 传统企业的收入是单价x 销售量。
      • 互联网企业的收入是用户数×ARPU 值 。
      • 模式第一问：拿谁的钱?**
      • 认知是因，创新是果。
      • 认知决定了能力的顶，那是什么决定了认知呢? 是用心，是爱。根本性的情愿，胜过一切天赋。
    • 一、瑞幸的故事
      • 1. 四个能力系统
        • 第一个能力系统，是基于位置的供给和需求双边实时撮合系统。 这个说法是行业黑话，其实指的就是你早已熟悉的点单系统。
        • 第二个能力系统，是全链路数字化的管理系统。
          • ERP 、SCM 、CRM¹等数据全部打通之后，瑞幸咖啡就可以通过自有平台的大数据分析，来做有数据支撑的精细化运营： **精准地推荐商品， 动态地调整商品折扣力度，调整产品，制定门店的扩张计划等。
        • 第三个能力系统，是瑞幸的用户运营系统，他们称之为“品运合一”的营销系统。
          • 曾任瑞幸CMO(首席营销官)、现任CGO (首席增长官)的杨飞 也来自神州优车。“品运合一”是他在他的书《流量池》中提出的理 念，被运用于瑞幸咖啡的实战中。
        • 第四个能力系统，是与资本市场对话和博弈，让融资节奏与业务节奏完美配合的能力。
        • 传统企业和互联网企业的区别是什么?
          • 传统企业的收入是单价x 销售量。
          • - 互联网企业的收入是用户数×ARPU (每用户平均消费)值。
          • - 一个以运营“货”为中心， 一个以运营“人”——用户的拉新、 付费和留存为中心。
      • 2. 模式的隐患
      • 3. 瑞幸构建新能力
        • “瑞幸的咖啡共识”。
          • 什么是瑞幸的咖啡共识?瑞幸测试出，15～20元的价格，就可以 撬动大众的现磨咖啡市场。
        • “中国用户爱喝奶”这个洞察，重构了瑞幸的产品框架。
          • 用奶茶的价格卖咖啡，反正都是有提神效果的风味牛奶。
        • 瑞幸不会用“香”“甜”这样的文字来表述风味，而全部改成数字。 这样，瑞幸后期研发产品时就可以通过这些数字来寻找对应 的原物料。像桃子的风味就包含桃子本身的香气、酸味、甜味等，瑞 幸会依据这些风味分解出一张图，看能否和咖啡的风味结合。
      • 4。模式第一问：拿谁的钱
        • 其实无非是to C、to B、to VC、to G四种模式，就是从用户手里拿 钱，从商家、市场手里拿钱，从风险投资人、资本市场手里拿钱，从 政府手里拿钱。只要能从四个地方中的一个拿到钱，再控制住成本， 企业就可以持续下去。
        • 以从资本手中拿钱为 核心模式。
          • 行业内把这叫 to VC(面向风险投资机构)模式。
        • to C 从用户手里拿 钱
        • to B 从商家、市场手里拿钱
        • to G 从 政府手里拿钱
    • 二 、能力的顶和底
      • 瑞幸的能力系统，对组织自身的生存和发展有价值。
      • 企业该如何构建自己的能力系统呢?
