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企业生命周期
企业生命周期管理实战指南 本书系统解析企业从孕育到衰退的全过程：孕育期奠基、婴儿期生存挑战、学步期快速成长，直至壮年期的巅峰与衰退期的危机通过PAEI模型、权变方法等工具，结合真实案例（如青春期转型困境、贵族期重生成功案例），揭示组织行为规律与诊疗方案，帮助企业家预测问题、优化路径，避免官僚化陷阱，实现可持续增长附录A的深度案例分析将理论落地，验证方法论的有效性与复杂性。
编辑于2026-01-03 21:25:55- 企业生命周期
- 组织行为分析
- 权变管理方法
- 故事思维
"会讲故事的人掌控世界！"本书揭示故事思维的终极力量：从6个必学故事模板（第1章）到真实经历如何赋予故事灵魂（第12章），系统拆解故事的心理影响力（第5章）与实用技巧（第4章）作者以亲身经历证明，对抗说教的秘密武器是真实视角（原文锚点），并通过聆听（第8章）、日常训练（第10章）将故事转化为商业与领导力工具致谢章节特别致敬启蒙者，重申"所有影响力都始于一个好故事"的核心主张。
- 企业生命周期
企业生命周期管理实战指南 本书系统解析企业从孕育到衰退的全过程：孕育期奠基、婴儿期生存挑战、学步期快速成长，直至壮年期的巅峰与衰退期的危机通过PAEI模型、权变方法等工具，结合真实案例（如青春期转型困境、贵族期重生成功案例），揭示组织行为规律与诊疗方案，帮助企业家预测问题、优化路径，避免官僚化陷阱，实现可持续增长附录A的深度案例分析将理论落地，验证方法论的有效性与复杂性。
- 竞争战略
"想掌握行业竞争的核心方法论？这份指南为你系统拆解从分析到行动的全流程！内容涵盖行业结构化分析、竞争对手评估、不同发展阶段（新兴/成熟/衰退）的应对策略，以及全球化、垂直一体化等关键战略附录特别提供实用工具：行业数据搜集技巧、业务组合分析方法及产能扩张评估框架，助你快速定位核心数据并建立分析逻辑"。
企业生命周期
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- 故事思维
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企业生命周期
前言/引言
本章核心：本部分包含书籍的版权信息、推荐序、译者序以及作者引言，介绍了《企业生命周期》一书的背景、核心价值、作者的研究历程以及本书的主要目的和结构安排。
本章原文锚点：爱迪思教授集30年之功打磨的名著《企业生命周期》非常值得中国企业家一读。本书是为所有企业家、创业者及任何关心企业发展规律的人写的。在这本书中，我提出了企业生命周期理论和领导组织变革的原则，这些是我通过过去三十年的研究和实践所提炼出来的。
版权信息
摘录: 书名：企业生命周期。作者：【美】伊查克·爱迪思。出版社：中国人民大学出版社。
提供了书籍的基本出版信息。
书名、作者、出版社、出版时间（2017年10月）、ISBN号（9787300245157），以及电子版授权信息。
推荐序（在加速衰老的时代破解永葆活力的DNA）
摘录: 万物皆有生命周期，但人们总是在追寻“长生不老”！爱迪思教授集30年之功打磨的名著《企业生命周期》非常值得中国企业家一读。企业拟人化，爱迪思以系统的思维巧妙地把企业视作一个生命体，拥有完整的生命周期，分为十个阶段。
阐述了企业生命周期理论的现实意义和核心特点。
引用庄子《逍遥游》说明万物皆有生命周期。指出公司组织是人类历史上最伟大的发明之一，但长寿企业罕见，例如1886年道琼斯工业指数最初的12家公司到序言写作时仅剩GE一家。引用斯科特·沙恩的研究数据：美国1996年新创企业到2002年倒闭率占51.1%，生存企业中规模达1亿美元以上的比例仅为3.43‰。
总结本书五大特点：1. 企业拟人化，将生命周期分为十个阶段（孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡）。2. 区分正常问题与异常问题。3. 提出PEAI基因（执行力、行政管理、创新创业精神、整合资源）。4. 恰当的外部干预是企业保持活力的关键。5. 创业精神是企业活力的源泉。
译者序（创业者的舞步）
摘录: 这本书是写给创业者的，无论是一个婴儿期的创业者，还是一个上市公司的董事长，都是在企业不同的发展阶段创业。这本书禁得住时间的考验，从而证明里面很多帮助企业走向壮年期的方法是有效的，但也不是万能的，更不是简单照着舞谱演绎。
译者从个人经历出发，阐述了本书对创业者及企业家的指导价值，并说明了重译此书的缘由和过程。
译者回忆十六年前作为咨询新人时，本书被列为必读书单之首。在之后的创业和创投服务生涯中，亲眼见证众多企业案例与书中理论相互印证。认为创业者内心充满孤独与困惑，而本书能提供指引和共鸣。
译者接受中国人民大学出版社邀请重译此书，旨在结合中国当下商业环境与自身案例经验，产出更贴合时代语境的新译本。
引言
摘录: 在这本书中，我提出了企业生命周期理论和领导组织变革的原则。企业生命周期理论及原则解释了：公司为什么会生长、衰老和死亡，以及我们应该如何应对它。旧版仅仅描述了典型的公司发展路径，而如何更快地到达壮年期而避免典型路径所带来的问题——通过所谓最优路径——正是新版所给出的新内容。
作者介绍了本书的核心理论、新版增补内容、写作目的、方法论以及全书结构。
本书融合了作者三十年研究和实践，提出了企业生命周期理论和组织变革原则，旨在区分正常与异常问题并采取干预。新版补充了《追求鼎盛》和《把握变革》两本书的内容，更侧重于描述和分析。
作者经过十年研究，发现“整合”是比“创业精神”更重要的预测公司成长和衰老的因素。整合能为创业精神创造有益环境，忽视整合会导致公司走上典型且痛苦的发展道路。
本书基于作者及其学院（爱迪思学院）与全球众多组织（包括达美乐比萨、美国银行、非营利组织、各国政府等）合作的经验总结，而非严格的统计分析或案例集。方法论效果的关键变量是CEO的承诺及其与认证培训师的互动。
全书分为三篇：第1篇描述典型的组织生命周期及各阶段行为；第2篇分析公司从增长走向衰老的原因；第3篇简要说明引领组织走向壮年所需的干预，并介绍最优路径。
第1章: 变化及其影响
本章核心：本章阐述了变化与问题的永恒关系，指出领导者的核心任务是管理变化带来的“解体”并将其重新“整合”，并引入了企业生命周期理论作为预测和应对变化、区分正常问题与异常问题的工具。
本章原文锚点：变化所引致的事情可能是机会，也可能是问题。变化在，则问题在。永远如此！领导的作用就在于管理好必要的变化——带来新问题的变化，将公司重新整合以解决这些问题，准备好面对新的变化以及新的问题。公司同样也有生命周期：它们出生、成长，除非管理层采取正确的干预，否则它们就会衰老和死亡。
问题的永恒性
摘录: 变化所引致的事情可能是机会，也可能是问题。当我们遇到变化时，我们就需要做出决策。由变化所引发的问题或机会都将产生一个解决方案，而该方案将导致更多的变化，从而使我们面临新的现实，以及一系列新的问题或机会。变化在，则问题在。永远如此！
论证了变化与问题是永恒共存、循环往复的。
以走到十字路口需要决定方向为例，说明变化带来问题或机会，而决策（解决方案）本身又会引发新的变化和新的问题。
引用赫拉克利特的名言“万物在变，唯有变化不变”，并推导出“变化在，则问题在。永远如此！”的结论。指出试图通过减少变化来减少问题等同于自杀（如恐龙无法适应变化）。
提出“成长”意味着能够处理更大、更复杂的问题。解决掉一批问题并不意味着永远一帆风顺，解决方案只会导致下一批问题的产生。
从预测到加速
摘录: 当知道前方的道路时，我们就可以开快点，因为这时能主动地去应对。同样，如果我们可以预测变化，就能提前知道公司将面临什么，而出现的问题也不会让我们感到意外。问题就是因变化而引起解体的征兆。
提出通过预测变化可以加速解决问题，而预测的基础是识别问题的共同模式和原因。
以儿子玩赛车游戏和陌生城市开车为例，说明熟悉道路（能预测）可以主动、快速地应对，反之则被动、缓慢。
指出问题会以可预测的模式出现。任何系统（汽车、房子、人、公司）都有其生命周期，都会经历变化并可能“解体”。问题就是“解体”的征兆。
领导的作用不是防止系统分离崩溃，而是管理导致分离崩溃的变化，然后将系统重新整合为一个新的整体。引用鲍勃·多尔的话：“应对变化的最好办法就是设法创造变化。”
生命周期和问题的本质
