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领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）
【领导梯队模型：让每个层级都成为人才引擎】 本书系统拆解领导力发展的6个阶段（从管理自我到CEO），提供可落地的层级转型工具第14章揭示该模型如何全员受益：通过明确各层级职责（如第27章所述）、诊断发展瓶颈（第8/11章）、设计继任计划（第10章）及绩效标准（第9章），实现组织与个人双赢核心在于行为改变最高层需率先践行模型，将领导力发展渗透至日常决策（如第13章教练辅导），最终打造持续输出的领导力供应链。
编辑于2026-01-03 21:20:50- 人才管理
- 领导力发展
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- 故事思维
"会讲故事的人掌控世界！"本书揭示故事思维的终极力量：从6个必学故事模板（第1章）到真实经历如何赋予故事灵魂（第12章），系统拆解故事的心理影响力（第5章）与实用技巧（第4章）作者以亲身经历证明，对抗说教的秘密武器是真实视角（原文锚点），并通过聆听（第8章）、日常训练（第10章）将故事转化为商业与领导力工具致谢章节特别致敬启蒙者，重申"所有影响力都始于一个好故事"的核心主张。
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领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）
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领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）
第1章: 概述：领导力发展的六个阶段
本章核心：本章概述了领导梯队模型，即在大公司中从员工成长为首席执行官需要经历的六个关键领导力发展阶段，阐述了每个阶段在领导技能、时间管理能力和工作理念上的不同要求，并讨论了该模型在不同规模公司中的应用、价值及常见问题。
本章原文锚点：在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。
第一阶段：从管理自我到管理他人
摘录: 担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。实际上，岗位是经理，思维却是业务员。
从个人贡献者到一线经理是领导工作的起点，但转型困难，许多人未能实现工作方式的根本转变。
例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。
此阶段需要学习新的领导技能，并实现时间管理和工作理念的根本转变。
需要学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。时间管理上必须从自己做事转变为带队伍做事。最大的挑战是工作理念的转变，必须坚信通过他人完成任务是自己取得成功的关键。例如，金融服务业的一线经理发现转型困难，他们既要成为业务专家，又要学会帮助他人高效工作。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
摘录: 相对第一阶段而言，领导力发展的第二阶段经常被忽视。尽管它是构成一个公司管理基础的重要基石，选拔和培养了公司未来所有的领导者，但很少有公司在领导梯队培养体系中做好这个环节。与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。
第二阶段（部门总监）是纯粹的管理工作，对公司管理基础至关重要但常被忽视。
此阶段不再需要直接做出个人贡献。关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题。
常见问题是经理人员未完成第一阶段转型就被提升，导致角色错位和管理流程受阻。
一线经理常未实现转型就被提升为部门总监，结果坐在总监岗位上却干着一线经理的工作，认为个人贡献大于管理，并会将这种错误观念灌输给下属。部门总监必须能识别并纠正这种错误，例如，将更愿意设计软件而非管理他人的软件项目经理送回原有岗位。教练辅导对一线经理非常重要，但很多总监不重视。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
摘录: 这个阶段的转变比想象的要困难。从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。
从管理经理人员到管理职能部门（事业部副总经理）的转变存在显著差异和挑战。
需要管理自身专业以外的其他工作，懂得其价值。必须兼顾多个部门的需求和利益，具备跨部门协作与争夺资源的技能，并擅长制定涵盖整个业务部门的战略规划。必须学会适当授权。
此阶段要求管理者更加成熟，具备长期战略眼光和推动部门持续竞争优势的领导能力。
成熟意味着思考和行动像事业部副总经理，有开阔的、长期的战略眼光。领导能力体现在制定职能战略以确保业务领先，例如通过开发创新产品或开拓新渠道实现部门最大价值。
案例说明了未能成功转型的具体表现和后果。
汤姆被任命为工厂厂长后，因不擅长制定工作计划和跨层级沟通，感到管理困难并与员工疏远。他的长处掩盖了短处，但并未完全履行职责，如在不影响下属权威的情况下了解员工工作。幸运的是，公司通过评估项目为他提供了教练辅导和培训，帮助他建立了所需能力。
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
摘录: 这个领导力阶段通常带给管理者最大的满足感，同时也最具挑战性，这项工作对公司至关重要。现在，他们全权负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。
事业部总经理岗位是全权负责一个业务单元，需从盈利和长远发展角度进行评估，满足感与挑战性并存。
这是一个职业的巨大跨越，体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。可能面对许多不熟悉的工作和新责任，需要管理不同部门并协同各方面人员工作。
关键挑战在于如何平衡长远目标与近期目标，并重视和支持所有部门。
必须兼顾季度目标和未来3～5年目标，这要求投入更多时间用于分析和反思，成为善于思考的领导者。常见问题是忽视支持性部门（如财务、人力资源），导致这些部门员工不尽职甚至引发内部矛盾。即使不了解某些部门工作，也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。
第五阶段：从事业部总经理到集团高管
摘录: 这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为，如果你能够成功地管理好一项业务，那么你也能够管理多项业务。这种认识的错误源于他们不了解这二者的区别。事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。
管理多项业务与管理单一业务有本质区别，核心关注点从自身业务成功转向关注下属事业部总经理的成功。
有些领导者只有当成功归功于自己时才满足，这会导致集团副总裁要么对下属支持不够，要么干预过多，阻滞领导流程。
此阶段要求进一步提升四项关键技能，并发展更全面、开放的领导能力。
四项关键技能：1. 擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；2. 培养事业部总经理；3. 评估业务的投资组合策略（思考增加、削减或调整哪些业务）；4. 精于客观评估自己的核心能力和资源。领导者需处理多项业务带来的复杂性，承担更大风险和不确定性，以更加开放和包容的眼光看待工作。小公司可能没有这个阶段。
第六阶段：从集团高管到首席执行官
摘录: 领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。
首席执行官阶段的转变核心是经营理念，需担当最高领导角色，平衡多重职责并具备外部视角。
必须善于权衡取舍，敏锐处理外部利益相关者关系及重大外部变化。年度业绩通常取决于三四个关键决策，必须优先处理并持续聚焦。必须学会“抓大放小”，聚焦公司全局性事物。
首席执行官失败通常源于未意识到转型必要性或公司培养不足。
失败原因：1. 首席执行官没有意识到需要转变工作理念；2. 公司没有意识到培养能成功转型的首席执行官不容易。许多失败的首席执行官仍沿袭集团高管的工作理念和方法，在管理业务部门而非整个公司。培养需要多元化岗位的长期锻炼和量身定制的路径。
首席执行官需团结并激励有雄心的领导人才及全体员工。
必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，即使知道其中有人觊觎其职务。通过各种沟通方式激励全体员工是其最重要的职责之一。
领导梯队模型在小公司的应用
摘录: 领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但我们也把它成功地应用到中小公司。从本质上来看，这个模型反映了任何一个公司的管理层级。小公司逐渐成长时也会产生不同的管理层级。
领导梯队模型可应用于中小公司，其本质反映了任何公司的管理层级，小公司成长中也会经历关键领导力转型。
在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板。创始人需学习管理技能（教练辅导、制定计划、奖励员工），这是小公司转型为大公司的关键阶段，否则公司寿命有限。
随着公司扩张，创始人需经历从管理他人到管理经理人员的第二阶段转型，否则可能导致失败。
创始人必须任命中层管理人员，确保公司工作协调、资源有效利用、客户满意，并设定公司发展目标。失败案例表明，许多公司失败源于领导者未能改变工作习惯，不信任新管理层级，无法实现关键领导力转型。
小公司可参考调整后的领导力发展模型应用该模型。
小公司首席执行官类似于大公司的事业部总经理，部门总监常被归类到公司团队成员。了解了异同后，小公司也可应用此模型。
领导梯队的各个阶段
摘录: 充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。公司常常意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。
了解各阶段能帮助发现和解决领导力问题，公司常因未按阶段要求知人善任而导致领导者才能未充分发挥。
公司往往注重财务考核指标而非领导技能、时间管理能力和工作理念，导致领导者行为错位（如事业部总经理花大量时间争取客户而非制定战略）。若公司意识到发展阶段，问题能很快被发现并制定有效培养计划。
建立六个领导层级的合适标准能加速领导人才的选拔、培养和继任工作，并为组织提供测评工具。
领导者可清楚知道现任与下一层级的资格差距及下一步所需培训。人力资源部门可制定针对性培训方案。晋升可基于对下一层级准备的客观识别，而非仅凭现任业绩。模型提供了测评领导者能力与岗位匹配度的工具。
领导梯队模型创造了三方面价值，并最大贡献在于实现内部人才供给。
三方面价值：1. 减少因跨越式晋升带来的领导者精神压力；2. 使晋升速度合理，避免频繁调动或长期停滞；3. 缩短领导人才成长为集团高管的时间。最大贡献是公司不需要从外部引进人才来支持发展，可以从员工开始建立“人才辈出”的领导梯队。
常见问题
摘录: 问：领导梯队模型能够覆盖公司中的每位员工吗？答：在我们合作过的公司中，这个模型大概覆盖到80%～85%的职位。因为领导梯队模型最初是为业务部门管理人员晋升设计的，公司中的很多职位，典型的是一些高级别专家或许并不适用这个模型。
模型覆盖范围及专家型人才进入领导梯队的路径。
模型覆盖约80%-85%的职位，主要针对业务部门管理人员。高级别专家（如战略分析师、税收律师）可能不直接适用。专家型人才若想进入业务领导岗位，需提升商业运营理解力和领导多元化团队的能力，可能需在职业生涯早期从事业务工作，甚至接受降薪和从零做起。
模型应用的灵活性及建立领导梯队面临的最大挑战。
公司不必生搬硬套模型，可合理运用其核心原则和思路。例如，某些部门可能合并阶段。建立人才辈出领导梯队的三项最大挑战：1. 领导者做下属的工作；2. 公司不要求领导者培养下属；3. 高管只关注当前产出而无视未来。
错过发展阶段的补救措施及模型与胜任能力模型的关系。
若错过某个阶段，需评估现有岗位是否完全胜任，分析缺乏哪方面能力，并请求上司或人力资源部帮助弥补。胜任能力模型常因“一刀切”而缺乏层级差别和实际工作联系。建议将其与各层级工作要求结合调整，以提高实用价值。
一线观察
摘录: ·领导梯队的规模取决于公司的规模。每个公司都有“一揽子”领导工作，大公司的大，小公司的小。·领导梯队模型不分国界，对于发达国家快节奏、极度成功的公司和发展中国家的公司都有帮助。领导梯队中的各个阶段以及各个阶段的需求，都是通用的。
关于模型规模、通用性、阶段个数及公司常见问题的观察。
模型规模取决于公司规模，大公司“突破点”更多，模型需进一步展开。模型不分国界，阶段需求通用。阶段个数因公司而异（四、六或七个），但基本思想一致，应适当分化调整。公司常存在“领导职位过多，但领导力不足”的状况，模型有助于意识到“多领导综合征”。
关于技术人才发展轨迹及领导者着眼未来的观察。
应为技术能力强的人定义独立的发展轨迹（非领导路径），使其能接受挑战、获得报酬，这对领导梯队建设有帮助。职能部门主管及更高级别领导者更应着眼于未来，将当下问题交给下属，以腾出时间应对未来挑战。
第2章: 从管理自我到管理他人
本章核心：本章深入探讨了领导力发展的第一阶段——从管理自我到管理他人的关键转型，详细分析了新任经理面临的挑战、必须掌握的三项重要工作（界定布置工作、提高下属胜任能力、建立人际关系），并通过案例和具体方法（准备、监督、干预）阐述了如何帮助初任经理成功实现转型，明确了转型责任在于其上司。
本章原文锚点: 当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。为了帮助领导者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高
摘录: 通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用（或聪明地利用）这种自由。领导者必须清醒地意识到，在职业发展方面，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
当今一线员工能力更强、信息更多、期望更高，但一线经理的传统管理方式可能抑制其潜能。
员工希望获得信息、参与决策，并在工作方式上有一定自由度。他们渴望职业发展机会，明白真正的工作保障是具备生存技能。一线经理多为业务出身，擅长专业技能但缺乏处理人际关系的经验，需要认识到第一层级领导工作的特点以提升能力。
初任经理的三项重要工作
摘录: 转型可以概括为以下三个方面：◆界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。◆通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。◆建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
界定和布置工作：这是基础，涉及沟通、工作设计、人员选拔和授权，但常被忽视或难以掌握。
良好的工作设计能消除员工超负荷感，使其感到从事有价值的工作。需与上级、同级、客户等多方有效沟通以理解工作要求。授权是心理挑战，需学会放手并掌握定期检查、跟踪、评估等方法。选拔员工时，价值观、习惯与公司吻合比特定才能更重要。
提高下属的胜任能力：需要通过监督、指导、反馈等主动管理来支持员工，缺乏此项技能会导致员工压力大。
问题迹象包括：把下属问题视为障碍、补救失误而非教会正确做法、拒绝分享成功或逃避下属问题。监督需投入时间观察工作流程，给予适时鼓励或调整计划。亲和力是一种积极的态度和价值观，让员工感到领导平易近人且随时可找到。
建立人际关系：基于价值观的转变，需要在纵向上与上司、下属，在横向上与相关人员建立信任、开放的合作关系。
管理工作具有高度相互依赖性。需克服公司文化可能将建立关系视为拉帮结派的障碍。必须建立三类合作关系：1. 与上司：换位思考，理解管理者视角以获得支持；2. 与直接下属：建立相互尊重和支持的工作关系，正直诚实是关键；3. 与供应商、客户等：建立“双赢”关系，需要有更开阔的视野。
两个在转型中遇到困难的例子
摘录: 巴里在销售经理的岗位上苦苦挣扎了两年，他的下属也在挣扎，因为当他们渴望得到指导时，巴里并没有给予他们有力的支持。最后，巴里辞去了销售经理职务，到另一家公司担任销售代表。玛丽的上司意识到她遇到了管理问题，经常为她提供教练辅导，并通过360度评估来帮她实现领导方式的转型。
