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百知思维模型：从模型应用到思维探源（上）
本书100个思维模型来自心理、经济、营销、咨询、培训、医疗、管理、工业等多个专业和领域，它们被分为“认知自我”“认知世界”“思考与分析”“沟通与学习”“计划与行动”“总结与展望”6个部分。本篇导图包含50个思维模型。一个人掌握80-90个思维模型，就可以解决人生大部分问题。
编辑于2025-11-24 16:16:51- 思维模型
- 认知自我
- 行为决策
- 心理模型
- 如何把严肃的知识讲得很有趣
"你知道吗？真正的好讲师不是知识的搬运工，而是情绪共鸣的制造者！今天分享3个让知识变有趣的秘诀：1️⃣先颠覆认知用'不是...而是...'句式打破旧观念2️⃣抓住'第一兴奋点'，直击听众痛点唤醒学习欲3️⃣用'认知冲刷'设计内容节奏，1小时内至少制造3次'啊哈时刻'记住：成年人学习需要先清空杯子，而关系才是知识传递的管道" 。
- 百知思维模型：从模型应用到思维探源（下）
本书100个思维模型来自心理、经济、营销、咨询、培训、医疗、管理、工业等多个专业和领域，它们被分为“认知自我”“认知世界”“思考与分析”“沟通与学习”“计划与行动”“总结与展望”6个部分。本篇导图包含50个思维模型。一个人掌握80-90个思维模型，就可以解决人生大部分问题。
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百知思维模型：从模型应用到思维探源（上）
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- 如何把严肃的知识讲得很有趣
"你知道吗？真正的好讲师不是知识的搬运工，而是情绪共鸣的制造者！今天分享3个让知识变有趣的秘诀：1️⃣先颠覆认知用'不是...而是...'句式打破旧观念2️⃣抓住'第一兴奋点'，直击听众痛点唤醒学习欲3️⃣用'认知冲刷'设计内容节奏，1小时内至少制造3次'啊哈时刻'记住：成年人学习需要先清空杯子，而关系才是知识传递的管道" 。
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- 大纲
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
44
金字塔原理 ——来自“顶尖”的思考、分析与表达技巧
金字塔 原理
麦肯锡咨询顾问巴巴拉·明托
一种层次性、结构化的思考、沟通方法
观念方法：”结论先行、以上统下、归类分组、逻辑推进“
金字塔
先抛出核心，然后逐步解释
塔尖
问题
多个方面剖析或提出几个子问题来展开
计划
介绍计划的具体推进方案或列出各个阶段的指标
观点
列举各方面的证据、数据、案例来支持这个观点
”三字经“ 技巧
表达啥，一句话；因为啥，一二三
表达啥
提醒自己，把向对方表达的重点内容先说出来
一句话
强迫自己，尽量用一句话把它说明白，力求做到精简内容，避免啰嗦
因为啥
告诉自己，要对表达什么进行解释说明，让对方更好理解你表达的重点
一二三
强迫自己按照第一、第二、第三这种方式把解释内容说出来
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
45
MECE原则 ——思考有结构，分析有条理，表达有逻辑
MECE 原则
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 相互独立，完全穷尽
指的是在将一个重大议题分解成更小的对象时，要做到不重叠、不遗漏
具体方法
过程法
按照事情发展变化的流程进行拆解
二分法
把整个内容拆分成两部分，并要保证两部分是非此即彼的关系
矩阵法
把二分法用两次交叉形成四个象限
要素法
根据核心对象的不同要素进行拆分，将整体划分成不同的组成部分
公式法
按数学公式拆分，比如成交金额=客流量×客单价
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
46
问题树 ——树的答案在叶子的背面
问题树
把一个问题当树干，弄清这个问题与哪些因素有关，把每个因素给树干加一根树枝
价值
把一个抽象问题不断细分，让抽象问题变得足够具体，而问题越具体，其背后的答案就越具体，越有指导意义
问题树“翻个身”，背面就是答案树
学习成绩不好
MECE原则
拆解具体哪门学科成绩不好，这门学科成绩为什么不好
二分法原则
外部问题
题目难度大、老师讲课节奏快、换了老师不适应
内部问题
上课听讲不认真、课后复习不足、知识体系混乱难以把握
麦肯锡 三大结构化工具
金字塔原理
侧重表达结论
MECE原则
侧重分析方法
问题树
侧重寻找答案
相互作用，共同发力
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
47
曼陀罗思考法 ——展开思考的脉络
曼陀罗思考法
“曼陀罗”一词本为佛教术语，有“得到本质”的意思
利用视觉化工具（九宫格）来辅助人们高效思考
两大要素
九宫格工具
将大脑中的很多复杂想法变成一个格子里的所有要素
核心主题
所有的思考应围绕核心主题（九宫格的正中央）展开
两种用法
扩散用法
在九宫格中心位置写下将要思考发散的核心主题
以核心主题为基础辐射扩散，也就是在相邻的八个格子中写下与核心主题相关的想法
以当前九宫格作为中心，再向左上、上、右上、右、右下、下、左下、左八个方向上画出八个新的九宫格
以此类推，直至辐射发展出你认为可用的创意或想法
深挖用法
在九宫格中心位置写下核心主题
以核心主题为基础，向四周扩散探索，写下关联主题
向八个方向再画八个关联九宫格
以核心九宫格的八个关联主题作为其他八个关联九宫格的核心主题进一步深度探索，分别再写下八个新的主题
继续！直至挖掘到你认为“可以达成目标或解决问题”的深度
两个优势
创意数量庞大
曼陀罗思考法打破传统思考杂乱无章、思考维度偏窄的限制
思考质量很高
曼陀罗思考法是将”想到“转化成”看到“的过程
两点注意
别死守九九
不要受到九宫格”九“的限制，九宫格只是帮助发散的工具
要逻辑归一
一层九宫格归于一个逻辑
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
48
六顶思考帽 ——切换思考的角度
六顶 思考帽
“创新思维学之父” 爱德华·德·博诺
全面思考问题的模型。它可以使混乱的思考变得清晰，使群体的争论变成集思广益的创造
六顶帽子
白色帽子
象征白纸，代表不包含任何色彩、偏见的中立与客观，负责收集整理信息和数据，并区分这些信息中哪些是事实、哪些是观点
绿色帽子
象征生机，代表创造力和想象力，负责表现可能性、变化性、创意和变革
黄色帽子
象征黄金，代表价值和肯定，负责表现正面的、乐观的、满怀希望和建设性的观点
黑色帽子
象征黑暗、负面，代表风险，负责运用否定、怀疑的看法以及合乎情理的批判来发表负面意见，找出逻辑上的错误
红色帽子
象征热情，代表直觉与情绪，负责表现自己的感受和预感
蓝色帽子
象征冷静，代表天空，是一顶控制其他帽子的帽子
如何运用
思考者在同一时间内只能戴一顶帽子
不论是个人还是团队，不能同时存在两种以上的声音
六顶帽子要戴就戴全
不戴全六顶帽子不能使六项帽子有效发挥出各自的价值
帽子的顺序并不固定，需要根据不同的课题进行调整
会议需要得出结论：蓝→白→绿→红→黄→黑→绿→红→蓝
开会
会议需要对现有方案得出结论
蓝色帽子
确定会议主题及需要达到的效果
白色帽子
陈列问题和事实
绿色帽子
针对问题提出建议
红色帽子
凭直觉筛选出解决方案
黄色帽子
列出方案带来的效益
黑色帽子
列出方案存在的问题
绿色帽子
进一步解决列出的问题
红色帽子
再次筛选解决方案
蓝色帽子
总结结论
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
49
STP市场细分理论 ——想要分析，先要“分细”
STP市场细分理论
Segmentation 市场细分
将一个大市场按照某些属性（标准或维度）划分成不同的小市场
Targeting 目标市场选择
根据自身优势、产品特性、发展战略，对每个小市场进行评估，选择其中一个最优的小市场
Positioning 市场定位