摘录: 公司也是如此。当它们沿着自己的生命周期轨迹发生变化的时候，系统都遵循可预测的行为模式。在每个阶段，系统都会面临某些挣扎它们必须克服某些困难或过渡期的问题。当公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶段时，困难就会出现。
引入企业生命周期理论，并在此基础上定义正常问题、异常问题和致命问题。
公司像有机体一样，有出生、成长、衰老和死亡的生命周期，各阶段有可预测的行为模式和需要克服的困难。
正常问题：公司为学习新行为模式、放弃旧模式而耗费能量时产生的问题，是过渡性的，公司可凭借内部能量解决，是成长必须经历的（如同孩子学走路会摔倒）。
异常问题：公司能量徒劳地耗费在清除变化障碍上，问题重复出现如同死胡同，需要外部干预（公司治疗师）来打破怪圈。长期拖延会威胁生存，变为致命问题。
致命问题：性质严重、久治不愈，直接威胁公司生存（如不可控负现金流、关键人才连续流失）。此时需要公司转型专家进行“手术”，而非治疗。
典型路径与最优路径
摘录: 大多数公司都会遵循典型的发展路径。在这条道路上，它们会遇到问题，是因为公司尚未开发出某些能力。公司可以走一条更短的路径来到达壮年期。采取这条路径，一个公司就可以也应该同时发展所有的能力。
区分了公司发展的典型路径和最优路径，并以资金问题为例说明不同路径下问题的性质可能不同。
典型路径：公司逐个培养所需能力，会遇到因能力未开发而产生的正常问题。新版描述了这条路径。
最优路径：公司同时发展所有能力，能更快到达壮年期并避免典型路径上的许多问题。这是新版增加的内容。
举例说明：对初创公司，资金短缺在典型路径上是正常问题；在最优路径上，通过妥善财务规划可避免，故被视为异常问题。若管理层未预料到突然缺钱，则是典型路径上的异常问题；若拒绝承认该问题，则可能变为致命问题。
指出与衰老有关的问题都应被视为异常，因为通过适当治疗可以避免。有效治疗需消除异常问题，使公司能进入下一阶段并面对新的正常问题。预防性治疗旨在培养能力，使公司加速进入并保持在壮年期。
第2章: 孕育期
本章核心：本章阐述了公司诞生前的“孕育期”阶段，其核心是创始人围绕创业想法构建承诺与信念的过程。这一阶段以大量的讨论和推销想法为特征，旨在通过现实检验强化创始人的内在信念，确保承诺与创业风险相匹配，为公司的成功诞生奠定基础。
本章原文锚点：我把公司发展的第一阶段称为孕育期。这是公司诞生之前的阶段，这时，公司将要诞生，它还只是表现为一个想法。在孕育期的关注点是想法以及未来的可能性。使任何组织——婚姻、企业、社会——存活下去的要素，正是承诺（信念）。一旦创始人对创业想法的承诺、信念经受住了考验，新公司也就诞生了。
做出承诺
摘录: 在公司发展的孕育期，会伴随着大量的谈话，而并没有行动。但是，此阶段所发生的事情对公司未来的成功都是至关重要的。通过与他人探讨这个想法，了解他人对这个想法的反应，创始人正在强化自己内心对这个想法的信念。对于一个健康的公司的“诞生”来说，这个过程至关重要。公司要想发挥应有的功能，它就要承担风险。没有与风险相称的承诺，就没有人愿意承担风险，正是在孕育期，创始人需要构建这一承诺。
孕育期的核心活动是创始人通过不断谈论和推销创业想法来强化自身的信念，并测试其可行性。
这个过程类似于飞机起飞前加速引擎积蓄动力。创始人需要获得他人对想法的认可，信念越坚定，公司成功“诞生”的可能性越大。
承诺是组织存活的要素，必须与创业风险相匹配。风险越大，所需的承诺就越坚定深入。
承诺的建立过程类似于婚姻，真正的结合在于双方互相给予并经受检验的承诺，而非形式（如戒指或证书）。评估公司成功可能性的关键，是评估所有利益相关者（管理者、员工、客户、供应商等）的承诺大小。
孕育期的承诺可能因兴奋而变得不切实际，为未来埋下隐患。
经验不足的创始人可能轻易送出公司股权以换取支持，当公司升值后，这会成为困扰。承诺必须经得起长期困难的考验，其大小取决于整合业务的复杂性、看到成果所需时间以及创新程度（需清除多少“固有的权威认知”）。
创始人：不仅仅是追求利润
摘录: 如果创始人的动机仅仅是赚钱，那将不足以维持企业走过孕育期。创始人的动机应该超越这一层面，不应该局限于对狭隘的眼前收益的追求。在孕育期，创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造价值、做一点有意义的事。投资回报率是一个控制因素，而不是推动因素。投资回报率无法成就一家组织，但没有投资回报率却会导致公司死掉。
创始人承诺的来源和动机至关重要，仅仅追求利润（投资回报率）不足以支撑公司度过孕育期及后续困难。
创始人应在情感上对其创业想法的市场价值抱有信念并为之痴迷，他们响应的是感知到的市场需求，追求创造价值和满足需求。利润只是证实其想法正确的副产品。这类似于父母养育孩子，动机不应仅是孩子未来能带来的回报。
成功的孕育期应关注潜在利润之外的问题，将满足客户需求置于首位。
盈利能力如同网球比赛的计分牌，盯着它赢不了比赛；必须专注于击球（满足客户需求）。销售量是首要评估标准，之后才考虑盈利。
关注未来、尚未被明确表达的市场需求的创业者是“产品导向型”或“商业先知”，而非“市场导向型”。
这类创始人致力于开发市场“将会”需要的产品，引导和改变市场行为，而非响应现有需求。他们可能短期内不被理解甚至被权力体系拒绝。他们容易因出让过多股权以换取营销或资金支持而失去对公司的控制。
创始人在孕育期及婴儿期所需的狂热承诺，在后续阶段可能成为致命问题。
创始人可能过于执着于产品梦想而拒绝适应现实市场需求（例如公司因市场策略错误长期亏损时），就像忽视孩子心理问题的父母。评估创始人品质存在两难：有承诺的创始人能否在适当时候舍弃梦想？而愿意放手的创始人，其承诺又是否足够？
正确地做出承诺
摘录: 在孕育期有所疑虑是正常的，相反，没有疑虑却会在以后的道路中产生致命问题。创始人必须从一开始就意识到他是不可能单打独斗做事情的。在这些问题中，最主要的是为什么和谁这两个问题；其次重要的是什么和如何的问题。
创始人在孕育期应深入思考一系列关键问题，且顺序很重要。
应思考的问题顺序为：为什么做（Why）？谁来做（Who）？做什么（What）？如何做（How）？何时做（When）？重点是“我们”去做，而非“我”去做。创始人需意识到无法单打独斗。
“为什么”和“谁”是最主要的问题。“为什么”涉及创立公司的根本原因及市场需求（现有或可培育）。“谁”涉及团队，许多创新者不擅长推销和谈判，需要帮助。
以色列政府设立的孵化器模式为例：创新者提交商业计划，孵化器提供资金并指派项目经理和营销经理协助，换取公司股权。这为创新者提供了全方位的支持，而非要求其独自完成所有事情。
“什么”和“如何”是次要问题，答案会随着公司发展和经验积累而变化。
“做什么”会变化，“如何做”的答案几乎每天都在变，直到成功。但一开始仍需认真思考，并随经验调整。
是真爱还是创业空想
摘录: 如果孕育期没有通过现实的检验，那么它只能算是一段创业空想。如果在遇到第一个障碍时，承诺就消失得一干二净，那么这就是一个带有致命问题的孕育期。那么，是什么标志着一个公司的诞生？何时是公司的诞生之时？不是签署公司章程时，而是当出现切实的承诺时——创始人开始承担风险时，这时，公司就诞生了。
如果承诺未经过现实检验，孕育期就只是“创业空想”，带有致命问题。
这种情况看似美好无痛苦，因此很危险。即使想法诞生了公司，创业者也未做好应对现实的准备。这类似于婚前未处理棘手问题（如婚前契约），细节会消磨兴奋感。
公司的诞生标志是创始人开始承担实质性风险，而非完成法律手续。
当创始人辞去旧工作、签署租赁协议、承诺交付产品等，开始承担风险时，公司就诞生了，并进入下一个发展阶段——婴儿期。
第3章: 婴儿期
本章核心：本章描述了公司诞生后进入的“婴儿期”阶段。此阶段工作重点从想法转向行动和结果，核心是销售以维持生存，但公司通常实际表现为“产品导向”。公司高度依赖创始人的承诺和定期资金注入，管理上缺乏制度、危机频发、领导风格专制。创始人面临巨大压力，需要在家庭和公司间取得平衡。健康的婴儿期公司能稳定资金流并建立重复购买，从而进入学步期。
本章原文锚点：一旦开始承担风险，公司的性质就发生了巨大的转变。公司需要现金来支付各种账单，工作重点也从想法和可能性转移到了产生所期望的结果上。从这一刻起，公司必须销售、销售，再销售。处于婴儿期的公司会发现自己也处于类似的窘境之中。在孕育期，有时间畅快地讨论、梦想未来，一旦承担起风险，就没有时间再只说不做了，而是必须将时间用于行动。
