导图社区 《业务为本》——华为和阿里HRBP价值创造三层十二式
这是一篇关于《业务为本》——华为和阿里HRBP价值创造三层十二式的思维导图,主要内容包括:第五部分 生存与发展层,第四部分 身心灵修炼层,第三部分 战略层,第二部分 应用层,总纲:HRBP的定位与价值重构,第一部分 基础层,所有管理者都应该雌雄同体,业人一体方能打胜仗 所有HR都是BP,让主力业务打赢成为HRBP的信仰。
编辑于2025-12-19 15:28:15这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
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这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
《业务为本》 ——华为和阿里HRBP价值创造三层十二式
所有管理者都应该雌雄同体,业人一体方能打胜仗 所有HR都是BP,让主力业务打赢成为HRBP的信仰
对应HR的政策、方法等都是实现业务目标的工具和手段,不是为了流程和制度而工作
总纲:HRBP的定位与价值重构
理念固然美好,需要实力来捍卫
任正非“人力资源管理是华为成功核心”的观点,强调组织能力是企业外在竞争力的内在反映
云(理念)
HRBP的理念——业务为本,从专业到成业,组织能力与业务目标同频共振
HR COE(center OF expertise,领域专家) HR SSC(Shared Service Center,标准服务提供者) HRG(HR Generalist)
是创造价值的根本源头,从业务出发开展工作,也需要归依业务来检阅家价值
雨(能力)
BP是有专业性的,其核心专业构成有六个
【人力资源的系统能力】:对人力资源基本模块及整个系统的理解和运用能力
【业务理解能力】快速进入业务场域并理解业务的能力
【业务翻译能力】在理解业务的基础上所具备的将业务问题翻译为人力资源问题、将业务策略翻译为人力资源策略的能力
【系统集成能力】依托人力资源的系统,在理解业务、业务翻译基础上科学地解决业务问题的能力
【战略规划能力】从业务战略到人力资源战略,通过人力资源战略规划大同业务到组织的全链路的能力’
【变革管理能力】在企业战略导向下进行管理变革的能力
沟(路径)
创造价值的维度和层次
HRBP核心专业能力的进修修炼,仅对其自身的成长和增值有帮助,尚属于劳动的准备过程,此刻对于企业而言还未创造价值。
HRBP需要将核心专业能力导流到企业价值创造的主流程和场景中,将茶壶里的饺子倒出来,在实战中发挥能力、创造价值、循环提升能力。
基层层
基础层:人力资源兜底组织运作,价值常体现在做项目(为业务和战役报价护航)、促人才(聚天下英才为我所用,内部新生力量快速形成战斗力)、重激励(物质文明与精神文明导向冲锋和可持续发展)上
应用层
应用层:人力资源自称业务发展。需要通过HR解决方案来解决业务的核心问题,价值通常体现在研发体系的塑造产品力(商业与技术双轮驱动的交汇点)、抓质量(研发的安身立命之本)、提效率(研发的效益之源)、打造竞争力(研发的发展之翼)上,以及销服体系的铸文化(销售的高维打法是输出价值观)、促增长(销售的使命是打胜仗)、保交付(销售的底气来自中后台)上。
战略层
战略层:人力资源驱动业务发展。HRBP需要通过基于业务战略的人力资源战略规划与变革解决未来的问题,价值通常体现在抓机会(战略取舍间的聚焦点)、练内功(打造 组织竞争优势)、推变革(加速组织的升级演进上)。
深入组织探温并解决问题,更好地确保上传下达;采取有针对性的HR解决方案,避免‘一人生病 全家吃药’的大一统和一刀切,从而提升组织的有效性,支撑具体业务成功