在这个小市场中，对自身产品和服务进行包装，并开展营销活动，为用户提供价值，最终实现产品销售，获取企业利益
好处
帮助企业发现新的市场，扩大业务范围和市场份额
企业可以将有限的资源更加合理地分配到细分后的目标市场中，提高资源利用效率和投资回报率
市场细分能为企业制定或调整营销策略提供更有力的依据，使营销活动更加精准有效
关键步骤
营销地点
选择目标客户经常出现的地方或网络站点，“现实”和“虚拟”两类地点
咖啡馆、健身房、图书馆；线上购物平台、社交媒体、视频网站
客户的注意力在哪里，营销的焦点就在哪里
客户触达
让产品或服务接触到客户，促使客户产生购买行动
触碰：对实体产品的直接感知和体验。这涉及客户对产品功能的实际操作、对服务流程的互动参与，以及与品牌代表面对面交流
触动：在心理层面、精神层面或情感层面上获得共鸣
STPST思维
Segmentation 市场细分
本质是对研究对象（可以是未来规划、行业发展、岗位、群体等）进行分类、分割和分析
Targeting 目标市场选择
本质是在分析过程中找到几个最有利的突破口，择优切入
Positioning 市场定位
本质是结合自身的特点或优势，在已切入的细分环境、关系、部门、岗位或阶段中找到一个适合的、舒适的或有发展机会的位置
Site 营销地点
本质是主动接近目标、关键项目、核心战略或关键人员，从中寻找接触机会
Touch 客户触达
本质是做好充足的准备，一旦与目标接“触”成功，就要把自己的优势或行动计划展示出来、推进起来，最终“达”到目的
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
50
3C战略三角模型 ——求胜图存，从分析这三个要素开始
3C战略 三角模型
成功战略 三个关键因素
公司本身（Corporation）
顾客（Customer）
竞争者（Competitor）
三角关系
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，竞争优势才是可持续的
本质三角
己方
公司自身
给顾客提供价值
供养方
公司顾客
顾客拥有自主选择权，可以决定将钱支付给谁
掠夺方
竞争对手
掠夺方会掠夺与己方共有的顾客
战略核心
己方所提供的价值必须是供养方需要的并且比掠夺方更有优势
三角关系
己方和掠夺方都需要供养方提供养料来供养
己方和掠夺方都需要向供养方提供价值才能交换养料
己方需要比对手提供更多价值，才可以交换更多养料
有限资源的 零和博弈
迁移三角
职场竞聘
三角角色
自己、其他求职者、公司
战略核心
在公司比较关注的人才能力上，表达/表现/包装得比其他求职者更有优势
商业竞争
三角角色
自己、其他竞标单位、招标方
战略核心
在招标方更关注的项目细节点上，提供比其他竞标单位更优质的证书、案例、解决方案
情感追求
三角角色
自己、情敌、女朋友
战略核心
自己在女朋友比较关注的几个价值点上，做到比情敌更细心、贴心、耐心
什么是 战略
战略指导不是战术指导
战略≠战术
战略不是具体的步骤指导，它是在你不知道接下来该怎么突破僵局时为你指明的方向
战略并不负责告诉你具体怎么做，但它有能力让你知道自己该做什么
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
07
首因效应与近因效应 ——一头一尾，都很深刻
首因效应 Primacy Effect
指人会根据最初接收到的信息形成一种不易改变的印象
第一印象直接影响人们对关于你的更多信息的解释
近因效应Recency Effect
指当人们接触一系列事物时，最新出现的刺激会影响人们对这些事物的印象
你各方面条件都很好，就是有时候……
你聪明、善良、英俊、潇洒、小心眼……
你的成绩非常理想，不过这个小地方……
如何影响
首因、近因孰强孰弱，与两者的刺激间隔时间和反馈评价时间有很大关系
首次刺激和最后刺激发生后，马上进行反馈，首因和近因的效用相同
首次刺激和最后刺激发生后，延迟一段时间再进行反馈，首因效应影响更大
首次刺激发生后，延迟一段时间发生最后刺激，并马上进行反馈，近因效应影响更大
认知结构简单的人更容易受到近因效应影响，认知结构复杂的人更容易受到首因效应影响
与熟人交往时，近因效应作用大；与陌生人交往时，首因效应作用大
联系
在峰终定律里，首因效应（第一印象）可以作为它的一个“初始偏见系数”
近因效应，对应的就是终值体验 最后一眼、最后一次、最后一点，这些本身就有非凡的意义
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
08
放大镜和缩小镜 ——先放平心态，才能冷静做事
放大镜 思维
指将具体事物放大，以观察其中的细节
放大镜是“微”观，是拆步骤、分条理、抓细节
主动放大
主动切入，积极解决问题
被动放大
人会本能地夸大事物对自己的消极影响，扰乱自己的心智
需要警惕保持清醒，这里需要运用缩小镜思维
缩小镜 思维
指当我们难以理解或看不清当下的现象或问题时，将时间拉长、将视野拉远，把过去的背景、现在的场景以及未来的前景都纳入视野中
缩小镜是“宏”观，是阅古今、览天地、上格局
要求我们将事物放在历史长河里，放在大背景下来考虑
太阳底下无新事，有助于从过度焦虑的状态中冷静下来
如何运用
放大镜思维和缩小镜思维结合运用
知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
09
10+10+10旁观思维模型 ——站在未来，回望当下
10+10+10旁观思维模型
做一个决定时想象一下10分钟后，自己会怎么看待现在的决定；10个月后，又如何看待；10年后，又如何看待自己做的决定
核心逻辑
在时间尺度下“跳脱情境”
身处“现实中”的我们很容易被“现实的条件”所束缚
可应用在临时判断、大事决断、未来发展等事情上
也可用于回顾过去，看透自己，给未来做参考
10+10+10可以是10分钟、10个月、10年，也可以是10天、10个星期。数字也可以是9、8、7
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
10
总观效应 ——站在高处，俯视人间
总观效应
将看待事物的视角，从微观的角度拉升至宏观层面上进行审阅，从而产生认知跃迁
总观效应也可以看作“缩小镜”思维在“空间属性”上的体现
注意
不是原来的问题变小了，而是你看到的问题更广了
特性
见识决定认知
作用
让人戒骄戒躁
“骄”
人们对困难程度的判断会因为心态失衡而出现偏差
“躁”
浮躁、愤懑的心态容易让人们看不清真相
将微观视角转变为宏观视角，从而让较大的心理波折回归平静
主动触发 总观效应
创造环境
我们可以通过主动创造环境来触发临时的总观效应
增加阅历
增加自我经历，形成长期的认知改变
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
11
逆向思维 ——站在终点，引来路
逆向思维
“不要想着去做什么，而是想着不做什么。”
“不要想着如何成功，而是思考如何避免失败。”
它是“反其道而思之”的思维方式，是从问题的对立面或相反面来探索答案
可以让你站在终点，去反看起点。这样正向推进时遇到的那些岔路，自然就看不见了
如何运用
要快速提高成绩，与其研究如何多得分，不如探讨如何少失分
你想提升自己，与其盲目拓展知识面，不如给自己的知识体系查缺补漏
你想做个好人，与其想自己该干什么，不如先弄清楚自己不该干什么
注意
也不是什么时候都必须“反过来想”
使用逆向思维
当你面对的问题难以用传统思考方式解决时
当你对正推得到的答案并不满意，想要寻找新的解决方式时
当你已经得到一些答案，但不确定是否全面，想要查缺补漏时
成功的道路不止一条。站在不同的起点，拥有不同的资源，具备不同的认知，自然会有不一样的路径可以选择 我们只需要规避正向推进中的岔路即可
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
12
中间态放松模型 ——滑动身心的开关，以得放松
中间态放松 模型
直观地表达获得“轻松感”的正确方式，主动获得更多的轻松感
“轻松”
被表达为一种“中间型”状态
不与“辛苦劳动”相对
不等同于静止与休息
这种状态很短暂且不稳定
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