以产品为导向
摘录: 尽管创始人总是在谈论销售，并且也应该致力于为公司带来销量，但是在现实中，处于婴儿期的公司往往并不是以销售为导向的，而是以产品为导向的。公司忙于改进产品、提高技术，以及解决生产和绩效方面的问题。销售则被放在次要位置，但其实不该这样。这种做法很容易发展为致命性的问题，公司将耗尽它的资金，惹恼它的投资人，最终倒闭失败。
婴儿期公司虽然在理论上需要以销售为导向，但现实中常陷入“产品导向”，忙于完善产品而忽视销售。
这是正常的，因为公司需要先解决产品生产、测试和大规模交付的问题。创始人享受创新过程，销售常被置于次要地位。销售投入不足往往是致命问题，会导致资金耗尽和公司失败。
真正的以销售为导向要等到公司进入学步期才能实现。
建立完善的销售团队需要产品稳定、销售政策、销售资料和时间，而婴儿期公司缺乏时间管理，按危机严重性来管理，创始人本人也因忙于产品、融资等事务而无暇专注销售。
领导的转变
摘录: 处于婴儿期的公司面临着一个很严峻的两难困境。公司所面临的风险越大，确保成功所需的承诺也就越大。在孕育期，创始人必须是一个能够为其梦想做出承诺的梦想家，而一旦公司成立，进入婴儿期，风险变大了，这时创始人需要更加努力地工作，要关心结果，而不能再仅仅梦想未来了。并非每个人都能从先知者成功地转变为行动领导者。
创始人需要从孕育期的“梦想家/先知”转变为婴儿期的“行动领导者”，这个转变充满挑战且并非人人都能成功。
风险增大要求创始人更关注实际结果而非可能性。这类似于摩西（先知）和约书亚（行动者）的区别，将理想落实到行动中常需做出妥协。
公司氛围
摘录: 处于婴儿期的公司很少有政策、制度、流程或预算这些东西。婴儿期的公司是高度集权化的，由总裁一个人说了算。在处于婴儿期的公司中，公司氛围是很私人化的，大家都直接称呼彼此的名字，几乎没有层级之分。公司也没有招聘系统和绩效评估系统，需要人手时就招。
婴儿期公司管理基础薄弱，缺乏制度、政策和层级，行为不一致，以危机管理方式运作。
公司高度集权，由创始人说了算。氛围私人化，直接称呼名字。招聘随意，新员工立即投入工作。员工晋升基于成绩或给老板施压的能力。任何错误都可能造成毁灭性后果，因为缺乏资金建立互补团队。
婴儿期公司如同婴儿，需要定期资金注入（营养）和创始人的爱与承诺（照管）才能生存。
如果创始人承诺丧失、筋疲力尽而放弃，公司会逐渐垮掉。公司特点包括：行动导向、机会驱动；缺乏制度；行为不一致；问题演变为危机；领导者事必躬亲、不愿授权；创始人的承诺至关重要。
对资金需求估计不足
摘录: 有些创始人对对创业中他们将需要的资金及运营资本量估计不足，发生这种错误是因为创始人在孕育期对创业的那种激情，从更现实的视角去考虑所需的资金量与狂热的创业激情互不相容。随着公司的进一步发展，低估资金需求量的问题会变得越发尖锐，这恰恰与人们所预计的相反。
创始人常因孕育期的激情而低估资金需求，过高估计销售额，过低估计所需资金。
他们做了最好的打算并期待其发生，而非做好最坏的打算。销售量增长（超过35%）会加大应收账款和库存的资金占用，仅靠内部收入无法满足资金需求。
健康的婴儿期公司必须有现实的商业计划并严格监控资金流。
应每周审查资金流，监控应收账款和库存周转率以保持流动性。权责发生制会计利于税收和盈利分析，但不能反映当下生存能力。
婴儿期公司在获取资金时常犯致命错误。
错误包括：借短期贷款用于长期效益；打折销售导致变动成本无法覆盖，卖得越多亏得越多；向与创始人愿景或利益不一致的风险投资人出售股权。某些风险投资人像“大灰狼”，旨在快速榨取利润，可能毁掉公司。
创始人的承诺
摘录: 导致婴儿期公司死掉的另一个因素是创始人失去了当初的承诺。对于处于婴儿期的公司的创始人来说，保持对创业的承诺将获得以下好处：每周7天，每天12～14小时的工作时间，所得到的报酬却比在其他公司打工所得要少得多。支持创业者前进的正是他们在孕育期所做出的承诺，如果承诺没有了，公司也就死掉了。
创始人的持续承诺对婴儿期公司的生存至关重要，但维持承诺极其困难，回报甚微且压力巨大。
创始人工作时间极长、报酬低、面临支付工资的压力、员工不感恩、家人抱怨。支持他们的是对创业梦想的承诺、自尊心以及将公司视为不朽声名的作品。
创始人需在公司和家庭间取得平衡，争取配偶的理解和支持至关重要。
聪明的创始人会像让丈夫共同照料新生儿一样，与配偶分享公司的问题，将其视为“我们的公司”。否则，配偶可能将公司视为竞争对手，导致关系破裂。墨西哥商业银行创始人的妻子曾比喻创办企业如同“睡觉时年轻，醒来已老”。
外部干预可能导致创始人放弃承诺。
如果公司被外人（如过早引入的风险投资人）过度干预，创始人可能不再认同公司。大型公司中新部门若受总部繁琐程序制约，其“创始人”也会放弃。政府过度监管（如瑞典法律要求董事会必须有员工代表、解雇困难）会大幅增加新公司的合规成本，扼杀创业精神。
专制型领导风格
摘录: 许多咨询师、观察家批评婴儿期配偶的领导者，说他们不放权、工作太拼命、过于固执己见，他们的配偶也会这么说，但是只是因为自己创建了公司，他们才有了这些行为特征。为什么处于婴儿期的公司需要专制型领导，还有一个原因，那就是危机管理。
婴儿期公司需要并通常表现为专制型领导风格，这是正常且必要的。
创始人充满热情、保护性强、厌恶插手、不愿授权、实行集权管理。这类似于动物保护幼崽。原因在于危机管理：公司缺乏制度、先例和经验，决策不能延误，每个决策都成为先例，必须快速应对危机。
公司氛围以任务为导向，员工是“牛仔式管理者”，忙于行动而无暇计划。
生存法则是努力工作、亲自投入。公司无头衔、无组织结构图，MBA毕业生可能感到无所适从。公司没有明确的长期战略，只有愿景，管理风格是凭直觉管理，需要不断测试新想法获取经验。
创始人不得不紧盯一切，因为公司无法承受从错误中学习的成本，且员工通常不如创始人能干。
正确的判断源于失败的经验，但婴儿期公司资金不足，错误成本高。员工多是偶然加入并变得不可或缺，解雇代价大。创始人若授权，在缺乏制度控制下可能失去对工作的控制。
公司要发展，管理层必须发展，创始人需要改变领导风格。
在婴儿期，创始人辛苦工作、拒绝授权、关注短期成效是生存要素。但到了学步期，这些可能成为束缚。如果创始人不能成熟并改变风格，公司可能需要更换领导者。
婴儿期死亡
摘录: 健康的婴儿期公司能做够在发展和获得资金之间找到平衡。但是，当创始人感到厌倦，感到与自己的公司开始疏远或失去了对公司的控制时，婴儿期公司就会死亡了。另外，当公司失去流动性且不能恢复时，婴儿期公司的死亡也会发生。
婴儿期公司死亡的两个主要原因是：创始人失去承诺/控制，以及公司失去流动性且无法恢复。
健康的婴儿期公司能平衡发展与资金，创始人感觉一切在掌控中并得到家庭支持。当创始人厌倦、疏远公司或失去控制，或者资金流枯竭无法恢复时，公司就会死亡。长期停留在婴儿期是致命疾病的征兆。
当公司达到相对稳定状态时，便从婴儿期进入学步期。
稳定状态指：资金流健康、客户重复购买、品牌忠诚度建立、供应商固定、生产经营活动不再天天面临危机。创始人得以喘息，公司进入学步期。
第4章: 学步期
本章核心：本章描述了公司生命周期中的学步期阶段，其特点是销售增长、现金流改善，但成功也带来了创始人的傲慢和公司管理的混乱。公司变得机会驱动、销售导向，缺乏制度、结构和聚焦点，导致一系列正常和异常问题，最终可能因重大危机而被迫进入青春期，或陷入创始人陷阱/家庭陷阱而走向衰败。
本章原文锚点：成功使创始人及整个公司变得骄傲一以大写字母A开头的骄傲（Arrogant)。学步期公司就像刚开始学爬的孩子一样，四处乱爬。他们永远看不到问题，看到的都是机会。如果说婴儿期公司是围绕着危机进行管理（management by crisis)，那么学步期公司则是管理造成了危机（crisis by management)。创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。
机会成为问题
摘录: 公司所取得的成功越大，其创始人就越觉得自己了不起。有些人总是觉得自己能做到任何事情，结果就是，处于学步期的公司可能会同时在多个方向上发展，它们不想放过任何一个可能的机会，这时很可能就会陷入麻烦。眼下的成功使得创始人忘记了在婴儿期所遭遇的那些困难。学步期的成功实现了创始人的梦想，既然一个梦想可以实现，为什么别的梦想就不能呢？
成功导致创始人傲慢，认为自己无所不能，从而不加选择地追逐所有看似是机会的业务。
