导图社区百知思维模型：从模型应用到思维探源（下）

百知思维模型：从模型应用到思维探源（下）

本书100个思维模型来自心理、经济、营销、咨询、培训、医疗、管理、工业等多个专业和领域，它们被分为“认知自我”“认知世界”“思考与分析”“沟通与学习”“计划与行动”“总结与展望”6个部分。本篇导图包含50个思维模型。一个人掌握80-90个思维模型，就可以解决人生大部分问题。

编辑于2025-11-25 12:32:46

思维模型
自我认知
思考与分析
沟通与学习
计划与行动

聆微

他的近期作品集查看更多>>

脱不花《沟通的方法》读书笔记含24个作品
沟通是一场无限的游戏。这本书是一本老实人的“沟通手册”。找到合适的方法，也能成为沟通高手。

他的近期作品查看更多>>

百知思维模型：从模型应用到思维探源（下）

社区模板帮助中心，点此进入>>

聆微

他的近期作品集查看更多>>

脱不花《沟通的方法》读书笔记含24个作品
沟通是一场无限的游戏。这本书是一本老实人的“沟通手册”。找到合适的方法，也能成为沟通高手。

他的近期作品查看更多>>

相似推荐
大纲

论语孔子简单思维导图
- 88.5k
- 942
- 1.1k
- 487
- 1
MindMaster
《傅雷家书》思维导图
- 134.1k
- 1.7k
- 2.7k
- 1.3k
- 0
MindMaster
《童年》读书笔记
- 45.6k
- 488
- 986
- 336
- 0
MindMaster
《茶馆》思维导图
- 12.8k
- 175
- 181
- 40
- 0
MindMaster
《朝花夕拾》篇目思维导图
- 26.1k
- 532
- 1.2k
- 300
- 0
MindMaster
《昆虫记》思维导图
- 33.8k
- 271
- 778
- 277
- 0
MindMaster
《安徒生童话》思维导图
- 18.7k
- 274
- 264
- 66
- 0
MindMaster
《鲁滨逊漂流记》读书笔记
- 21.7k
- 310
- 550
- 166
- 0
MindMaster
《这样读书就够了》读书笔记
- 98.3k
- 12.9k
- 9.0k
- 2.2k
- 0
Ethan
妈妈必读：一张0-1岁孩子认知发展的精确时间表
- 10.5k
- 1.7k
- 409
- 39
- 0
Ethan

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

木桶原理 ——短板别太短，长板要两条

反反木桶理论

当你在某个领域触及天花板，提升乏力时，不妨将注意力转向其他相关领域，分流精力，在能力相通的其他方面做跨界提升，创造“第二优势”

让自己成为在顶尖主持人里最会说相声的，在武林高手里最会写诗的在PPT写手里最会做视频的

木桶原理

以前

木桶能装多少水，不取决于木桶里最长的那条板子，而取决于最短的那条

现在

一个人能获得多少利益，不取决于他的短板，而取决于他最长的板子

学校

补足短板才能显著提高分数，而且分数有上限

社会

社会没有100分，追求卓越永无上限，拿着最长的板子和别人合作

木桶思维强调短板决定成败，注重全面发展，减少个人缺陷反木桶思维则强调发挥长板优势，鼓励强强联合，创造更多财富

“补短板”还是“拼长板”，要看自己的水平和所处的环境

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

断裂点理论 ——以“小损”防“大损”

断裂点理论

用一个很小的可以承受的损失来避免无法承受的系统性风险

通过“自损”达到“止损”，以“小损”防“大损”

比如

电路系统的保险丝、汽车保险杠、用于断裂泄压的爆破帽和爆破片

案例

股市中的熔断机制

波动太大，大家就别玩儿了

公司中的管理红线

要是有虚假报销，你就别在这儿玩儿了

员工入职能接受的底线

要是996还不给上社保，谁在这儿和你玩儿

甲方设定的虚拟底线

再让我被迫用你的第一稿，你就别和我玩儿了

乙方预留的方案马脚

你既然喜欢第一稿，就别翻来覆去玩儿我了

男朋友的原则

要是再和他说你单身，那你俩玩儿去吧

女朋友的情绪

要是下次再凶我，你以后就别找我玩儿了

注意

我们不能认为一个系统线路的断裂点只有一个，它也可以分级别设定多个

这些断裂点可以视为一个预警信号，用于防止上一级系统遭到进一步破坏而影响整个系统

在成长道路上也有很多滑坡风险需要我们建立自我管理机制，在关键时刻“以小损防大损”

人生处处有风险，敢于断臂，才能生存

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

冗余备份 ——有“大损”，能“凑合”

冗余备份

重要的东西一定要多备份，哪怕有一两个“挑大梁”的出问题还可以拿备用的顶替上，以确保系统正常运行

比如

电梯旁边的步行梯、飞机上的”多余“发动机、汽车的备胎

特征

不是所有备份都在主件出现故障后才启动，有些备份也可以参与系统的日常运转

备份往往会让系统增加一定的额外成本，具体增加多少，要看设计备份的水平如何

备份不一定和主要工作部件一样，但一定需要具有能达成相同目的的作用

应用

将家庭收入视为一个系统，你的副业和爱人的收入都是这个家庭收入系统的冗余备份

问题

增加备份就一定是对的吗

不一定。具体情况具体分析

分析的关键点在于成本是小于还是大于原件损坏后“潜在的损失”