巴里案例：展示了因缺乏必要培训、技能和工作理念未转变而导致的转型失败。
巴里从销售代表提升为销售经理后，对失去自主性和大量书面工作不适应，仍留恋销售签单的满足感。他未能给予下属有力支持，当想帮助下属纠正错误时，因下属的自我防卫意识而厌倦。公司没有合适的评估机制和培养方案帮助他转型，最终他辞职重返销售岗位。
玛丽案例：展示了在培训、上司教练辅导和反馈帮助下，最终实现成功转型的过程。
玛丽从程序设计员提升为研发小组经理。尽管接受了培训，但在上司压力下，她越俎代庖，过多参与下属工作，削弱了团队积极性。上司通过360度评估让她看到下属的反馈（管得太细、不善于分配工作），迫使她以新视角看待问题。通过教练辅导，她逐步学会了授权，改变了工作理念，意识到帮助下属成功也能带来满足感。
疏通梯队战术
摘录: 初任经理要实现顺利地转型，需要有效的方法。这些方法有助于他们为转型做好准备，观察他们是否成功转型，支持他们克服转型中出现的问题。
方法一，准备：让初任经理清楚了解新岗位在领导技能、时间管理能力和工作理念上的具体要求，并提供必要培训，尤其重视工作理念的转变。
需解释具体的转型要求，可树立学习榜样。工作理念转变比技能掌握更重要，没有理念支撑则难以持续。可借用通用电气领导矩阵说明价值观与业绩结合的重要性（既保持价值观一致又业绩突出者为优秀员工）。上司或导师应提供招聘、授权、团队建设等技能培训。
方法二，监督：通过观察、抽样调查和差距分析三种方法评估初任经理是否成功转型及遇到的困难。
1. 观察：旁听其与下属沟通；2. 抽样调查：通过360度评估、员工态度调查了解他人评价；3. 差距分析：比较初任经理的自我看法与观察、调查结果，让其知晓差距。
方法三，干预：通过多种措施提供反馈和教练辅导，帮助解决困难，加速转型。
有效方法包括：1. 上司一对一教练辅导，特别是时间管理方面；2. 组织经理人员相互交流学习，或让下属向标杆学习；3. 通过会议、指定阅读、与上司一起外出等方式促进主动反思和学习；4. 必要时进行工作调整，让未准备好者重返员工岗位，或将本质上不适合者安排在专业岗位。掌握领导技能是实现转变的第一步，能促进时间分配和工作理念的转变。上司应指导其练习新技能。
谁来负责：初任经理的转型
摘录: 初任经理培训在各公司都很普及，但培训不是灵丹妙药，人力资源部门不可能开发出某种培训项目，帮助初任经理神奇地实现领导力转型。这次转型的直接责任在他的上司，上司需要学会如何指导初任经理实现转型。
初任经理转型的直接责任在于其上司，而非仅靠人力资源部门的培训。
上司很少接受如何指导初任经理转型的培训。一线经理是各层级领导者的来源，如果公司面临领导人才短缺，源头常在于一线经理培养出了问题。评估方法是看大部分初任经理是否在接受领导技能、时间管理能力和工作理念的培训与考核，并对下属成功负责。解决关键在于一线经理的上司。
常见问题
摘录: 问：我们公司有很多不同类型的管理职位，我无法分辨“管理他人”的定义是否对他们都适用。基于工作类型的不同，我们应该如何区分？答：这些管理者都做着相同的工作：计划工作、分配任务、监督进度、给予反馈、教练辅导、绩效考核、招聘和解雇等。
不同类型一线经理的核心管理工作相同，但时间分布和工作重点需根据员工专业性进行调整。
列举了工厂领班、销售经理、财务经理、呼叫中心经理、实验室团队经理、工程部经理六类一线经理。他们都从事计划、分配、监督、反馈、教练辅导、考核、招聘解雇等相同工作。区别在于：员工专业性越强，经理计划越要面向未来并给予空间；工厂领班更强调即时专注和反馈；呼叫中心员工既需要未来愿景也需要即时帮助；销售经理需兼顾落单技巧和产品服务培训。
关于经理身份界定、转型不成功迹象及职能型经理与一线经理区别的解答。
至少花一半时间在管理工作上才算经理。转型不成功的初期迹象：不能有效与下属合作（难找到、会议少、缺乏沟通）；不能向上司清楚沟通成功标准、主要问题等。职能型经理（如业务发展部负责人）工作影响全公司，参与管理和促进全公司业务，不属于“一线经理”；一线经理管理的业务直接促进公司产品或服务的开发、运营与销售，影响范围较小。
一线观察
摘录: ·要成功实现这个阶段的工作理念转变，比通常想象中的更具挑战性。我们发现很多一线经理的工作理念都停留在“管理自我”阶段。·至少每年调整一次一线经理的队伍，这是继任计划的必需要求。
关于工作理念转变挑战、继任计划必要性、经理过多趋势及选拔隐蔽要求的观察。
许多一线经理理念仍停留在“管理自我”阶段，把大部分时间用在专业技术工作上。提拔前应评估其放弃部分专业技术工作、重点从事管理工作的能力和意愿。至少每年回顾一次一线经理的继任计划，对任职6-12个月仍不能胜任者必须调整。令人不安的趋势是：经理越来越多，直接下属却越来越少（作为对个人贡献者的回报），导致新任经理管理工作很少，并未真正学会管理。选拔个人贡献者时，除显而易见的要求（完成任务、成就动机等）外，还需注意隐蔽要求：学习兴趣和能力、运用所学知识的能力、乐于支持同僚建议、对他人的成功表现出真诚欣赏。
第3章: 从管理他人到管理经理人员
本章核心：本章阐述了从一线经理晋升为部门总监（管理经理人员）这一关键领导力转型阶段。这一转型不仅涉及职务晋升，更要求在领导技能、时间管理能力和工作理念上实现根本转变。未能成功转型将导致短期管理混乱和长期领导力发展受阻。本章通过案例分析了转型失败的典型现象，明确了部门总监的核心职责，并提出了帮助其实现转型的具体方法和标准。
本章原文锚点：从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总监（或高级经理）。部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。部门总监工作的重点是授权给一线经理，体现在领导技能、时间管理能力和工作理念三个方面。
授权的失误
摘录: 维克没有对一线经理进行恰当的授权，相反还剥夺了他们应有的权力。他直接向员工布置工作，自己检查项目，剥夺了应该属于一线经理的职权。所以，员工们开始越过自己的上司与维克沟通，导致维克的时间紧张。如果维克能够实现恰当的领导力转型，就可以做出不同的反应。从一开始就发挥团队的力量，听取大家的意见。
通过维克（一位新晋部门总监）的案例，说明未能实现领导力转型的典型表现和后果。
维克从管理14人的一线经理晋升为管理12名下属经理、共150人的部门总监。他沿用一线经理的工作方式，亲自处理项目细节和员工问题，导致下属经理职权被剥夺，员工越级汇报，他自己也陷入时间紧张、无法处理预算等战略性工作的困境。这揭示了公司普遍存在的误区：认为管理他人和管理经理人员之间几乎没有区别，且将此职位仅视为晋升而非重要的发展阶段，因此缺乏相应的培训和支持。
阐述了如果成功转型，部门总监应有的正确做法。
正确的做法应是：授权给一线经理，让他们做出项目决策并对此负责，从而创造一个让下属经理磨炼领导技能的环境。同时，腾出时间观察和评估下属经理如何进行管理（关注其领导技能、时间管理能力和工作理念），并有效地教练辅导他们。公司未能意识到维克需要这方面的帮助，部分原因是他作为一线经理非常出色，这种假象容易让人上当。
部门总监错位的五种现象
摘录: 专业能力很差的情况通常是不存在的。大多数担任部门总监职务的经理，都具备良好的专业技能。他们的提拔常常与他们担任一线经理时的出色业绩和专业技能密切相关，所以，在这个阶段，难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题。
部门总监难以实现领导力转型，问题通常出在领导力核心技能而非专业技能上。本章总结了五种常见的错位现象。
1. 授权问题: 授权不足或方式不当，缺乏授权后的问责系统。决策集中且缓慢，削弱了一线经理的权力和积极性，总监自身也负担过重。2. 绩效管理问题: 不善于向下属经理提供反馈，未能明确沟通真正的目标。3. 团队建设问题: 仅把下属经理当成独立的个人，未能将他们组织成高效团队，助长了个人主义，影响信息共享和协同。4. 仅仅囿于完成任务的思维模式: 仍像一线经理一样工作，未意识到自己是教练和导师，对战略和文化问题缺乏兴趣。5. 选拔“自己人”: 缺乏选拔训练，倾向于选择与自己相似、朋友或从前下属，导致团队多元化不足、领导才能欠缺，可能阻碍领导梯队畅通。
部门总监该做什么
摘录: 以下四种领导技能至关重要：◆选拔和培养有能力的一线经理。◆让一线经理对管理工作负责。◆在各部门配置各种资源。◆有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
明确了部门总监必须具备的四项关键领导技能，并阐述了每项技能的具体内涵和相关的时间管理与工作理念转变。
1. 选拔和培养有能力的一线经理: 这是一项陌生的工作，需要评估个人贡献者的领导意愿、沟通和计划能力等。部门总监需要投入时间甄别人才（如通过领导团队或项目来识别），并克服选拔“自己人”或不愿区别对待下属的心理。培养一线经理意味着创造允许犯错但不允许失败的支持性环境，艺术性地运用权力进行激励和指导，而非公开打击。2. 让一线经理对管理工作负责: 需要开发新的评估框架，基于下属经理的决策质量、绩效反馈能力、跨部门协作及团队领导能力来设定弹性目标。同时，需要勇气和自信去调整或解雇不称职的一线经理，以防阻滞领导梯队源头和流失优秀员工。3. 在各部门配置各种资源: 这是一门需要通过实践掌握的艺术。部门总监需要回答一系列关于资源有效利用的问题，例如各部门是否按时保质完成任务、资源组合是否最佳、哪些部门在浪费资源、部门结构是否合理、人员是否合适等，并据此做出资源分配、项目安排、加薪和教练辅导投入等判断。4. 有效协调部门工作: 必须打破部门藩篱，促进信息共享和团结协作。要从只重视本部门的功利心态转变到对各部门一视同仁，并向下属灌输平等理念。同时，要理解并传达公司战略，通过检查工作与战略的匹配度来促进跨部门协同，从而提升组织执行力和竞争优势。
如何帮助部门总监实现领导力转型
摘录: 首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。部门总监工作的一项重要职责，是向一线经理传达正确的信息。教练辅导是一种更加互动的方式，它可以帮助部门总监传递他们的信息。
提出了帮助部门总监实现成功转型的具体措施和评估标准。
1. 明确区别与设定标准: 必须由上司清楚说明新岗位在领导技能、时间管理和工作理念上的具体要求。同时，设定明确的转型标准，包括：工作效率和质量提高的程度、教练辅导的频率和效果、提升或输送一线经理的人数及成功率、团队合作（包括新领域）的表现等。其中，培养一线经理是最重要的标准，部门总监的以身作则至关重要。2. 教练辅导的重要性: 教练辅导是一门身体力行地关心他人的艺术，能将领导与员工紧密连接。缺乏教练关怀会导致高人员流动率。大部分经理有能力通过培训（如外部专业教练结合内部小组练习）来开发教练辅导技能。3. 培养全局战略思维: 在快速变化的时代，部门总监必须有全局观，理解并向下属传达公司发展目标，否则可能成为变革的阻碍（如通用电气公司变革初期的“混凝土层”）。公司需要通过培训项目（如通用电气的“卓越管理者”项目）帮助他们理解公司战略和文化背景，化解抵触情绪。
一位优秀的部门总监
摘录: 戈登在一家大型通信公司管理一个技术团队，有七位一线经理向他汇报工作。值得注意的是，来自上司、下属经理和同事的360度评估报告，对戈登做出了非常积极的评价。戈登也非常清楚自己的主要工作职责：培养优秀的经理人员。
通过戈登的正面案例，描绘了一位成功实现领导力转型的优秀部门总监的特征。
戈登的主要特征是：1. 明确核心职责: 将培养优秀经理人员视为首要工作。2. 有效反馈: 在下属工作出色或出错时提供真诚、明确、有建设性的反馈，且不进行人身攻击。3. 了解并因人而异互动: 非常了解下属，根据不同需求进行互动。4. 善于授权与选拔: 精于授权，为下属设定目标并允许其以自己的方式实现；在人才选拔上投入大量时间。5. 成就导向: 为许多下属得到晋升并在新岗位表现出色而感到自豪，被誉为培养未来公司高管和领导人才的典范。尽管他可能因个人原因不再晋升，但完全履行了部门总监的职责，成为新任经理事业发展的“起飞坪”。
常见问题
摘录: 问：我是一个小公司的职能部门主管，我们公司没有部门总监的职位。我应该如何做，才能确保学到部门总监职位上的管理技能呢？答：尽管你是一个职能部门主管，你仍然必须做很多部门总监的工作。
针对小公司职能部门主管如何学习部门总监技能的问题，给出了建议。
即使公司没有部门总监职位，职能部门主管仍需履行许多部门总监的职责，如帮助业务总监学会管理并让其负责，以及整合所管理的工作单元。最大的风险在于可能因过多参与日常事务而无法发展职能部门主管自身应有的更高层级技能。建议认真阅读相关章节并检查日程表，确保为正确的工作留出时间。
针对选拔部门总监的关键考察点给出了指导。
选拔时最关键的是：1. 寻找对管理工作有真正热情的人（合适的工作理念）。2. 看其是否表现出系统思维能力，即能否将自己负责及同僚的业务单元联系起来，理解工作流程和连接方式，并观察理解整个公司的运营。这种能力很难教会，必须予以重视。
针对继任计划中如何对待部门总监层级给出了建议。
部门总监是第一个完全依靠管理技能（而非专业技术）的层级，因此最适合进行跨职能调动，这能加速领导者管理技能的提升，是成功的关键。
针对大公司可能设置多个“管理经理人”层级的情况进行了解释。
在员工非常多或跨多地域的大公司，可能在职能部门主管和一线经理之间设置两个“管理经理人”层级。两者应以同样标准衡量，主要区别在于管理对象：较低层级管理一线经理，较高层级管理较低层级的“管理经理人员”。核心职责都是整合工作、分配资源和培训管理者，区别主要在于教练辅导和发展下属的具体要求。
一线观察
摘录: 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度。要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够。
补充了关于部门总监在实际工作中面临的微妙挑战和常见误区。
1. 提问技巧: 部门总监应避免询问像对待一线员工那样的产量或质量问题（如“项目何时完成？”），而应询问管理和领导方面的问题（如“你该怎么做才能保证按时完成？”）。错误的提问会抑制一线经理的发展，使其退回到“管理自我”的角色。2. “不明确地带”的难度: 部门总监既不参与公司战略制定，也不亲自做技术工作，容易忽视自己真正的角色——在高层战略和基层执行之间充当桥梁。如果与上司沟通不足，无法用战略指导下属，就只能凭己所知沟通，从而成为“混凝土层”。3. 公司要求不足: 管理深度缺乏常因公司对部门总监要求不够，如不让他们参与预算制定或长期计划，仅将其视为一线经理的扩展。应增加要求，赋予其预算权和参与长期计划的机会，以展现晋升潜力，避免制造继任鸿沟。
第4章: 从管理经理人员到管理职能部门
本章核心：本章探讨了从部门总监晋升为事业部副总经理（职能部门主管）这一关键领导力转型。这一晋升意味着成为企业高管团队一员，需要成熟的领导技能和全局战略思维。转型的核心是培养“领导力成熟度”，包括从职能和业务角度全面思考、与多层级群体有效交流、像商人一样思考。本章分析了新任副总经理的常见缺点，阐述了战略思维和全面职能部门管理的要求，指出了职能紊乱的信号，并提出了培养成熟、全面职能部门主管的方法。
本章原文锚点：从管理经理人员到管理职能部门，也就是从部门总监到事业部副总经理（职能部门主管），这是一个很大的晋升。所有这些都需要成熟的领导技能，而这样的技能要靠他自己获取。领导力成熟度是描述这个阶段要求的一个总体概念，要培养它就要先理解它。最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维，并在具体管理时胸怀全局的人。
成为一名成熟的事业部副总经理
摘录: 要明白“成熟”的意思，让我们先后从职能和业务的角度看待这个词。从职能角度看，成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力。领导力成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流。成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考。
阐述了“领导力成熟度”的概念及其两个基本要素。
1. 从职能角度理解成熟: 指能够从多个角度思考职责，坚信自己的职责是为了支持总体业务目标。这要求进行困难的权衡，并可能创造新的职能结构（如从集中式改为分散式）以支持公司需求。2. 与多层级群体交流: 由于人员纵向和横向分散，频繁的一对一面谈模式不再可行。成熟的领导者必须学会委派任务和信任下属，不必总是亲自参与长篇对话。3. 像商人而非官员思考: 这是一个重要的思维飞跃，要求考虑决策对“群体”及更大社会的影响，形成关注整个企业而不仅是部门的成熟观念。全局视角源于实践经验，公司应通过跨职能部门任务迫使年轻人才锻炼战略思维。
指出领导力不成熟在跨部门合作时的表现。