案例：一家制鞋厂的创始人在未与员工商量的情况下，宣布买下了一家购物中心，理由是“这个生意摆在我面前，太合适了，我舍不得放弃”。结果，在房地产生意上损失的金钱比制鞋厂一年赚的还多。
公司变得机会驱动，缺乏优先次序和聚焦点，导致资源分散和管理混乱。
一个管理团队列出了173件优先事项，过多的优先事项意味着没有优先事项。国际饼干屋的创始人描述学步期时感觉“全世界都在低价大甩卖”。
反应性销售
摘录: 在婴儿期，公司是以产品为导向的，而在学步期，它们就转向市场了。然而，转向市场并不意味着就是以营销为导向了，它只不过是以销售为导向。以销售为导向是会让人上瘾的，卖得越多越好。公司把高销量与成功画等号，它利用每一个机会，但不是主动做计划去寻找机会，这些公司是受机会驱动的，而不是主动去寻找并驾驭机会。
学步期公司从产品导向转向销售导向，但并非真正的营销导向。营销涉及计划、定位和选择“不做什么”，而学步期公司只关注“做什么”和销售数量。
销售导向导致公司向市场做出无法兑现的承诺，例如在未完工、无说明书、无备用件的情况下发货，将产品设计、工艺和生产同步甚至滞后于销售，给客户带来糟糕体验。
这种反应式的销售增长可能掩盖了利润问题，甚至导致亏损。
由于成本核算制度不匹配，公司可能以低于成本的价格销售产品，销售量越大，亏损越多。领导者被销售增长和资金回笼所迷惑，误以为成功会持续。
环境
摘录: 如果说婴儿期公司是围绕着危机进行管理（management by crisis)，那么学步期公司则是管理造成了危机（crisis by management)。由于他们的傲慢自负，他们可能会通知，某件事应该在一小时内完成，但实际上，他们的估计少了好几个小时。学步期公司极度渴望看到结果和发展，对于工作实施过程中遇到的困难，领导者听不进批评和劝告，这些公司也缺乏规定谁应当做什么的组织结构。
创始人因成功而变得傲慢、独断，不愿倾听，时间估计极不准确，并且无法清晰传达想法。
创始人很少参加会议或把控会议，贬低不同意见。他们估计任务所需时间常严重低估（例如作者本人的错误系数是6）。只有少数能理解其模糊想法的人成为其信赖的知己。
公司缺乏组织结构、问责制和清晰的责任划分，导致灾难来临时无人负责，内部相互指责。
当危机（如诉讼、质量事故）发生时，无人站出来承担责任，员工相互指责。创始人无意识中通过一对一谈话在员工间制造不信任，加剧了内部矛盾。
公司增长过快，但基础架构（组织结构、管理流程、制度）没有同步加固，如同在薄弱地基上不断加高楼层，最终会导致垮塌。
领导者将精力全部用于外部销售和机会，厌恶关注内部管理细节（如预算、组织结构、薪酬制度）的会议，认为这是浪费时间。
缺少一致性和聚焦点
摘录: 对于大多数学步期公司来说，成功所带来的自负、反应式的销售，以及对任务和责任模糊不清，使得公司的视野被挡住了。管理层从一个任务跳向另一个任务，想要同时做到面面俱到。无论是整个公司还是管理层，都缺少聚焦点。
公司管理缺乏一致性，奖励方式、员工合同和能力五花八门，且没有政策来淘汰不称职者。
公司没有成型的制度和政策，不同时期雇用的员工合同不同。公司不会开除不称职的人，因为没有时间关注这个问题。
围绕人组织起来的公司
摘录: 学步期公司围绕人而不是围绕任务来进行组织管理。它们的发展是没有计划的，它们总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造的未来机会，它们不去控制环境，而是任由环境来控制它们。它们是被机会驱动的，而不是去主动推动机会的产生。
公司的组织结构混乱、临时拼凑，责任重叠，汇报关系不清，是围绕“人”（谁有空、谁在附近）而非“任务”来组织的。
组织结构图像被鸡踩过的纸。员工汇报关系含混不清（例如向多人汇报）。任务分配随机（例如因与创始人在同一趟电梯里而被临时指派重要工作），且“临时的”任务可能变成永久。
创始人试图授权以解脱，但由于缺乏制度和控制体系，往往变成分权，随后又因害怕失去控制而收回权力，形成“悠悠球”式的循环。
创始人授权时要求下属“不要做任何我不会做出的决策”，当下属试错失败时便收回权力。尝试矩阵式组织则导致经理责任大权力小而沮丧。
创始人陷阱
摘录: 创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。公司的发展超出了创始人的能力，他的个人领导力、个人理念已经不能支撑公司的发展，创始人已经不能再事事一个人说了算了。此时，创始人也试着给下属授权和赋予他们责任了，但效果并不理想，最终导致了公司的分权化和失去控制。
创始人陷阱是指公司无法将领导力制度化，发展超出创始人个人能力，而试图授权又导致失控的困境。创始人个人成为公司整合的唯一力量，但黏合力已不足。
公司需要从“靠人整合”转变为“靠制度整合”，但创始人往往抵触使自己变得可有可无，且其管理方式（依靠流言、随机信息）无意中制造了内部不和谐与相互指责。
如果无法实现制度化，公司可能因创始人的离开或能力不济的家族成员接班而陷入家庭陷阱，最终走向衰败。
墨西哥谚语：“父亲是商人，儿子是花花公子，孙子就成了乞丐。”中国说法：“富不过三代。”这都说明了家庭陷阱的典型后果。
海鸥综合征
摘录: 创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍。创始人本人也深有挫败感。他们需要找到一些有意思的事情去做，来释放旺盛的创业热情，但他们已经厌倦了开比萨店或制鞋厂，或任何能使他们扬名的事情。
海鸥综合征指创始人对日常管理感到厌倦，渴望早期的兴奋感，从而逐渐抽离公司，但又不想放弃控制，导致“遥控”管理的混乱局面。
创始人离开后，无人敢做决策。当其突然回归（像海鸥一样飞回来），会对看到的变化不满，收回权力，提出新点子，使员工陷入不知该不该执行其模糊指令的焦虑中。员工害怕创始人的出现。
创始人和员工关系陷入爱恨交加的僵局。创始人感到被自己创建的公司（比喻为200磅重的大猩猩）困住和背叛，员工则对又敬又怕的创始人抱有改变的期望。
创始人抱怨公司像不听话的叛逆孩子。员工认为创始人是“天才、疯狂，有时搞折中但依然是天才，很不好相处”。
由谁来整合
摘录: 放弃阻碍公司发展的由某个人来整合公司的方式，转变为由制度来整合，是一个困难重重的过程，这也是逃离创始人陷阱如此困难的原因所在。如果一家公司陷入了创始人陷阱，这就意味着，当创始人死去时，这家公司可能也就完蛋了。
解决整合问题的根本出路在于将管理职能制度化和系统化，用制度而非个人作为公司的“黏合剂”。
创始人自身往往难以完成这一转变（“不识庐山真面目”），可能需要外部咨询师或领导层调整的帮助。
一场由创始人傲慢所犯下的大错引发的重大危机，通常是迫使公司认识到需要制度约束、从而进入青春期的触发事件。
创始人基于愿望而非现实进行投资（如为预测的指数增长提前购置资产），当梦想破灭时拒绝承认失败，导致损失扩大。只有重大危机（如法律诉讼、投资骗局）才能唤醒他们。
学步期的问题
摘录: （此部分为表格总结，无连续原文摘录）
本章最后以表格形式总结了学步期的正常问题与异常问题（致命问题）。
正常问题包括：自信、热切、高能量、销售导向、探索还能做什么、在还不能交付的时候销售、成本控制做得不够、员工会议不够有规则秩序、没有一致的工资制度、领导者周围都是喝彩捧场的人、逐渐远离的创始人、领导者的期望膨胀、不清晰的沟通、希望出现奇迹、责任不清、公司受到批评、公司内部分散、破裂的基础架构、有效的以人为中心的组织结构、每件事都是优先事项吗？、创始人是不可或缺之人。
**异常问题（致命问题）**包括：自负、缺少焦点、能量过于分散、销售导向同时过早地以利润为导向、对于要做什么没有清晰的边界、不能保证质量仍然销售、没有成本控制、没有员工会议、员工工资过高、领导者周围是无法依赖的人、海鸥综合征、领导者的偏执情绪、没有沟通、完全依赖于奇迹的出现、没有问责制、公司面对法律诉讼、越来越没有相互信任和尊重、垮塌的基础架构、无效的以人为中心的组织结构、每件事都是优先事项！、创始人同样是不可或缺之人，但公司颓势已经无法补救了。
第5章: 再生并开始成熟：青春期
本章核心：本章阐述了公司生命周期中的青春期阶段，其核心特征是公司从创始人依赖走向情感再生和专业化管理的痛苦转变。这一过程伴随着授权、领导转变和目标转换三大挑战，并常常引发内部冲突、权力斗争和核心人员流失，最终可能导致公司过早衰老或成功过渡到壮年期。