13
成长型思维 ——我命在我不在天
卡罗尔·德韦克 Carol S. Dweck
决定人与人之间差异和成败的关键因素是思维模式
固定型思维
人的能力是不变的，天赋是自带的，成长的过程就是不断证明和展现自己天赋和能力的过程
这类人更倾向于回避，认为挑战超出自己能力范围
成长型思维
人的天赋只是起点，人的能力可以通过锻炼而提高，只要努力就可以做得更好
这类人表现很积极，认为挑战是一种探索新边界的机遇
启发
成长型思维不否认天赋的存在
不代表坦然接受自己的“无能”
暴露短板能获得成长的机会
错失成长机会比暴露无知更可怕
失败是经验包
从失败的阴影中走出来
将自己当作成长的标杆
对标一个不停变化的别人，容易产生错觉
注意
接受现实
人不可能长期处于一种轻松的状态
轻松，是一个处于两种状态之间的“过渡”
只有当我们摆脱状态A滑向状态B或者摆脱状态B滑向状态A时 经过两种状态的中间地带，才会有轻松感
放松≠愉悦
我们可以从放松中得到愉悦
从愉悦中我们未必能一直获得轻松
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
14
沉没成本 ——是否“沉没”，取决于你
沉没成本
指以往发生的，但与当前决策无关的费用
当面对未来或当下的一件事情，某些事物是“沉没”的，是不需要被考虑的
心理效应
投入的沉没成本越多，对这个成本越痴迷，越停不下来
我们不该因为有沉没成本的存在，就预设事情是不正确的或行为是该停止的
注意
沉没成本只是一个描述成本属性的词
并没有否定事情的正确性，也没有附加让人停止的劝导
沉没成本是不可回收的
不可回收
“继续”或者“不继续”都不要考虑它，而不是直接劝你“不要继续”
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
15
吸引力法则 ——不是它被吸引，而是你在前行
沉没成本 的界定
最关键的一点就是之前的投入是否对未来还有影响
你对客观情况的了解
处理客观状况的能力
能力到位 别人眼里的“沉没”不见得就是你的“沉没”
吸引力 法则
指思想集中在某一领域时，与这个领域相关的人、事、物就会被“吸引”而来
吸引力法则到底对不对，好用不好用
不对！但好用！
不对
它只是一种由一系列心理与行为催生出来的表面现象
好用
除去一部分迷信和运气成分，它确实可以让人在一定程度上增加获益效果
获益的原因
这个法则下的三个重要内在因素：态度、角度和进度
内在因素
态度
改善思想的出发点
世界观
改善你的初始态度，世界会为因为你的改变而改变
角度
切换观察的新方向
价值观
切换你的看待角度，会变成你服务目标的价值
进度
强化行动的内驱力
方法论
强化你的行为进度，与身边的人、事、物主动建立联系
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
31
5W1H六何分析法 ——六个问题，问遍世间一切
5W1H
5W1H也称“六何”，全称六何分析法 它由What、Why、Where、When、Who、How这六个疑问词组合而成
六何法具有 独立性
六何法能独立指导我们很多具体性工作
安排会议
什么时间
什么地点
什么人参与
什么主题
什么环节
什么目的
六何法具有 兼容性
嵌套在其他模型中辅助使用
制定STP市场细分战略
产品优势（What）
值得挖掘的细分市场（Where）
具体的营销战略（How）
营销时机（When）
竞争对手（Who）
战略目标（Why）
竞争对手（Who）
对手有什么产品（What）
在细分市场存在多久（When）
他们的优势在哪里（Where）
怎样赢得细分市场（How）
为什么选择这个市场（Why）
六何法具有 普遍性
在日常生活中六何法能给予我们一些提示，弥补思考疏漏
领导分派任务
领导为什么让我干（Why）
干这件事有没有更好的办法（How）
这件事我要完成到什么程度（What）
这事儿什么时候完成（When）
对接人是谁（Who）
六何法具有 延展性
何处（Where）
位置、地点、高度、深度、水平、级别，问题归于空间属性
何时（When）
开始、结束、过程、频次、时期、周期，问题归于时间属性
何人（Who）
主、客、发起人、接收人、中间人、问题归于人的属性
是何（What）
项目、问题、现象、物件、形态、颜色，问题归于事物属性
为何（Why）
原因、背景、目的、条件、状况，问题归于因果逻辑属性
如何（How）
方法、行动、途径、进度、程度等一切人、事、物在时间、空间上的改变，问题归于运动属性
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
32
机会成本 ——所有选择都有成本
机会成本
在决策时所面临的多项选择中，被放弃的价值最高的选项
弗里德里希·冯·维塞尔
只要有选择、取舍存在，机会成本便存在
尼可拉斯·格里高利·曼昆
某个事物的机会成本，就是为得到这个东西所放弃的东西
机会成本 的错误判断
成本评估过高
将所有选项的收益总和当作机会成本
假期旅游你去北京，放弃上海、杭州、西安
机会成本不是放弃的总和，而是你第二想要去的城市
成本评估过低
只考虑表面的成本，而没有考虑隐藏的成本
项目推进的关键节点请假去旅游
机会成本不止几天工资，可能还有锻炼机会的隐性成本
机会评估失调
有机会的选项才是机会成本
有概率的机会成本需要计算概率
预选择选项A收益×A发生概率＞预放弃选项B损失×发生概率
“很有可能的小”往往大于“很不可能的大”
机会成本告诉我们：人生是由无数选择组成的。只要有选择，就会有代价
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
33
合取谬误 ——平凡也是伟大
合取谬误
在概率判断中，如果认为“两个合取项组成的合取事件的概率”大于“单一合取项的概率” 就会产生合取谬误
表达公式：P（A∧B）≥P（A）orP（B）
90%×90%×90%×90%×90%=59%
我们本以为某件事很可能发生，它实际上“不可能”发生，或者本以为不可能发生的 它“很可能”会发生
当我们将很多问题综合在一起，却只考虑每个问题单独存在时的优势或风险，那么我们就会判断失误，产生不合实际的过度乐观或者过度悲观，主观判断与客观事实不符
平凡也是伟大
“平凡”本身就是一种被人生中大量“风险”合取之后的低概率事件
抱怨生活不够美满，是高估了合取“美满”的概率
对创业过度乐观，是低估了合取“风险”的概率
我们总是高估很多事情出现的可能性，同时低估它们背后的风险
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
34
帕金森定律 ——越来越沉，越走越慢，越陷越深
帕金森 定律
西里尔·诺斯古德·帕金森
某些企业在成长过程中会朝着机构臃肿的方向发展
随着业务扩展或战线拉长，企业的效率会逐渐降低，员工的积极性也会不断下降 资源被浪费的现象越来越严重
某个岗位上有个 不称职的官员
隐让退位，让更有能力的人来接替
找一个比自己能干的来协助自己
任用两个比自己水平更低的人当助手
机构臃肿、效率低下
解决方案
对内提升
建立一种善于学习、不断进取的氛围和机制，以培养员工的才能，减少不称职的情况
外部招聘
打开招聘渠道，建立专业透明的招聘机制，吸引更多具备足够能力和专业对口的人才
自我考察
定期对组织内成员的投入产出进行调研，对内部流程和效率进行周期性评估和对比
市场化管理
让每个部门对下游交付负责，对最终客户满意度负责，通过市场来驱动业务发展
公式
X = [100（2KM+L）/YN] ×100%
X是新一年职工的增长速度
得数总是处于5.17%-6.56%
K表示要求派助手从而达到个人目的的人的数量
M是部门内部行文通气而耗费的天数
L表示从这个人被任命一直到他退休，这期间的年龄差
N是被管理的单位
Y是上一年的员工总数
帕金森 定律
结果
机构臃肿、效率低下、资源浪费
代表示例
不称职领导招两个庸才下属
启动的原动力
不隐退、不树敌、不闲着
标签、代名词
官僚主义、大企业病等思想病症
衍生品
帕金森定律下的子定律
注意
理性看待帕金森定律的本身价值，而不是盲目地迷信它
帕金森定律并不预示着所有组织的未来都存在某种必然结果
帕金森定律会给组织中的”个人“带来影响，温水煮青蛙、与外界脱轨