当职能部门需要为公司利益合作时，不成熟的副总经理会卷入为功劳或过失争执的漩涡，因为他们只关注本部门绩效评价，缺乏成熟的领导方式去有效协调并克服困难。
新任事业部副总经理的常见缺点
摘录: 威尔的发展一帆风顺，在其职业生涯的大部分时间里，他都在管理生产部门，并对最新的生产流程和设备表现出极大的兴趣和学习能力。威尔凭借他那有限的知识和专业技能就贸然下结论，还把他的发现当做借口来为他先前钟爱的项目提供资金。简单来说，威尔没有培养出作为一名成熟的领导者应该具备的领导力。
通过威尔（一位新晋制造部门负责人）的案例，说明了新任副总经理因领导力不成熟而导致的失败。
威尔被提升为管理九个领域（如生产计划、质量控制、采购等）的制造部门负责人。他仅凭自己熟悉的领域（新产品生产）的知识，对不熟悉的领域（如采购、两个生产操作部门）进行肤浅分析，认定其效率低下，并削减其预算以资助自己钟爱的项目。这激怒了直接下属并导致采购负责人辞职，其上司更为愤怒。威尔的错误在于：高估熟悉领域的价值，低估不熟悉领域的价值（如采购部门在维系供应商关系、生产操作部门在维系客户关系方面的关键作用）。他未能从关注部分项目的操作导向，转型到关注所有部门的战略导向。没有人告诉他需要这种转变。
战略思维：胸怀全局
摘录: 要保证领导梯队在这个层级足够开放并具有较高的灵活度，职能部门主管必须学会重视、培养必要的工作能力，在职能战略与整个职能部门管理上下工夫。职能战略。管理整个职能部门。
阐述了职能部门主管必须具备战略思维，并制定了职能战略的五项具体要求。
职能部门主管必须制定职能战略，而不仅仅是实施。五项要求包括：1. 长期思维（3～5年）: 将职能战略时间框架与事业部长期战略相匹配。2. 觉察最新发展动态: 积极掌握技术、经营和专业方面的最新进展，以保持部门竞争优势（如戴尔、丰田的需求流动技术）。3. 全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标: 需深入理解业务目标、市场定位、战略变化、本部门对竞争优势的贡献、与其他部门的相互影响及赢利模式。4. 将职能部门的所有方面纳入战略思考: 必须花时间了解所有下属职能领域，整合零星意见成切实可行的战略。5. 在支持业务战略、赢利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力: 识别不同职能部门间的复杂联系，通过持续对话了解团队协作，并将负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来。
阐述了管理整个职能部门的核心职责，特别是沟通方式从“交谈”到“倾听”的转变。
管理整个职能部门最重要的职责之一是有效沟通，且需从交谈转变为倾听。这是信息密集型工作，决策需充分利用内外部信息。必须在职能部门各层级安排与员工的例行倾听会议，以建立“纳谏能力”并提前觉察危险与机会。倾听时需要耐心、共鸣和平易近人，并积极回答关于员工工作、管理、对业务的了解、面临问题、改进想法、创新、决策速度等一系列问题。同时，也需要与各级管理人员和所有职员交流，面对面谈话不可替代。需掌握多种倾听技能，如领会言外之意、注意回避的话题、联系谈话对象的背景以避免误解。
重视你所不知道的
摘录: 由于职能部门主管要应对如此多新的陌生问题，这样的挑战是双重的。◆他们如何学习应对新问题？◆他们如何学会重视这样的问题？关键在于职能部门主管要积极与其他人对话，仔细倾听并思考他们所听取的信息。
分析了新任职能部门主管面临的学习和心态挑战，并通过罗恩的成功案例说明了正确做法。
挑战在于：1. 学习应对新问题。2. 学会重视新出现的陌生事物。年轻有抱负的主管常陷入“需要知道所有答案”的陷阱，不愿提问或说“我不知道”，怕被认为不称职。关键在于积极与各方（下属、客户等）对话，仔细倾听并思考信息，只有完全理解工作才会真正重视它。罗恩的成功案例：罗恩被任命为销售主管后，没有直接复制过去的成功经验，而是积极与直接下属、销售人员、客户服务代表及执行人员交谈，并了解其他职能部门主管的关注点。基于收集的信息，他制定了考虑公司复杂事务和部门关系的战略，出人意料地选择关注改善客户服务（而非重组销售团队），因为他发现销售增长缓慢的主因是客户服务不到位。这一战略使公司绩效大幅提升。
识别职能紊乱的信号
摘录: 要识别在这一阶段出现问题的经理，请看以下三个方面的症状。（1）无法从项目运作导向转变到战略导向。（2）不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作。（3）作为领导者的表现不成熟。
列出了未能成功实现角色转型的职能部门主管在三个方面的具体症状。
1. 无法从项目运作导向转变到战略导向: 表现为缺乏整体思维、长期考虑和职能战略，忽视公司标准、需求、政策和规划。2. 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作: 表现为很少或不花时间与不熟悉部门交流，在薪资、预算上偏爱熟悉部门，导致职能部门内人员流失率异常。3. 作为领导者的表现不成熟: 表现为不愿承担领导者职责（更乐于事必躬亲）、不相信他人（尤其是不熟悉部门的下属）、不能授权、沟通能力差（除了亲信）、要么授权过多缺乏控制要么相反。第三组症状最能显示经理在此阶段遇到了麻烦。
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
摘录: 成熟是从成功和错误中学习的结果，换言之，学习源自经验。培养战略思维能力是一个更正式的过程。旨在帮助领导者成为全面职能部门主管的培训可能涉及多项活动，但最好的一项活动就是与其他职能部门主管交流。
提出了培养成熟、有战略思维、全面的职能部门主管的具体方法和评估信号。
1. 培养成熟度: 成熟源于经验。应将有潜力的领导者安排到背景各异的特别小组、团队或管理委员会中，与多元化同事一起工作，这能帮助他们摆脱熟悉职能的限制，看到更广阔的选择。2. 培养战略思维: 最好在任职3～6个月后，通过大学课程、咨询项目或内部培训进行，但最有效的方法是亲身实践活动（利用本部门资料和挑战），完成后需获得评估和反馈。3. 培养全面性: 最佳活动是与其他职能部门主管交流，获取超出自身认知范围的见解。4. 检查成长进度: 公司可通过检查其工作日程表，了解他们是否在为转型投入时间（如制定战略、跨部门交流、跨行业学习等）。5. 评定成熟度的信号: 观察其是否谦虚（愿意承认他人知道得更多并学习）、是否愿意合作、是否学会授权与沟通，以及是否摒弃以前服务于本职能领域的老套做法，建立更综合全面的经营理念。
常见问题
摘录: 问：除了履行职能外，职能部门主管的主要目标是什么？答：职能部门主管的主要任务是为一项业务或一个公司建立竞争优势。
明确了职能部门主管超越职能履行之上的核心目标。
职能部门主管的主要目标是为业务或公司建立竞争优势。他们必须清楚竞争对手的行动，并找出实现业务差异化的方法（例如，通过更优秀的员工或更具创新性的客户服务）。必须将自己视为竞争前线的一员，直接参与市场竞争。
解释了职能部门主管之间常出现竞争而非合作的两个常见错误假设。
竞争常源于两个错误假设：1. 零和游戏误解: 认为公司总资金固定，他人所得即己所失。实际上，企业发展越好，各部门资源越多；帮助其他部门实现企业目标能创造新利润并赢得好感，反而更容易获取资源。2. 继任竞争误解: 认为在与同僚竞争下一任事业部总经理职位。实际上，个人成功只有在企业成功时才更可能实现，以损害同僚为代价的个人成功对企业和个人都无好处。
回答了关于培养高效职能部门主管的最佳方法。
最佳方法是：在到达该职位之前，提供跨职能的任务。对企业的不同见解和其他职能部门的一手知识，是成为职能部门主管的宝贵准备。同时，在单一职能部门内，也应经历至少三个关键下属领域的任务（例如，制造部门主管需经历生产、质量控制、采购等领域的任务），仅从单一领域晋升无法获得所需的全面经验和知识。
一线观察
摘录: 成为职能部门主管的过程比我们之前所描述的更为棘手。新的职能主管必须理解他们不再是职能部门的一员，而已成为该职能部门的领导者。无法在职责范围内维持业务或企业的利益是一种常见的严重问题。急于任命职能部门主管层级的人员对个人和公司来说都是不利的。
补充了关于职能部门主管在实际界定、职责履行和任命时机上的重要观察和警示。
1. 角色认知陷阱: 新任主管必须明白自己已是职能部门的领导者，而非其中一员。解决最难的职能问题不再是其职责（这应由下属完成），否则会陷入日常事务，忽视未来发展。2. 特定环境下的界定: 在单一业务公司，职能部门主管可能同时领导公司级和事业部级的职能工作，需有效组织以确保两者都不被忽视。产品经理通常应被界定为职能部门主管而非事业部总经理，因为他们不直接管理核心成本与收益环节，战略和竞争定位是关键要求，但与事业部总经理仍有差距。3. 脱离业务利益的常见问题: 如果职能部门主管孤立工作，不与其他部门或事业部总经理合作，其工作可能符合专业标准但无法支持整体业务策略，这会削弱职能价值。必须确保他们了解并接受业务策略。4. 避免急于任命: 该职位过于关键，不能交给未做好准备的人，无论其多聪明。情感成熟需要数年培养。应在提拔前让有潜力者先担任部门总监并承担跨职能任务，以拓宽业务视角，为追求竞争优势奠定基础。跨职能任务转换有助于成熟。
第5章: 从管理职能部门到事业部总经理
本章核心：本章详细阐述了从事业部副总经理晋升为事业部总经理所面临的巨大挑战，这是领导力发展阶段中可能最大的挑战，涉及思维模式、领导技能、时间管理能力和工作理念的根本性转变。新任事业部总经理需要从关注单一职能部门转向全面负责业务，管理错综复杂的问题，学会重视所有部门，并在高度透明的环境中工作，同时还需应对电子商务带来的新挑战。
本章原文锚点：第一次担任事业部总经理意味着一个巨大的挑战——可能是所有六个领导力发展阶段中最大的挑战。这不是简单掌握新的领导技能和时间管理能力的问题，事业部总经理将不得不改变他们的思维模式。任何从事业部副总经理晋升为事业部总经理的领导者，都注定要经受“领导力变革”。
并非只有超人才能做出超凡业绩
摘录: 卡特琳娜是一家大型金融服务公司优秀的事业部副总经理，作为业务主管，她成功地扭转了公司的信用卡业务。卡特琳娜意识到仅仅改善流程是不够的，她废寝忘食地深入银行每一个部门工作。卡特琳娜最终离开了这家银行，也离开了那家金融服务公司。她始终不明白，为什么一个看起来绝佳的机会却变成了“滑铁卢”式的惨败。
卡特琳娜的失败案例揭示了新任事业部总经理常犯的错误：依赖过去的成功模式，未能实现思维和工作方式的根本转变。
卡特琳娜曾成功扭转信用卡业务，凭借对运营细节的把握。受命领导一家亏损的南美银行后，她试图将改善流程的成功经验复制到整个银行，但该银行产品组合广泛且有些过时，需要的是战略取舍而非效率提升。她陷入了过细的管理，触及潜规则，导致员工被动执行。她不愿向上司求助，最终失败离职。
转变思维方式
摘录: 第一个要求是转变思维方式。这看似容易，其实很难。虽然所有的领导力转型都需要转变思维，但这一次是里程碑式的转变。事业部副总经理关注的是能够做什么？能否得到订单？能否设计和优化薪酬方案？能否按时交付产品？但是，事业部总经理必须关注完全不同的一系列问题：如何实现业务增长？如何提高赢利能力？如何增强竞争优势？
思维转变是核心挑战，要求从部门战术思维转向业务战略思维。
事业部副总经理关注短期、具体的部门目标（如订单、交付）。事业部总经理必须关注业务增长、赢利能力和可持续竞争优势，并考虑广泛的外部因素（客户、竞争者、经济趋势等）。这种转变很难，因为新任者容易在压力下回到过去注重短期目标的思维模式。
管理好错综复杂的问题
摘录: 没有人能够为承担这些重任提前做好准备，不但有许多方面不熟悉，而且它们数量之多，令人咂舌。问题的复杂性远远超出事业部总经理个人能够处理的范畴。单打独斗就要遭受和卡特琳娜一样的失败。事业部总经理需要把部门经理整合成团队，而不是各行其是。
事业部总经理面临问题的复杂性和数量远超以往，无法单打独斗，必须依靠团队。
学习新知识既是线性的（了解不熟悉的业务），又是立体的（在多元化的人员、部门和流程中建立联系）。需要为短期和长期目标同时建立联系（如新员工既要胜任现在，也要成为未来领导；销售既要赢利，也要培养忠诚客户）。必须整合团队，让成员高效工作，才能综合治理复杂问题。
学会重视所有部门
摘录: 真正的困难是学会正确评估每个部门的作用。从担任事业部总经理开始，部门偏见成为严重的问题。令人吃惊的是，虽然事业部总经理对人力资源、财务、法律、审计、信用、保险和统计之类部门知之甚少，但他们仍然可以获得晋升。优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统。它们最先发现销售的突然变化、员工士气问题和法律纠纷。
新任总经理必须克服部门偏见，尤其要重视和支持性部门的作用。
部门偏见可能导致过度宠信某些部门或低估其他部门的贡献。支持性部门（如人力资源、财务）常被忽视，但它们能提供早期预警，是总经理的耳目，帮助全面掌握动态。未能有效利用支持部门会影响领导力和业务运营。
高度透明
摘录: 对事业部总经理的监督，无论是上司还是员工，都更为严格。公司业绩在很大程度上取决于事业部总经理如何经营业务。事业部总经理上任后，最重要的变化是什么，大家都拭目以待。由于大家都在观察和评价事业部总经理，所以他的错误常常被夸大。
事业部总经理的工作高度透明，一言一行都受到密切关注，错误容易被放大。
各方（上司、员工、利益相关方）都密切关注新任总经理的动向，并有一系列疑问（如能否成功、是否会改变战略、是否偏袒原部门等）。与事业部副总经理主要在部门内部受关注不同，事业部总经理受到的关注更强烈、范围更广。
迎接电子商务的挑战
摘录: 虽然各级领导者都受到电子商务的影响，但事业部总经理的工作受到的影响最大。他们的工作理念、领导技能和时间管理能力都必须进行相应的调整，许多以前对业务本质的理解都必须改变。
电子商务对事业部总经理的影响最为深远，迫使其调整工作理念、技能和时间管理。
面临的共同挑战包括：毛利下降要求成本降幅大于价格降幅；业务模式可能一夜过时；业务全球化加速；基础设施必须引导发展；技术投资成本高且易淘汰；品牌重要性凸显；权力向顾客倾斜；人员计划需绝对优先；智力资本创造差异性。
领导力转型困难的信号
摘录: 观察事业部总经理在领导力转型中是否存在困难，需要丰富的经验，因为这种迹象并不明显。下面是一些常见的在该转变过程中遇到麻烦的征兆。
列举了新任事业部总经理可能遇到困难的多个具体信号。
1. 缺乏激励的沟通：难以用适合所有部门的语言激发团队，根源在于未学会从全新角度考虑业务。2. 没有能力组建强大的团队：坚持做“独行侠”，偏袒某些部门，或通过管理产品/技术而非人员来运营业务。3. 没有掌握业务赚钱的技巧：不明白改善赢利的要求，或不能转化为正确行动，缺乏对业务核心流程的理解。4. 时间管理问题：难以平衡各项活动，热衷事必躬亲而非授权团队。5. 忽视“软环境”：忽视组织文化建设，未意识到作为企业文化监护人的职责。
自我提升的方法：自学、历练、反省
摘录: 自我提升主要靠自己，上司的帮助是辅助。在事业部总经理的领导力转型过程中，需要面对许多新的挑战，其中最难的莫过于如何处理各方面的复杂问题。图5-1所示的三角形分析工具，对于理解复杂性非常有效。
介绍了“协同三角形模型”作为处理复杂性的有效工具，并提出了上司可以帮助新任总经理实现转型的具体方法。
协同三角形模型展示了总经理的主要工作职责、所需知识及相互关系，有助于系统分析问题（如市场份额下降）。上司的帮助方法：鼓励与每位部门经理深入沟通；帮助连接部门目标与公司目标；建议出差时带部门经理随行。上任初期的关键探讨：重点帮助平衡短期业绩与长期定位。应对高透明度：可事先与信赖的同事沟通想法；对没把握的事说“不知道”；决策前充分听取意见；考虑决策若登上《华尔街日报》头版的感受。应对电子商务挑战：需不断开拓眼界，将电子商务与现有业务结合，并反思相关问题（如是否真正理解电子商务、IT部门是否割裂业务、是否以人为本、行动是否迅速）。
思维模式的成功转型
摘录: 在许多公司里，领导梯队出现阻滞，原因在于事业部总经理不能应对新职务带来的复杂性。当加里被任命为一家大型金融机构的事业部总经理时，他没有退缩不前，而是知难而进。
以加里的成功案例说明，通过调整思维模式、信任团队和采取正确行动，可以实现成功转型。
加里上任后未维持现状，运用三角形工具分析业务，并向下属和客户请教。他发现行业需求饱和、传统产品价值下降、欧元区将减少需求，且欧洲业务人员分布不合理。他与团队合作得出结论：现有业务模式不适应现实和客户需求。他克服困难（包括改变前任成功战略），制定了业务转型计划，从产品交易转向专业咨询，减少了交易员，增加了咨询专家，改变了基本流程。新战略获得巨大成功，降低了风险并抓住了新市场机会。
常见问题
摘录: 问：为了帮助事业部总经理顺利实现领导力转型，有哪些好方法？问：整合零碎的信息，做出重要的判断，是一项重要的领导能力。它的具体含义是什么？问：成为合格的事业部总经理最困难的是什么？
针对三个常见问题提供了具体答案。