本章原文锚点：在公司生命周期的青春期阶段，公司获得了再生。青春期公司的特点是矛盾和多变。为什么从学步期到青春期的转变如此困难？因为这个转变面临三个主要的挑战：授权。领导的改变。目标的转换。
授权
摘录: 公司要过渡到青春期需要进行授权。对于一个社会而言，这种过渡类似于从绝对的君主国转变为一个宪政国家，也就是从由国王一个人统治转变为由宪法统治。创始人一定会说：“我愿意让自己服从公司的各项规定和政策，而不是让公司服从我变来变去的政策。那些约束别人的政策也同样约束我。”秘密就在于在授权给他人的同时，不失去对公司的控制。
青春期公司必须从创始人个人统治转向制度化管理，创始人需要自愿接受规则的约束，实现从“人治”到“法治”的转变。
作者以自身在爱迪思学院的经历为例，说明创始人常常是第一个违反自己制定规则的人，因为其行为习惯源于婴儿期，享受一人决策带来的权力满足感。这种违反规则的行为会引发他人效仿，导致规则失效和组织行为不可预测，强化创始人失控的感觉。
创始人必须放弃独行侠式的管理风格，因为公司已超出其个人能力范围，需要进行专业化管理。但创始人往往把持关键信息，导致授权困难。
在婴儿期，创始人不应该过多授权，这导致他们成为关键信息的储藏所。这种局面持续时间越长，其他人学会高质量决策的时间就越长，从而阻碍进一步授权。当创始人尝试授权时，一旦出现错误迹象，他们倾向于立即收回权力，这属于正常现象。但如果无论下属多能干都反复收回权力，就会陷入“创始人陷阱”。
在绝望中，创始人常寻求职业经理人来带领公司走出分权化困境，或者考虑出售公司。
引入职业经理人可能面临困难，而出售公司相关的困难将在收购和兼并部分讨论。
领导的转变：从创业到专业化管理
摘录: 引入职业经理人改变了公司的领导力。新来的管理者必须是一位有影响力的领导者，而不是又一位外来的执行创始人决策的高手。青春期公司需要什么样的领导者呢？处于婴儿期的公司需要那种愿意冒险和渴望取得成果的领导者。青春期的公司要求领导者有一整套完全不同的技能。
新领导者的角色是接手创始人的工作，解决学步期的问题，使决策专业化、制度化，并建立规则和政策。这与创始人“干！干！干！”的风格形成鲜明对比，新领导者会说“不！不！不！”。
新领导者需要让“大猩猩”从创始人的背上下来，建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任。
创始人常常陷入“旋转门综合征”：他们寻找一个“像自己”但又“能做自己做不到的事”的职业经理人，这是一个自相矛盾的要求。
创始人最初可能不喜欢职业经理人（按时上下班、坐在办公室、说“不”），解雇他们后，又寻找“像自己”的人（如外出做销售），但后者缺乏组织能力和控制力。当引入更强有力的管理者时，创始人又感到威胁。这就像寻找一个能使潜水艇飞起来的驾驶员。
领导力交接的恰当时机是公司运转良好、没有过大压力的时候。在危机时换将不受欢迎。
此时公司组织混乱，存在“游击队文化”。老员工因忠诚和资历拥有政治权力，是新管理者推行制度化管理的阻力。新管理者试图建立客观的激励制度和明确的责任时，会遭到老员工反对，他们担心失去特殊待遇和权力基础。
最大的问题来源往往是创始人本人。创始人常常违反新管理者制定的预算、政策和流程，树立了坏榜样，导致新管理者陷入无助和防范的境地。
创始人将新项目放在首位，想法常未经计划，且改变想法的速度快于预算调整速度。当创始人第一个违反规定时，老员工便认为所有规章制度都可违反，新管理者则成为被训斥和解释违规原因的人。
也存在相反的综合征：创始人完全退位，新管理层在没有系统决策制度的情况下开始“购物大狂欢”，大肆花钱以实现控制，导致收入无法支撑开支，公司面临垮台风险。
新管理层购买计算机、雇用咨询师、指定新管理人员，名义是公司需要控制和制度，但销售可能已开始下滑。创始人陷入两难：干预会被谴责，不干预眼看公司垮掉也会被谴责。
目标的转换
摘录: 领导权转移过程中更进一步的困难是公司必须转换其目标。公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”：从更辛苦地工作转变为更聪明地工作。
学步期公司追求销售增长，认为销售越多利润越多，但常常在增长的同时实际亏损，因为混乱的运营导致数据无法及时汇总。
学步期公司产品、市场、价格优惠多且常变，数据难以汇集。会计可能在六个月后发现亏损，为时已晚。
混乱导致士气低落，好员工可能跳槽。创始人可能通过提供股票或利润共享来收买人心，但这会引发公司政治问题，员工开始与创始人对立。
员工认为自己拥有部分资本，创始人的行为使其资产处于危险中。利润共享需要清晰的责任制、权力结构和信息系统来评估绩效，否则就像贿赂，无法提高敬业度或控制人员流失。
有效的变革需要时间进行谋划和思考，但青春期领导者内心仍停留在学步期，既想有序又想保持高速增长。他们可能试图通过购买电脑和“重组”来加快制度化进程，但由于缺乏对需求的深入思考，只是将无知数字化。
没有以任务为基础的组织结构，电脑产生的是大量数据而非有用信息。作者坚持要求客户中止不健康的数字化或重组项目，因为这是在将功能失调的结构制度化。这就像将骨折的手臂接得很糟糕，不得不再次打断重接，过程痛苦且成本高昂。
权力斗争导致核心成员流失
摘录: 完成授权、领导转变和目标转变这三件事情后，我们得到的最终结果是以大写字母C开头的冲突（Conflict)。上述的这些冲突以小团体行为的方式表现出来。这些冲突及由此产生的痛苦导致人员流失，特别是那些有干劲、想干事的人。
冲突表现在多个方面：老员工和新进入者之间、创始人和职业经理人之间、创始人和公司之间、公司目标和个人目标之间。冲突导致精力从外部市场转向内部争斗，引发谣言。
在由多个合伙人创办的公司中，最有创造力、最愿冒险的合伙人被视为对稳定的威胁，可能被沉稳的伙伴赶走。在创始人控制公司中，谨慎有序的管理者可能被解雇。如果由外部董事会控制，职业管理者可能与董事会结盟，最终创始人被赶下台。
当创始人合伙人包括家庭成员时，转变最为痛苦，可能导致家庭破裂。
以达特家族（Crown书店所有者）和卡乐星汉堡为例。在卡乐星案例中，创始人老卡尔成功后被冲昏头脑，涉足房地产并从公司借钱，董事会出于责任发起“宫廷政变”迫使其下台。
作者以自身经历（爱迪思学院和开办餐馆）为例，说明即使知道理论，实践仍很困难。他雇用了让他兴奋但有自己想法的人，而非有互补作用的团队成员，同时为学院聘请了风格互补的职业管理者，但愿景仍需磨合。
作者想开办餐馆和艺术画廊，但缺乏实际经营知识，家庭冲突（孩子需要陪伴）使梦想变成噩梦。为餐馆雇用的人需要时间磨合，为学院聘请的管理者也需要在愿景上磨合。
青春期公司的冲突是正常的，只有当决策者之间从根本上失去相互尊重和信任时，才会发生致命疾病。有干劲、有想法的人离开，标志着公司出现致命疾病。
这些人离开是因为公司变得僵化和充满钩心斗角。他们的离开使公司失去灵活性和愿景驱动力，导致公司过早进入衰退期。缺乏创业精神的专业管理者使系统运营更高效但效益未必更好，公司可能利润上升但销售持平或下降，作者称之为“过早衰老”。如果公司能建立有效管理制度并使领导力制度化，就能进入壮年期。
第6章: 壮年期
本章核心：本章定义了公司生命周期的壮年期阶段，这是自控力与灵活性达到平衡的最佳阶段。壮年期分为早期和晚期（稳定期），其特点包括清晰的愿景价值观、制度化的管理流程、受控的创造力、综合性目标、可预期的卓越表现以及内外凝聚力。壮年期公司面临的最大挑战是如何保持这种状态，否则将滑向稳定期和衰退期。
本章原文锚点：什么是壮年期？这是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。壮年期分为两个阶段：一是仍在成长的壮年期，我称为壮年早期；二是壮年晚期，我有时也称为夕阳期。壮年期公司最大的挑战和最大的问题，是如何保持壮年状态。
壮年早期
摘录: 处于壮年早期的公司具有以下特点：有清晰的愿景和价值观——“言必行”。制度化的管理流程。有控制和被鼓励的创造力。综合性目标。知轻重，分缓急。运转良好的制度和组织结构。可预期的卓越表现。销售额和边际利润双增长。繁殖力强。内外的凝聚力、整合力强。
壮年期公司由愿景和价值观指引，而非个人意志。它们知道自己是谁、要做什么和不做什么，有明确的边界和专注力。
公司愿景可能是成为某个产品线的全球领导者，并坚守社会责任等价值观。例如，一家有几百家店面的公司为每家店配备免费律师服务低收入社区，体现了服务社区的价值观。壮年期公司像实现了自我的人，也像知道使命和价值观（如不抛弃伤员）的军队。