        • 认知是顶，安全是底。
        • 1.认知是因，创新是果
          • 马斯克的星链故事
            • 马斯克是当下这个星球领导了最多创新的人之一。
            • 马斯克对通信的看法和陆正耀对咖啡的看法一样——需求明确的超大市场，而作为产业的后来者，他们都采用了新模式入局。
            • 而做到的原因之一，是他用同一个认知框架来遴选核心团队，让 新的团队用同一套认知框架去重构物质。
            • 如今的社会早已是信息社会，信息的生产和需求不会减 少，只会越来越多。 而星链切入了通信网络，将成为这个信息社会的底座，成为整个地球的基础设施。
          • 一家企业建立了有绝对优势的能力系统，然后用这套能力系统去 重构一个成熟的产业。
          • 在这个信息高度对称的时代，简单的产品创新，只能享受 非常短暂的先发优势，接下来比拼的，是产品背后的模式和模式背后 的能力系统。
          • 曾经绝对创新的能力系统，几年后可能 已成行业标配。
        • 2.风险认知与安全边界
          • 大自然造物，每个物种都有自己天然的生存能力。 但企业是人的造物，所有的能力系统都只能来自认知之下的经营。
          • 在认知和能力系统之间，还有一道闸门——“安全边界”。
            • 一个企业的产品看得到，模式看得到，能力系统大致也看得到， 但是安全边界往往是隐形的。
            • 保留应对不可抗力的能力，是俞老师为新东方设置的安全边界 之一。
        • 3.心力
          • 产品的背后是模式。而模式是由一个企业的能力系统决定的。
            • 能力系统，又是被认知和安全边界锁定的。
          • 既然认知是顶，那是什么决定了认知呢
            • 决定认知的是心力
          • 在一次采访中，马斯克说，他的成功得益于自己养成了一种很绝 的心态： 一件事干10次——“
            • 只有带着绝对的爱，或者绝对的使命，才会如此。
          • 一件事为什么失败?一定是因为它在认知边界和资源边界之外。
  • 第十三章 变现逻辑
    • 序言
      • 评估一个人有三个要点：技能点、资源盘和影 响力。
      • 你能连接的人，不是你的人脉；你能帮到的人， 才是你的人脉。人其实只能与对自己有需求的人 建立关系。
      • 对一个商人来说，所有的商品都是赚钱的介质， 是金钱转化过程的某个中间态。如果说它们有不 同，那就是赚钱效率的不同。
      • 赚钱能力的差别，首先来自认知差。
      • 有稳定认知的人，可以用自己的价值框架来判断 所有产品的价值。
      • 而交易的达成，除了价值判断，还要有控制能力。
    • 一、套利空间与持续变现
      • 别针换别墅的故事
        • 三个概念
          • 价格
            • “[[价格围绕着价值波动]]
          • 价值
          • 效用
            • [[效用]]则是用户的主观心理评价。
            • 经济学家使用“效用”这个词， 来解释理性消费者如何将有限的资源分配到能带来最大满足的商品上。
        • 价值、价格与个体实感其实未必一致。
          • 中国有句老话：千金难买我乐意。
          • 人生的另一个常态则是，“人总是对自己所拥有的东西不以为然”。
        • 麦克唐纳的每一次交换都不选标品——那些价值、价格有市场明 确价位的标准品。 他选择的都是二手的、陈旧的，或者具有一定个性 的东西，一直保持价格的模糊性。 交换方更多通过“效用”、基于“我乐意”来决定交易。
        • 上半场，麦克唐纳交换的所有东西都是物质。
        • 下半场，交易逻辑变了。麦克唐纳不再追求物质，而是开始追求 影响力。别针换不到别墅，但是影响力可以。
          • **有形之物有边界，无形之物没有边界——因为无限，所以它难。**
        • 对于麦克唐纳来说，最重要的词是“关注度”,给他带来一切 的，不是他手上的任何一件物品，而是持续的关注度。
      • 三级火箭的原理
        • **互联网的产品设计也参考了三级火箭的原理，其核心是提供独特价值主张，通过免费模式获取流量，然后沉淀用户的商业场景，最后完成商业闭环。
        • 火箭在发射后，为了减轻自身重量，获得更好的推进力，火箭会在飞行过程中完成 一级一级的分离。经过试验优化，三级火箭是成本和安全性平衡后的最佳选择。
      • [[规划思维]]和[[演化思维]]的差别。
        • **规划思维类似盖楼。盖楼有严格的计划，每一块砖、每一根钉子， 都被清晰地规划在确切的位置。
        • **而[[演化思维]]的特点则是，没有计划，只有一个大概的方向和大概的原则，根据世界的真实反馈进行调整和迭代。**
        • 经常有人问我的那个问题：他的资源、能力该如何变现?
          • 让他困扰的是：他试图用规划思维去解决需要演化的问题。
        • 所有人都在说瑞幸疯了的时候，瑞幸怎么知道自己是对的呢?