重点案例
华为将HRBP嵌入产品开发版本流程中,从需求评审到版本发布全程参与,确保人力资源配置与项目进度精准匹配,解决了传统HR与业务两张皮的问题
第一部分 基础层
前言
从业务中来 到业务中去
人力资源的开创者 戴维尤里奇在1997年提出了HR三支柱模型,改变了传统的HR六大模块的职能分工
HR不能继续躲在专业和流程制度背后,HRBP需要生成关于业务问题的‘专业’判断。专业,是融合了人力资源专业性和业务性之后的综合洞见和判断
实际上枞源头出发,围绕目标企业的某一具体业务问题展开思考和讨论更加有效。 首先要解决大量的北京信息对其问题, 还要有一套共识的语言体系
离开具体的业务场景来谈人力资源问题,仅能得到概括性的答案; 业务对话时,对方归纳并提炼了关注的话题,令其看起来更像一个人力资源问题,而不是更需溯源的业务问题。
HRBP要从业务搭档所处的层次来审视自己的工作目标和结果
比如:基层管理者可能聚焦在如何获取优秀人才,构建良将如潮的三支队伍;中层管理者关注的是如何解决业务(研发或者销售等)面临的问题,提升组织效能;高层管理者更多思考的可能是如何抓住战略机遇,改变格局,在竞争中胜出;创始人团队则一直努力建立一个优秀的企业,实现永续经营、基业长青。
HRBP从业务中来,是信息和体感从业务中来,诊断和问题从业务中来,信任和力量从业务中来;HRBP到业务中去,是举措到业务中去,价值到业务中去,温度到业务中去。
做项目:HRBP进阶版本四步法
需求对接
参与业务需求评审,理解项目人力资源需求
资源配置
根据项目优先级配置人力资源
过程监控
实时跟踪项目进展,动态调整人力配置
结果复盘
项目结束后进行人力资源效能复盘
将人力资源工作项目化,以项目为单位进行资源配置和绩效管理
重点案例
某5G研发项目中,HRBP从项目立项就参与其中,通过精准的人才配置和激励机制设计,使项目团队效率提升30%,提前2个月完成关键节点目标
促人才:五力制胜人才争夺战
招聘力
构建多元化招聘渠道,精准识别核心人才
培养力
建立分层分类培养体系,加速人才成长
激励力
设计差异化激励机制,激发人才潜能
保留力
营造良好工作环境,提升员工归属感
发展力
规划职业发展路径,实现人才价值最大化
组织人才密度决定创新能力和业务发展速度
重点案例
华为天才少年计划:华为通过高薪吸引顶尖高校博士毕业生,提供极具竞争力的薪酬包(最高可达200万年薪),同时配备导师制和快速晋升通道,成功吸引了一批AI、芯片等领域的顶尖人才
重激励:奖金池与OKR对齐
目标设定
基于OKR设定清晰的业务目标
权重分配
根据目标重要性分配奖金权重
考核机制
建立客观公正的绩效评估体系
个人利益与组织目标的一致性是激励有效性的前提
重点案例
阿里销售团队奖金池实践:阿里销售团队采用“基本工资+绩效奖金+股权激励”的复合激励模式,奖金池与团队OKR完成度直接挂钩,优秀销售年收入可达普通销售的3-5倍,有效激发了团队战斗力。
第二部分 应用层
业务理解:从业务语言到HR语言
问题识别
准确识别业务表象背后的根本问题
语言转换
将业务语言转化为HR专业语言
方案设计
基于HR专业理论设计解决方案
HRBP必须具备将业务问题转化为HR问题的能力,基于业务场景设计HR解决方案
重点案例
华为研发团队人效提升:某研发团队面临“项目延期、质量不稳定”的问题,HRBP通过深入分析发现根本原因是“技能结构不合理”,于是设计了技能矩阵优化方案,通过内部培训和外部引进相结合,使团队人效提升40%。
系统集成:端到端解决方案
需求诊断
全面分析业务需求和痛点
方案设计
设计系统性的解决方案
落地执行
确保方案有效实施