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
35
彼得原理 ——高处不胜寒还是不胜“任”？
彼得原理
劳伦斯·彼得
在具有层级组织的机构中，大家普遍遵循“若称职，就提拔”的规则，组织中的每一层人员最终都会在一个他不胜任的位置上
“不能胜任的位置”被称为“彼得高地”
彼得原理 的条件
只要称职就升职
不称职不会降职
上级想维护自己
某个上级因为对某个下属印象很好而提拔，后来发现他能力平平，顾及”面子“选择保护他
个别人沉迷挑战
个别人冲劲足野心大，努力的时候不懂放松，表现时不会收敛，领导喜欢且提拔他到能力之上的位置，变得不称职
应对策略
区别本职能力与潜在能力
本职能力是对于现在的本职工作足够称职
潜在能力是在上一级岗位还有发挥的空间
提供升职之外的奖励机制
奖金、假期、出国考察、培训机会
不一定非要升职
权衡公司利益识别假称职
以公司利益为基准，从岗位人员实际能力出发
注意沉迷挑战导致不胜任
管理者要多控制他们疯狂试探能力之外的岗位或项目
定律忽略的情况
忽略个人成长需要时间
升职后给出一个考察期
忽略伯乐识别人才的眼光
相信对人才未来的判断
忽略业务能力以外的其他因素
关注业务以外的软实力
忽略组织发展处于猛涨期
人才招聘和培训速度跟上发展
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
36
NLP理解层次 ——换个新维度，解决旧问题
NLP理解层次
可以帮助我们领悟事物在不同维度上的本质
环境
包括个人本身之外的人、事、物、时间、地点等因素
行为
包括人做事的行动、动作、习惯、路线、操作步骤、流程、方法等
能力
包括掌握的知识、技能、速度、效率、水平，以及做出的判断和选择
价值
包括价值观、意义、信念、品质、观念、原则和对各种事项重要性的排序
身份
包括对自我的认知（我是谁、我在什么位置）、自我的认同（我行不行）
精神
包括使命感、期望感、责任感、我与世界的关系和看待世界的方式
相互影响
环境
行为
能力
价值
身份
精神
如何运用
爱因斯坦
这个层次的问题，很难靠这个层次的思考来解决
首先应判断问题属于哪个层次，然后尝试从另一个层次入手寻求改变
我学习成绩不佳 （能力层面）
行为层面
多做题、多做笔记
价值层面
意识到学习的重要性，改变自己对学习的态度
自上而下 解决问题
上层能量对下层能量具有支配作用
下层难以对上一层起到决定性影响
你不喜欢读书 （价值层面）
环境层面
去图书馆看看书
价值层面（短暂改变）
读进去了，享受到快乐
身份层面
生在书香门第，是一名大学教授
精神层面
责任感、使命感很强
价值层面
读书意愿和迫切感很强烈
层次越高的解决方案
对问题的改变越彻底
个人主动性要求越高
层次越低的解决方案
个人主观性要求越低
个人需要做的改变越小
进一步 提炼
自上而下的方式偏重主动改变，从主观意识出发，可以获得重大突破 但有些脱离现实，很不稳定，容易挫败
自下而上的方式偏重被动改变，从客观实际出发，可以取得阶段成功 但过度依赖现实，缺少惊喜，容易受限
结合二者的优势，扬长避短
个人规划
上三层自上而下 摆脱下三层
深度思考自己的人生（精神）
重塑自我（身份）
追逐热爱（价值）
下三层自下而上 慎思上三层
认清形势和现实（环境）
什么可为、什么不可（行为）
”可为“中挖掘自己擅长做什么（能力）
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
16
墨菲定律 ——专注一种正确好于提防一百种错误
墨菲定律
只要有风险，就一定会发生。简言之，怕什么来什么
张一鸣
择偶观
如果不把女朋友发展成知己、玩伴、同类、战友，而只是把她单纯当作一个漂亮萌妹子，是没有长久发展的可能的
创业三观
愿景
成为全球协作与交流平台
使命
激发创造，丰富生活
价值观
始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长
统一老板和团队的三观
企业文化=老板三观
不是强行给员工“洗脑”
帮员工梳理自己的人生方向，在帮员工实现人生目标的同时完成公司和个人的统一目标
员工回答
我是谁
我是服务员
我要往哪里去
升职加薪当店长
为此我要做出什么样的改变
店长需要懂经营 会团结员工、维护客户
团队回答
我们是谁
定位成女性养生火锅店
我们要往哪里去
未来要开出“千城万店”
为此我们要做出什么样的改变
从现在开始就要储备人才，提前布局优质市场，打通上游供应链
用老板和团队的三观去影响其他人
老板先用真诚影响自己的员工，员工之间再互相影响，从而形成了企业文化 最后客户自然而然地也受到了影响
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
17
课题分离 ——不闻不问，无忧无虑
课题分离
阿德勒
你要分清楚自己的事和别人的事
如果将自己与别人的人生课题隔离开，自己不干涉别人的课题，也不让别人干涉自己的课题，烦恼会少很多
应用
可用于减除烦恼
还可让膨胀的人冷静下来，避免迷失自我
分为两步
区分一件事是属于谁的课题
拒绝掌控和介入
“关你什么事”
“关我什么事”
注意
在实际应用中感受到，课题分离理论并不完美
没关系，只需用课题分离来分离“课题分离”
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
19
元认知 ——认识你自己
元认知
约翰·弗拉维尔
普通人很努力，但成长缓慢；而在同样时间里，优秀的人却成长飞快
产生这种差距的原因可能就是元认知
元认知就是对自己思考过程的认知、理解和调节
元认知是对认知的认知
元认知和 认知的区别
更准确的理解
产生追问的方法，而不是追问的动作
元认知的作用
元认知可以让人学会洞察别人，反思自己
元认知是认知的方法，以及对这个方法的检查和优化
元认知
元认知知识
我为什么有这种方法（想法）
元认知体验
这种方法（想法）对吗
元认知监控
如果不对，我该怎么办
三者之间的关系
运用元认知知识可以带来元认知体验
元认知体验会激发元认知监控，对元认知知识进行检查并优化
当再次使用新的元认知知识时，便可以提升元认知体验
进入一种循环
如何提升
积累元认知知识，追溯更多本质规律，举一反三，在陌生领域尝试迁移
提升元认知体验，增强认知回路，多检验自己元认知知识的准确性
增强元认知监控
从时间维度进行，经常向后回顾，复盘、反思、内观、自省
从空间维度进行，为自己构建一个第三方视角，监控自己所思所想、所作所为
对思考进行思考，思考你的思考方式对不对；对判断进行判断，判断你的判断标准全不全面 对理解进行理解，检查你的理解方式合不合理
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
20
马太效应 ——好的越好，坏的越坏
马太效应
好的越好，坏的越坏；多的越多，少的越少；强者越强，弱者越弱；富人更富，穷人更穷
“更好”只是“好”的结果，“好”才是“更好”的前提
马太效应是一个长期存在的现象，过去有，现在有，未来还会继续存在 这一次马太效应的结果，会成为下一次马太效应的前提
如何主动改变
发掘强项
用“柯林斯三环思维”深入分析自己的天赋和喜好，开发新优势
运用“能力圈‘明确自己的能力范围，避免冒险
利用"成长型思维"为自己建立信心
切换赛道
运用“长尾效应”重新组合自己的新优势，定义新规则
运用“波特五力模型”找到更多可能的竞争对手，保持竞争优势
运用“3C战略三角模型”持续关注对方的需求和竞争者的变化
在新赛道上的竞争也是充满变化的
反哺弱项
以用擅长方面收获的经验，去理解和学习不擅长的领域
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
21
80/20法则 ——世界不是均衡的
80/20 法则
20%的人口掌握了80%的社会财富
帕累托法则、二八定律、巴莱多定律
管理大师彼得·德鲁克将这一方法推广到全社会，80/20法则成为一种普遍的管理方法
生活中的很多不均衡现象也可以用80/20来解释
80/20主要表达一种”不均衡“法则，可以是2∶8，也是3∶7，或者1∶9
重要信息
不均衡是世界的真相
处处重点就是没重点，处处关键就是不关键，人人优秀就是平庸
不均衡是人类前进的活力