当事故发生的最大损失×事故发生率＞备份投入成本时，你可以备份冗余

公式一：事故发生的最大损失×{1-（1-事故发生率）^总运营时间内的使用次数}=没有备份的损失值A

公式二：备份的首次投入成本+单位运营时间的运营成本×总运营时间=有备份的成本值B 当A＞B，可以备份冗余

这套公式不见得适用于所有情况，因为每个人对一个系统的价值的判断标准是不同的，可以参照这个思路，自行制定一套适合自己的公式

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

安全边际 ——保留多，意外少

安全边际

安全系数

指一个结构能够承受的负载超出预期负载的程度

安全系数的值大于1，并且值越大，表示结构越安全

企业管理

安全边际=销售总额-成本

安全边际率=安全边际/销售总额

安全边际越大或安全边际率越大，企业的承受能力就越强，生产经营的风险也就越小

安全边际提醒我们做事要“留够余地”“保留弹性”，组织的抗压能力就能变强

三件套

安全边际

保留多意外少

有保留会收敛

断裂点理论

以小损防大损

立规矩懂舍得

冗余备份

有大损能凑合

备一点扛得住

应用三件套

一个人的底牌、一家公司的资金周转、一个家庭的生活用度，都要适当有所保留。（安全边际思维）

在一些事情上设定底线，一旦有人触碰到了，要以一定的方式制止对方继续试探下限（断裂点思维）

这么做可能会让你付出一些代价或者增加一些其他隐患，比如丢了项目、客户、工作，或者丢了人才、丢了朋友。在这种事情发生之前，你可以考虑留有后手（冗余备份）

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

护城河理论 ——建立自己的竞争防御体系

护城河理论

护城河

在城邑四周挖开沟。引水而入，形成人工河，加强城墙的防御能力

企业

当企业占领一块市场后，就要思考如何防止竞争者进入、瓜分、抢夺市场，以保证自己持续获利

有效方法

不断在自己的优势方面学习、发展和迭代努力做到人无我有、人有我优、人优我异

四个关键要素

成本优势

独占资源、生产规模、运输便利、地理就近、运营高效等降低成本

网络效应

用户集群产生的效应。你的产品使用者越多，越容易建立用户生态，形成良性循环

无形资产

品牌价值、技术专利、高门槛经营许可

迁移成本

用户对一种产品建立使用习惯并产生依赖后，离开它会引发很多麻烦，如需要从旧平台导出大量文件、需要重新适应新产品等

背后逻辑

“成本优势”大多关乎有形资产，而它对应的是“无形资产”，两者表达了事物的一实一虚

“网络效应”是吸引人前来，而“迁移成本”则是防止人离开，表达了人的一进一出

思考问题

你是口袋里有钱还是家里有地？是能力超群还是外表出众？还是啥都没有，但要价便宜

你是学历很高还是经验很多？是有某种特长还是技术过硬？还是具有高于他人的勤劳、忍耐等精神特质

你是否善于与同事、朋友友好相处？是否善于管理和整合资源，成为人际关系的焦点

你是否具有让身边人离不开你的本事，比如老板离开你，工作不顺手，朋友离开你

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

四象限法则 ——高效管理自己的时间

四象限法则

通过将事情按照重要性和紧急性两个维度进行划分将待办事项分为“重要且紧急”“重要不紧急”“紧急不重要”“不重要不紧急”四个类型

核心1

我们应该将主要精力集中在处理重要但不紧急的事情上

其他三类

优先做好手头重要且紧急的事情，一般情况下这类事情并不是很多

将紧急但不重要的事情授权给别人去做，以解放自己的时间

同时尽量避免陷入那些不紧急也不重要的事情

核心2

对现有优先级进行重新调控

这里需要调控的不是四象限模型的顺序，而是在这个顺序下的具体事情

注意

我们总会容易把看似紧急的事情也当成重要的事情来看待

非SR思维

对手头的急事加以分辨

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

三八理论 ——精明支配自己的8小时

三八理论

第一个和第二个8小时大家都一样，没有太大区别人与人之间的差距，主要取决于如何支配第三个8小时

第三个八小时

消费

把时间用在吃饭、娱乐、发呆等事情上，让自己放松一下

交易

把时间直接交换成看得见的价值

投资

把时间用于学习和提升能力

三八理论鼓励我们多把时间用于投资，而不是消费上

核心

一旦你选择了投资，要尽量争取出至少2小时不被打扰的时间

对很多人来说，这2小时是很奢侈的

作者认为

消费、交易、投资都很有必要，我们不能认为一味地减少消费、增加投资才是正确的

每个人的发展迫切程度、当下缺钱程度、上升空间大小等因素各有不同

以“摸”代“投”：多利用“摸鱼”的时间来搞“投资”

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

沉默的螺旋理论 ——不要成为“节奏”的“帮凶”

沉默的螺旋理论

大多数人在表达自我时，如果遇到鼓励则会表现得更加积极

遇到否定或反对时，则会变得更收敛和沉默

上升到一个群体，将会出现一种传播学现象——沉默的螺旋

传播现象

人们在表达自己想法和观点的时候，如果自己的观念（或自己赞同的观点）受到广泛欢迎，就会积极参与表达，这类观点就会被更扩散

如果某一观点没人支持，甚至被攻击，即使有人赞同，那些人也不敢轻易表达出来，而是选择沉默

一方的沉默总会造成另一方的增势，循环往复，就形成一方声势越来越强大，另一方越来越沉默的螺旋发展过程

启发

当沉默成为“休止符”，响亮的声音将成为“节奏”