效果评估
量化评估方案效果
从问题识别到结果落地的全流程服务
重点案例
阿里云效平台集成:阿里将招聘、培训、绩效、薪酬等多个模块集成到统一的云效平台,实现了人才管理的全流程数字化,使HR工作效率提升60%,管理者决策效率提升45%。
实践工具:业务问题清单化
重点案例
华为业务问题清单实践:华为某生产线建立了完整的业务问题清单,包含50个常见业务问题及其对应的HR解决方案,使HRBP响应速度提升70%,问题解决率提升至85%。
第三部分 战略层
战略规划:业务战略向组织战略转化
战略理解
深入理解业务战略内涵
能力识别
识别支撑战略所需的核心能力
差距分析
分析现有能力与目标能力的差距
建设路径
制定能力建设的具体路径
基于战略需求构建可执行的组织战略能力
重点案例
阿里云全面云化战略:阿里云实施全面云战略时,HRBP主导了组织阵型调整,从传统的部门制转向云服务小组制,同时调整激励机制,将云服务收入占比提升至40%,有力支撑了战略落地。
变革管理:推动组织变革落地
解冻阶段
打破现有平衡,建立变革紧迫感
变革阶段
推动变革措施落地
冻结阶段
固化变革成果,建立新平衡
识别和管理变革过程中的各种阻力
重点案例
阿里云去IOE变革:(IBM、Oracle、EMC),HRBP通过文化重塑、技能转型、激励机制调整等组合措施,成功推动技术团队从传统IT架构向云原生架构转型,为阿里云的技术领先奠定了基础。
战略对齐:双向奔赴
目标对齐
个人目标与组织目标一致
能力对齐
个人能力与岗位要求匹配
激励对齐
激励机制与战略导向一致
发展对齐
个人发展与组织需要匹配
文化对齐
个人价值观与组织文化契合
组织支持个人发展,个人贡献组织价值
重点案例
华为鸿蒙生态战略:华为在鸿蒙生态建设中,HRBP通过“双向奔赴”机制,一方面为开发者提供技术培训和市场支持,另一方面建立开发者贡献度评估体系,实现了个人发展与生态建设的良性循环。
第四部分 身心灵修炼层
深潜一线:销售团队铸文化、促增长、保交付
跟岗体验
深入一线岗位,亲身体验工作流程
问题挖掘
发现一线真实问题和需求
方案落地
设计切实可行的解决方案
通过具体行为塑造组织文化,HRBP必须深入一线真正理解业务痛点
重点案例
阿里铁军文化建设:阿里销售团队HRBP通过跟岗销售、参与客户拜访等方式,深入了解销售工作特点,设计了早会文化、师徒制、PK文化等具体措施,打造了著名的阿里铁军文化
人性、组织性、社会性的平衡
人性维度
关注员工个人成长和福祉
组织维度
确保组织目标实现和效率提升
社会维度
履行企业社会责任,实现可持续发展
构建能够适应变化的组织能力
重点案例
华为奋斗者协议:华为通过奋斗者协议,在满足员工高薪酬期望(人性)的同时,确保了组织目标的实现(组织性),并通过技术创新贡献社会(社会性),实现了三性的平衡
绩效评价与晋升路径
成果导向
以实际工作成果为评价依据
价值创造
评估工作对业务的价值创造
持续改进
关注工作质量的持续提升
以实际工作成果为评价标准,专业与管理序列并行发展
重点案例
阿里双轨制晋升:阿里建立了P序列(专业)和M序列(管理)双轨制晋升体系,HRBP可以专注于专业深度发展,也可以转向管理岗位,为不同发展需求的员工提供了清晰的职业路径。
第五部分 生存与发展层
格局提升:从管人事到管组织
思维格局
从执行思维到战略思维
能力格局
从专业技能到综合能力
影响格局
从个人影响到组织影响
价值格局
从功能价值到战略价值
通过专业能力和成果构建影响力
重点案例
华为HRBP高管转型:华为多位优秀HRBP通过格局提升,成功转型为业务高管,如某HRBP通过深度参与业务战略制定,最终晋升为某产品线总裁,实现了从HR专家到业务领袖的跨越。