公司需要指派专人监督愿景和价值观的践行，并开发社区项目。但仅有愿景和价值观不足以成为壮年期公司，还需要结构和流程来避免决策依赖个人。
关心社会的公司若只注重价值观而忽略商业现实，可能更难达到壮年期。如果价值观的唯一宣扬者是创始人，公司更容易掉入创始人陷阱。
公司需要制度化的管理流程，即一部规范管理问题讨论的“宪法”，使决策过程有章可循、公开透明。
可与英国不成文但有效的政府系统或壳牌石油公司的传统相比。没有传统的公司需自行编写规章，规定决策会议成员资格、权力、要求（如表决方式）及修正程序。规章通常给予CEO否决权，但公开的决策过程使其很少需要行使。
创造力需要被控制，否则会浪费资源。公司需要恰当的权力结构来平衡创造力与控制、创新与商品化等相反力量。
以设计或工程师主导的公司可能开发过多市场不青睐的产品；以销售主导的公司可能缺乏创新。CEO需调整权力结构，例如理顺新产品开发流程，引入类似日本“禀议制”的逐步审批“关卡”，让所有相关环节提前参与并同步。
壮年期公司关注顾客，但这不是唯一关注点。它们有原则，会对违背公司目标（价值观、战略、利润等）的顾客要求说“不”，平衡财务目标与各种关系。
与婴儿期（取悦顾客）、学步期（不惜代价寻找顾客）和衰退期（仅停留在口号）对顾客的关注不同，壮年期公司真实但非唯一地关注顾客，并用同样关爱对待员工。
壮年期公司决策时沉着冷静，知道为什么做、做什么、不做什么、何时做、如何做。它们既有学步期的进取心，又有可预期的有效执行支持。
与婴儿期的急切、学步期的手忙脚乱、青春期的内斗瘫痪、衰退期的官僚乏力不同。壮年期公司预算激进，但实际与预算的偏差在可接受范围内。
壮年期公司拥有“运转良好”的制度和组织结构，能精简并整合工作流程，调整组织使任务、权力、信息、奖励协调一致。
青春期公司制度繁多且可能功能紊乱，壮年期公司则将其整合为有效系统。奖励制度必须与期望行为（由愿景价值观定义）一致，否则得不到想要的行为。
凭借愿景、价值观、结构、流程、制度、领导力，壮年期公司拥有可预期的卓越表现，并能更好地应对危机，将弱势竞争者甩开。
保时捷前总经理彼得·舒茨希望比赛规则改变，因为不改变规则，中等公司就会赶上来。改变对壮年期公司是挑战优势，对弱者则是难以战胜的挑战。
壮年期公司实现销售额和边际利润双增长，这是学步期的梦想但当时无法实现。壮年期通过高效率运营和有效益产出同时达到最佳水平。
学步期更关注收入而非成本，青春期努力控制成本，壮年期则二者兼顾。
壮年期公司繁殖力强，能创办拥有独立产品、生产、销售能力的新的业务单元（利润中心），像一个协调一致、制度严明的商业大家庭。
新业务单元是完整实体，共享某些职能部门以实现规模经济和协调效率。
壮年期公司内外凝聚力强，内部冲突不会恶化为人际冲突，意见能得到倾听和尊重；外部与顾客、供应商等关系良好，享有美誉，员工忠诚度高。
冲突多因意见不一致或不理解，决策前充分协商。员工享受工作，应聘者络绎不绝。
壮年期公司的典型问题不是资金短缺或工作负荷（这些已被预测和控制），而是管理培训不足。公司发展到此阶段，人的因素变得重要。
婴儿期忙产品，学步期忙销售，青春期忙制度，管理培训一直退居幕后，直到壮年期才引起关注。
壮年晚期/稳定期
摘录: 处于壮年晚期/稳定期的公司在一段时期内感到很满足，它仍然强大，只是开始失去灵活性，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，它开始失去那种推动力量——变化和创造新事物的欲望。这一阶段的公司饱尝一种消极态度的危害：“如果没坏，就不用修。”
壮年期并非终点，公司仍在成长，但上升势头在减弱。如果公司不再培育创业精神，只消耗以往能量，发展将减缓并最终趋于稳定，开始衰落。最早的轻微下滑迹象出现在壮年晚期。
壮年期曲线仍在上升，反映短期运营效率和效益的增长，但长期呈下降趋势。衰老始于心境变化：当公司懒得主动寻求或回应变化时，就开始变老。这最终会反映在功能上。
壮年晚期/稳定期公司感到满足，失去灵活性和变革欲望，变得老成、保守。秩序压倒一切，人们习惯于遵循先例。
公司仍有安全感，但长久的安全并不存在。新创意和紧迫感爆发时刻变短暂。人们花在办公室与自己人交谈的时间越来越多，花在顾客和生产一线的时间减少。
公司氛围更拘谨，会议不再有人反对冗长，而是成为保卫各自地盘的角斗场。权力中心向财务、法律等职能部门转移，考核取代直觉和判断。
日常开支和行政费用占总收入百分比超过经营成本占比（在军队、社会服务机构、政府开支中也有类似反映）。决策时虽仍讨论长期战略，但对短期目标考虑增多。
公司不愿再冒风险，销售额可能继续增长，但由新产品创造的收入下降，只有原有产品的改进，创业精神日益消失。
如果创业精神消失，公司满足顾客变化需求的能力将受影响。公司会不知不觉地进入下一阶段（贵族期），这是一个日渐衰落、没有明显转折点的过程。
第7章: 衰退的迹象
本章核心：本章详细阐述了公司从壮年期开始衰退的早期迹象，这些迹象首先体现在公司文化的微妙变化上。作者通过对比成长阶段与衰退阶段公司在多个维度上的极端表现，揭示了衰退的征兆，包括从承担风险转向规避风险、从预期超过结果转向结果超过预期、从强调功能转向强调形式等，并分析了这些变化背后的逻辑和影响。
本章原文锚点：公司的衰退也是如此，当一家公司开始要离开壮年期时，即正处于壮年后期的鼎盛阶段，衰退的最早征兆是从公司文化开始的。要想尽早发现公司的衰退迹象，就需要注意那些微妙的蛛丝马迹，一旦公司开始衰退了，这些迹象就会很明朗了。
从承担冒险到规避风险
摘录: 当公司处于婴儿期时，风险的代价是相当小的，很少会有什么损失。在学步期，因公司的快速增长而变得傲慢自负的创始人，根本就不把风险放在眼里。壮年期公司喜欢重复成功的气氛。随着公司的发展，可损失的东西增多，参与者逐渐增加，利益相关者变得更加强势，且利益相关者也增多了，于是风险就演变成为一个问题。
公司生命周期不同阶段对风险的态度截然不同。成长阶段（婴儿期、学步期）的公司倾向于承担风险，因为损失小，且对错误有高度宽容性。壮年期公司则追求在谨慎与进取间取得平衡。
在婴儿期和学步期，公司资源有限，冒险成本低，管理层习惯于应对不确定性，并将失败视为学习机会。
衰退阶段公司倾向于规避风险。随着公司规模扩大，可损失资产增多，利益相关者（如股东、债权人）势力增强，风险成为一个需要严控的问题。官僚组织中“不做事就不会犯错”的心态盛行。
作者引用了一个官僚主义者的观点：“不做事就不会被指责，因为不会犯错。”以及一个关于政府工作的笑话，暗示无所作为在衰退文化中可能被视为安全甚至可取的。
风险规避源于能量衰退和保存精力的需要。公司衰老时，越来越多的精力被用于内部整合，对外开拓的精力减少，承担风险的意愿也随之降低。
引用查尔斯·高的观点：“当万事万物停止生长时，它便开始走向死亡。”成功后的自满心态（“如果还没坏，就不必去修理它”）也加剧了风险规避。
从预期超过结果到结果超过预期
摘录: 在婴儿期，管理层可以告诉你，公司在过去的一年做得如何之好，当然，只有在这一年结束的时候他才能做到这一点。在学步期公司里，许多时候是在尝试中前行。学步期公司常常干些力所不及的事情。到了壮年期，公司已经学会了自我控制。一家壮年期公司能够告诉你它的计划，并且在很小偏差的情况下实现计划。
成长阶段公司（婴儿期、学步期）的预期常常超过实际结果。婴儿期公司以当下为导向，难以预测未来；学步期公司则因自负和缺乏控制，制定不切实际的预算和计划。
学步期公司的预算与实际结果偏差可能高达200%-300%或仅为预算的1/3~1/2。引用以色列首任总理戴维·本·古力昂的话说明学步期公司“依据奇迹来制订计划”的心态。
青春期公司引入正规预算和奖惩制度以实现预测能力，但这导致了新的行为模式。为了最小化惩罚、最大化奖励，员工倾向于制定容易实现的低目标。
奖励制度（奖励超预算、惩罚低预算）驱使人们行为改变。上下级在预算制定中相互欺瞒，最终批准的预算反映的是内部信任度而非真实能力或市场机会。
壮年期公司能较好地平衡预期与结果。但衰退阶段，结果开始稳定地超过（降低的）预期，公司文化变得保守，奖励的是“说谎者”和低目标设定者。
作者用“只让马参加骡子比赛”的比喻，说明这种制度最终会损害公司能力。质疑“标杆学习法”作为奖惩工具的长期效果，主张回归“尽力做到最好”的简单机制。
从资金紧张到资金充裕