旋转起来

人希望自己免被孤立或收到攻击

当一个声音越来越主流时，我们应该多一些观察和思考，这个螺旋是否向着不正确的方向转动，而不是盲目接受观点并附和，让节奏带来的危害增大

请不要总是保持沉默。虽然沉默有时是一种“智慧”，但当需要我们表达时却选择了沉默，那可能是对不公正、不道德、不正确的放任

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

SECI知识转化与创造模型 ——利用“螺旋”创造新知

SECI 模型

隐性知识

包括个人感悟、经验、体验和认识等，它是一种深藏于个体大脑中的、“难以言表”的感觉或认知

显性知识

包括通过提炼和总结得到的语言、形成的文字、影像、模型或其他可视化载体，是可以“表达出来”的知识

SECI模型用于描述隐性知识与显性知识相互转化的过程。它明确四个关键的知识转化维度

Socialization 社会化

这一阶段涉及个人内心的感悟和个人通过非正式交流形成的个人感悟。它描述了隐性知识转出的过程，如思考

Externalization 外显化

个人将感悟进行一对一交流或小圈子分享，逐渐形成可以公开表达的知识。这是隐性知识转化为显性知识的过程，如为人师

Combination 组合化

公开表达的知识得到融合和完善，形成更系统的知识并得以广泛传播。这是显性知识进一步外显化的过程，如教材

Internalization 内隐化

个体接受系统化的知识并将其重新转化为自身的内心感悟。这是显性知识转化为新的隐性知识的过程，如学习

场（Ba）

为了支持四个知识维度的流转与创造，还需要孵化知识的空间

创始场 Originating Ba

个体分享经验、交流感受的空间，如咖啡厅、午休时间的闲聊、线上聊天窗口等

对话场 Interacting Ba

个人将经验整理成公开知识的空间，如工作笔记本、朋友圈、小组分享会等

系统场 Systemizing Ba

将显性知识组合成系统知识的空间，如图书馆、媒体平台、大课堂

练习场 Exercising Ba

促使系统知识转化为个体感受的空间，如自习室、体育场、训练基地等

搭建场

社会化阶段

当你对某个信息、现象有所感悟时，可以主动找人交流，通过碰撞和共鸣，把这种感觉表达出来

搭建创始场

创设一个安静的环境，找一个可以和你交流感受的人

外显化阶段

当自我认知得到明确、感悟得到他人的认同和验证时，就可采取行动

搭建对话场

将感悟落笔成文，发布在个人媒体上，或在组织内举办个人分享会

组合化阶段

当个人知识公开发布后获得一些反馈和补充时，可以进行整理和完善

搭建系统场

选择一个特定的环境或空间进行吸收、编辑和整合至关重要

内隐化阶段

当感觉获取到的知识可以为自己所用时，需要创造一个练习的环境

搭建练习场

个体可以在日常练习、思考时间、总结环节或反思时间中，对所吸收的知识产生新的感悟

局限性

它只陈述创造过程，并未对如何提高知识创造效果做说明

没有考虑有些人并不愿意分享自己认为很宝贵的知识与经验

这是个封闭系统，未提及企业外的社会化知识对企业内部的积极影响

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

共鸣能量释放模型 ——找好传播时机，让知识“爆发”价值

共鸣能量释放模型

当某些信息或知识被公布、揭示或传播给大众时，会引起人们情绪上的强烈共鸣，这种共鸣伴随着巨大的能量

共有知识

大家都知道，但彼此不知道对方知道的知识

公共知识

大家都知道，并且还知道其他人也知道的知识

共鸣激发

一部分的共有信息或知识被公布出来后，在转变为公共信息或知识的过程中，可以释放出巨大的能量，产生共鸣

培养共鸣释放能量

能量积累

培养共有知识

能量确认

主动发掘共有知识

能量迸发

进行共有知识的揭示

能量均衡

通过共鸣、讨论和分享，把共有知识转化成公共知识

重新积蓄能量

为下一轮能量激发做好准备

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

SQRRR高效阅读法 ——高效阅读，高效学习

SQRRR的精髓 —— 貌似读之徐徐，实则收之累累

SQRRR 高效阅读法

浏览 Survey

了解一本书、一本教材、一篇课文的大体内容

主要浏览序言、目录、每个章节的大标题、小标题、章节首尾段、自然段首尾句和结语

注意书中的插图，如图表、图片、公式等

预习

提问 Question

把“不知道自己不知道”变成“知道自己不知道”

作者面：这本书作者说了什么？核心观点是什么？

读者面：这本书我能获得什么？哪些是难点？

双面提问：作者表达的观点我是否认同？

思考

阅读 Read

带着问题去寻找答案，深化对知识点的掌握

学习

背诵 Recite

对整体内容进行一次复盘和整理，加深理解和记忆

练习

复习 Review

时常回顾复习，获得对知识的长期记忆

复习

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

费曼学习法 ——让别人也懂，你才是真懂

费曼学习法

四个步骤

Concept（学习概念）、Teach（传授知识）、Review（查漏补缺）Simplify（简化比喻）

核心

Teach（传授知识）

去教别人，让他也懂

我通过思考怎么让你懂来变相让自己真的懂、更加懂

费曼学习法强调，知识从输入到吸收，再到输出，才算完整的学习过程

学习方式（吸收效果）

听

讨论

50%

看

10%

练习

60%

边听边看

20%

边学边练

70%

示范

30%

教给别人/马上运用

90%

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

TTT培训思维 ——自己当老师，学会教好“学生”