1. 帮助转型的好方法：调整时间表（留出战略思考、拜会重要客户、与下属深入交流等时间）；建立基于事业部业绩的新评价标准；明确任期结束时期望获得的评价（如快速成长、卓越领导力）。2. 整合信息做判断的含义：找出业务中各相关因素并理清相互影响关系（如给客户更大折扣会对其他客户、市场定位、赢利能力、供应链等产生什么影响），要求了解业务各个方面。3. 最困难的事：人员评价。过去依据忠诚和过去业绩，现在必须依据当前表现，并在众目睽睽下公正、一以贯之地进行调整甚至解雇。
一线观察
摘录: ·从本书第1版发行以来，领导者对电子商务的看法变得越来越重要。·通常，事业部总经理陷于完成短期目标的工作。·一个事业部总经理经常犯的严重错误是，没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。·协调一致至关重要，“协同三角形模型”有助于实现这个目标。
提供了基于实践的四点观察。
1. 电子商务：必须更加关注，不能完全授权给技术人员，需亲自负责完善网站、培养合作伙伴等。2. 短期目标：往往只关注月度业绩指标，战略规划投入时间有限或托付他人，应统筹兼顾短期与长期利益。3. 团队建设：常忽视创建业务导向团队是主要工作，很少对直接下属进行一对一教练辅导，应帮助下属理解事业部战略及其与部门工作的关系。4. 协同一致：“协同三角形模型”有助于跟踪业务发展的各个相关因素并实现协同，总经理应要求下属采用此类工具，精心协调各部门关系。
第6章: 从事业部总经理到集团高管
本章核心：本章探讨了从事业部总经理到集团高管的领导力转型。这一阶段要求领导者放弃直接经营业务的乐趣，转而通过间接方式获得成功，其核心工作理念转变为重视他人的成功和业务的成功。集团高管需要管理和培养事业部总经理，把业务部门与整个公司联系起来，并管理新发现的领域（如电子商务）。未能实现转型将导致领导梯队阻滞。
本章原文锚点：集团高管的工作包括：充分调动公司资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。集团高管从充满乐趣的事业部总经理岗位，转换到枯燥无味的领导岗位。集团高管工作的有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功。
间接成功
摘录: 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。集团高管工作的有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功。判断事业部总经理的战略管理能力和授权能力，以及推动项目的进度，是一种新的领导能力。
集团高管的工作理念必须转变为“间接成功”，即通过帮助下属和业务取得成功来实现自身价值。
成功的标准发生变化。可通过三个问题判断转型是否有效：1. 能否做出正确的业务组合决策？需要权衡利弊（投资发展 vs. 获取最大利润），从不同国家和客户群分析，判断华尔街的评估，这涉及复杂的战略判断和规划。2. 能否培养直接下属成为真正的事业部总经理？角色是支持和培养，而非亲自动手，需扮演教练型领导。3. 能否让公司总体战略优先于部门战略？需要多角度思维，形成总体方案，避免只关注少数业务部门。
管理和培养事业部总经理
摘录: 集团高管领导事业部总经理，批准他们的业务规划，但他们并不亲自管理具体业务。他们最重要的是向事业部总经理提问并评估其工作的有效性，而不是亲自去从事具体的管理工作。为了帮助事业部总经理的发展，集团高管需要学会评估他们的战略规划，而不是亲自去制定战略规划。
集团高管的核心职责之一是管理和培养事业部总经理，必须克制亲自运营业务的冲动，转而通过提问、教练和评估来促进下属成长。
事业部总经理是公司未来高管的主要来源，培养他们至关重要。集团高管需学会评估战略规划（而非制定），通过询问和观察判断下属是否胜任，是否思维受限。必须超越财务结果来评价下属，考察其整合各部门、从多角度考虑问题（包括顾客、供应商）的能力。在时间管理上，需投入大量时间与事业部班子成员交流，通过观察和沟通来选拔和信任未来的领导团队。
把业务部门与整个公司联系起来
摘录: 没有哪项业务是一个“孤岛”。集团高管必须确保各个业务部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象。另一项工作涉及资金调拨。第三项相关技能是区分业务优先次序，包括判断哪个业务部门的战略最佳，哪些业务战略最符合公司的总体战略。
集团高管需确保各业务部门与公司整体战略和目标相连接，承担监督、资金调拨和区分业务优先次序的职责。
1. 监督与合规：业务部门的行为会影响整个公司（如法律问题损害品牌），集团高管需依赖支持性部门作为耳目来监督其遵守公司价值观和政策。2. 资金调拨：对各业务部门赢利负责，掌握资金调拨权，需保持宽广客观的视角，评估每项业务的风险和增长潜力，进行准确的财务分析。3. 区分业务优先次序：判断哪些战略最符合公司总体战略，从而决定资源分配。这需要在公司利益和支持主管部门之间平衡，要求具备知识、分析能力和个人信用，以获得各方尊重。
管理新发现的领域
摘录: 作为集团高管，他们必须习惯于思考无形的事情，并做出相应的战略规划。集团高管需要发现和分析这些机会。今天，最重要的商机是电子商务。最重要的是，要利用电子商务去开发传统业务中潜藏的新机会，而不是简单地扩张传统业务。
集团高管需从关注有形业务转向思考无形机会，特别是评估和利用电子商务等新领域带来的战略可能性。
集团高管需要发现和分析行业内的潜在机会，并决定是否开发为新业务或进行兼并。针对电子商务，必须回答一系列战略问题（如各事业部是独立建立还是共享平台、对顾客的最佳战略是什么、如何平衡长短期利益、威胁是什么等）。决策需投入大量时间思考、学习和规划，目标是利用电子商务开发传统业务中的新机会，而非简单扩张。
知行不一的集团高管
摘录: 戴维是一个典型的案例，在领导力转型过程中他苦苦挣扎，仍然没有获得成功。直接下属抱怨，戴维在和他们竞争而不是提供帮助和建议。戴维虽然担任了集团高管，但工作理念却没有随之转变。
以戴维的失败案例说明，未能转变工作理念（仍热衷于亲力亲为做业务，而非教练辅导下属）是导致转型失败的主要原因。
戴维被提升为集团高管，主管东欧六国业务。但他仍像救火队员一样亲自解决各国问题，做出本应由区域经理做出的产品和定价决策。下属感到是在与他竞争而非获得帮助，转而从财务系统获取资源。戴维认为自己对业务成功负责而非对下属经理的成功负责，不喜欢且回避教练辅导。最终一位区域经理辞职，戴维未能实现领导力转型。
警示信号
摘录: 虽然有许多行为可能显示出集团高管工作存在问题，但最严重的有以下四种行为。
列举了集团高管未能实现领导力转型的四种最严重的行为信号。
1. 像事业部总经理一样工作：为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理，改变产品和服务，导致下级领导感觉被越权。2. 维持一种与集团公司对立的关系：回避公司层面工作，花大量时间在远离总部的具体工作上，对公司总部持负面看法，投入公司层面时间过少（仅5%-10%）。3. 忽视新机会：抱怨探索新领域不必要或回避艰苦工作，只关注现有业务。4. 放弃培养事业部总经理的机会：不花时间与直接下属沟通，不重视培养，或像家长一样指使他们，这是典型的一线经理水平。
培养集团高管：培训、评价和体验
摘录: 最优秀的公司，把集团高管培养作为公司的重要职责，并认真对待。对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。
阐述了培养集团高管的关键方法，包括多元化业务管理经历、战略评价等技能培训，以及建立全面的评价标准。
关键工作经历：管理多个多元化业务部门，帮助实现从管理一项业务到多项业务的思维转型。需要培养的技能：1. 战略评价艺术：通过提出正确问题、查找数据关系，帮助下属制定更好战略，可通过公司战略部门专家培训获得。2. 选拔事业部总经理：接受人力资源专家培训，学习定义工作内容、候选人资格、面试流程，以准确选拔人才。首席执行官的角色：负责培养集团高管将业务与公司战略协同的能力，灌输公司要求，但避免捆住其手脚。评价标准：不能仅看财务指标（会导致追逐短期利润和越级管理），必须包括选拔培养事业部总经理、区分业务优先级、维护行业地位、评价规划新业务等能力。
一位集团高管的典范
摘录: 我们在此分享一位优秀的集团高管的故事。鲍勃在很多方面都展现出了集团高管的领导技能、时间管理能力和工作理念，这些素质对他成功地实现领导力转型极其重要。
以鲍勃的成功案例，具体展示了集团高管应具备的领导技能、时间管理和工作理念。
鲍勃接管了一个士气低落、业绩下滑的能源业务群组。他采取的行动包括：1. 选拔合适的事业部总经理：评估后调整了部分领导者，任命新人，重新定义职责，然后给予充分自由决策，并花大量时间教练辅导他们。2. 制定全球市场战略：遍访客户分析市场，利用多元业务组合模型发现全球机会，为各部门提供战略方向和框架。3. 开发新市场：通过兼并收购获得所需新技术和产品。4. 优化业务组合：重组业务，更加强调服务市场（潜力是产品市场的五倍），利用自身人员优势提供低成本服务。结果：四年内销售收入翻番，利润增长两倍，开辟新增长渠道，并为公司培养了大量领导人才。
常见问题
摘录: 问：为了做出最大的贡献，集团高管应该如何分配他们的时间？问：如何识别一位事业部总经理是不是集团高管的合格候选人？
针对两个常见问题提供了具体答案。
1. 时间分配：50%或更多用于教练辅导和培养人才（包括事业部总经理、副总经理，甚至关注总监潜力）；**至少25%**用于战略及相关工作（组合战略、评价业务战略、客户会议等）；**10%-20%**用于集团公司层面工作（帮助CEO管理公司、处理公司问题、会见外部利益相关者等）；其余时间用于处理公司与外部及行业的关系。2. 识别合格候选人：观察标准：业绩优异、战略能力、人才培养、客户激情、商业头脑。微妙指标：通过支持公司重点工作、共享资源、践行价值观、为公司层面工作安排时间，展现出对公司成功的关切；能提出受尊敬的发展思路，发现业务短板，有兴趣向其他事业部学习（拓宽思路）；具备思想领导力，能使同僚确信新项目值得投资，与事业部总经理建立信誉和信任。
一线观察
摘录: ·与首席执行官一起管理整个公司，是一项重要却被忽略的要求。·关注长期结果而不是短期利益，这对集团高管而言比对事业部总经理更重要。·担任集团高管为成为首席执行官提供了无价的培训机会。·设置集团高管职位有许多益处。·一个重要的警告：这并非儿戏！
提供了基于实践的五点观察和警告。
1. 与CEO共同管理公司：CEO需要集团高管从公司全局思考问题，整个高管团队需像篮球队一样协同应对复杂问题。2. 关注长期结果：新任集团高管常因缺乏短期工作成就感而不适，享受延迟满足是高管成熟的标志。3. CEO的无价培训：选拔集团高管时应考虑其CEO潜力，此阶段能学习与CEO共同管理、享受延迟满足、从具体业务中脱身、评价多项业务以实现资本利益最大化。4. 设置职位的益处：解放CEO时间、为事业部总经理提供更多教练辅导、集中精力优化业务组合。挑战在于需清晰描述CEO和事业部总经理的职责，让两者放弃部分原有工作，并重新定义集团与事业部的关系（如支持部门的管理）。5. 重要警告：支持集团高管的工作人员必须具备良好的商业头脑和情商，以建立和维护复杂的关系系统，否则会耗尽事业部支持人员的精力。
第7章: 从集团高管到首席执行官
本章核心：本章详细阐述了从集团高管晋升为首席执行官所面临的巨大挑战、必需的工作理念转变、转型失败的信号，以及如何培养和确保首席执行官的成功。核心在于，首席执行官需要管理整个企业，平衡多方利益，并成功应对一系列独特的领导力挑战，而不仅仅是战略远见。
本章原文锚点：第六个领导力发展阶段既伴随着广泛的社会认可和荣誉，也面临着巨大的失败风险。成功的首席执行官，既展现出对人事的准确判断，又使得公司具有强大的执行力。首席执行官不容出错。我们注意到，领导者成为首席执行官的速度比过去快得多，他们跳过了一些发展阶段，没有获得必要、充分的历练，缺少担任首席执行官必要的素质。
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
摘录: 在上市公司，大多数首席执行官都受到投资人和证券分析师的评价。为了生存，首席执行官必须学会重视短期目标和长期目标，平衡两者之间的关系，并投入大量时间实现两者之间的平衡。罗马不是一天建成的。在大多数情况下，能够成功实现首席执行官角色转型的领导者都经历过领导力发展的各个阶段。
首席执行官面临巨大的短期业绩压力，必须平衡短期财务目标与公司的长期可持续发展。
每个季度，华尔街公布对公司业绩预期的上限和下限，任何偏离预期的业绩都会影响首席执行官的信誉。霍尼韦尔、波音和亚马逊的首席执行官在进入21世纪时都遭遇了信任危机。成功的首席执行官（如通用电气的杰克·韦尔奇、高露洁的鲁宾·马克等）都经历过各个领导力阶段，学会了权衡利弊、预见趋势，并让短期战术与长期战略相匹配，从而培养了处理多方利益相关者的能力。
挑战二：设定公司发展的方向
摘录: 对于首席执行官而言，远见卓识、精通战略、擅长定位都是必不可少的关键能力。首席执行官必须做出以下决策：公司去向何方？行业的变化是什么？商业模式是什么？竞争格局是什么？首席执行官面临的真正挑战，是为公司发展设定一个明确而具体的定义，这要求首席执行官展现出他们真正的勇气。
首席执行官必须为公司设定清晰、具体且具有差异化的战略方向，这需要勇气和深思熟虑，而非空泛的愿景。
西尔斯公司、斯普林特公司、摩托罗拉、IBM的首席执行官都曾遭遇公司定位的挑战。许多公司的愿景规划内容空泛、相似，没有意义。英特尔公司再造和康柏公司东山再起的首席执行官展现了设定明确方向的勇气。这是首席执行官第一次在设定战略方向时可能感到信心不足的领域，必须高度重视风险，精于处理复杂问题。
挑战三：培育公司的软实力
摘录: 每个公司都是一个社会性组织。管理好这种社会关系与工作环境，是首席执行官最重要的职责之一。选拔合适的人并持续不断地提升他们的能力，也是首席执行官的重要职责。他必须发起、保持和管理全部流程。
首席执行官必须关注并管理公司的社会关系和组织氛围（软实力），包括激励员工、沟通以及人才选拔与发展。
电子数据系统公司（EDS）的首席执行官定期给全球14.5万名员工发送电子邮件，告知公司赢利状况，并与员工建立双向沟通。首席执行官必须不断自问：在选拔优秀人才、给予坦率反馈、消除人岗错配、保留和提升高绩效人员方面做得如何。如果不把合适的人放到合适的岗位，没有公司能够兴旺发达。
挑战四：执行到位
摘录: 成功的首席执行官并不一定是精明的战略家或者卓有远见。但是他们必须让公司的战略执行到位。如果首席执行官优柔寡断或者迎难而退，公司将遭受严重的损失。由于市场的全球化和电子商务的兴起，执行力对首席执行官更加重要。
执行力是首席执行官成功的关键，任何微小的疏忽都可能导致职业生涯终结。首席执行官必须深入业务细节，建立以业绩为中心的管理体系。
首席执行官需要预测今后8个季度的业绩，并建立相应的管理体系。他们必须了解公司正在发生的事情，与顾客和一线员工保持联系。例如，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿每天到商场转悠；万豪酒店的比尔·马里奥特每年有300多天走访各个酒店。首席执行官必须确保有人及时上报坏消息，董事会有效履行监督职责，以及高管团队高效团结。
挑战五：管理全球化背景下的公司
摘录: 不关注商业环境，没有公司能够生存下来。公司必须了解并积极地参与解决公司所面临的全球性问题，必须关注环境问题、安全问题、健康问题等，并承担相应的社会责任。每一位首席执行官都必须了解公司的利益相关方。
首席执行官必须在更广阔的全球化背景下运营公司，关注并回应各种社会、环境和利益相关方的问题，这需要思维和理念的转变。
福特公司和杜邦公司在绿色运动中取得了领导地位。许多首席执行官缺乏应对环保主义者等社会团体的知识和经验，不知道如何应付与公司权力基础不同的群体。他们必须适应全球化背景下的思维转变。
工作理念的重大转变
摘录: 首席执行官岗位要求的工作理念与其他岗位不同。首席执行官认识到，雄心勃勃的重大的目标实现，需要花费较长的时间。他们学会接受，虽然没有以前工作中快速实现目标所带来的成就感，但是却在为一个重大的成果奋斗着。优秀的首席执行官要善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见。
首席执行官必须完成多项关键的工作理念转变，包括从追求快速短期成就转向接受长期、重大的目标；学会听取董事会意见；以及广泛倾听而非专横独断。
公司文化变革和质量改善项目需要很长时间才能见效，首席执行官需要有耐心，避免在见效前放弃长周期项目。他们必须在实现长期目标和追逐季度业绩之间找到平衡。首席执行官应开放地听取董事会意见，即使这些意见可能肤浅或矛盾，并帮助董事会提供有见地的建议。真正的领导者依靠非职务影响力激发下属，而非仅凭权力驱使。专横自负的首席执行官听不到不同意见，仅依赖个别顾问是危险的。
首席执行官遭遇困境的信号