人人有饭吃是人类前进的动力，而有人吃得更好才是人类前进的活力
拿二，得八
只要抓住关键一小部分，就能拥有自己想要的大部分
接受不均衡，因为这是世界的真相；理解不均衡，因为这是前进的活力；利用不均衡，因为这是成功的密码
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
22
长尾效应 ——不够高，不见得不够多
长尾效应
克里斯·安德森
商业和文化的未来不在热门产品或需求曲线的头部 而是在那条无穷无尽且不断延伸的长尾上
企业会过度关注少数的大客户，而常常忽略低消费但体量大的普通客户
“长尾理念”提醒我们不要忽视那些需求低、利润少的广阔市场
不关注不见得它不存在，不够高不见得它不够多
新的 切入点
重新定义现在的长尾部分，建立一套全新的规则
不符合大众口味的食品
”怪味尝鲜大礼包“
造型奇特、实用性低的家具
”个性家具设计“
不实用的”大容量“水杯
喝水健身两不误的”健身房吨吨桶“
不受欢迎的”中药凉茶“
受人追捧的”养身饮料“
在旧规则下“不值”的长尾，想要重新变成“值得”的头部 核心之处就在于重新挖掘长尾中“值得”的地方，并围绕这个“值”重新设计一套规则
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
23
黄金圈法则 ——从为什么开始，更合人性
黄金圈 法则
三个同心圈由内而外分别是Why-How-What
Why
黄金心
心中的价值观、观念、目标
How
黄金脑
头脑中的方法和技术
What
黄金眼
看得见的现象和结果
西蒙·斯涅克
大部分人思考从What开始，卓越的人喜欢从Why开始思考（由内而外）
为什么 有效
Why
大脑内侧的边缘脑
How
大脑内侧的边缘脑
进行所有行为和决策的核心区域
What
大脑外侧的新皮层
理性思维和分析的关键区域
边缘脑相比新皮层不同的是容易”感情用事“ 它会让我们做出一个决定或者行为，可又很难解释清楚为什么这样做
与对方沟通，直接对着他的”边缘脑“说话 先让他对你产生好感，再告诉他”你是谁“”你有什么“这些理性信息
Why
How
What
应用
面试
理想契合
精神/方法
技能/经验
商谈
共同价值
创新思路
实力/优势
推销
获得信任
细节态度
卖点/资料
求偶
性格/魅力
生活习惯
择偶标准
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
24
诺依曼思维 ——复杂是简单的组合
诺依曼 思维
将复杂问题拆分成一系列小细节，然后重新组合这些小细节，形成具有特定意义的大问题
使用方式
拆解
将复杂的拆解成简单的，将庞大的拆解成微小的
把“对客观问题的主观判断”剥离掉，使之变成理性的、客观的、可拆解的“结构”，让问题更加清晰有条理
重组
在将复杂问题分解为小细节并逐一解决之后，将这些小细节重新组合成一个完整的解决方案，从而真正解决问题
使用误区
拆解不足
做一次”拆分“还是不能解决问题，产生自我怀疑
”拆分“≠”拆解“，拆解的重点在于”解“，是将问题拆解到能解决的程度
拆解过度
过度拆解导致问题变得更复杂
拆解需适度，不要纠结细节
拆解的 程度
能解决问题+能简单做到
拆到能够解决的程度
参照自己的能力，逐步向下拆解
拆解到”最小有意义单位“
重组的 意义
重组的过程实际上是一个从量变到质变的过程
可以从一个问题的解决扩展到一类问题的解决上
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型、
37
贝勃定律 ——终归见怪不怪，总会习以为常
贝勃定律
当人经历过一个强烈刺激后，再施与刺激对这个人来说就变得微不足道了
在心理感受上，第一次的大刺激能冲淡第二次的小刺激（无论是正向还是负向）
情况1
正刺激冲淡正刺激
生日收到男神一束花，接着闺蜜送来了礼物，但没那么惊喜
情况2
负刺激冲淡负刺激
刚”被分手“心神不定的，稍后同事把你的水杯碰洒了，也没啥大不了
情况3
负刺激冲淡正刺激
白天被裁员，晚上家人炖了你最爱的排骨汤，感觉没那么香
情况4
正刺激冲淡负刺激
今天发奖金了，回家后发现新鞋被踩坏了，没那么生气
无论受到何种刺激，心态曲线最终都会向“平静”状态回归
解读
正向刺激多了人会不知足
对陌生人的偶尔帮助会特别感动，却容易忽视家人长期的关怀
负向刺激多了人会坦然
常年受到某种病症的困扰，身心上会逐渐接受并适应这种状态
第二轮刺激更大，贝勃定律会失灵
贝勃定律中，第二轮刺激必须小于第一轮刺激，反应才会更小。当第二个刺激比第一个刺激更加强烈，人会因为受不了这个更大的刺激而产生更加激烈的反应
如何运用
将持续性稳定刺激转变为非持续性随机刺激，以增加感知
给客户创造惊喜，应张弛有度，让惊喜变得不确定
先提出大刺激，再给予小刺激，让对方更不容易感知这个小刺激
当你希望对方更容易接受你的某个请求时，可以先提出一个让对方难以接受的大需求。当对方拒绝后再提出小请求，对方会更容易接受
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
38
HOOK上瘾模型 ——上钩难脱
HOOK 上瘾模型
触发
引诱人采取行动
欲望
行动
驱使人获得奖励
简单
奖励
使人持续保持行动的激情
运气
投入
持续行动消耗大量金钱精力，难以自拔
财富
HOOK (钩子)
上瘾
欲望
把他带入“瘾”的大门的一般都是他自己
简单
上瘾的东西都会简单到让人只需要张张嘴、动动手就能获得奖励
简单才能实现行动上的无脑重复，而重复才是上瘾的基础
运气
“瘾”的关键在于运气带来的奖励是随机的
运气让奖励有高有低，变得不确定，正因为这种不确定，才让人对每一个下一次充满期待
财富
让我们难以自拔的不是精力和金钱，而是用精力和金钱换来的财富
它们之所以能成为钩子，是因为它们每一个都可以钩出一个原罪
妄想，是带你入门的吸力；懒惰，是无脑重复的惯力；贪婪，是再来一次的引力；痴迷，是回头上岸的阻力
如何应对
对付瘾的最好办法不在瘾中，而在瘾前、在未然
当你发现一件事，满足上瘾模型的条件，而且都有钩子，那就请看见钩子赶快闭嘴，而不是咬住钩子才想如何逃离
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
39
头脑风暴法 ——破除思考的禁锢
头脑 风暴法
指小组成员在和谐融洽、不受任何限制的气氛中，以会议形式展开自由联想和讨论，从而激发新观念或新想法
四个阶段
筹备阶段
人员
10人左右，身份多样化，时间20-60分钟，需要一名主持人（不参与讨论）和记录员（记录想法碎片）
课题
会前1-2天抛出课题，让参会者积累一些想法
风暴阶段
关键词
大胆
不设限
抛想法
想法不论好坏、是否完整、是否现实，只要与课题相关，没有限制
接想法
在别人的想法下，说出自己的补充想法
整理阶段
关键词
现实的
幻想的
针对现实和幻想的程度对每一个想法进行打分，并优先处理足够现实的（可落地的、可执行的）那部分想法
完善阶段
关键词
落实
补充
针对现实的想法，继续补充完善，使之成为可落地的有效方案
针对不够现实的想法，可以考虑重新抛回风暴阶段，作为一个新课题进行风暴，使它成为可行性方案
好处
它能够确保团队中的好想法不会被权威压制，也不会因为与主流观点不符而被边缘化
通过集思广益，它能自然地汇聚融合所有人尚不成熟的点子，并催熟这些生涩的点子
关键点
在风暴阶段，不要否定任何想法
反复强调“不要打断”“不要否定”
在风暴阶段，不要对想法设限
不要给自己和别人设限
在风暴阶段，数量比质量更重要
量大出奇迹，数量是最高优先级
在完善阶段，整理想法回归现实
产出一个问题的解决方案
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
40
奥斯本检核表法 ——找到创新的思路
创造技法
源自创造学，能帮助人们高效而稳定地创造出新奇事物
头脑风暴法
列举法
设问法
奥斯本检核表法
检核表
九个问题：对”被研究对象进行发明创造潜力“的检核
理解检核表的核心思维，你的创造性思路就会更加开阔
检核表 九问
是否还有其他用途或改造后可作其他用途
私家车可做网约车
能否从别处获得启发或借用别处的经验或发明
早期军事火器-烟花爆竹
可否通过改变其本身属性来获得创新
改变形状、颜色、声音、材料..........