摘录: 预期高于结果的公司总是渴望获得更多的资金，那些希望获得发展的公司需要的资金总是比能够得到的要多。处于婴儿期和学步期的公司总是处于资金短缺的状态。对结果超出期望的公司来说，他们以较少的钱完成了工作，于是公司开始积攒起资金来。
成长阶段的公司（婴儿期、学步期）通常资金紧张，因为它们渴望发展，需要的资金总比能获得的要多。
衰退阶段的公司由于结果超过（降低的）预期，开始积累资金。在衰退晚期，可能出现高流动性公司资金过剩却无使用计划的情况。
这类资金充裕的公司可能会去兼并具有创业精神的学步期公司。
从强调功能到强调形式
摘录: 由强调功能到强调形式的转变是从青春期公司由“更多即更好”到“更好即更多”的转变开始的。在青春期，公司认识到，它可以通过正确地做事，而不是做更多的事来获得更多的利润。在壮年期，形式和功能之间实现了平衡，但灵活性、功能和形式（规则）之间的关系还不稳定。形式不断发展是因为它自己促发了自己的发展。
公司关注点从“功能”（做什么、结果）转向“形式”（怎样做、过程）。青春期公司开始通过提高效率（“更好即更多”）而非单纯增加销售（“更多即更好”）来盈利，这标志着对形式的重视开始增加。
形式（规则、控制）具有自我强化的特性。为了消除偏差而加强控制，反而会发现更多细微偏差，进而要求更严格的控制，形成循环，最终形式过度发展，挤压了功能所需的灵活性。
引用卡夫卡的作品暗示过度控制的荒诞性。引用美国前教育部长威廉姆·本内特的话，批评教育官僚机构（“大块头”）在功能（学生、教师）萎缩时，行政形式却不断膨胀且难以运转。
形式取代功能在情感和心理上更容易被接受。执行既定形式（重复仪式）比实施功能（适应变化、应对不确定性）更少焦虑、更省心力。
当形式不再产生功能时，功能会寻求破旧立新，孕育期可能再次出现。
从为什么做和做什么到怎样做、谁做过及为什么现在做
摘录: 在孕育期，每个人谈论的都是为什么应当做某些事情。在婴儿期，即公司诞生之后，人们谈论的只是做什么。如果一家公司无视怎样做和谁来做这两个因素，它最终会付出代价。壮年期公司会花时间去寻找它想做的事情，而不是被权宜之计推动。它是在驾驭机会，而不是被机会推着走。
公司生命周期不同阶段的关注焦点不同。孕育期关注“为什么做”（愿景、信念）；婴儿期关注“做什么”（行动、灭火）；青春期关注“怎样做”（方法、效率）和“谁来做”（人员匹配）。
壮年期公司能主动选择做什么，因为它知道自己想要什么、需要谁，这源于它清楚自己不想要什么、不需要谁。
衰退阶段，这些关注点变成致命问题。“怎样做”和“谁做过”成为仪式和钩心斗角的依据；“做什么”源于生存恐惧而非信念；“为什么”则关乎公司存在的权利。
信念主导成长阶段，畏惧主导衰退阶段。壮年期公司兼具信念与适度担忧，如英特尔前CEO安德鲁·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中所描述。
从贡献到个性
摘录: 在成长阶段，真正重要的是人们生产或贡献了什么。即使是那些“讨厌鬼”也没什么大不了的，只要他们做出了宝贵的贡献就行。随着形式占了上风，怎样做变得比做什么重要了。所以，处于成长阶段的公司聘用和提拔人才时主要是看他们的贡献，而不管他们的个性如何；而处于衰退阶段的公司聘用和提拔人才时主要是看他们的个性，即使他们贡献甚微。
成长阶段公司以贡献（结果）为用人核心标准，个性次要。衰退阶段公司随着形式至上，越来越看重行为方式、人际关系等个性因素，而非实际贡献。
在大型复杂组织中，个人贡献难以精确评估，加剧了以“个性”和“做事方式”作为评判依据的趋势。在管理松散的公司，提拔可能基于资历和关系。
从请求原谅到请求准许
摘录: 由于在年轻的公司中对形式弱化，而功能占据了主导地位，所以真正重要的是结果、结果、结果。只要结果好，其他问题都好办。而当形式取代功能时，一个人如何做事就远比结果重要了。在成长阶段的公司中，开会是为了批评某个人已经做的某件事；在衰退阶段的公司中，讨论的中心是某件事到底是否应当做。
成长阶段公司（功能主导）重视结果，允许为好的结果请求原谅。衰退阶段公司（形式主导）重视程序正确，结果再好也可能因未遵循程序受训斥，因此人们事前请求准许，避免冒险。
对比成长与衰退公司会议焦点：前者讨论“已做之事”，后者争论“是否该做”。引用南斯拉夫经济转型的例子，说明计划体制（假定禁止）与市场体制（假定允许）下不同的行为假设。
衰退公司文化奖励无所作为、避免波澜，惩罚引发变化的创新者。
引用“不要搅起波澜”的官僚主义笑话和“从背上插着的箭判断创新者”的苦涩言论。用两个销售员考察非洲光脚市场的寓言，对比衰退公司（只看到问题）与成长公司（看到机会）的视角。
是问题还是机会
摘录: 创业型公司看不到问题，满眼都是机会。每个问题都代表可以去做更多事情的机会，或把当前的事情做得更好的机会。当管理型公司探讨如何落实某个新创意时，每个机会在这样的公司眼里都是问题。
创业型/成长阶段公司将问题视为机会，积极进取。管理型/衰退阶段公司将机会视为问题，聚焦实施困难，抗拒变化。
发现机会的人在衰退公司中被视为麻烦制造者（“背上将挨上几箭”）。
从营销和销售到财务和法律
摘录: 营销和销售部门的角色是充分挖掘机会，在生命周期的成长阶段，这些部门属于扛大旗的部门。随着公司进入衰退阶段，权力中心会进一步转移到财务和法律部门手里，它们的角色是防止公司出错，其作用就是说：“不行！”
公司内部的权力中心随生命周期转移。成长阶段，创造机会的营销和销售部门拥有话语权。衰退阶段，防范风险的财务和法律部门获得权力，其作用常是否决。
从一线部门到行政部门
权力从对结果负责的一线部门（如营销、销售）转移到不对结果直接负责的行政部门（如财务、法律、人力资源）。
责任与职权
摘录: 在成长阶段的公司中，职权是明确的，责任则不然；在衰退阶段的公司中，情况正好相反，责任是明确的，而职权则不然。在壮年期之后，财务和法律部门获得了职权和权力，而责任却依然在营销和销售部门身上，这使得职权与责任分离开来。
职权与责任的清晰度在生命周期中变化。成长阶段（婴儿期、学步期），个人职权明确，责任因变化快而模糊。青春期开始明确责任，淡化个人职权。壮年期两者相对清晰平衡。
衰退阶段，职权变得模糊（归属委员会、规程），责任却仍清晰。导致有职权者无责任，有责任者无职权，决策和实施速度减慢，最终可能导致组织瘫痪和内斗。
当职权转移到外部（如政府干预），组织濒临死亡。以美国政府为例，说明曾促进增长的体制（如“新政”）在后期可能成为衰退的原因。
谁在管理谁
摘录: 等到公司已经衰退的时候，它的行政管理体系、政策、先例、规章和方针等左右着它的行为。无论管理层如何努力以显现出是他们在进行控制，但决定公司行为的却是以往的决策和奖励制度。在某种意义上，是公司本身，而不是某个具体的个人，在管理着管理层。
在衰退公司中，体制（规章制度、政策、奖励制度）而非领导者实际控制着公司行为。管理层看似在控制，实则被体制惯性所左右。
作者用骑马经历比喻：骑手（管理者）看似控制，实则马（体制）按习惯路径行走。引用一位前政府高官的话说明挑战体制的困难（“踢大象的屁股，脚会疼”）。
媒体和公众倾向于寻找“替罪羊”来解释体制问题，但解雇个人无法改变体制本身。
以美国经济史为例，说明需要适应新生命周期阶段（延缓衰退）的新经济理论，而非适用于旧阶段（促进增长）的理论。
是动力还是惯性
摘录: 成长阶段的公司需要保持动力。在生命周期的衰退阶段，管理者力图利用这种惯性，他们不是设法改变方向，而是努力找到某种好办法，使得公司朝着“愿意的任何方向”发展。
成长阶段公司依赖主动创造的动力（如赛马）。衰退阶段公司则依赖惯性维持运转，管理层不再追求改变方向或效果，而是最大化效率（压缩成本），随波逐流。
改变领导力还是改变体制
摘录: 处于衰退阶段的公司的管理者通常错误地认为，变革领导力就能使公司重新焕发活力，但是，即使换个骑手也不能使一头骡子变成一匹赛马。只有在生命周期的成长阶段，新的领导力才能影响结果。到了后来，“体制”占了上风。公司的领导层要想使公司从衰退状态中出来，只有改变其体制。
在成长阶段（尤其是青春期早期），领导力风格深刻影响组织行为。但进入壮年期后，体制（非个人化规则）重要性上升。衰退阶段，体制完全占据上风，领导力成为组织文化的结果而非原因。
改变衰退公司的领导力而不改变体制，如同“从大海里取了一瓢水”，效果甚微。必须改造“机械传动装置”（体制），而非仅仅调整“行驶方向”（策略）。
评价衰退公司领导者，应考察其是否发起文化/体制变革，而不仅仅是短期业绩。治本需要改革职权结构、信息系统、奖励制度等，这会触及权力斗争，引起疼痛。