TTT培训思维

TTT

Training the Trainer to Train 培训培训师去培训

国际职业训练协会（IPTA）的培训师认证课程

培训内容

培训师的言行举止要求、穿搭规范、教具使用规范、素质要求、角色定位、授课技巧、授课工具的运用以及异常情况的处理等方面

另一种含义

Teaching the Teacher to Teach

古人言，三人行必有我师。反过来也成立：三人行我必为师

强调

TTT思维并不是具体的教学方法，而是一种思维观念，是一种强化反思的思维回路

优化方向

时常对自己“TTT”，可以提升自己的分享能力、传授能力，甚至是感染力、影响力

模型比喻，道具展示

讲解的时候用道具展示

模拟对话，声情并茂

通过丰富的面部表情和肢体语言来传递知识

情景再现，边学边做

师徒共同模拟操作步骤，师父实时检查学徒的动作和成果

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

ADDIE培训课程开发模型 ——从课程开发到一切开发

ADDIE模型

一套培训课程开发模型，也是教学设计（Instructional SystemDesign）理论的参考模型

分析（Analysis）

课程调研和需求分析，研究学习者想学什么，讲师该教什么

设计（Design）

根据分析结果设计课程大纲研究学员该怎么学讲师该怎么教

开发 Development

根据大纲开发内容研究具体学哪些、教哪些，学多少教多少

执行 Implementation

让讲师实施课程教学，并从中获取讲师及学员反馈

评估（Evaluate）

根据反馈评估教学成果和目标差距，找到问题环节进行优化

特别说明

E（Evaluate评估）可以作为每个其他环节的直接回路

它并非只在最后一步发挥作用，而是贯穿整个“ADDI”过程

确保教学方向的正确性和目标的准确性

避免在DDI（设计、开发、执行）都完成后才发现效果不佳

最后做评估的好处

快速

可以马上实施教学，没有“反复地评估”作为羁绊

准确

如果不实际完成最后整体的教学动作，而是在理论阶段就反复评估，就很难发现具体哪里会出问题

深刻

对评估中的问题和优势会有更深刻的印象，这有助于进一步优化教学过程

应用（产品开发）

A（分析）

进行需求调研，知道目标消费者需要什么

D（设计）

进行定位设计，根据消费者需求设计产品，给产品做包装和定位

D（开发）

进行生产制作，注意批量制作的成本控制，包括时间成本/合格率等

I（执行）

在投入市场阶段选择正确传播渠道、铺货渠道，匹配适合促销手段

E（评价）

获得反馈，并根据反馈调整、优化、迭代产品

ADDIE的思维模式还可以应用于软件开发、技术开发、路线开发以及资源开发等领域

第3部分思考与分析：能帮我们解决问题的模型

需求月牙铲模型 ——你可以不做营销，但应该懂点儿营销

需求月牙铲模型

营销的核心使命是劝说人们采取消费行为，而人们的消费行为源于他们的消费需求

消费者需求三要素

我想

理想与现实之间的差距，也称为缺乏感，是行动的原因

填补落差的解决方案，又称为目标物，是行动的目标

得到

代表采取行动的成本，又称为获得力，是行动的过程

需求月牙铲

月牙

理想与现实之间的落差

饼

填补落差的方案

杆子

采取行动的成本

如何构思营销方案

缺失感是对比放大后的产物

有对比，才有落差

目标物是缺失感的解决方案

目标物是什么，并不取决于它本身是什么，而取决于它被描述成什么

连接杆是目标物到缺失感的花费

金钱成本：买它要花多少钱

形象成本：它会让我有面子吗

行动成本：得到它是否费劲

学习成本：是否容易上手

决策成本：可能会出现多少问题

运用

如果你想劝导一个人做他该做的事情

点醒他内心的缺失感，帮助他重新审视目标物带来的好处

最后帮助他扫清内心种种障碍

第3部分思考与分析：能帮我们解决问题的模型

FAB销售法则 ——做销售就是分析人

FAB销售法则

特征 Feature

产品的基本属性与特点

它是什么

优势 Advantage

产品优势特性

它能做什么

利益 Benefit

用户能够从产品中获得什么利益，这是最能打动人心的部分

运用

FAB

F（特点）

A（优势）

B（利益）

销售链条

它是什么

它能做什么

它能带来什么利益

推荐自己

我有什么特点

这个特点有啥优势

能带来什么好处

推荐一部好书

少有的专业图书

对行业有新的认识

帮你入门某个领域

第3部分思考与分析：能帮我们解决问题的模型

销售漏斗 ——人“要”有所“求”就必然有“要求”

TCFAB

让FAB更加有效，它还需要增加两个思维环节：T（Tag标签）和C（Choice选择）

标签Tag

挖掘被推荐者的自身特点

选择Choice

根据推荐对象最主要的特点选择一个对应属性

向他人兜售自己，不能只想展示自己的卓越，更要看对方想要什么才行

要打败一个敌人，不能只依靠强大的武力，更要看对方恐惧什么才行

察言观色（TC），洞悉需求（F），有的放矢（AB）

销售漏斗

通过直观的图形方式展示客户资源从潜在阶段到意向阶段再到谈判阶段最后到成交阶段的比例关系

销售漏斗的形状类似漏斗，环节越靠上客户数量越多，环节越靠下客户数量越少

提供价值

提升转化效率

发现某个阶段转化率较低，可以针对性地调整销售策略

预测销售趋势

根据潜在用户群数量、各阶段转化率，预估产品数量

优化人员能力

了解每个销售阶段的转化率和周期，靶向提升销售人员能力或优化销售团队的人员配置

促进跨部门协作

市场营销部门和产品开发部门可以通过共享销售漏斗数据来更好地理解市场需求和产品现状

提高客户满意度

了解不同层级客户在不同的销售过程中反馈的消费者需求，优化各环节的服务和营销设计

应用广泛

销售漏斗精准地描述了人“有所求”的状态

人“要”有所“求”就必然有“要求”

想求得准、求得好、求得多，就需要我们提对“要求”，提高“要求”，或者少提“要求”

第3部分思考与分析：能帮我们解决问题的模型

“4 Letters”市场营销系列模型 ——每套四字诀都是营销利器

4P 营销理论

4P诞生于物质相对匮乏的时代，营销理论偏向以市场为导向，更注重企业自身

产品 Product

企业为顾客提供的货物或者劳务

价格 Price

顾客买货物或者劳务需要多少钱

渠道 Place

货物或劳务标的从出厂到顾客前的活动

促销 Promotion

企业要让顾客购买产品所开展的行为

4C 营销理论

4C理论提示4P理论存在局限性，不要只考虑企业自身的利益，而应该更多地从消费者的角度出发，关注他们的需求、意愿和便利性

消费者Consumer

企业为顾客提供货物或者劳务，考虑顾客需要什么、想要什么

成本 Cost

企业应该关注消费者为了满足自己的需求和欲望愿意花多少钱

便利Convenience

企业不只图自己卖东西方便，还要考虑顾客买东西更方便

沟通 Communication

企业要在了解消费者（双向沟通）之后做消费者想要的活动

4R 营销理论

4R营销理论，既考虑到了企业的利益又兼顾消费者的需求

关联 Relevancy

不是企业也不是顾客，而是企业优势与顾客需求之间要保持平衡

报酬 Reward

一个产品或者劳务既能满足顾客需求，还能让企业赚到钱

反应 Reaction

基于顾客的声音，企业在自己的优势范围内做出满足顾客需求的反应

关联 Relationship

企业作为园丁，要会种草，也要会养草，更要会割草，收割一部分，留着草根，让草能接着长

4S 营销理论

4S营销理论表示想要更好地提供营销服务，营销人自身需要掌握4S理论

满意 Satisfaction

有能力让客户满意，可以理解为“我能哄顾客开心”

服务 Service

服务的专业性和广泛度，可以理解为“我啥都能干”

速度 Speed

消费者开始主动搜索。让消费者更容易记住它、找到它、下决断

诚意 Sincerity

让客户感受到你的真诚，可以理解为“我说到做到”

4V 营销理论

4V的要素看起来相互独立，实际上是层层推进的关系

差异化Variation

一次只满足一部分客户的一种核心需求就好

功能化 Versatility

产品不仅要有满足顾客需求的核心功能，也要有其他功能，或者更多更专业，或者附加一些看起来没什么实际用途的功能

附加价值 Value

企业可以通过高新的科技、贴心的服务，以及企业品牌文化等方面来提升附加价值

共鸣 Vibration

将高附加价值从企业传递到消费者心中

4I 营销理论

4I理论表明在网络时代企业与顾客之间的平衡再次被打破，主动权又开始倾向于客户端

趣味 Interesting

“哈哈哈哈”

利益 Interests

让你“哈哈哈”了

互动 Interaction

评论、转发，我们都在“哈哈哈”

个性 Individuality

这个更搞笑，和其他的不一样，“哈哈哈”