摘录: 最明显的信号是，在新任首席执行官的领导下，公司业绩出现滑坡。下面四种行为和态度表明首席执行官在转型中遭遇了困境。忽略公司是如何实现目标的。首席执行官的大部分时间花在外部交往方面。首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间。董事会成员反复追问同一个问题。
除了业绩滑坡，一些具体行为和态度能预示首席执行官转型失败，包括忽视战略执行、过度关注外部事务、轻视软实力建设以及与董事会关系不佳。
忽略执行的迹象包括：不重视把合适的人放到合适的岗位，不检查业务运营实际状况，不听取员工和顾客反馈。财务指标滑坡是显著信号，有首席执行官因对运营无知导致公司蒙受至少10亿美元损失。过度外部应酬会导致内部管理无人负责。不重视领导梯队建设和人才选拔（如安插嫡系）是忽视软实力的表现。董事会反复追问同一问题表明首席执行官无法提供满意答复，缺乏关键领导技能或理念不匹配。
培养首席执行官不可越级
摘录: 成为首席执行官的路径有很多条，但无论哪一条，都应该让领导者经历领导力发展的每一个阶段。越级担任首席执行官的领导者，将为缺乏必要的经验而付出代价。理想的首席执行官成长路径是，在其职业生涯的早期就具备了在公司核心业务部门的多个职位工作的经历。
成功的首席执行官培养需要经历完整的领导力发展阶段，获得多样化、全面的历练，避免越级晋升。公司可以通过特定任务和接触高层来培养潜在首席执行官。
杰克·韦尔奇45岁担任通用电气首席执行官，但经历了各个阶段的严格考验。培养方法包括：让集团高管管理一个全新的业务群组；让他们主管公司人力资源以培养分析、计划能力和对人力资源的重视；让集团高管和事业部总经理接触董事会和华尔街分析师，陈述业务报告（如杰克·韦尔奇的做法）。首席执行官自身也应以开放心态持续学习，参加论坛、研讨会，广泛阅读，并寻找好教练（如董事会成员）提供反馈。
确保首席执行官获得成功
摘录: 公司有时候依据智商和战略能力来选拔首席执行官。因此，许多咨询顾问被选拔为集团高管，甚至担任首席执行官。但是我们发现，他们担任首席执行官的表现往往比较糟糕，因为他们缺乏各个领导力发展阶段的历练。领导公司需要智慧，但这不是课堂练习。
仅凭战略智慧或咨询背景选拔首席执行官容易失败，因为他们可能缺乏关键的中基层领导历练和执行力。公司必须确保首席执行官候选人经历过大多数主要的领导力发展阶段。
咨询顾问可能跨越某些领导力阶段，缺乏对中基层员工的了解，难以激励一线员工、团结部门、教练辅导下属。管理公司需要确保战略执行、选拔人才、评估业绩、建立关系等综合能力，不擅长这些工作的首席执行官注定失败。
常见问题
摘录: 问：一位新任首席执行官需要多长时间才能够适应新的工作？答：首席执行官的领导力转型由于工作的复杂性而变得艰难。我们乐观地估计，大约需要两年才能实现他的领导力转型。问：在选拔首席执行官时，是否有两三项关键的性格特征？答：我们希望如此。通常的情况是，在上任第一年，首席执行官必须达成15～20个重要目标。
回答了关于首席执行官转型时长、关键选拔特征以及非首席执行官职业规划的三个常见问题。
首席执行官转型乐观估计需约两年（建设班子、开发战略），若公司困境则需3～4年。这与连续6个季度（18个月）未达成绩效就可能被解雇的考核周期存在矛盾。选拔首席执行官没有捷径，需全面评估20～30项指标，关注三个方面：超越财务数字的公司愿景和使命、清晰的路线图、向所有利益相关方有效沟通的能力。对于不想成为首席执行官的人，应在领导梯队模型中找到最适合自己能力与回报匹配的位置，避免仅为地位和权力晋升。
一线观察
摘录: 首席执行官并不像公司员工或者外部人员认为的那样手握重权。如果公司拥有一个完整的领导梯队，首席执行官将是最大的受益者。基于陈旧的标准看待公司的支持部门，将给新任首席执行官带来巨大的麻烦。首席执行官失败的首要原因是，不能够快速处理绩效提升问题。
提供了关于首席执行官实际权力、领导梯队价值、支持部门重要性以及处理绩效问题紧迫性的实践洞察。
首席执行官的命令常在下属执行中被曲解或忽视，需要投入大量时间确保各层级工作与战略一致，并依赖团队协作。完整的领导梯队使填补高管空缺更容易，投入时间建设领导梯队的首席执行官会获得回报。支持部门领导（如人力资源、财务、信息官）若不符合新要求（如缺乏战略思维、商业意识），将阻碍首席执行官推动创新或变革。首席执行官必须快速、公开地处理直接下属的绩效下滑问题，否则会削弱团队合作和士气。
第8章: 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
本章核心：本章介绍了如何运用领导梯队模型作为诊断工具，来识别组织中各层级领导者是否在正确的层级上工作，以及他们是否具备相应的领导技能、时间管理能力和工作理念。强调了尽早诊断的重要性、诊断的具体步骤，并指出高潜力员工跳过发展阶段可能带来的风险。
本章原文锚点：领导梯队模型为我们提供了一种特有的诊断方式。几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。要识别哪些人正在错误的领导层级上工作，这一点非常困难，因为组织更为关注已经完成的工作。六个层级诊断方法在加强领导梯队方面最重要的贡献之一，就是给那些跳过一个或者更多领导阶段的人员贴上标签。
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
摘录: 几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。为什么说诊断这些问题非常重要？即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。每一笔业务交易的成本都在增加。员工没有得到正常的职业发展。
必须进行领导梯队诊断的三个核心原因：确保完成正确的工作、控制人力成本、保障员工职业发展。
问题在三个层级最普遍：一线经理做员工工作、事业部总经理做职能管理工作、集团高管专注业务工作。理由一：领导者可能忙于低层级工作而忽略了本职的关键管理职责（如销售经理只顾自己销售，未管理销售人员开发新客户或销售难卖产品），损害长期可持续发展。理由二：上级领导者常被拉下来填补下级职能空缺，导致工作和薪水错位，形成低效文化。理由三：上级做下级工作，导致下级只能处理“边角料”，职业发展受阻。
帮助我们超越现有工作业绩的工具
摘录: 要识别哪些人正在错误的领导层级上工作，这一点非常困难，因为组织更为关注已经完成的工作。诊断这些问题的最好办法，就是看经理们能否满足他们各自领导层级上对领导技能、时间管理能力和工作理念的要求。
使用领导梯队模型进行诊断，需要超越对已完成工作的关注，通过考察领导技能、时间管理能力和工作理念来评估领导者是否处于正确层级。
以“玛丽和查理的故事”为例：招聘经理玛丽在危机中被上司查理要求回到招聘人员角色，查理则接手了玛丽的管理工作。他们虽完成了招聘任务并获得奖金，但都未履行本职。诊断时，需针对查理（部门总监层级）询问：他是否要求玛丽完成其层级工作？是否知道如何培养一线经理？是否建立了内部预警关系？还需考察他的时间分配（花多少时间指导玛丽、规划未来）和工作理念（他认为什么工作最重要，首先处理何事）。时间管理由个人认为的工作重要性决定。
诊断步骤
摘录: 当你询问上述问题的时候，你可能会想到查理的行为也许是依据了组织的价值观。在诊断中还有一个你应当铭记在心的组织要素：薪酬制度。我们将在后面的章节进一步讨论组织层面的问题。现在让我们来看看你如何从个体和部门视角诊断领导梯队的问题。
诊断需考虑组织文化（如注重短期交易）和制度（如薪酬激励错误行为）的影响。诊断可以从个体和团队两个视角进行系统化操作。
个体视角诊断步骤：1. 观察个体的行为、工作成效、日程表、优先事项。2. 了解他对直接下属及其他部门人员的影响。3. 将信息与领导梯队模型要求进行比对。4. 判定其实际所处层级是否匹配应达层级，并识别差距。5. 建立以理念为中心的培训计划。团队视角诊断步骤：1. 对团队内领导者进行个人评价。2. 检测其是否符合所处层级要求。3. 找出不符合的具体构成（如更关注技术而非培训）。4. 分析整个领导梯队各层级的强项和弱项，找出阻滞点。
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
摘录: 六个层级诊断方法在加强领导梯队方面最重要的贡献之一，就是给那些跳过一个或者更多领导阶段的人员贴上标签。更难的是挑出那些不适合担任领导者的所谓的企业“明星”。缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位，而在这个位置上，他们最终会干不好。
诊断能识别出跳过关键发展阶段的“高潜力明星”，他们虽在某些领域卓越，但可能缺乏必要的领导技能和工作理念，最终在领导岗位上失败。
在一家大公司的高管教练项目中，快速晋升的职能主管（通常是顶尖MBA，以职员身份开始，跳过一线管理）与经历完整阶段的职能主管形成对比。360度反馈显示，这些“新星”在战略、创新等方面卓越，但在绩效管理领域糟糕。他们仍希望单兵作战，将下属视为“工蜂”，不重视培训，甚至与下属竞争。领导梯队模型能帮助评估经理是否真正重视其层级工作，避免盲目推崇个体才干。
常见问题
摘录: 问：对于那些正处于或有可能处于错误领导层级的领导者来说，我们应该怎样进行教练辅导呢？答：要说服某些领导者他们正处于错误的领导层级，或是他们的工作内容有问题非常困难。问：如果我们不具备模型中列举的所有领导层级，我将如何确定某个人应该所处的适当领导层级？答：自上而下地寻找领导层级较之于自下而上来说更容易。
回答了关于如何辅导错位领导者、在非标准层级结构中确定适当层级，以及人力资源人员如何提高诊断水平的三个问题。
辅导错位领导者：首先与其上司沟通（上司可能是问题一部分），必要时寻求更上层支持；与直接下属交谈了解他们是否获得足够支持；向领导者明确其层级的关键要求和未满足的后果；掌握其日程和时间配置。确定适当层级：自上而下分析，从首席执行官及其直接下属开始，根据业务结构（单一业务还是多项业务）确定各层级。人力资源人员提高诊断水平：先看工作再看人，查明已完成和未完成的关键工作，评估目标实现情况，了解下属晋升情况，将未完成的工作与领导梯队要求联系起来，并需了解业务细节。
一线观察
摘录: 在错误的层级工作，这是每一个公司都会遇到的问题。了解领导们的目标以及他们如何实现这些目标可以帮助我们评估领导层级的适合度。依据“协同三角形模型”能帮助进行诊断。挣扎在老板手下——这个衍生问题对小型企业内的领导者来说非常普遍。
提供了关于诊断语言普及、通过目标时间跨度评估、使用协同三角形模型诊断以及小型企业创始人/首席执行官常见问题的实践洞察。
“在错误的层级工作”已成为管理术语，鼓励引入此语言。目标时间跨度短（一年以下）和日程表充满运营会议，可能意味着领导者参与了低层级的技术性或当前问题工作，缺乏战略思考。协同三角形模型能显示领导者是否承担了所有工作职责，常见缺陷是忽视组织胜任力提升（右下角），糟糕的组织会摧毁优秀员工。小型企业中，常见问题是首席执行官工作层级太低（如职能主管），指令不清、决策犹豫，需要将其转变为事业部总经理角色。企业创始人/首席执行官在初期事事亲为，当组织规模扩大时，需要构建支持职能并学习成为优秀的事业部总经理和首席执行官，同时选择合适的下属担任事业部副总经理。
第9章: 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
本章核心：本章阐述了如何运用领导梯队模型来改善领导者的业绩，核心在于明确各领导层级的岗位职责并设立全面的绩效标准，通过识别和弥补绩效缺口，系统地培养领导者，最终实现全面绩效，从而确保领导梯队的顺畅运作和人才保留。
本章原文锚点：一旦判定某个个体或某个团队处于不恰当的领导层级，就需要做较大幅度的领导梯队修复工作。领导梯队模型在界定领导职责和评价领导绩效方面都非常有效。绩效标准不是仅限于空谈的理论概念。我们结合领导梯队模型所界定和运用的标准有助于组织更高速、更有效地培养各个层级的领导者。
明确职责的相关讨论
摘录: 大多数领导者依据目标和任务来思考他们的工作。与目标和任务同样重要的是，他们没有从整体上掌握领导的职责。领导梯队模型提供了一种快速、有效的方法以促进领导职责明晰。这一方法将领导者的实际工作内容与其所在领导层级的要求进行比较，并且将他的上级以及下属的工作内容也与这一模式的要求进行比较，从而明晰领导者职责。
领导职责界定不清是普遍问题，导致绩效提升困难。领导者往往只关注具体目标和任务，而忽略了所在层级的整体领导职责，例如帮助他人成功、激发团队潜能、提供专门指导、加强横向联系等。此外，组织也常常未能将不同层级领导者的工作有效关联起来，导致职责断裂或重叠。
近20年的企业裁员和发展停滞加剧了领导层级的断裂，使职责变得随意漂浮。职责断裂的例子包括：缺乏上级对下级的绩效反馈导致问题反复发生；计划因缺乏资源而无法执行，但上下级都认为评估和获取资源不属于自己的职责。职责重叠的例子包括：事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示；事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。
领导梯队模型是澄清岗位角色、解决职责问题的有效工具。通过将某项具体工作置于领导梯队模型的六个层级中进行定位，可以直观地理解该工作的要求，并对比其上级和下属的工作，从而明确职责界限，发现并纠正职责断裂与重叠。
具体步骤包括：1. 使用领导梯队模型确定特定工作所处的领导层级。2. 与其他经理沟通，确定他们的领导层级及该层级要求的领导技能、时间管理能力和工作理念。3. 让领导者了解相邻层级间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正。
界定绩效标准
摘录: 对于不同层级上的领导者培训来说，定义绩效标准与明确职责非常重要，但是这还不是全部的答案。问题是绩效取决于其他人的主观评价。缺乏这一要素就难以传递组织对领导者的期望和要求。企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标。
绩效标准至关重要，因为绩效评价具有主观性，缺乏明确标准就难以传递组织期望。绩效标准强调组织层面的绩效，而非个体的工作产出，需实现三个目标：涵盖一整套绩效要求、包含长期和短期发展需要、根据领导层级的不同指定差异化标准。
目标一：领导者需要成为多面手，绩效标准应围绕七项内容：运营绩效（收入、成本、利润）、客户绩效（赢得、维持、满意客户）、领导绩效（确定方向、沟通、培训、建立标准）、管理绩效（控制力、质量、及时性）、关系拓展（工作、团队、内外、政企关系）、社会责任（有益于社区、政府、环境）、个人专业能力（与本职工作相关的部分）。目标二：标准需结合长期和短期任务，不能仅关注财务季报，还应包括人员发展、产品研发、品牌形象等长期任务。目标三：标准必须贴近每个层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念，例如集团高管、事业部总经理、事业部副总经理在战略制定和执行方面的不同标准，能将各个层级连接起来，消除职责断裂和重叠。
通过绩效标准培养领导者
摘录: 绩效标准不是仅限于空谈的理论概念。我们结合领导梯队模型所界定和运用的标准有助于组织更高速、更有效地培养各个层级的领导者。圆圈内的内容是这项工作的承担者所应当完成的职责，圆圈外的内容则是他人的职责。全面绩效者的圆圈代表领导梯队模型培养工作的目标。
使用“绩效圆圈”图形化工具来理解和培养领导者。圆圈代表某项工作的职责范围，圆圈内的七条斜线代表七项绩效内容。全面绩效者的圆圈内七条线完整，代表在所有绩效内容上都有成就。常见的绩效问题表现为圆圈不完整，即某些绩效内容未被完成。
绩效图解展示了四种情况：全面绩效（圆圈内七条线完整）、非全面绩效（圆圈内线条缺失）、卓越绩效（超出本层级要求的全面绩效）、不合适绩效（未完成应尽职责，却做了无关工作）。这四个圆圈可用于向领导者展示绩效问题，发现不足和优点。
运用绩效图形作为培养指南，遵循四个步骤系统化地培养领导者，并需要接受四个关键假定以确保步骤有效。
四个步骤：1. 任命新领导岗位时，必然产生绩效缺口（因缺乏新层级所需技能、时间管理能力和理念）。2. 通过教练辅导、培训等方式培养，消除绩效缺口，实现七项绩效内容的全面突破。3. 获得全面绩效后，考察其能否承担额外职责或显示优异能力。4. 为卓越绩效者分配更富挑战性的工作或提拔到更高层级（产生新的绩效缺口，回到第一步）。四个关键假定：1. 提升到新领导层级时总会出现绩效缺口，必须及时弥补。2. 培养必须持续进行，直至实现全面绩效。3. 全面绩效完成者应受到奖励（如新任务、征求意见），而非只关注绩效不佳者。4. 全面绩效者应接受超常规能力测试（如执行上级某项工作），若具备则升职，但应避免过快、跨越太多级别的提拔。
实现全面绩效的策略
摘录: 如果仅仅采用通行的培养方式，不大可能形成一个完整的领导梯队。寻找出绩效衰退的根本原因非常重要。一旦找到了这些问题，你就能仔细地定位和消除领导梯队中的障碍物。对于那些想要改进领导梯队的企业来说，特定的领导培养策略已经被证明非常有效。