          • 因为瑞幸明白，咖啡这种市场巨大、供应链标准的产业，本质是 供应链效率之争。 所以整个瑞幸系统指向的词就是“效率”——面对如此广阔的市场，只要它的效率高过同侪，同时安全边界不被击穿， 它就一定会赢。
        • 贝索斯曾经问巴菲特(Warren Buffet):“你的投资体系这么简单， 为什么别人不做和你一样的事情?”
          • 巴菲特回答：“因为没有人愿意慢慢变富。”
    • 二、博弈工具与交易控制
      • 钱也只有一个方向，就是流向可以增值的地方。
      • **赚钱能力的差别，首先来自认知差。**
      • 蔡文胜的故事
        • 解除 防御、广结善缘、和气生财。
        • 那个时候的蔡文胜已经有了非常稳定的认知。**他用自己的价值框架来判断所有互联网产品的价值。
        • 他有清晰的价值标准，有做价值判断的辅助工具，所以他能够准 确地做出判断，然后迅速锁定标的，接下来就是“解除防御、和气生 财”。而交易的达成，除了价值判断，还要有控制能力。
        • 蔡文胜有他自己清晰的价值框架。在他的框架之内，如何判断， 如何取舍，对他来说只有操作的难度，而没有认知的盲区。而对于在 他框架之外的东西，他也并不贪恋。
        • 蔡文胜有博弈工具。
          • 蔡文胜有265网址导航，可以和超过5000个网站相互链接。也就 是说，他能直接链接到超过5000个站长。
            • 蔡文胜可以承诺，你先让我成为股东，然后我给你流量， 推高你的用户数，然后再帮你找机构投资人。 这样的价值组合对创业 者有很大的吸引力。
          • 他的广结善缘，包括连开三届中国站长大会，都是在强化自己的位置感，同时增强自己的博弈能力。
  • 第十四章 分配机制
    • 序言
      • 最初的禀赋只能支撑一个人崭露头角。在之后长 期的生存竞争里，要靠自己主动投入，配置更多 的资源，我们才能拥有那些可以成为生存优势的 特性。
      • 分配权是权力的核心，分配能力也是能力的核心。
      • 资源总是向变现更快的地方聚集。
      • 见贤思齐，是中国的古话。有志气的人，亲眼见 了好的，会情不自禁地希望自己也能这样。
      • 所以，什么才是给顶尖人才的最高待遇?
        • 是让他们开眼界，激发他们真实的雄心，是给他 们最难的任务加上视野和资源的支持，以及适当 地允许他们失败。
      • 任何一个企业或者个人的资源都永远是不足的，比如时间，比如 注意力。有限的资源，应该如何分配?
    • 一 、工具性与人性，强管理与强激发
      • 吉野家
        • **吉野家是一个典型的流量变现模型。
        • 吉野家为用户交付的价值，对店长依赖度不高，而海底捞则 恰恰相反。
        • 如果说吃吉野家是为了功能价值，吃海底捞就是为了情绪价值。
      • 海底捞
        • 如果说海底捞的中央厨房和供应链系统可以为海底捞的餐饮品质 托底，那么店员自下而上的服务创意与具体行动，则是一家店的顶。
        • 海底捞与员工的关系，远远超越了一般企业与员工的关系边界。
        • 师徒文化
      • 中央厨房支撑的大连锁模型
        • 供应链+单店模型+[[SOP]] ([[标准作业程序]])的管理方式
      • 关系
        • 从“共识”部分提到的“关系”视角来看，企业与店长之间如果是明确的阶段性需要关系。
          • 而这种需要，就是互视对方为工具， 一定是强博弈关系，需要强管理。
        • 一般来说，公司都是有限责任，而家庭是无限责任。去公司是变现自己的专业长项，而家庭需要为家庭成员兜底。所以我们去公司， 一般是需要一份工作，将工作成果与家人分享，而我们对家庭则是归属感。
    • 二、资源总是向变现更快的地方聚集
      • 企业的分配机制，就是员工的能力变现平台。它决定了一个人的 哪些潜力可以在这个平台变现。
      • 麦当劳的“自然清新的微笑”
        • 坚持一天微笑14小时
        • 坚持一天微笑14小时，就像军人踢正步 一样，是强大的肌肉记忆+意志力+管理考核。
      • 海底 捞的超级分配?