4E 营销理论

4E更加贴近当今的时代特点，也更贴近人性

体验 Experience

产品生命周期越来越短，应该把重点转移到客户体验上来

无所不在Everyplace

营销人员应该利用更多资源让体验走进人们生活的方方面面

交换 Exchange

人们只会为自己的满意度买单，也就是用自己的钱来交换企业为他们提供的价值。产品只是价值的承载物

布道 Evangelism

好的品牌都有深刻的理念，企业要向顾客乃至全社会传达伟大的思想，让人崇拜

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

乔哈里视窗 ——让知己“知”己，也让己“知”自己

乔哈里视窗

把人际沟通比作一个窗子，根据“自己知道”“自己不知道”“他人知道”“他人不知道”这四个维度，将人际沟通划分为四个区域，分别是开放区、隐秘区、盲目区和未知区

开放区

自己知道、别人也知道的信息

要想增加自己的开放区，可以多表达自己的喜好并主动询问他人的看法

盲目区

自己不知道、别人却知道的信息盲点

如果一个人的盲目区较大，会给人一种不拘小节、我行我素的印象

隐藏区

自己知道、别人不知道的秘密

如果一个人的隐藏区很大，别人对他的了解非常有限

未知区

自己和别人不知道的信息黑箱

这类人很少主动询问别人对自己的看法，也不主动向别人表达真实的自己

应用

我们每个人都存在这四个区域，只是区域大小不同

区域大小会决定一个人在自我认知和人际沟通中的表现

我们应该努力缩小自己的未知区，扩大开发区，积极削减盲目区，适当打开隐藏区

通过多表达自我，让别人了解自己。通过多询问别人，让自己更了解自己

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

能力圈 ——清楚自己的能力边界

能力圈

巴菲特

互联网行业超出了他的能力范围，不懂不投

如果你知道能力的边界所在，你将比那些能力圈虽然比你大5倍却不知道边界所在的人富有得多

查理·芒格

如果你不清楚边界在哪里，就不能算是一种能力；如果你不知道你的能力范围在哪里，你就会身陷于灾难之中

清楚自己的能力边界，要比能力大小和扩大能力圈本身更重要

能力的边界在哪里

依赖于人们对自己“认知的认知”

认知的认知

不知道自己知道，知道自己知道，知道自己不知道，不知道自己不知道

能力的边界

知道自己知道

迷雾区

自以为’知道自己知道

自己实际知道的范围一定会比“自以为”自己知道的范围更小

如果你不够了解自己，不知道自己的能力边界在哪里，你的迷雾区就更大，实际能力就更小

能力圈内外区域

不知道自己知道

内化为本能的或暂时遗忘了，但可以随时激活的区域

知道自己知道

真实清楚并理解的区域

自以为知道自己知道

实际只了解一点儿但并没有想象中那么深入的区域

知道自己不知道

知道它的存在，但还不够了解的区域

不知道自己不知道

完全没有接触、完全未知的区域

如何扩大能力圈

认清自己，谨慎反思，巩固学习，驱散迷雾

多想多做，把“知道自己不知道”的变成“知道自己知道”的

强调

扩大能力圈并不是能力圈要表达的重点，能力圈的大小不是关键，清楚它的边界才是

不知道自己知道，还去做，这叫草率

以为自己知道，去做了，这叫愚蠢

知道自己不知道，还去做，这叫鲁莽

不知道自己不知道，就去做，这叫疯狂

疯狂之后，就是灭亡

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

军标六性 ——扩展自己的能力边界

军标六性

军标，指的是“国家军用标准”，是为保证军工产品的通用质量而制定的严格标准

可靠性

产品在规定条件下完成规定功能的能力

简单理解为：枪能开，炮能打，雷能炸

测试性

产品能及时并准确地展现其状态，并隔离其内部故障的能力

简单理解为：看得出来好不好用，好用到什么程度

维修性

产品在实施维修行为后，具备保持或恢复状态的能力

简单理解为：一旦坏了，特别好修

适应性

产品在各种环境下能实现其所有预期功能和不被破坏的能力

简单理解为：在哪儿都能用。比如一把枪在极寒极热潮湿等极端情况下都能使用

安全性

产品具有不导致人员伤亡、系统毁坏、财产损失或不危及环境的能力

简单理解为：别伤自己人

保障性

产品的设计特性和相关的保障资源，满足平时和战时使用要求的能力

简单理解为：产能快速提升

军工产品在战场，商业产品在商场。商业产品希望发挥极致优势，是追求上限的逻辑；而军工产品不容半点儿差错，是保障下限的逻辑

军标六性

产品用着不坏

可靠性

专业靠谱

知道好坏

测试性

及时反馈

坏了好修

维修性

调整恢复

哪儿都能用

适应性

适应变化

用着放心

安全性

愉快合作

越用越多

保障性

紧急应对

职场

第5部分思考与分析：能帮我们解决问题的模型

奥卡姆剃刀 ——若无必要，勿增实体

奥卡姆剃刀

若无必要勿增实体

一个事物如果没有存在的必要，就不要轻易主动增加它或者被动让它出现

如果它出现了，就需要像剃刀剃掉多余的毛发一样，把它去掉

奥卡姆剃刀需要我们警惕过于复杂的事物，在保证必要前提下力求将复杂的事物变得简单

为什么要把复杂变简单

因为复杂使人迷失

启发

奥卡姆剃刀能消除“无中生的有”，能纠正“无事生的非”，让世界简简单单

剃刀思维的关键在于：可以不用，但必须要有

当你引入一个看似不必要的实体时，这个实体就会证明自己存在的必要

奥卡姆剃刀强调“勿增”实体，而不是“剃掉”实体，就是在告诉我们，剃刀思维的上策是“防患于未然”

剃刀的真谛也不仅在于“剃”，更在于“止繁存简”，心存一刀，只留必要

第6部分总结与展望：让你一直进步的模型

KISS总结模型 ——过去清清楚楚，未来明明白白

KISS模型

Keep（保持）

我要坚持什么？

Improve(改进)

我要改进什么？

Stop(停止)

我要停止做什么？

Start(开始)

我要开始做什么？

总结过去 + 面向未来

基于 MECE矩阵法组合

持续+好

一直做得很好的，要坚持

持续+不好

一直在做且必须继续做的，做不好，要改进

非持续+不好

过去在做但可以不必做的，做不好，就停止做

非持续+好

能使未来变好的，过去没有做过，就开始做

优化简历

Keep（保持）

内容准确无误，凸显自己的专业、技能和经验

Improve(改进)

用更简洁的语言描述自己的经验和成就

Stop(停止)

不要列出与求职不相关的经历

Start(开始)

寻找可以提升自己的平台，增加新的技能经验

KPT复盘模型

Keep（保持）

总结和提炼出可以继续保持的方面，成为未来的经验

Problem(问题)

认真分析遇到的问题和挑战，以便解决问题

Try(尝试)

通过实践来验证那些改进措施的有效性

第6部分总结与展望：让你一直进步的模型

100

GRAI复盘模型 ——系统总结，触及智慧

GRAI 复盘模型

今天的聪明，是对过去所有愚蠢总结后的结果

Goal

目标

明确最初预定的目标（年度、阶段性目标）

Result

结果

明确目标的完成进度（数据呈现，量化分析）

Analysis

分析

找出影响目标实现的关键因素

Insight

洞察

找到规律，保留优势，避免错误

Analysis 如何分析

MECE 原则

先静态看内部

思考它由几个板块构成，每个板块由谁管控.........