实现全面绩效需要系统分析根本原因，并采用有效的领导培养策略。仅仅采用通用培养方式不足以形成完整领导梯队。必须由每位领导（不仅是人力资源部门）勘察和解决绩效问题。
四种有效策略：策略一：从上司而不是从下属开始。在继任者培训中，75%的绩效缺口原因与上司有关。上司必须反思自身行为（如管得太细、沟通匮乏、资源不足、缺乏标准、偏袒等）或掌控的组织因素（如不合理的组织结构、工作设计、割裂的流程、权责不匹配、不合适的人员配备）如何阻碍了下属的绩效和发展。策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据。不能轻信初始的表面现象，必须找到行为持续转变的实质证据。方法包括：进行有关成功或失败的“教训”讨论；检查经理的日程表以看时间分配是否符合其层级；仔细倾听经理如何评价下属（是否只关注单一绩效）；查看经理提交的计划，其强调的重点反映了其理念。策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段。行为学习法通过让同一层级的领导者组成团队，完成高度挑战性且与企业目标相关的持续性任务，来改变行为和转变理念。其特点包括：目标涉及范围广（学习、团队建设、教练辅导、反思相结合）；包含真正的商业挑战和高管参与；有教练协助指导反馈。它创造“平行世界”环境，加速新技能和理念的学习。策略四：立即处理绩效缺口。若允许绩效缺口长期存在，领导梯队会发生阻滞。当出现向过去熟悉行为求助、告诉上司该采取什么战略、试图证明上司是蠢材、总想显示自己聪明等情况时，意味着出现了绩效缺口，需及早发现和纠正，以消除本职以外的行动，鼓励完成应尽职责。
留住人才和培养人才之间的关系
摘录: 人才战争不仅仅限于招聘方面。各个组织对于挽留人才的关注程度正在不断上升。人才挽留可能是一个薪水和职务升迁的问题，也可能与组织在领导培养方面的努力密切相关。我们发现能够帮助各个层级的人员实现全面绩效的培训计划通常是人才愿意留在组织内部的有效激励。
有效的领导培养计划是留住人才的关键激励因素。员工倾向于留在可以学习新知并获得发展的组织。原因包括：培训彰显组织对个体的关怀；学习和发展本身有益且令人乐在其中；培训能带来持续收益。相反，缺乏合理培养计划会导致人才流失，尤其是最优秀的下属会因发展受阻而离开。
任何忽略六个领导层级的培训项目都将导致人员流失，因为其发展预期难以实现。当组织帮助经理消除绩效缺口并实现全面或卓越绩效时，他们留在企业的机会就会大大提升。
常见问题
摘录: 领导梯队模型如何帮助提高绩效？在你们帮助企业建设它们的领导梯队时，最常见的绩效问题是什么？如果我们想要完善我们的领导梯队，并且让它运作流畅，那么绩效讨论的频率是多少？
领导梯队模型从六个方面帮助提高绩效：1. 强调不同层级的差别，明晰领导和下属的工作范围，摆正位置，消除模棱两可。2. 领导技能、时间管理能力和工作理念为找到问题根源提供方案，尤其是常被忽视的工作理念。3. 让管理层意识到培训、激励及整套提升绩效方案的重要性。4. 帮助领导了解成功接手新工作所需的技能、时间管理和理念，促进角色转换。5. 为领导提供促进企业和个人发展的指导。6. 使适当的领导能力与适当的工作内容匹配，能力随工作要求变化而转变是绩效提升的驱动力。
最常见的绩效问题是企业采纳狭隘的绩效衡量方法，领导者通常只专注一个领域（如技术或专业工作），而忽视了领导、管理、人际关系、创新或社会责任等其他工作内容。这导致优秀的领导者缺乏继任者，或团队需要大量整合，人的要素被忽视。位于基层的两个层级的领导者常将重点放在自己完成工作上，而非交由他人并帮助他人完成绩效，这阻碍了领导梯队的建立。
定期进行绩效讨论非常重要，建议每月对所有工作绩效进行审核。每年第一个月月底的讨论最为重要，有充足时间进行纠正和跟进。第二个月月底的讨论重要级别稍低。
一线观察
摘录: 想尽可能从领导梯队模型中获利，就需要明确你的公司实际的领导层级结构，而不是一味依赖本书中的一般模型。拓展对绩效的认识也是领导梯队模型的另一个关键优势。使用圆圈来度量绩效，省去了让人头疼的表格和复杂且难以实施的工具。圆圈的另一个好处就是能提高员工在绩效讨论中的参与度。
应基于公司实际情况定制领导梯队模型，关注绩效和员工发展（而不仅仅是发展）的公司获益最多。量身定制的方法（确定属于自己的领导梯队）有助于使用公司自身的业务术语，促进理解并嵌入日常沟通。
领导梯队模型拓展了绩效概念，将其从传统的运作结果（财务、KPI、战略、项目管理）延展至领导工作、管理工作、联系工作、创新甚至社会责任。界定这些内容的具体要求有助于将领导者从运作环节转移到领导和管理工作，明晰职责，改善绩效。
使用圆圈度量绩效因其简洁、清晰、易于理解而受到企业欢迎，是一种简单有效的工具，甚至“十岁的孩子都能明白”。
圆圈能提高员工在绩效讨论中的参与度。企业常让员工绘制自己的圆圈，并在讨论中与领导的圆圈进行比较或覆盖，使绩效理解或实际绩效之间的差距立即显现，从而促成有效讨论，区分预期绩效和标准，有助于提升绩效并使后续讨论更顺畅。员工感到自己是领导梯队模型的一个环节，而非被动承受者。
第10章: 继任计划
本章核心：本章从领导梯队模型的视角重新定义了继任计划，强调其核心是在领导梯队中持续培养各级高绩效人员，以确保每个层级现在和未来都有足够的人才，从而保障公司基业长青。为此，需要将负向潜能转为正向潜能（转型、成长、熟练），设置清晰的潜能评价标准，并通过五个步骤（调整模型、阐释标准、公示讨论、评估候选人、定期审核）来执行继任计划，以充实领导梯队。
本章原文锚点: 继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。如果在领导梯队模型的情境中考量潜能，它其实是继任计划中的有用术语。如何执行继任计划以充实领导梯队。
领导梯队模型视角的继任计划
摘录: 传统观点认为，继任计划等同于接替计划。人才库的概念促成了一些继任计划，但从领导梯队的角度来看，这一概念存在缺陷。它蕴涵着这样的假设，如果公司储备了一群优秀的人才，就有足够的候补来接替离任的领导者。但问题在于人才库存将潜质等同于表现。
传统继任计划（接替计划）和人才库概念存在缺陷。传统接替计划为未来特定工作委派接替者，但计划容易因市场、结构等变化而过时。人才库概念假设储备优秀人才就有足够候补，但错误地将潜质等同于表现，具备高潜质的人未必能成为高绩效者。
领导梯队模型提供了继任计划的新定义和应遵循的四个原则。新定义强调在领导梯队中持续培养各级高绩效人员，以确保公司基业长青。四个原则是：1. 关注绩效：当前显示的优秀绩效是未来发展的入场券，全面绩效是目标。2. 人员需要在领导梯队上持续流动：所有层级都需实施继任计划，形成自下而上的有序选拔，才能从内部培养出首席执行官。3. 全面理解领导梯队层级的要求：清晰评估每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念，以决定人员安排。4. 同时兼顾短期和长期的发展需要：既要满足当前需求，也要为未来建立领导储备。
检测对继任计划理解的三个问题：1. 能否了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？2. 能否关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期和长期绩效？3. 是否迫使你为了完成它而持续工作（而非一年一次）？
将负向潜能转为正向潜能
摘录: 公司内部会有很多毕业于顶级名校、才智超群并且仪表大方的员工，但是他们往往难以成事，原因在于他们不懂如何完成任务。继任计划通常依据这些人的潜能将他们安置到领导者职位上——他们看上去就像领导者，他们出身名门且能言善道令人印象深刻。然而，潜能在领导梯队的词典里并不一定是个不好的词汇。
传统上依据外在潜能把人安置到领导职位往往失败，因为他们不懂如何完成任务。但在领导梯队模型情境下，潜能可以建设性地定义为“一个人在将来能开展的工作”，并分为三类：转型潜能（在3-5年内能承担下一层级的任务）、成长潜能（在3-5年内能承担相同层级上更重要的工作）、熟练潜能（能继续在现任或相似职位上增强能力）。
区分潜能类型的好处：1. 为决策者提供普遍性原则，关注具体潜能类型而非笼统的“优秀领导者潜能”。2. 使管理人员能与下属进行有意义的未来交谈，让员工清楚组织期望，从而理性选择发展路径，积极参与继任计划。3. 有助于清除“平步青云”的幻想，让员工明白领导梯队有六道需要减速、思考、学习的弯道，更愿意完成有益的未来任务。不具备任何潜能的人应被排除在继任计划之外，安置在曾完成全面绩效的低一级层级或允许离开。
设置清晰的潜能评价标准
摘录: 如何得知一个人是否具备转型潜能而非成长潜能，或是具备成长潜能而非熟练潜能？即使是继任计划也并不能总是轻易地透视一个候选人然后宣布他在随后的几年内便可以往更高的管理层级发展。只有依靠每类潜能的评价标准才能使这些判断变得简单。
设置清晰的潜能评价标准对于准确判断候选人至关重要。潜能判断需首先考虑绩效标准（至少三年保持较高绩效水平可能具备转型潜能；绩效不稳定可能具备成长潜能）。此外，潜能还取决于个人开发新技能的能力和承担更高职位挑战的意愿。领导层级转型带来的技能变化和挑战远大于同一层级承担更重要任务。
执行继任计划时可使用的潜能评价标准（表10-1）：转型潜能：渴望更高的职位，认为下一个职位是理所当然的，工作是为了获得提升或新的挑战，对现任职位逐渐丧失兴趣，在现任职位上绩效持续下滑。成长潜能：渴望在同一层级上承担更多的职责，对现任职位非常满意，工作是为了获得认可、金钱和晋升，在现任职位上绩效持续提升。熟练潜能：渴望在现任职位上做得更出色，喜欢现任工作的技术层面，工作是为了获得安全感和薪酬，在现任职位上绩效持续提升。同时，不应轻视成长潜能或熟练潜能，它们对大型、成长中或全球化公司同样重要。
如何执行继任计划以充实领导梯队
摘录: 当认识到领导梯队的目标之后，以下五个步骤将有效地促进继任计划的实施。别让继任计划成为你几年或一年才做一次的事情，不要将其视为相对不重要的职责。
执行继任计划以充实领导梯队的五个步骤。第一步：调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。用公司职位结构替换通用名称，可根据公司实际情况（如小型公司、全球化公司）合并、混合或增加层级，但必须清楚层级之间在领导技能、时间管理能力和工作理念上的差别。
第二步：用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准。清晰、详细、明确的标准有助于强化继任和培训计划，为员工指明方向，为管理人员提供交流方法，从而创建有价值的继任人选储备库。
第三步：在组织内公示和讨论这些标准。让每个人了解潜能和绩效的评判标准，他们就知道为了到达下一个层级及胜任某个职位需要做什么。通过培训课程和持续交流来宣传和修订标准，以适应变化的商业环境。
第四步：用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人。使用领导梯队模型的潜能和绩效分类重新诠释传统的九格矩阵（潜能-绩效矩阵），能更好地洞察个人现在和将来的领导能力及培养方式，并促使高级管理人员关注所有直接下属。
对九格矩阵每个方格的含义及公司相应举措的解释：方格1（卓越/转型）：已做好准备承担更高层级任务，应立即采取措施，安排到成长空间大、有陡峭学习曲线的职位，给予与绩效相称的回报，否则易被挖走。方格2（卓越/成长）：暂时留在原层级，但可通过延展性工作（如处理上司的难事、交叉职能项目）测试并培养其到达下一层级的能力。方格3（全面/转型）：现在和未来都有价值，重点在帮助提高绩效（设定更高目标、鼓励创新），在绩效明显提高前不应转换职位。方格4（卓越/熟练）：应留在现任层级并表彰贡献，可让其参与培训他人或新项目学习团队，作为领导力开发核心，确保其感到被认可。方格5（全面/成长）：绩效提升是关键，若能做出更好成绩可委以更重要的同级工作，或通过拓展性任务跳入方格2。需警惕是否将本属方格7或8的人误归此类。方格6（非全面/转型）：新近提升者属此类，需要时间、经验和训练提高绩效。若非因新提升导致绩效欠佳，则需深入分析。方格7（全面/熟练）：有两条路，可能成为现任职位佼佼者或下降为无关紧要的执行者。应给予训练或发展机会，坦诚交流自满的危险。方格8（非全面/成长）：严格的绩效管理至关重要，这些人有能力但未充分运用。需帮助其更适当运用精力、管理时间，或解决老板/工作适配性问题。方格9（非全面/熟练）：常在不合适层级工作，应重新安排至低一级层级或解雇。但在行动前需进一步分析，调查绩效不足原因（如管理或组织因素），并将其纳入绩效趋势分析和继任计划行动。
第五步：经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。继任计划不应是偶尔为之的职责。公司应至少每年举行一次围绕绩效-潜能评估的继任会议，并安排好季度审核和月度行动报告。首席执行官及其直接下属应清楚整个领导梯队的评级，且每个层级的领导都要关注比自身等级低至少两个级别的评级情况。
创建这种跨越下两个层级的审核体系，并使用领导梯队模型的绩效、潜能定义和标准，能提高为关键岗位选择正确人选并适当培养的可能性，帮助组织在当前及未来实现预期业绩的同时，完成“让正确的人选承担正确的工作”的根本目标。
常见问题
摘录: 如何才能准确运用领导梯队模型促进继任工作？一份良好的继任计划与传统的接班人计划最大的差别是什么？继任计划往下可以到达什么层级？
领导梯队模型从四个方面促进继任工作：1. 让参与者清楚层级转型意味着什么，避免判断失误，传达实际提升标准。2. 提供内容界定、表达方式和讨论框架，促进公司和员工在继任问题上形成更好的交流对话。3. 有助于个体了解更高层级的工作要求，为自己做出更好的发展选择。4. 为所有业务和职能提供一致的判断标准。
良好的继任计划与传统的接班人计划有两个最大差别：1. 全面的组织竞争力分析很重要。继任计划中的人员评价应基于战略执行所需的工作分配，判断是否有正确的人员（不论工作如何变化都能并愿意完成），而非笼统评价员工好坏。2. 坦诚对话至关重要。需对当前绩效水平及员工能发展到什么层级等内容开诚布公，摒弃对潜能的痴心妄想。
继任计划可以一直到入职级别。因为每个层级的继任都依赖于其之下的层级，必须确保招聘到的入职层级员工中有很多人渴望领导岗位，才能从内部选拔合适人选。90%的领导职位应从内部选拔，例外情况是当进入新业务或市场时，需要聘请经验丰富的外部人士。
一线观察
摘录: 使用九格矩阵来表现公司继任人选的优点或缺点的方法在世界范围内被广泛采用。关于潜能这一概念的争议仍在持续。你认为自己能够完全理解潜能，然而，这样的想法是个陷阱。对领导梯队上下层级之间关系的认识对公司选择正确首席执行官的能力至关重要。持续有效地实施继任计划是成功公司的一个标志。
九格矩阵被广泛使用但常被误用。许多公司依赖直觉而非绩效证据或潜能标准来将人选放入方格，导致分析结论错误。九格矩阵仅用于描述人群，不能替代评价标准和确凿证据。
潜能概念存在争议，领导梯队模型提供的三种潜能类型（转型、成长、熟练）有助于及时做出大概判断。但需注意，潜能会因客户需求、竞争、新产品等因素变化而变化，因此今天的潜能不一定是明天的潜能。继任工作和潜能鉴定需要至少每半年进行核查，并根据新情况改变评估。
理解领导梯队上下层级关系对选择正确首席执行官至关重要。领导梯队模型最初目的就是用于继任计划，它使从业者能形象化看待整个系统及所有连接点。掌握继任计划的起始点（对公司内部非高层管理职位实施计划）是成功的第一步。大多数继任计划过度关注首席执行官而忽略了起始点。对首席执行官继任优势的分析可以反映整个领导梯队的运作状况。
持续有效地实施继任计划是成功公司的标志。顶级公司寻求通过建立更完美的继任计划来保持行业领先地位和竞争优势，领导梯队模型能帮助它们达成此目标。
第11章: 识别领导梯队模型中的潜在缺陷
本章核心：本章探讨了领导梯队中个人及组织层面出现缺陷的常见原因，并提供了运用领导梯队模型进行预防和补救的方法，尤其关注高层缺陷的涟漪效应。
本章原文锚点：一家又一家的公司出现这样的状况，那些被寄予厚望并且担任主要领导职务的人却辜负了大家的期望。尽管导致缺陷的原因很多，而且其中一些是无法完全避免的（例如，消费者喜好突然改变），大部分原因还是可以预防或有效解决的。因此，缺陷成为这个过程中必须处理的环节。
选错人才
摘录: 杰瑞提拔蒂姆时的想法是有一定逻辑的：蒂姆在事业部总经理职位上展示出来的能力以及所取得的成功应该得到激励，这些能力和成功会对他在新职位上的工作很有益处。显然，这种逻辑错误在于在不同领导层级上取得成功的要求存在微妙但重要的差别。在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因。
选拔缺陷常源于未能识别不同领导层级对领导技能、时间管理能力和工作理念的差异化要求。