能否通过扩大/放大/延长/增加获得创新
体积、长度、宽度、时间、强度.......
能否通过减轻/缩小/缩短/减少获得创新
微观化、轻量化、超薄式、隐藏式....
可否由别的东西代替
材料、人员、方法、能源、成分........
能否重新调整转换
顺序、布局、型号、规格、元件........
是否可以从相反的角度重新考虑
上下、左右、前后、里外、正反.....
是否可以组合
步枪+望远镜=狙击步枪
简化 九个问题
问题1：能否由内向外迁移？
问题2：能否由外向内借鉴？
内外
代表的是研究对象与外界领域 之间的相互启发关系
问题3：能否改变属性？
问题6：能否被代替？
属性
涉及改变或不改变自身属性 能否变成新事物
问题4：能否放大？
问题5：能否缩小？
量变
在不改变自身的情况下 以量变探索质变
问题7：能否局部转换？
问题8：能否整体颠倒？
位置
代表位置的变换 差别在于是局部的还是整体的
问题9：能否相互组合？
回归问题1和问题2，但不强调内部与外界关系，而是直接与外界对象合并
继续简化
问题1：能否引用于外或借鉴于内？
问题2：能否改变属性或部分替换？
问题3：能否变大变多或变小变少？
问题4：能否局部转换或整体颠倒？
问题5：能否与其他存在合二为一？
简略版 和田十二法
加一加、减一减、扩一扩、变一变、改一改、缩一缩 联一联、学一学、代一代、搬一搬、反一反、定一定
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
41
系统思维 ——用运动的眼光去完整地思考
系统
为了实现某种“功能”而由多个“元素”和“连接”组成并协同运作的整体
要素
整个系统的直观组成部分
连接
要素之间的潜在作用关系
功能（目标）
作用关系的最终达成目标，是系统之所以称为系统的依据
生态系统
一群生物，通过生长、竞争、捕食、繁衍实现生存发展的平衡状态
系统思维
存量（原有的）
数据、信息在要素中的积累
流量（变化的）
数据、信息在系统要素中的流转
回路（流量连接存量的通道）
流量对存量的作用（增强回路、调节回路）
增强回路
A增加会导致B增加，而B增加又会进一步加速A增加
越A越B，越B越A
调节回路
存量过高会促使存量降低，而存量过低时则促使存量增加
太+就-，太-就+
草原生态系统
要素
草、羊、狼
连接
吃与被吃
功能
维持生态平衡
存量
一片草、一群羊、一群狼
流量
羊吃几亩草、狼吃几只羊
调节回路
草多羊就多，羊多狼就多，狼多羊就少，羊少草又生
系统思维的结论
有狼才能有羊，因为狼能够控制羊的数量，维持生态平衡
系统思维 难推广
它不直观
用系统思维解决问题有点迂回，不如直接解决问题
它不能迅速见效
动态系统的作用有一个周期
它难以解释
需要专业知识和表达能力，对方智商也要跟上
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
42
笛卡尔思维 ——质疑自己的质疑
笛卡尔 思维
勒内·笛卡尔
“Cogito, ergo sum”（我思，故我在）
深刻地认识到“事物本体”与“我们对事物的认知”之间的关系，并提供一种全新的思考方式
思考步骤
怀疑（质疑旧观点）
面对任何观点，我们应首先持怀疑态度
分析（拆解旧观点）
分析条件真伪和条件与结论的逻辑关系
求证（建立新观点）
推演逻辑的准确性并适当调整和补充条件，完善逻辑链条
检验（质疑新观点）
以批判性思维检验新得出观点合理性，核实新结论可靠性
如何借鉴
当“质疑”到一定程度，我们需要通过“相信”来避免过度“质疑”
质疑必须建立在一定的相信基础智商，一旦触及公理和事实就应该停止进一步质疑
我们不能总停留在第一步，只有“质疑”会成为“杠精”
”断章取义“地使用无法发挥笛卡尔批判思维的功效，还会产生负面影响
检验是对“质疑的质疑”，请把最后一步走完
所有的质疑都只是手段，接近真理才是目的
总结
笛卡尔思维模型的核心在于，用质疑的方式来验证某一真理”真“的特点
首先要怀疑它”不真“，寻找支持”不真“的证据，证明它为”假“，进而寻找”什么是真“
怀疑
怀揣质疑
分析
寻找质疑
求证
证明质疑
检验
质疑我的质疑
质疑
笛卡尔思维模型能够探寻真理的钥匙
质疑不是否定，而是分析它、求证它、检验它的开始
第3部分 思考与分析：能帮我们解决问题的模型
43
非SR模型 ——先思考几分钟再行动
非SR 模型
SR
Stimulus-Response，代表刺激—反应的过程
巴甫洛夫的狗-经典条件反射理论实验的经典案例
过度依赖SR可能会让我们做出错误决定、闹误会、失体面、丢机会
非SR
Stimulus—Thinking—Response，在刺激—反应之间加入一个思考的过程
从无意识的被动反应转变为有意识的主动反应
非SR并没有过于强调思考的深度，它只是让我们不必太依赖于直觉
如何加入思考
思前
在面对某种刺激或突发境遇时，给自己一点时间来思考其出现的原因
想后
想清楚自己接下来要做出什么反应才显得更加合理、得体
几分钟
给自己几分钟时间。尤其在职场上更应该学会延迟一些时间
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
25
汉密尔顿定律 ——在变化中平衡取舍
管理幅度
指管理者能够直接管理（领导、指挥和监督）的下一级人员或部门的数量
管理层次
指组织或机构中从最高管理者到基层人员之间的层级数目
汉密尔顿定律
管理幅度和管理层次是相互制约的关系
你直接管理的人越多，那么你能顾及的层次就越少 你直接管理的人越少，那么你能顾及的层次就越多
影响因素
管理者对权利的驾驭能力/管理偏好
管理者偏好集权，管理层次增加，管理幅度减少
管理者偏好分权，管理层次减少，管理幅度增加
工作的复杂程度
工作复杂程度高，越需要集权管理 管理幅度变小，管理层次增加
工作稳定常规，工作规范化和流程化 可以分权管理，管理幅度增加
核心组织成员关系 以及公司业务特点
家族企业偏向在重要岗位集权
多元生态业务的公司偏好分权把握不同业务方向
究其本质，是管理者对“权力分配方式”的一种选择
汉密尔顿定律实际上是“权力分配”和“精力有限”双重影响下的表现结果
启示
承认条件的有限性
幅度大则层次少，层次多则幅度小
二者制约关系的可视化表达 是一个面积不变形状可变的三角形
象征能力、资源、时间、精力的有限性
顺势调控自己的”有限“形状
管理学中的”广度“和”深度“
个人成长：”学得多“和”学得深“
吃喝玩乐：”吃和玩的项目多“”品尝体验得充分“
人际关系：”广交朋友“”深交知己“
影响是复杂的，选择的依据不能单一，选择不是一成不变的
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
26
多环集合思维模型 ——既然难以兼得，如何明确取舍
多环集合 思维模型
帮助人们捋清思路的直观思考工具
以一个具体课题为中心，通过展示不同属性或维度的集合，来揭示集合之间的逻辑联系和规律，帮助人们推导出课题的最优解
基于”维恩图“
用于显示集合关系的图形工具
使用圆形或椭圆形的重叠部分来显示多个集合之间的共同元素和差异
在寻找最优解的过程中，它教会我们要懂得取舍。鱼和熊掌不可兼得，我们需要明确自己更倾向于选择哪一个，而不是试图占有全部
用处
明确方向
通过围绕课题的条件和目标进行拆解，从而得到集合的属性
个人创业
创业者的优势条件、精神意志、创业方向的选择、创业周期的回报率
四个集合：有优势的、有动力的、可变现的、可持续的
判断取舍