用诺依曼思维和OGSM计划与执行管理工具细化拆分

再动态看内部

板块与板块之间的流程是什么样的

用系统思维

先静态看外部

外部有哪些外力的支持和影响，是否受经济、政策、娱乐、热点等外部事物的影响

用PEST分析法收集多方面的数据和信息

再动态看外部

外部有哪些潜在危机和竞争对手？如何避开跨行业冲击

用波特五力分析模型找到看不见的对手

SWOT 分析模型

将内部、外部、静态、动态信息填进去，寻找应对策略

进入“Insight（洞察)”阶段

与其他模型关联

KISS模型

GRAI更强调总结思路的推进过程

KISS模型更注重对总结结果的清晰化表达

在Insight阶段，KISS提供一套更清晰的组合答案

DIKW 模型

目标、结果环节对应的是数据和信息

分析环节对应的是相关知识，而洞察是智慧的体现

PDCA

P计划-围绕目标做出规划

D执行-向着目标作出结果

C检查-对执行的过程进行分析

A处理-领悟结果，好的留下，标准化执行，不好的下一轮优化

第7部分第一百零一个思维模型

101

大道至简 ——思维模型至简归一

“减法”难做、“简字”难写，原因就在于减简之中蕴含着思想理念的“加法”、功力水平的“加法”。发展“加减法”其实是“辩证法”，需要把握好对立与统一、主要与次要、当前和长远等辩证关系。 ——《人民日报》

大道至简

世界、生命、认知和行为的基石

东南西北、喜怒哀乐、黑白是非、水土阳光等

简单

喜怒哀惧

酸甜苦辣

内向外向、理性感观

复杂

乐极生悲、欣喜过望

八大菜系、满汉全席

每个人的性格

思维模型的神奇之处

能够超越文字的限制

对思维、经验、知识和方法的结构化或公式化的表达

把道理、现象和感悟，简化成一个图形、一组线条、一串数字

如果圣贤道破世间奥妙的文字是“大道至简”，那么思维模型可被视为“至简”之物

大道至简

不止强调了“简”

“至简”未必“得道”

因为未“至”

“至”的含义

极点

多数人只理解第一层

基本道理非常简单

到达

强调智慧的真正意义并非简单，而是“归于”简单

想要追求至简之道，必须先蹚过复杂的暗流

复杂/简单=智慧

经历的复杂（被除数）越多且归纳的道理越简单（除数），最终求得的智慧之“商”才越大

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

双目标清单思维 ——有舍有得，少即是多

双目标清单思维

主张先将目标写出来，分成“做”（A目标）和“不做”（B目标），然后把B目标清单扔掉

目的就是让我们只专注最重要的事情，更快更好地先完成它

被放弃的B目标，在完成A目标之后，可以重新“捡”回来，然后结合新的目标进行排序

如果不够果断

B是银子

有了金子，银子就没那么重要了

B是渠

先完成少部分的A目标，以其为水，推动大部分的B目标共同完成

B是假的

你只关注了应该做的事情，而忽略了你欢的事情和你擅长的事情

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

OGSM计划与执行管理工具 ——确保战略落地，目的、目标有效达成

OGSM

其核心理念是“共同协作”，即通过它来达成企业的各个团队之间、团队的各个成员之间彼此配合，实现既定目标

Objective 目的

指引企业发展方向，又叫长期目标，用文字描述

Goals 目标

明确阶段成果，又叫短期目标，用来支撑长期目标，用数字描述

Strategies 策略

实现目的和目标的方式，即怎么做能达到目标，用文字描述

Measures 测量

具体要完成什么事务，做到什么标准，用数字描述

测量可以展开为具体人员、人数、时间、工作事项、完成标准等

OGSM 之间的关系

四个环节环环相扣、层层递进

目的是主体前进的大致方向，目标是实现目的的量化标准策略是实现目标的具体方法，测量是实现策略的量化标准

目的和策略是用文字描述的方向和方法，属于定性要素，保障目标和计划的有效性目标和测量是用数字描述的标准和规范，属于定量要素，保障目的和策略的可行性

目的和目标属于规划与管理（做什么）；策略和测量属于落地与执行（怎么做）

目标是目的的分解；测量是策略的分解

纵横有道

横向

共同分解“目目“来制定各自的“策测”，并通过完成各自的“策测”实现统一的“目目”

“目目”属于规划、“策测”属于落地，避免“想”与“做”的脱钩

纵向

让每个上一层级的“策测”都能成为下一层级的“目目”

通过“策测”与“目目”的转换，就可以完成“最高目目”自上而下的贯彻

三大优势

好用

目的和策略相当于“项目”；目标和测量相当于“指标”

“目目策测”之所以能够“纵横有道”，正是因为“项目”与“指标”的默契配合

“项目”为“指标”搭框架，“指标”为“项目”做填充

易用

它可以是一张纸、一份板书、一份表格、一页PPT

实用

同时具备管理身份与执行身份的“中层”可以根据实际需求灵活使用上、下层级的“目目策测”