        • 海底捞的服务员月薪可以开到4500元，比一 般的高出50%,而且还有五险一金、超过一般水平的住宿条件、 一日 五餐。这就是超级分配。
        • 海底捞用超级分配，换来了这些工作人员的超级投入。
      • 所有大规模的企业，其实都是设计了一个分配机制，让成建制的人才知道如何在这里变现自己的能力。
    • 三 、对顶尖人才的奖赏
• 模式故事 网络媒体30年
  • 1833年，本杰明 · 戴(Benjamin Day) 创办了第一份廉价的报纸《太阳报》。
    • 媒体的核心模式就此产生：内容生产、内容分发 和广告发布，直至今天，依然未变。
  • 1936年，世界第一家电视公司在英国伦敦开播。
    • 比起纸媒，电视的信息供给侧和信息需求侧，都需要付出高得多的成本。
    • 在真需求面前，钱真的不是最大的问题。
    • 电视这一新物种，以与纸媒完全不同的内容生态、内容分发和广告技术，在用户数、营收和社会影响力上， 都达到了纸媒无法抵达的高度。
    • 1996年媒体的盛事，是 一个叫秦池的山东酒厂，以 3.212118亿元人民币的出价，拿下了当年的中央电视台广告标 王。
  • 一、Web1.0——门户网站
    • 1996年中国互联网萌芽的时候，中国所有的媒体也都在步 入黄金时代，尤其电视行业，也是一个起飞的时代。
    • 一场持续20年的网络移民开始了。从1998年到 2020年，中国10亿网民净流入，生发了此后中国互联网神话的 一切。
    • 门户网站是迁移到初代互联网的物种，保留着原有环境的色彩。
    • 核心模式其实还是那个框架：内容生态、内容分发和广告发布。
    • 门户网站的竞争，几乎是专题能力的竞争。
      • 这里 展现了一个网站的编辑对内容的控制，对信息源的挖取和运营， 展现了一个网站的审美与态度，也展现了网站销售与客户关系的深度，以及网站销售的策划能力与服务手腕。
      • 专题也代表了门户网站这个物种所能达到的极限。
  • 二、Web2.0——新浪微博
    • 微博在内容生态、内容分发和广告发布技术三个方面全面升 维，以碾压级的优势轻取对手，成为当时的新闻王者。
    • 从内容生态来说，Web1.0 的内容是以编辑为中心，Web2.0 的内容则是网民的创作涌现，而微博是Web2.0的集大成者。
    • 第一条，内容生态百倍千倍地繁盛
      • 你关注一个人，他就会把远方的消息带到你面前，好像你们是朋友一样。 这种忽然之间世界与我有关、明星与我有关的虚拟关系，是前所未有的体验。
        • **这让“关系”也成了用户动力的一部分。
    • 第二条，内容分发的技术，让信息开始行走，可以主动走到你面前。
    • 第三条，广告发布技术的变革，提供了完全不同的收入空间。
      • 此前门户网站广 告采用的是CPM的计费方式，到了微博，开始有了基于用户画 像的信息流广告。
    • 2010年被称为中国的微博元年，微博渗透到了社会生活的方方面面，也是无数人进入网络社会、参与网络社会的开始。
  • 三、2012年——今日头条
    • 2012年 —— 中国移动互联网的元年。
    • 2012年还有无数新媒体登场
    • 2012年8月，微信公众号开放，昔日的博客 们在这里“秽土转生”,变成了微信自媒体，继续发着长篇图文。
    • 同一个月，今日头条App 在中关村知春路的一个小办公室里悄悄发布。
    • 传统媒体是[[PGC ]](专业生产内容),Web1.0 是[[ OGC]](职业生产内容),Web2.0 则是[[UGC]](用户生产内容)。
    • 2017年，抖音问世，短视频带来全新的内容生态，又生发 出新的商业模式。抖音的国际版——TikTok, 用户数已经超越 Facebook, 成为我们这个星球上最重要的互联网产品、数字游民 生存的平台。
  • 如果说生物是基因的载体，媒介就是信息的载体。
• 共识故事 脑白金认知战