案例：杰瑞提拔蒂姆为公司高管。蒂姆作为事业部总经理，通过填补产品空白取得成功。但作为公司高管，他沿用相同方法，不加选择地投资所有增长机会，导致团队进入不熟悉且缺乏资源的领域，执行力受损，18个月后被撤职。根本原因在于蒂姆的思维方式停留在职能领域（“我们能做到吗？”），而非公司高管应有的战略选择层面（“哪个选择能在现在和将来为我们带来最好的结果？”）。
要避免选拔缺陷，需注意相邻层级总体要求看似相近，但在具体技能、时间管理和工作理念上存在重大差别。
选拔时应注重候选人能否适应新环境，是否愿意接受新理念，是否已获得所需技能并能改变时间分配方式。依赖相同行为模式的候选人被提拔后易失败。
让表现不佳者留在岗位上太久
摘录: 这个问题在公司中很普遍。出于忠诚度的考虑或是错误的恻隐之心，管理人员允许员工逃脱重大损失的责任。或许他们在自欺欺人，一次又一次地指望曾经出色的某人能够重新焕发魔力再次爆发出显著业绩。因此，一个小疏忽演变成大缺陷，领导梯队因此遭受严重损失。
对不良业绩的容忍会放大缺陷，对组织造成严重损害。
案例：杰瑞提拔文斯为公司高管。文斯曾成功创建新业务，但作为公司高管负责成熟业务时，他采取激进扩张策略，免职下属，重组业务，但因缺乏经验导致失败。杰瑞因念旧功和忠诚未及时干预，结果市场份额、利润和客户满意度暴跌，引发资金危机、大规模裁员，杰瑞本人也被迫提前退休。
可通过观察领导者行为及其下属状态来预防此类缺陷。
1. 评定经理是否依赖前一层级的技能和理念。2. 观察其直接下属的职业发展和业绩表现，如下属停止进步或绩效下降，可能预示领导者未履行该层级要求。
不善于倾听反馈意见
摘录: 这对高级管理人员来说是尤其突出的问题。他们没有积极征求的——或他们充耳不闻的，是他人主动提供的针对他们自身的反馈意见。成功避开缺陷的领导者都乐于听取反馈并且善于分析这样的反馈是否有价值。
不听取关于自身领导方式的反馈是导致缺陷的重要原因。
案例：汤姆被提升为事业部总经理。面对成本控制难题，各职能部门意见矛盾。其信任的下属格洛丽亚多次试图反馈合作问题，汤姆均回避，认为“别担心，你能解决”。15个月后，因成本冲突升级、质量下滑、错过交货期，汤姆被解雇。
防止此类缺陷需要主动倾听并明确需要听取什么。
1. 注意聆听并敞开心胸，全面了解情况。2. 认识到该听取什么，即根据所在层级的核心要求（如事业部总经理需整合职能部门）来留意相关反馈。
不善于定义工作
摘录: 在事业部总经理领导层级和更高的层级上，总是假定承担这些管理职位的人员应该知道要做些什么。这一假设可能造成问题。公司高管在工作职责没有很好界定时最有可能失败。缺陷之所以发生是因为人们晋升到新的领导层级时不了解自己的职责。
对新岗位职责的模糊认知或错误假设是缺陷的根源。
公司高管层级尤其缺乏既定职责框架，常围绕具体人员设定，易导致理解偏差。
管理人员应主动界定并确认自己的工作职责。
1. 不要想当然，需主动明确贡献、衡量标准及与上下层级的职责差异。2. 使自己的界定获得上司认可，并经常讨论以确保符合期望。
组织缺陷
摘录: 公司出现问题甚至经历衰退的原因有很多，但最根本的原因是领导缺陷。当客户服务响应缓慢或者没有持续的可赢利的新产品时，通常这都意味着在领导力方面有所缺失。缺乏三个能够防止组织缺陷的关键因素。
组织层面的缺陷常源于缺乏统一的领导力框架、讨论语言和绩效标准。
案例：一家大型计算机公司缺乏创新产品，因研发过程停滞。讨论发现，领导力概念被过度简化为“每个人都要销售”，导致所有层级领导者忽略重要任务，无人为产品从实验室走向市场负责。
防止组织缺陷需要三个关键因素。
因素一：领导力框架（如领导梯队模型），能界定各层级特定职责，区分差异，使各级领导在危机中既能合力又能各司其职。因素二：讨论问题的语言，运用领导技能、时间管理能力和工作理念等术语，使讨论精确。因素三：评估绩效的标准，需根据不同层级设定差异化标准，统一标准会导致失败。
常见问题与一线观察
摘录: 人力资源部门应该是你的“预警系统”，要警惕领导梯队的危险信号。认识到缺乏坦诚是缺陷即将出现的最重要的危险信号。要明白一个职位在领导梯队中的位置越高，领导者就更不可能得到清晰的指导和有意义的职位界定。注意在更低层级更容易看到缺陷或通往缺陷的途径。
人力资源部门在预防缺陷中扮演预警角色，需扩大讨论直至有人听取。
人力资源部门可通过模型识别角色转换困难者，收集反馈，提出干预。若领导者执意做出错误晋升决定，有责任将讨论升级至更高管理层。
工作设计会议是避免工作设计问题的有效方法。
会上领导与团队分别界定工作并可视化，能暴露职责依赖、重叠、漏洞等问题。
一线观察强调了坦诚、主动界定高层职责以及关注低层预警信号的重要性。
1. 缺乏坦诚（如只说上司爱听的话）是重要危险信号，会创造易导致缺陷的环境。2. 职位越高，越难获得清晰指导，需主动检查职责、优先级等假设，而非等到缺陷发生。3. 低层级更易观察到缺陷迹象（如经理总关着门），高层应履行职责进行观察，根源可能在于其上司的选拔或教练失误。
第12章: 职能主管的职业发展路径
本章核心：本章扩展了领导梯队模型，专门探讨职能主管（非事业部总经理路径）的职业发展路径，分析了集团职能主管和企业职能主管这两个关键层级的独特要求、常见缺陷及发展建议。
本章原文锚点: 领导梯队模型延展出来的第二个方向是从职能主管向事业部总经理发展。有些职能主管在职能路径上发展，而不是遵循事业部总经理、集团高管、首席执行官这一路径。与事业部总经理层级一样，领导梯队的职能分支路线也容易发生阻滞现象，因此采用这种模型以了解领导者需求并且预防阻滞现象非常重要。
集团职能主管
摘录: 集团职能主管所处理的复杂关系。集团职能主管必须要解决各个单位之间大量复杂的关系。在处理复杂关系的时候，集团职能主管对所有人都有所承诺，但是却从不兑现（或很少兑现）。
集团职能主管在领导技能、时间管理能力和工作理念上接近事业部总经理，并包含集团高管层级的某些因素，核心要求包括整合、商业心态和矩阵式管理。
1. 整合：将各事业部的职能战略整合进集团整体职能战略。2. 心态：需从“我们能这样做吗”转变为“如果我们这样做能赚钱吗”，培养以结果为出发点的商业思维。3. 矩阵式管理：通常向集团职能主管和事业部总经理双线汇报，需具备卓越的公关和沟通技巧，重视团队整合。
集团职能主管面临广泛且复杂的关系网络，需在至少六个关系点（集团高管、企业职能领导、集团事业部总经理、集团职能部门员工、各事业部职能领导、其他集团职能主管）间斡旋，预测并解决问题。
案例：简作为银行零售银行部的集团人力资源经理，在新公司人力资源主管与零售银行部老板发生标准冲突时，她通过制定“更具可行性”的标准并敦促老板采纳额外标准，成功平衡了双方利益，展现了处理复杂关系的能力。
集团职能主管未尽职的迹象包括举止仿如政客、过度干涉下属工作以及整天围着集团高管转。
1. 举止仿如政客：对所有人承诺却不兑现。补救措施包括分解复杂关系（通过例会明确职责）、传授基于业务影响力的优先级设定方法。2. 过度干涉职能部门经理工作：退行承担下属工作。需通过讨论层级差异、制定集团层面工作日程来纠正。3. 整天围着集团高管转：将大量时间花在集团高管身上。需学会勇敢制定日程，平衡各类事务，必要时要求上司果断决策。
企业职能主管
摘录: 企业职能主管向首席执行官报告，他们的主要目的就是将自己的职能和公司联系起来，为首席执行官提供支持，发现自己所处领域的新态势。和集团高管一样，企业职能主管必须重视设定职能发展方向，对其投入大量精力。
企业职能主管（如CFO、CIO）需像“职能方面的CEO”一样思考，代表整个公司而非单一职能，并重新思考职能对公司贡献的角色。
独特要求：1. 必须摆脱职能本位，转向以公司为重的思维。2. 需根据外部环境（如劳动力短缺、市场变化）重新定义职能角色和贡献。
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象包括围着首席执行官转、好出风头以及安于现状。
1. 围着首席执行官转：沦为首席执行官的“救火队员”，丧失客观立场，不再领导本职能部门。2. 好出风头：沉迷于外部活动（演讲、会议），忽视部门内部挑战和方向制定。3. 安于现状：因畏惧改变（如重新定义角色、吸收新人才）而深陷政治漩涡或维持现状，与部门发展脱节。
企业职能主管的发展关键在于自我发展，可采取多项具体措施。
1. 尽早获取专家对职能部门的意见，以评估绩效、技能和发展需求。2. 与首席执行官及各层级关键领导沟通，确认职能部门的计划和目标价值。3. 个人定期与各层级部门交流，获取一手信息。4. 区别紧急事件和重要事件，将大部分时间投入对关键战略有直接影响的重要事件，避免被短期紧急事务所困。
常见问题与一线观察
摘录: 最常见的错误也就是我们本书里一直强调的错误：仅仅着眼于职能性工作。公司内部的领导梯队模型在职能路径上的阻滞现象非常普遍。选择成为一位公司高管的下属并不会阻碍你成为事业部总经理。
高层职能领导常见错误是仅着眼于职能性工作，而忽视了其对业务短期和长期成功的贡献。
例如，追求对业务无益的最新技术、采用无助于业绩提升的现成培训课程。职能投资和项目应服务于提升公司当前和未来的竞争力。
确保个人工作处于正确层级，需自问三个问题。
1. “全球顶尖的专家会怎样进行这项工作？”——追求高质量成果。2. “我将如何增加恰当的价值？”——从终端用户角度思考，明确真正客户和产品。3. “我们可以选择的方案是什么？”——将工作视为事业，探索提升绩效的方案。
一线观察指出职能路径上的普遍问题、发展机会及模型适用性。
1. 阻滞现象普遍，常因将资历尚浅员工置于高级职位，他们难以承担充分责任，应从“管理自我”的职位开始。2. 理解业务运营需要重视客户、竞争对手的外部环境，公司职位可能是职业陷阱。3. 担任集团职能主管（如首席财务官）是成为事业部总经理的有效准备，可全面了解业务、学习高管思维。4. 采纳公司高管的工作理念（如组合战略、帮助下属成长）有助于集团职能主管成功。5. 公司低层员工（如向CFO汇报者）的定位需对领导梯队模型进行修改。
第13章: 教练辅导
本章核心：本章阐述了如何将领导梯队模型作为核心工具，应用于领导者的教练辅导实践中。它提供了一个由三个关键问题构成的教练辅导框架，并通过具体案例说明了模型如何帮助领导者准确定位、理解转型要求、获得清晰反馈，并最终促进其行为与理念的根本转变，从而实现从“解决问题”到“培养全面领导者”的教练目标。
本章原文锚点：教练辅导所要面对的最大挑战之一就是以富有激励的方式进行沟通，而领导梯队模型则有助于实现这个目标。领导梯队模型还可以帮助领导者确定自己在领导梯队中的位置。最后，由于领导梯队模型足够简洁明了，它也是一种很好的教练辅导工具。
教练辅导框架
摘录: 我们发现，在教练辅导中使用领导梯队模型的一种最佳方式就是采用下述三个问题组成的框架。运用领导梯队模型图示教练辅导领导者，最好是在第二个问题和第三个问题提出之后再开始这么做。
提出了一个由三个关键问题构成的教练辅导框架，旨在获取与领导梯队模型相关的核心信息，以便准确定位被辅导者并制定发展计划。
框架包含三个问题及其目的：1. 你的职业目标是什么？（了解其职业抱负）。2. 你如何分配自己的时间？（评估其时间管理能力）。3. 对于你和你的团队，什么工作最重要？（洞察其工作理念）。在获取这些信息后，再使用领导梯队模型图来确定其在图中的位置。
山姆和琳达的故事
摘录: 让我们用山姆和他的教练琳达（一名人力资源高管）的例子来说明这个框架。琳达尝试就山姆在领导一家制药公司时出现的问题进行指导。根据山姆对于问题的回答，以及360度反馈意见，琳达意识到，山姆在管理下级和其他组织成员的时候能力欠缺。
通过案例说明领导梯队模型如何诊断并解决因跨越领导力发展阶段导致的管理问题。
背景：山姆在一家制药公司快速晋升，负责一个产品开发团队，但团队士气低落、关系紧张。过程：教练琳达发现山姆跳过了从管理自我到管理他人的第一阶段，从未担任过一线经理。通过360度反馈和对话，确认山姆缺乏提供反馈、设定目标和处理低绩效员工等一线经理的关键技能。结果与启示：琳达向山姆展示领导梯队模型图，解释他错过了第一阶段及其要求。山姆消除了戒心，认识到掌握第一阶段技能是后续发展的基础，并更愿意为成为事业部总经理的目标而改变。模型帮助他理解了问题的结构性原因，而非个人失败。
清晰、完整和令人信服的反馈
摘录: 领导梯队模型是一种极佳的反馈载体。为了在教练辅导下属的时候将领导梯队模型的价值最大化，请谨记以下原则。使用领导梯队模型让对方明确预期。尽量保持简单。全面考虑领导层级的前后关系。关注少数几个教练辅导项目。
阐述了运用领导梯队模型进行有效反馈和教练辅导的四大核心原则。
原则一：使用模型明确预期。将领导者的行为态度与其所在层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念联系起来，提供具体、清晰的反馈（例如，指出其未能重视教练辅导下属，而这正是该层级的期望）。原则二：尽量保持简单。使用模型直白简单的语言（领导技能、时间管理、工作理念），避免复杂术语，使每个人都能理解和掌握。原则三：全面考虑前后关系。不仅讨论当前层级，也关注相邻的上下层级，提供发展蓝图，并可以结合绩效圆圈模型丰富内容。原则四：关注少数项目。一次只关注两到三个教练辅导项目，避免学员因内容过多而感到疲倦，待掌握后再增加。
鲍勃和马丁的故事
摘录: 让我们来看看这种教练辅导和反馈方式如何帮助一家跨国公司的职能主管。鲍勃是一家大型消费品公司的某运营部门的财务主管。马丁是这个部门的老板，他感觉鲍勃是一个非常出色的财务主管……但是在过去的两年中，马丁已经确信，鲍勃并没有尽力关心公司面临的竞争力问题。
通过案例展示领导梯队模型如何帮助一位优秀的职能主管突破专业局限，建立全面的业务视角和工作理念。
背景：财务主管鲍勃专业能力出色，但在部门制定新战略时未能提供积极帮助，其上司马丁认为他缺乏对公司竞争力的全面关注。过程：马丁运用领导梯队模型对鲍勃进行教练辅导。鲍勃通过模型框架意识到，自己虽然擅长财务领域的短期和长期决策，但缺乏对业务整体思考和长期战略的思考能力。他认识到自己的工作理念仍停留在一线经理层面（重视运用专业知识解决具体问题），而非职能主管应有的全面合作伙伴视角。结果与启示：这一认识让鲍勃震惊并重新审视自我。他与马丁制定了非正式的教练辅导计划，向公司内优秀的战略规划人员学习。六个月内，鲍勃的战略意识和能力显著提升，能够在业务会议上自如表达看法。模型帮助他看清了结构性缺陷和提升方向。
适时放手
摘录: 很多教练的苦恼在于，人们不愿意改变某些负面的行为和消极的态度。只要那些不愿意放弃在上一个领导层级获得成功的行为模型的经理存在，领导梯队就会因此而阻滞，而教练辅导就是一种帮助他们放弃那些行为的很好途径。领导梯队模型能够帮助实现两个目标。
阐述了领导梯队模型如何帮助教练促使领导者深刻理解并主动放弃旧有、舒适但已不适用的行为模式，实现根本转变。
目标一：激发更深入的理解。模型将改变要求置于领导力发展的逻辑框架中，使其不再是主观或可选的要求。教练可以明确指出，为了通过某个发展阶段，必须放弃特定的旧理念、技能和时间分配方式，并习得新的。这有助于建立成熟的领导观念，抛弃“幼稚的”领导方式。目标二：促进反思。模型能颠覆领导者的自满情绪，通过指出其在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的不足，让他们意识到自己可能在做着比实际层级低一级的工作。这促使最优秀、最聪明的领导者冷静反思自己属于和想成为哪种类型的领导者，对个人职业和企业都至关重要。
从领导力发展的角度重新定义教练式领导
摘录: 教练辅导经常要涉及问题的解决方案。领导梯队的教练辅导方法确实能够解决个人的问题，但它真正关注的是如何培养全面的领导者。按照领导梯队模型进行教练辅导，而不是处理最棘手的问题并不总是一件容易的事情。
强调应超越单纯解决问题的教练辅导模式，转而以领导梯队模型为背景，聚焦于培养全面的领导者，实现个人与企业的双重受益。
蒂娜的案例：新任事业部总经理蒂娜擅长销售战术，但缺乏从“能不能做”到“该不该做”的战略性业务思考。其上司运用领导梯队模型，向她解释职能主管与事业部总经理在工作理念上的区别。蒂娜很快意识到自己缺乏与职务相匹配的工作理念，并愿意重新评估和调整。实现培养全面领导者的教练辅导需关注：1. 帮助领导者全面开发潜能：围绕转变、成长或熟练等潜能设计项目，讨论如何在当前层级实现潜能。2. 提供可靠的评估结果：根据模型确定领导者在梯队中的位置并进行沟通，培养其领导意识，激发发展兴趣。3. 对个人和企业都有益处：不仅关注行为改变对企业的影响，也明确指出这将如何使领导者个人的职业生涯受益。
常见问题
摘录: 问：在选择教练的时候，我们应该采用什么标准？答：关键是要有学员所在领导层级的工作经验。另一个重要的标准是有处理现有问题的经验。问：在进行教练辅导的时候，我们应该什么时候关注现在的工作，什么时候关注未来的工作？答：在你确信学员已经能够胜任现有工作之前，都要将教练辅导的重点放在当前的职位上。问：教练辅导和导师制之间有什么区别？答：教练辅导一般关注的是解决现有工作问题，如何在现有职位上获得成功，其中大概10%～15%的重点放在下一个职位之上。导师制则相反，它将大部分的重点放在今后的发展之上（比例占到80%～85%）。
解答了关于教练选择标准、教练辅导重点以及教练辅导与导师制区别的三个常见问题。