通过“策测”与“目目”的转换，就可以完成“最高目目”自上而下的贯彻

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

心流与次心流 ——让自己忘我地行动

心流

人们感到最幸福的时刻都是一种相似的状态，即全神贯注、沉浸其中的忘我状态

忘我

忘记身体的存在，甚至忘记环境、忘记时间只保留自己的意识，用意识去感受自己所专注的一切

心流除了能给我们带来幸福感，它还能提高我们做事的效率和效果

如何构建心流

目标

“目之可见的标靶”，目标越明确，行动就越有效，而有效才是行动的意义

反馈

能在行动过程中不断给自己肯定和鼓励，让自己逐渐养成行动惯性

5%-10% 小挑战

当目标完成难度略高于能力的5%～10%时，人最容易产生心流

以上三点可以和SMART原则匹配

残酷现实

真正的心流可遇而不可求

我们求的是心流带来的“结果”，而非“心流”本身

用构建心流来强迫自己爱上“正确”的行为或做“有价值”的事，总归是无法达到预期的

主动设计心流只能搭建出一个可以接近心流的“次心流状态” 让自己减少一些消极，增加一些积极

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

WOOP反拖延模型 ——防拖延，治懒惰

WOOP

愿望 Wish

确定一个可以实现的愿望，而不是不切实际的幻想

WOOP思维模型每次只能专注于一个愿望

结果Outcome

尽可能具体地想象愿望实现后的结果和景象

通过想象和期待美好的结果来吸引更多积极的事情发生

障碍Obstacle

思考障碍就是思考哪些因素会阻止你达成愿望

思考出的“可能的障碍”越多，反而越有利于你克服它们

计划 Plan

针对你预估的障碍所做的一套“克服这些障碍”的攻坚预案

“改不了拖延症”是大多数人的心声，“懒惰”是根深蒂固的本性；但“还是想改掉自己的拖延症”也是大多数人的心声，这说明想让自己变得更优秀，也是一种人性

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

福格行为模型 ——它能让你行动起来

福格行为模型

能让你做出自己想做而不能做的事；也能迫使对方做出他能做而不想做的事

动机 Motivation (M)

一个人想要做某件事的欲望，等于“想做”

能力 Ability (A)

指一个人完成某项任务的“能力”，等于能做

提示 Prompt (P)

能够引发行为的信号，等于“做吧”

表达公式：B=MAP

能触发的行为都在行为线（函数线）上方，离线越远就越容易成为习惯

如何使用

挪

把自己的行为点挪到行为线以上

增强你的动机，动机越强，越能削减难度，减少障碍

向右降低行为难度，把不能的变成可能的

炸

扩大触发条件，像炸弹一样，引爆这个行为点

比较“顺应人性”的一般行为，只需要一个简单触发条件就够了

对某些人来说属于“违逆人性”的行为需要设计一种强烈的、能够引发行为的触发条件

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

耶克斯-多德森定律 ——找到最高行动效率的动机点

耶克斯-多德森定律

动机强度和工作效率之间并不是线性关系，而是倒“U”形的曲线关系

动机过低，缺乏积极性，工作效率低动机适中，工作效率最佳

越是困难、复杂的任务，往往在有一点儿动机的时候去做，就能达到最佳效果；而越是容易做的事情，往往在非常想做或不得不做的时候，效率才会更高

规律

面对难度低、动机弱的事情或者难度高、动机强的事情时我们都不会有很好的表现

事情难度、动机和表现水平三者的关系总体呈倒“U”形曲线，并且峰值表现的位置也会随着难度的递增向着更低的动机方向前移

启发

简单的事情，不愿意做时可以先不做，不要逼着自己马上去做（等待动机提高，以提升效率）

不太容易搞定的事情，也不要逼着自己干着急，先放一放可能更好（等待动机降低，以提升效率）

当你放过自己，这些烦恼和困难也会“放过”你

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

MVP最小可行性产品 ——先完成，再完美

MVP

Minimum Viable Product 最小可行性产品

企业可以利用MVP（最小可行性产品）低成本试错，继而不断改良和完善产品

比喻

企业想开发一辆车投放到市场

轮子—发动机—方向盘—汽车

滑板车—自行车—摩托车—汽车

要点

在两者之间找到交集，就可以得到最小可行性产品

最小

围绕自身，代表自身开发成本最低，开发速度最快

可行性

围绕目标，代表具备基本目标价值，满足核心需求

应用

先说结论＞长篇大论

快速上线＞酝酿经典

及时致谢＞日后拜谢

两套草稿＞一套完稿

启发

我们心里有两座难以跨越的大山，一座叫作”完美主义“，另一座叫作”理想主义“

完美主义会让我们把目标定得过高，使得这座山看去来高不可攀

理想主义会让我们认为目标很容易达成，使得这座山看起来离我们很近

先完成，再完美。也许最小可行的MVP，会让你最大可能地成为“MVP”

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

PDCA循环 ——越做越好的秘诀

PDCA 循环

计划（P）

收集信息，分析情况，确认目标，制订计划

执行 (D)

围绕目标，采取措施，落实计划

检查 (C)

评估效果，分析原因，总结经验

处理 (A)

针对有效方法制定标准，指导以后的工作，针对问题提出解决方案并交给下一个PDCA

PDCA不仅可以单独循环，还可以大环套小环，小环保大环

重新认识 PDCA

P是思考—D是行动—C是思考—A是行动

P—D是“计划”的思考与行动，C—A是“总结”的思考与行动

P是面向未来的向前思考，就是计划，研究下面怎么做 D是思考后的行动，就是执行，按照计划做下来

C是面向过去，向后思考，就是检查，反思一下做得怎样；只是反思也不行，还要有所行动，所以A是反思总结后的行动，也就是处理，好的怎么处理，不好的怎么处理

PDCA的本质就是平衡计划与总结、思考与行动的思维框架

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

加涅九大教学事件 ——全能高效教学法

加涅九大教学事件

1. 引起注意

教师通过提出新颖的、有差异的、非常规的认知或者问题，吸引学生的注意力，激发他们的学习兴趣

2. 明确目标

向学生明确教学方向和达成标准，让学生知道能学到什么内容，要学到什么程度

3. 回顾知己

带领学生回顾已经学过的知识。它是通往新知识的起点，所以需要以此为锚点来链接“新知”