通过补充集合中的缺失项或反义词来明确取舍的代价，选择出最优解
创业项目
四个环：高利润、低风险、短周期、低门槛
人为什么会犹豫
因为不清楚代价是什么
多环几何思维模型可以帮助我们明确代价，减少犹豫
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
27
第一性原理 ——重寻根本，花开更盛
我思考问题通常都是从本质出发，而不是去和别人比较。如果你总是和别人比较的话，那么你只能产生细小的迭代发展；如果一层一层地剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层一层往上推，最后也许就能产生颠覆性的创造力 ——埃隆·里夫·马斯克
第一性 原理
在每个系统探索中，都存在第一性原理，那是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反
换句话说
任何事物都有其根本，这个根本是不能够被撼动的
第一性原理的思维方式是一种在明确事物本质的前提下，运用批判性思维来审视和拆解现象中不合理的联系，解除它们之间的耦合关系，以便找到更合理的途径
如何掌握
问三个问题
为啥这样呢
寻求本质
非得这样吗
批判旧现状
不能那样吗
试探新方法
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
28
路径依赖 ——或顺水推舟，或逆风飞翔
路径依赖
火箭的直径是由两匹马屁股的宽度决定的
火箭从制造场地运到发射场地要靠陆运火车或汽车
陆运要经过一些隧道，隧道的宽度是参照火车铁轨宽度
火车铁轨宽度参考古罗马军队的战车宽度
古罗马的战车宽度由两匹马屁股的宽度决定
典 型 的 路 径 依 赖
人类社会中的技术演进或制度变迁都有类似于物理学中的惯性 即一旦进入某一路径，它就会对这种路径产生依赖
成因 以及 破解方法
路径依赖可以看成一连串的“因果链条”。
环节上的每一次选择都是上一次选择的“果”，同时又是下一次选择的“因”
发展进化的短视
人们总会仓促地制定一个不完美的方案，忽略它的长远影响
长远考虑
沉没成本的出现
已经习惯了现状，不想做出彻底改变
敢于放弃
形成网络效应
某一个个体”先这样“，大家都跟着”这样“
独树一帜
转换成本高
大家都”这样“，你不想”这样“必须承担巨大的转换成本
开拓创新
思维固化
懒于思考、懒于改变，大家怎么做我就怎么做
独立思考
注意
路径依赖并不都是坏事，它也能带来好结果
表现为一种正态分布，大多数依赖结果是不好不坏的
在时间维度上，结果会”时好时坏“
如果要颠覆，不必颠覆整个路径，改善某一个不合理的环节
只有”颠覆路径的收益“大于”颠覆的风险与路径依赖带来的麻烦的总和“，尝试颠覆才值得
享受路径依赖带来的便利就是目前性价比最高的选择
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
29
飞轮效应 ——万事只是开头难
飞轮效应
在接触一项新技能或开始一个新项目时，似乎每一个步骤和细节都充满了困难，但推进一段时间后，你又会产生畅快飞起的感觉
吉姆·柯林斯
一流的企业都有属于自己的“飞轮”式业务体系或战略体系
”亚马逊飞轮“最为著名
来源
飞轮原指一种在旋转运动中用于储存旋转动能的机械装置
想要让静止的飞轮转动，需要给它一个持续性的力量
随着时间的推移，储存的动能越来越大，飞轮会转动得越来越快
四个阶段
确认目标
借助优秀的洞察力，确认自己做事的方向是对的
打基础
需要耐心和毅力，不断夯实和积累基础
持续发力
”不要停“，稍微放松可能前功尽弃
起飞
自有惯性，卸力不停，加力更快，容错率也更高
应用
飞轮效应来自增强回路的逻辑，并表达了一种复利型思维
成功的创业历程
开始确定方向正确，坚持就好
前期打基础，不容易出效果
发展期形成规模，拥有核心竞争力
企业逐渐稳定，扭亏为盈，持续获利
一个品牌的建立
前期投入费用高且收效不明显
中期持续发力、保持耐心，让品牌深入人心
后期通过品牌溢价获利
一个地区的产业发展
前期建立生态时看不出明显效果
中期只要坚持完善体系、优化营商环境
后期当产业链成熟后效果就出来了
个人学习提升
前期打基础很辛苦，成绩没什么变化
中期坚持阶段时好时坏，积累到一定程度，量变引起质变
后期稳定在一定高水平之上
第2部分 认知世界：探究人性、洞察世界的模型
30
大冰山模型 ——万物皆有表里，观其表也要见其里
冰山理论
西格蒙德·弗洛伊德
用来解释人类心理活动的三个层次：表面层、中间层和深层
表面层
我们外在的行为、情绪表达，是我们能够看到的部分
中间层
我们的态度、信念和标准，是我们能够意识到，但是不容易改变的部分
深层
我们的潜意识和无意识，是我们自身都难以察觉的部分
提醒：不要只看到表象，要从更深层次的角度去理解和分析人类的行为和心理活动
萨提亚 冰山
尼亚·萨提亚
一个人的“自我”就像一座冰山
我们能看到的行为只是自我中很少的一部分，而更大一部分的内在世界却不为所见 恰如冰山
冰山模型
大卫·麦克利兰
将人的个体素质分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”
“冰山以上部分”包括知识、技能、经验，是外在的、容易被发现的部分
“冰山以下部分”则包括社会角色、自我概念、特质和动机，是内在的、难以被测量的部分，它们不太容易被外界影响改变，但对人的表现起着关键性的作用
大冰山模型是对“表”与“里”的划分，是对“表现”和“规律”、“现象”和“本质”、“结果”和“原因”的划分
应用
对内适用于自我了解、自我改变和自我成长
对外可以了解你的朋友，洞察你的客户，评估公司的人才
DIKW智慧层次 结构模型
Data
基础
Information
在数据的基础上产生
表层
Knowledge
在信息基础上形成
浅层
Wisdom
在知识基础上得到
深层
我们需要通过数据和信息，来摸清潜在的规律（知识） 参透背后的本质（智慧）
市场营销
产品销售表现
表层
背后看不见的营销手段
浅层
定位、文化、理念，经济规律
深层
人的沟通表达
我累了，字面意思
表层
背后意思（不喜欢做这件事）
浅层
说这话的真实目的（我想换一种生活方式）
深层
看山的三重境界
看山是山
表层
看山不是山
浅层
看山还是山
深层
人和人之间认知深度、处事态度、成熟程度、成长速度各有不同 从冰山模型这个维度来看，人的差距主要取决于冰山之下的部分
百知思维模型：从模型应用到思维探源（上）
一个人掌握80-90个模型，就能够解决绝大部分问题。 ——查理芒格
可以直接抄答案的人生开挂指南 本书100个思维模型来自心理、经济、营销、咨询、培训、医疗、管理、工业等多个专业和领域 它们被分为“认知自我”“认知世界”“思考与分析”“沟通与学习”“计划与行动”“总结与展望”6个部分
作者 | 圆中
制图 | 聆微
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
01
马斯洛需求层次理论 ——人就图这些
马斯洛 需求层次理论
生理需求
吃饭、睡觉
安全需求
有钱赚、有房住
社交需求
有人爱
尊重需求
有人捧
自我实现
有价值
从 低 到 高 逐 步 得 到 满 足
实操应用
用于管理团队
针对不同人员的需求层次，提供不同的满足机制
挖掘消费市场的需求
消费者愿意支付的价格等于消费者获得的满意度
更好地理解人们的行为
个体需求差别很大
出现跨需求层次的满足
饿肚子的艺术家
一种行为可以涉及多个层次需求的满足