选择教练的标准：关键标准包括：拥有学员所在领导层级的工作经验；有处理学员当前面临具体问题的实践经验；清楚沟通相关知识的能力；建立教练关系并帮助学员提升自信的能力；能区分思想接受与实际改变。费用和地域不应作为主要标准。教练辅导的重点：在学员胜任当前工作之前，重点应放在现有职位上。只有业绩远超当前预期时，才可加强针对未来潜能开发的教练辅导，避免好高骛远。教练辅导与导师制的区别：教练辅导主要关注当前工作表现和问题解决（80%-85%），仅少量涉及未来（10%-15%）。导师制则主要关注未来发展（80%-85%），少量涉及当前表现（15%-20%）。
一线观察
摘录: 实际中的教练辅导往往质量平平甚至质量低劣。下面是我们发现的一些具体的问题：教练没有相应的资质；没有明确的教练辅导目标以及教练辅导效果评估；工作标准太低。不要低估了教练辅导对成为一名优秀领导者的重要性。对教练的选择需要一个好的选拔标准。
基于实践观察，指出了教练辅导中常见的质量问题，并强调了领导者亲自参与教练辅导的重要性以及选择教练的正确标准。
常见问题：教练资质不足；目标与效果评估不明确；标准过低；领导者托付给未经严格训练的教练；员工期望产生神奇效果。仅让学员感觉更好并非有效结果。领导者的关键角色：教练辅导是领导者的关键职责。老板必须：清晰沟通预期；花时间确保教练胜任；跟踪进度；测量结果；决定任务完成或解聘教练。聘用外部教练不能减轻老板的责任。选择教练的标准：不应仅依据知名度、地域便利、价格或中间人推荐。应优先选择在具体问题领域（如战略规划、员工选聘）拥有成功经验的专家，而非“多面手”。如果无法确定具体需求，领导者应自己进行教练辅导。领导者本人可能是下属的最佳教练，可以在日常对话中自然地进行教练辅导，这通常效果更好且成本更低。
第14章: 领导梯队模型惠及全员
本章核心：本章阐述了领导梯队模型如何使组织中的各个层级和角色受益，包括克服实施障碍、通过万豪国际的案例展示最佳实践、说明模型如何使人才发展更简单、为董事会提供见解、详细分析模型对六个领导层级个体的具体益处，并探讨了模型如何适应不同类型组织的变化。
本章原文锚点：创建一个领导梯队模型需要的不仅仅是书面的文字和图表，更要求广大员工改变行为方式，尤其是组织最高领导层级的成员。领导梯队模型为改变领导及其他员工的行为方式提供了理论和实践指导。不管你在企业的哪个职位上，都可以应用领导梯队模型来思考、谈论和决策如何培养企业的人才。
使领导力开发成为核心竞争力：万豪国际的最佳实践
摘录: 万豪始建于1927年，最早是A＆W汽水特许经销商，现在万豪已经发展成一家拥有180亿美元资产的国际性企业，管理着全球10个品牌下的2000多家酒店、高级生活社区、假日旅馆和行政公寓。万豪领导力开发系统的一个根本原则，是一个公司的高级管理团队的素质会对人才梯队产生最重要的影响。万豪领导力开发系统的基石就是领导才能开发细则（LTDI）。这个开发细则是一套程序，万豪可以使用这个程序来评估各领导层人才的实力，确定当前已经做好准备能够获得晋升的经理。
万豪国际将领导力开发作为核心竞争力，以支持其快速成长计划并为全球竞争做好准备。
公司创始人比尔·马里奥特深知需要强大的人才库，于1997年授权总裁兼首席运营官比尔·肖和人力资源主管布伦达·基根建立领导力开发项目。他们聘请了拥有花旗集团领导力开发系统构建经验的戴维来主导此事。
万豪的领导力开发系统建立在共同信念、实践和语言之上，并以领导梯队模型为基础，其核心原则是高级管理团队的素质至关重要，且高级经理必须对开发下属人才负责。
总裁兼首席运营官肖亲自负责人才开发，其直接下属也如此。公司建立了由最高级管理人员组成的人力资本执行委员会，将领导力开发提升到企业最重要的议事日程，参与未来领导的确定、评估和培训。
万豪创建了领导才能开发细则（LTDI）作为系统基石，用于评估各领导层人才实力和确定可晋升经理，并确保开发与领导梯队模型一致。
LTDI最初用于250名最高级经理，后推广到所有领导层级。系统为经理们提供工具，帮助他们从投资回报率视角合理分配稀缺的培训资源，重点使用工作中的实际情境来促进发展。
万豪还创建了一个精简的高管竞争力模型（领导有效性=特质×结果）来描述最高级经理的具体工作业绩，并将外部课程与该模型整合。
例如，为实现运营的规模优势，万豪要求领导者与他人合作、共享资源以提高下属绩效。
万豪创建了一个可测量的领导力开发系统，利用网络工具收集员工和同事信息，并在人才讨论环节整合这些信息，以决定培训资源配置。
拥有人才评估经验的人力资源专业人士会对需要提升的员工进行深度面谈，面谈重点包括评估学习的敏锐性、处理逆境的能力和情商。
万豪在全面的领导力开发理念下，努力调整其他相关程序和机制，如运用“组合管理”方式优化校园招聘，举办全球性女性领导会议和多样化领导活动，并创建网络化的管理层招募和学习系统。
通过高层领导者的努力、高素质员工队伍的支持以及领导梯队模型的强大力量，公司在短短几年内取得了巨大进步。
使得人才发展更加简单可行
摘录: 人人都在谈论人们应该如何对自己的个人发展负责，但并不是每个人都能说清楚如何负责。领导梯队模型将潜能分成转型、成长和熟练三种类型，这种具体的划分更容易确定员工未来能够胜任的工作。一旦企业把领导梯队模型当做黄金准则并传达给每一位员工，领导梯队模型就能提供通用的评测方式并且识别相应的职责要求。
领导梯队模型通过建立共通的语言，使“潜能”、“开发”等模糊概念变得清晰、具体，从而在真实管理情境中发挥作用。
模型将潜能分为转型、成长和熟练三种类型，有助于确定员工未来能胜任的工作，避免因定义不同而产生的争论和糟糕的继任决定。探讨六个领导层级及其特定要求，为员工提供了评估自己是否有效履职的方法。
领导梯队模型为员工建立了一个自我管理的框架，使诚实的自我评估和感知业绩差距变得简单易行，并给予员工信心。
模型提供了通用的评测方式和职责要求识别。经理能快速确定自己当前层级的要求是否具备，以及为晋升到下一层级需要发展哪些技能、时间管理能力和工作理念。缺乏有效框架是许多经理不愿接受新挑战的原因之一。
向董事会提供见解和信息
摘录: 如果董事会使用领导梯队模型来解决以下问题，他们就能选出更合适的人选。缺乏首席执行官职位的工作规范。首席执行官的继任计划不应该仅仅是选择一位新的首席执行官的问题，尤其是在当前高度复杂且多样化的环境中。董事会是领导梯队模型的管理者，他们需要时刻警惕确保梯队模型自上到下都运作正常。
领导梯队模型能帮助董事会解决在选拔首席执行官时因缺乏该职位的具体工作规范而导致的问题。
董事会常本能地关注继任人选而非职位要求，且受个人经验影响。领导梯队模型的第六个阶段（首席执行官）可用于确定该职位的具体职责要求，并以此客观评估候选人，不受董事会成员过去经验的影响。
模型促使董事会不仅考虑首席执行官职位，而是将首席执行官及其直接下属视为一个团队进行评估，降低了评估高层管理团队的难度。
董事会可以使用不同领导层级的职责要求（包括职能分支）来评估高层管理者（如首席财务官、人力资源主管等），了解谁能胜任当前角色以及谁有潜力向更高层级发展。
领导梯队模型提醒董事会关注更大运营系统的健康，即确保整个领导梯队自上到下都运作正常，而不仅仅是高层任命。
作为领导梯队模型的管理者，董事会应经常提出相关问题，如公司如何确定各发展阶段的合适人选、如何帮助员工通过发展阶段、如何评估各阶段的技能等。将领导梯队作为人力资源委员会工作的一部分，能更好地保证各层级都有稳定的人才储备。
首席执行官
摘录: 领导梯队模型还可以作为企业领导的风险管理工具，很多首席执行官都清楚新产品、新服务所带来的风险，而且大多数首席执行官都在投入新产品之前就进行了适当的准备工作。奇怪的是，企业在做出重大的人员选择决策时却不会运用同样严格的风险管理方法。
领导梯队模型能使企业各领导层级业绩良好，从而让首席执行官受益，包括避免人才争夺战、发展自己的人才，并获得股东嘉奖。领导力优势是股价上涨的根本驱动因素。
无。
领导梯队模型可作为企业领导的风险管理工具。企业在人员选择决策上常缺乏像新产品开发那样严格的风险管理，部分原因是不了解晋升员工所需的新技能、时间管理能力和工作理念及其缺失带来的风险。
例如，将职能主管提升为事业部总经理时，为管理风险，首席执行官应询问高层管理者：新总经理的下属（事业部副总经理）如何看待他？他负责的新产品开发工作做得如何？
集团高管
摘录: 企业这一层级的领导者最有资格为事业部总经理选择继任者。如果领导继任问题是偶然性的，或是企业的一项特殊活动，高层管理者就会很乐意允许人力资源部门来承担这项事务。我们还发现，领导梯队模型让高层管理者受益良多，因为该模型使高层管理者的职责更加明晰。
集团高管最有资格为事业部总经理选择继任者。领导梯队模型明确了每个领导层的职责要求，使看似艰巨的继任计划制定任务变得简单易行，避免了高层管理者因不知如何承担责任而将事务推给人力资源部门。
无。
领导梯队模型使集团高管的职责更加明晰，有助于厘清他们与首席执行官和事业部总经理之间的职责区别，减少重叠和断层。
相对于其他层级，集团高管更不清楚自己的职责所在。模型能帮助他们清楚地知道自己在组织中承担什么责任。
事业部总经理
摘录: 领导梯队模型可以为任何企业预防或者减少最大的一部分成本：员工在错误的层级上工作。让员工在正确的层级上工作不仅能够减少交易成本，还能压缩需要完成这些工作的员工人数。领导梯队模型规定高层管理者要给予事业部总经理教练辅导和指导，而且明确了一点，那就是企业高管必须重视并且投入大量时间在事业部总经理的教练辅导工作上。
事业部总经理负责创造短期利润和制定长期策略，特别重视收入和成本。领导梯队模型能预防或减少因员工在错误层级工作而产生的巨大成本。
让员工在正确层级工作不仅能减少交易成本，还能通过提高业务运作效率（消除职责交叉和责任断层），用更少的人员完成更多的工作。
顺利通过事业部总经理这一领导阶段极其困难，而来自集团高管的教练辅导能加速这一过程。领导梯队模型明确规定了集团高管必须重视并投入大量时间进行此项教练辅导工作。
新的事业部总经理通常只被派去参加短期培训课程，回到岗位后只能依靠自身努力，往往力不从心。模型强调了集团高管教练辅导的必要性。
事业部副总经理（职能主管）
摘录: 从事业部副总经理到事业部总经理是非常有挑战性的，很多事业部副总经理不能应对这种挑战，因为他们不了解实现这一转变所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念。梯队模型还有助于他们做出重要的职业生涯发展决定，尤其是关于他们想在今后从事职能方面还是业务领导方向的工作。
领导梯队模型让事业部副总经理明确其职责要求以及应该制定的职业发展目标，帮助他们应对向事业部总经理转变的挑战。
许多事业部副总经理失败是因为不了解转变所需的技能、时间管理能力和工作理念。模型特别指出了领导成熟度的重要性。
模型有助于职能主管做出重要的职业生涯发展决定，尤其是在选择职能专家还是业务领导方向时，能做出更理智的选择。
当职能主管清楚了不同发展方向所需的特定要求后，选择会更明智。
部门总监
摘录: 这可能是所有领导职位中最毫不起眼的了，某一个职位越不显眼就越需要更多的自我管理工具。领导梯队模型清楚地指出部门总监应该重视对一线经理的培训和指导——作为人才的开发者，他们要发挥领导梯队模型的优势。部门总监只要看看自己在企业领导梯队上的角色和位置就会有很强的目标感，也会更清楚自己的职业发展方向。
部门总监是一个常被忽视的职位，许多人身陷身份危机，不清楚自己的责任和如何履行。领导梯队模型为他们提供了自我管理工具。
模型清楚地指出部门总监应重视对一线经理的培训和指导，帮助新经理实现角色转换并重视管理职责。企业常培训其他层级却遗漏部门总监。
领导梯队模型能给予部门总监很强的目标感，并让他们更清楚自己的职业发展方向。
通过明确自己在领导梯队中的角色和位置，部门总监能找到方向。
一线经理
摘录: 一线经理在决定成为一名管理者时必须清楚地知道某些事情，领导梯队模型也会迫使他们弄清这些事情，这就是他们是否已经确立某些理念、发展某种技能并且对自己的日程做出相应调整？从职业发展的角度来看，领导梯队模型对一线经理也是很重要的。
领导梯队模型迫使一线经理在决定成为管理者时，必须弄清自己是否已确立相应的工作理念、发展领导技能并调整时间管理。如果他们不想面对这些变化，只会成为追求金钱和地位的平庸经理。
面临变化时，一线经理会自问是否真的想成为经理。模型促使他们思考这个问题。
从职业发展角度看，模型对一线经理很重要，可以帮助他们评估自己的绩效，并指出为掌握下一层级技能需要接受哪些培训和开发。
一线经理常对自己如何规划职业生涯以及工作表现是否够好感到疑惑。模型提供了评估框架和发展路径。
柔性领导梯队模型适应组织的变化
摘录: 我们已经讨论过，六个领导力发展阶段和相应的领导技能、时间管理能力和工作理念并不是一成不变的。我们要强调的是，对领导梯队模型的修改不仅是可以的，而且要想方设法去修改，使其更好地适用于企业的结构和文化。无论外部环境怎样变化，领导梯队模型始终是有效的，因为它的核心内容是能够经历时间考验的：领导要经历几个发展阶段，每个阶段都有特定的工作理念、领导技能和时间管理要求。
领导梯队模型具有柔性，可以根据特定组织环境进行修改，以更好地适应企业结构和文化。有些企业可能需要五个或七个领导层级。
无。
经过局部修改的领导梯队模型尤其适用于三类不遵循传统商业模型的组织：电子商务、医疗保健和大型企业（尤其是通过合并、收购扩大规模的企业）。
对电子商务企业，模型提供了风险管理工具，帮助确定领导职位的具体要求，使来自旧经济形态的领导者向新经济工作方式转变更简单。对医疗保健行业，模型能帮助缺乏领导技能培训的医生领导者了解晋级所需，并提供发展路径图。对大型合并企业，模型能将各领导层级要求标准化，帮助企业挑选最适合职位的员工，并解决领导标准和方式的冲突。
领导梯队模型最大的价值在于它提供了一个框架，企业可以基于此建立新的组织结构或调整既定结构。其核心内容（领导需经历特定发展阶段，不能跳过任何阶段）能够经历时间考验，始终保持有效。
掌握了领导梯队模型，任何企业都可以开发属于自己的人才，并在当前和未来实现领导能力的最大化。
常见问题
摘录: 问：我们如何从领导梯队模型中获得最大收益？答：你必须使用企业自身的术语、领导力发展阶段和业务目标来界定你自己的领导梯队模型。问：在小型企业中推荐使用领导梯队模型吗？答：很小的企业，比如说个体户或者仅仅是一位领导管理几名员工的情况，不会从领导梯队中获得多少益处，除非这个企业正在快速成长或者正准备这么做。
如何从领导梯队模型中获得最大收益？必须根据企业自身的术语、领导力发展阶段和业务目标来界定自己的领导梯队模型。根据本企业实际情况对模型进行修改的企业会获得更多益处。
商业实践才能看到效果，与篮球等竞技活动一样。
是否推荐在小型企业使用领导梯队模型？很小的企业（如个体户或一位领导管理几名员工）获益不多，除非正在或准备快速成长。随着企业壮大和领导层级增加，企业所有者需要学会转变。
年收入从200万美元到1000亿美元不等的客户都从模型中获益。小型成长性公司看起来获益最大，因为过去没有对职员任务进行专门化界定，模型能让小企业经理最大程度地获得员工支持。
最让人担忧的是哪个领导力阶段或领导层级？最大的问题存在于职能主管（事业部副总经理）层面。发现这一层级的问题较有难度。
职能主管只要成功解决技术难题并在资源争夺中带领本部门获胜，就会被认为成功。但他们应避免陷入日常职能工作，致力于开发竞争优势，并授权下属解决技术问题。他们常重视职能工作而非企业发展，这对公司业务不利。
一线观察
摘录: 使用领导梯队模型的领导者会明显地感觉到这一模型在两个领导层级特别重要。越来越多的人意识到不同领导层之间的区别可以成为明晰工作职责和工作重点的有力工具，这一点可以应用到所有的领导层，尤其适合部门总监和高层管理者。领导梯队模型就是企业人力资源管理的核心框架。
万豪国际的案例仍具参考价值，尽管时间久远、人事变动，但其优秀的领导力开发方法和惯例仍在采用，且公司保持着良好的发展态势。
尽管经历了“9·11”事件和金融危机导致旅游量下降，万豪国际仍保持良好发展。
使用领导梯队模型的领导者会明显感到该模型在两个领导层级特别重要：部门总监和集团高管。这两个层级常未被很好界定，被视为过渡阶段，但它们对找到合适的团队管理者和事业部总经理继任者至关重要，也可能导致这两个职位的新任者失败。
部门总监（面向团队管理者）和集团高管（面向事业部总经理）在确定继任人选时作用关键。
各领导层的人力资源部门人员将领导梯队模型视为“领导力发展圣经”、“北极星”或“地图”。模型是企业人力资源管理的核心框架，帮助将人力资源的项目和服务结合起来，并帮助其他职能部门了解企业中的人力资源要素。
人力资源从业者缺乏像财务人员那样固定的一套工作程序。行为科学理论有用但不能阐释领导者工作或帮助了解业务。领导梯队模型填补了这一空白。
领导梯队模型和相关术语已录入商业词典，说明了共通语言在思考和讨论中的重要价值。模型的语言已普遍应用于继任计划、领导力发展和教练辅导。
语言表述的差别会导致对企业人力因素思考与讨论的不同。虽然已发现问题但尚无很好解决方案。很高兴能帮助创建领导梯队模型，并开始了解其真正价值。