4. 呈现内容

把知识传递给学生，以教材、道具、游戏为媒介，让师生加深互动，让教学更生动，让知识更容易吸收

5. 提供指导

在练习中，教师提供适当的指导，帮助学生完成作业。这是“半独立”练习的过程

6. 引导行为

教师可以通过提问的方式引导学生总结收获，使内在的知识得以外显

7. 给予反馈

如果学生表达正确表现良好，教师应该及时给予肯定的回馈，反之亦然

8. 评价结果

教师要让学生独立完成作业，并检查学生对知识的最终掌握情况，再对其获得知识的结果进行评价

9. 保持与迁移

引导学生通过复习、练习等方式巩固知识，并让学生对知识进行进一步提炼和追问，促使学生举一反三、活学活用

三个阶段

新知铺垫期

事件1，引起注意——老师打开新知大门

事件2，表明目标——让学生先望到终点

事件3，回顾已知——让学生回看起点

新知传递期

事件4，呈现内容——向学生“首次”传授知识

事件5，提供指导——让学生“首次”半独立练习

事件6，引导行为——提问，让学生完成吸收

新知消化期

事件7，给予反馈——向学生“再次”强化所传授的知识

事件8，评价结果——让学生“再次”独立地练习

事件9，保持迁移——复习、练习、活用，让学生巩固知识并延展

真正有效的“教学”应该是一种教与学的双向探索，要探索教师怎么“教”得好，也要探索学生怎么“学”得好

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

SOLO分类评价理论 ——让认知有方向、有方法

SOLO 分类评价理论

Structure of Observed Learning Outcome 观察学习成果结构

旨在客观评价学生的学业表现，把学生对某个问题的学习结果由低到高划分为五个层次

前结构层次

学生不太理解问题且无法找到解题思路，逻辑混乱，仅凭直觉进行判断，无法正确得出答案

单点结构层次

学生对问题有一定的理解，但只能凭借自己掌握的单一或有限的线索得出答案

多点结构层次

学生能够充分理解问题并有多种解题方法，但不能将这些思路结合起来，形成完整的知识体系

关联结构层次

学生不仅知道问题的多种解法，还能找到问题的本质从而举一反三，回答同类别的其他问题

抽象拓展层次

学生能够理解问题的本质，还能将问题进行抽象概括，推到理论层面，融入自己原有的认知体系中，并延伸思考、迁移思维，一通百通

认知结构提升

无知懵懂

一知半解

知道很多

原来如此

无非如此

新认知

人的认知提升可以找到明确的路径

人的认知并不单一，且它们各有高低

认知有不同的展示角度，角度不理想，评价打折扣

人的总体认知水平难评高低

想要做总体评价也不是不行

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

GROW成长模型 ——掌握教练思维，获得成长原力

GROW 成长思维模型

约翰·惠特默（John Whitmore）在《高绩效教练》中提出的核心方法论

Goal 聚焦目标

Reality 明确现状

Options 探索方法

Will 行动意愿

教练思维

什么是教练

教练的职责是帮助人们学会“自己成长”

教练的专业技能并非来自特定领域的专业知识而是源于教练本身的技能和经验

如何用GROW模型实现成长

不要提示他“你该怎么样”，而是要问他“你想怎么样”

不要评价他“你这个做得很好，但那个不行”，而是要问他“你自己有什么优势，发现了什么问题”

不要建议他“你最好这么做”，而是要问他“你想到了什么解决办法”

最后也不要说他“这么做效果差，那么做更好”，而是要告诉他“既然想怎么做，那就去做”

GROW模型的先决条件

双方的目标必须是一致的，都追求向好的效果

GROW模型适用于自我成长

把目标问到足够具体；把现状问到能看透自己把选择问到不能更多；把行动问到可以落地

“这目标有挑战性吗？”“情况就这些吗？”“没有更好的选择吗？” “我能立刻去做吗？”

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

蔡加尼克效应 ——用“这事儿还没完”加强记忆

蔡加尼克效应

指人们相较于已经完成的工作，对未完成的或被打断的工作记忆更深刻

“未完成”BUG

制造1%的“未完成”，可以让99%的“已完成”变得更好

已完成后再退回未完成的状态，比直接完成它印象更深

“已完成”BUG

重新定义“已完成”弥补缺憾

重新划分“已完成”释放压力

注意

“未完成”BUG是达到强化记忆的目的

“已完成”BUG是达到弱化记忆的目的

重新定义“已完成”与重新划分“已完成”这两者是有区别的

重新定义“已完成” 是将“误认为是一件事”的事情还原成“原本各自独立的几件事”

重新划分“已完成” 是将“原本是一件事”的事情主观认为成“各自独立的几件事”

我们需要对抗与生俱来的完成欲，避免落入“想完成”的心理旋涡

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

细节效率思维 ——对学习细节的思考

细节效率思维

当我们想在合作中提高自己的效率时，不要只考虑自己这一个方面的因素，一定要与这个“合作链条”绑定在一起

在效率维度上，实现利益绑定，就可以实现“你让我高效，你就能高效”的良性循环

如果一个知识，一开始给我们的感觉是“它无用、太简单，甚至是废话”，先别急着抵触它、拒绝它。我们可以尝试用一个正向心态再去解读一下它，这样很可能会从其他角度找到能够为己所用的新价值

人与人的差距，有时就体现在看待表面无用的人、事、物的心态上。不论在学校还是在社会，这种心态都会带来成长效率的差距

大部分人在面对“大家说有用”但对“自己无用”的信息时，都抱有一点儿“垃圾桶心态” 即我现在用不上的信息就是“无用信息”，就应该被扔进垃圾桶

注重细节的人面对这样的信息时，常抱有“收藏家心态” 即大家都觉得它有用，那一定是我暂时没有发现它的价值，应该先收藏起来，等到自己成长到一定的高度再“蓦然回首”，会恰好发现它露出知识光芒的角度

第4部分沟通与学习：搞定关系、助力成长的模型

励志公式辩证思考 ——学习重于方向，不必忧于结果

励志公式

1.01的365次方≈37.8

0.99的365次方≈0.03‌

问题

人并不能保证时时进步（退步），而是处于时进时退的状态

人也不能保证处处进步（退步），而是处于此进彼退的状态

人也不能保证直线进步（退步），而是处于进慢退快（进快退慢）的状态

励志公式是一个“披着数学外衣的逻辑流氓”

我们只需理解公式表达的“逻辑”道理，而不要沉迷公式后面的“流氓”结果

盯着0.03会让我们过度焦虑；盯着37.8，也会让我们因为进步不如预期而丧失信心

第5部分计划与行动：让你想清楚、动起来的模型

SMART原则 ——帮你设定优质目标

SMART原则

明确性 Specific

目标应该是明确具体的

可衡量性Measurable

在实现目标的过程中，我们要能随时确认目标达成的程度

可实现性 Attainable

具备挑战性，必然实现的或者轻松实现的过低目标“没必要”

能达到，不能实现或者难以实现的过高目标“不能要”