低层次满足度下降并不妨碍高层次追求
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
02
心理账户 ——“金钱”是金钱，“价值”是价值
心理账户 Mental Accounting
行为科学教授 理查德·塞勒
人们会把金钱的支出和收入，在心理上划分到不同的账户里
对经济行为进行编辑、分类、预算及评估的过程
影响 因素
收入差异
1000元收入
辛苦赚的，工作所得，舍不得花
收的红包，意外收入，舍得花
支出差异
1000元领带
日常穿戴账户，舍不得买
投资未来账户，面试，舍得买
用途差异
10000元电脑
娱乐消费账户，觉得贵
生产力工具，不觉得贵
规划差异
收入328元
零花钱账户，直接花掉
收入10000元整
储蓄账户，存起来
观念差异
有概率获得1000元的奖励
已收入心理账户，得到很开心
未收入心理账户，没得到不难过
成因
人们通常将“金钱价值”与“金钱的感受价值”分开看待
金钱价值
面值为100元的钱的实际价值是100元
金钱的感受价值
100元背后付出的辛苦程度
应用
实现消费目标
商家通过改变消费者对开支用途的认知，促使他们愿意消费
用途 切换
“相当于每天一杯奶茶”
“这不是玩具，是孩子的童年”
时间 切换
“一次消费终生获益”
“现在消费就是投资未来”
实现储蓄目标
通过主观切换心理账户重新看待收入支出
实现管理情绪的目标
理性看待未得、应得和已得之间的差异，保持乐观的心态
先予后取实现目标
想让对方接受，先让对方默认已获得
先取后予实现目标
先设定一个固定的预期心理账户，再为这个账户提供额外收益
注意事项
心理账户帮助我们更清晰地认识自己的消费心理和行为
不要知道“心理账户”的存在就怀疑自己
否定自己前，先肯定“一部分”的自己；怀疑自己前，先相信“一部分”的自己
受到新观念冲撞，首先你要先相信一下自己，否则“过度”反思只会徒增烦恼
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
03
前景理论 ——避害大于趋利
前景理论
人们决定做什么事，不仅看决定后的结果，更看结果与展望（内心预期）之间的差距
真实还原人们在面临风险决策时，因初始状况（参考点）的不同而产生的心理状态差异
人在决策时心中会预设一个参考点，并以此去衡量决策的结果与这个参考点之间的差距
举例
职员小张准备跳槽，这时收到了另一家公司的邀请，他们开出的条件是原公司的1.5倍薪资
参考点1：小张很自信地认为自己能找到一个1.5倍薪资的公司。他收到邀请感到很平静，并打算再找一找看有没有更理想的选择
参考点2：小张发现很多之前离职的同事找不到比这家公司更好的工作，于是他不打算再找其他公司，并打算接受这家公司的邀请
参考点3：这时小张发现其中有一个和他差不多的同事，半年前就跳槽到这家公司了，得到的薪资是自己的2倍，于是打算拒绝这家公司
参考点4：小张发现自己弄错了，实际上那个同事的薪资是自己的1.2倍，而不是2倍，于是他欣然接受了这家公司的邀请
典型 心理效应
确定性效应
两种选择
有100%的概率收益100元
有51%的概率收益200元，49%的概率无收益
多数人选第一种
在确定性收益面前，人们不愿意冒风险
反射效应
两种选择
有100%的概率损失100元
有51%概率损失200元，有49%的概率无损失
多数人选第二种
在确定的损失面前，人们通常心存侥幸
损失规避
白捡100元的快乐难以抵销丢失100元的痛苦
速度要快吃亏的负效用至少是获利的正效用的两倍
丢了100元，至少要白捡200元才会平复心情
小概率迷恋
人们知道小概率的大事件很少发生，但还是热衷于买彩票和保险
参照依赖
第一种，其他同事月薪6000元，自己月薪7000元
第二种，其他同事月薪9000元，自己月薪8000元
第一种情况会让人更“爽”
心里 那杆秤
三杆秤
怕损失
怕风险
想获利
怕损失＞怕风险（有损失+有利益）＞想获利
确定效应
怕风险＞想获利
反射效应
怕损失＞怕风险
损失厌恶
怕损失＞想获利
在利益面前，人人都是守财奴；在损失面前，人人都是冒险家
注意事项
前景理论是解释现象（告诉你为什么）的理论，而不是指导行动（告诉你怎么办）的理论
理论是正确的，如果用理论的“正确”不合时宜地否定自己“正确”的行为，那将是“错误”
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
04
框架效应 ——做框架，帮你引导他；知全貌，防人诱导你
框架效应
人们会根据相同问题的正面或负面的描述，而产生不同的决策行为
它建立在前景理论（以及认知理论和动机理论）的基础之上
在正面积极框架描述下，人们普遍选择规避风险的选项
在负面消极框架描述下，人们普遍选择风险大的选项
框架效应的根源是“趋利”和“避害”
购物
满减、打折、有赠品、可试用、先用后买
带运费险、七天无理由退换货、包教包会、终身售后
“杀菌效果99.9%”要比“只有0.01%的细菌”更好卖
“负增长”要比“下降”更好听
“又瘦了10斤”要比“现在还是有点儿胖”更让人高兴
框架效应 无处不在
在信息传递过程中，信息会因各种原因被筛选、加工（主动或被动）形成框架效应
信息加工、传递的过程受到三个方面的限制：客观信息暴露的有限性、主观观察信息的有限性和个人表达转述的有限性
方面1：由于事物发生和展现的方式各异，导致向外传达的信息受到限制，形成了客观信息暴露的有限性
方面2：由于观察事物的手段、角度不同，我们能够获取的信息是有限的，这就是主观观察信息的有限性
方面3：由于信息传递者自身的认知水平、信息整理能力以及表达手段的差异，所能够传递的信息是有限的，这就是个人表达转述的有限性
我们应该知道怎么利用框架效应，也应该知道怎么防止自己受到框架效应的影响
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
05
卡尼曼双系统 ——练到成为本能，才能成为高手
卡尼曼 双系统
系统1
直觉系统
无意识的快速反应，主要负责处理简单问题
系统2
理性系统
有意识的思考和分析，能解决更复杂的问题
做决策时两个系统都会发挥作用。很多时候是系统1占主导地位，但有时会有偏差和失误
卡尼曼建议多调用系统2去参与重要决策，用“慢思考”弥补“快思考”，提高决策质量
主张
处处开启慢思考不会让人耗神费力且效率低下吗
会的
慢思考不适合所有情况，挑选值得调用系统2的事情去做决策
通过系统2来大量练习、反腐锻炼某项技能，成为系统1的一种本能
世间大部分问题只要给足时间，人与人之间的差距都可以抹平
第1部分 认知自我：让自己变优秀的模型
06
峰终定律 ——两点高度决定直线高度
峰终定律 Peak-End Rule
指人们对体验的记忆，不同于当时的实际体验
人们对体验的评价，往往取决于体验中的峰值和终值，而不是整个体验的平均值
由于人的精力有限，我们只会把它放在有限的记忆点上，而“高潮”和“结尾”这两个时刻总是很关键，这使得我们容易忽视整个体验中的其他细节
谁都可以利用这个认知偏差去设计一个让人难忘的体验
如何运用
如果你只有两块糖，就在对方最需要时和最后分别时给他（她） 那么他（她）的整个回忆都是甜的
峰终定律是一个从心理学角度出发实现经济利益最大化的概念
有些情况下，我们需要警惕并避免自己陷入别人设计的“峰终陷阱”
运用
如果你想谈一次轰轰烈烈的恋爱，就“用”好峰终定律
如果想看看他（她）能不能与你搭伙过日子，就“弃”掉峰终定律
攻则用，守则弃，才是正确对待峰终定律的姿态