以美国总统任期为例，说明在衰退体制中推动根本改革的困难。对于衰退公司，装饰性的策略调整只是治标。
内部和外部咨询师及冒犯者
摘录: 治本而不仅仅治标意味着要对公司的内脏动手术——职权和责任结构、信息系统和奖励制度等。当你找公司权力中心的麻烦时，你要准备好承受痛苦。衰退阶段的公司所需要的是某个能改变其权力结构的人，我把这种人叫作冒犯者，他们属于那种不怕引起疼痛和失去生意的咨询师。
为衰退公司治本（改革体制）需要敢于挑战权力结构、不怕引起疼痛和失去客户的“冒犯者”。普通咨询师为保住生意往往避免触及根本。
内部改革者很难成为有效的冒犯者，因为这会危及他们的职业。外部冒犯者更适合此项工作。而在成长型公司，内部组织发展专家更容易发起改革。
从销售导向到利润导向
摘录: 婴儿期的目标是显而易见的：资金！到了学步期，公司就已经从资金短缺的困境中摆脱了出来，那么，这时公司会追求什么呢？它会谋求进一步发展，即用销售额和市场渗透程度来评价成长。到了青春期，公司关注的是利润，这时效率开始变得重要了。对于壮年期公司来说，由于形式和功能、质量和数量具有同等分量，因此公司的目标是既要销售也要利润。
公司目标随生命周期演变：婴儿期是生存（资金）；学步期是增长（销售/市场份额）；青春期转向利润（效率）；壮年期平衡销售与利润；衰退阶段利润重要性大于销售。
学步期公司迷恋销售，奖励制度与之挂钩。向利润导向转变困难，需要改变行为、目标和奖励制度。壮年期公司能同时实现销售和利润增长。
目标重要性变化可概括为：成长阶段：销售 > 利润；壮年期：销售 = 利润；衰退阶段：销售 < 利润。
从顾客到资本
摘录: 对于婴儿期公司而言，资金是最重要的。在学步期，公司是创始人个人的游戏，而顾客是上帝。在壮年期，人的因素开始作为一个利益相关者出现了，并与其他所有利益者相互联合并达到平衡。但在衰退阶段，随着公司适应变化的能力变差，顾客越来越不受重视。
不同利益相关者在生命周期中的重要性依次显现并最终在壮年期达到平衡：孕育期（创始人）→ 婴儿期（资金）→ 学步期（顾客）→ 青春期（管理层）→ 壮年期（管理层、资本、劳动方、顾客等平衡）。
衰退阶段，顾客利益被忽视，管理层被动随波逐流。晚期，生存和内部政治斗争成为目标，外部利益集团可能掌控决策。
从资金到政治斗争
摘录: 决定性目标指的是那些我们想要最大化的目标，约束性目标指的是那些我们不想破坏的条件。在婴儿期和学步期，服务市场是决定性目标，而利润则是约束性目标。从壮年期往后，随着公司的逐渐衰退，利润会变成决定性目标，而销售则变为约束性目标。当公司到达衰退阶段的晚期时，派系斗争开始了，于是目标又一次转换了。现在，每个人关注的是个人，而不是公司的生存问题。
公司的决定性目标与约束性目标在生命周期中发生转换。婴儿期/学步期：销售/市场是决定性目标，利润是约束性目标。青春期：利润成为决定性目标，销售成为约束性目标（但销售导向文化残留）。壮年期：销售与利润都是决定性目标。衰退阶段：利润是决定性目标，销售是约束性目标。
衰退阶段，公司行为从“给予”转向“索取”。为追求短期利润最大化，会削减长期投资（如研发、广告），榨干公司“现金牛”，损害公司活力和灵活性。
改革倡导者因关注长期利益而在派系斗争中被孤立、排斥或解雇。
在衰退晚期（官僚早期），目标转变为个人或派系的政治生存。官僚期则一片“祥和”，随大流、照章办事、避免矛盾成为晋升之道。
作者用表格总结了各生命周期阶段的决定性目标与约束性目标。
第8章: 处于衰退中的公司：贵族期
本章核心：本章详细描述了公司生命周期中“贵族期”的特征，这是一个公司从壮年期后期进入稳定并开始衰退的阶段。其核心特点是发展欲望降低、回避风险与冲突、重视形式而非功能、依赖过去成就、资金充裕但创新乏力，以及通过兼并而非内部创新来寻求增长，最终为进入更严重的衰退阶段埋下伏笔。
本章原文锚点：贵族期在生命周期曲线上的位置如图8-1所示。为了减少冲突，处于贵族期的公司始终把变化限制在最小程度。公司进入了一个与顾客距离不断拉大的过程中，创业精神的衰减使它从壮年期后期进入稳定期，并最终到达贵族期。
贵族期的特点与行为模式
摘录: 处于贵族期的公司有以下特点：发展的欲望降低了。对于征服新市场、新技术和开辟新领域兴趣不大。重视过去的成就，而不是未来的发展前景。与承担风险相比，对人际关系更感兴趣。将钱花在控制系统、福利及各种设施上。更关心如何做事，而不是做什么和为什么做。
公司整体氛围转向保守与自满。核心观点是公司失去了进取心和长期视角，变得规避风险和冲突。论证逻辑是，公司为了维持表面和谐，将变化和冲突最小化，这导致组织功能失调，灵活性下降，只能制定短期、低风险的目标，从而播下平庸的种子。
评价标准从“完成了什么”转变为“如何做的”。只要低调、不惹事就能得到提拔。成绩变得不重要。公司通过兼并收购来获得新产品、市场和创业精神，而非内部创新。
行为方式变得高度形式化和注重表象。核心观点是形式压倒了功能。论证逻辑是通过着装、空间使用、沟通方式等外在表现的一致性，来反映和强化内部思想的一致性及保守性。
着装规则如同参加婚礼或葬礼，体现保守一致性。会议室设计豪华、昏暗、有胁迫感（如案例中银行的高大门、红木长桌、厚重窗帘），旨在传递“别没事找事”的信息。办公空间浪费严重，总裁套房极度奢华。
沟通、权力与冲突处理
摘录: 到公司进入贵族期时，表达的方式成为最本质的东西—方式本身就代表某种信息。人们说话很慢，但这与所说内容毫无关系。在贵族期，人们处理问题的方式，就和维多利亚女王时代对待性的方式一样，每个人都知道发生了什么事，但没有人会去谈论它。
沟通变得模糊、间接且充满形式主义。核心观点是人们避免直接谈论问题，尤其是负面信息。论证逻辑是，直接指出问题（如市场份额流失）会引发冲突和波澜，而维持现状、不惹事的个人成本远低于解决未来问题可能带来的收益（即“冲突的现值”概念）。
会议中使用大量双重否定和限定词，会后不知所云。私下里人们承认问题，但正式会议上无人直言。人们寄希望于外部环境变化（如政府政策、竞争对手破产）来拯救公司，而非依靠自身努力。
权力中心软弱无力，无法推动实质性改革。核心观点是领导者看似有权，实则受制于复杂的委员会和利益集团。论证逻辑是任何决策都需要多方妥协，导致行动迟缓，只能坐等问题升级为危机。
与政府高层打交道的类比：看似是权力中心，实则受制于派系斗争。决策缓慢，只能做各方允许的事情。集体共同承担责任，导致无人愿意率先采取有力行动。
以集体否认和回避的方式处理冲突与危机。核心观点是公司整体表现出一种“芬齐－康梯芬尼斯综合征”，即集体无视迫在眉睫的威胁。论证逻辑是私下恐惧，但公开场合抱团取暖，维持既往常规，迷恋过去，对未来麻木。
以电影《芬齐－康梯芬尼斯的花园》中犹太贵族家庭在二战前的行为作类比。公司继续发放高额分红（案例中占利润93%），尽管产品过时，这被视为“组织自杀行为”。
财务策略、兼并与衰退前夜
摘录: 贵族期公司打算通过增加收入而不是削减成本来提高盈利。而在增加收入上，它们不是通过增加各部门的销售而是通过提高价格来实现的。贵族期公司不是资金充裕，而是资金特别多。贵族期公司通过花钱收购那些有活力的公司来获得发展。
采取不可持续的财务策略加速衰退。核心观点是通过提高价格而非提升产品价值或销量来增加收入。论证逻辑是，在市场份额萎缩时提价，短期内可能增加收入，但长期会使需求曲线失去弹性，导致总收入下降，耗尽公司信誉。
削减开支时也只压缩鸡毛蒜皮的费用（如“通过开除钢琴演奏者来清理妓院”的比喻）。这种“人工整容术”最终失效，将公司迅速推向官僚早期。
通过兼并收购（尤其是学步期公司）来寻求外部增长，但往往失败。核心观点是文化冲突和决策迟缓会扼杀被收购公司的活力。论证逻辑是，贵族期公司保守、缓慢的决策流程与学步期公司快速、凭直觉的行事风格格格不入，导致关键人才流失。
贵族期公司收购学步期公司后，后者行动申请获批时机会已逝。学步期公司收购贵族期公司则像“小蛇吞大象”，会被后者的诸多问题拖累，牺牲自身增长。两家贵族期公司合并也难产生协同效应。
暴风雨前的宁静：问题全面爆发前的最后阶段。核心观点是所有人都意识到问题但都在等待别人行动，末日感弥漫。论证逻辑是公司试图通过形式主义活动（如颁奖、奢华研讨会、建造不必要的大楼）来提升士气或显示承诺，但这混淆了形式与功能。
用“苏丹官员与小偷”和“卡里克经济”的笑话说明贵族期公司寄望于奇迹（外部变化）而非自身努力。聘请咨询师说出真相，但管理层仍不作为，直到危机总清算到来，迅速猛烈地进入官僚早期。
第9章: 最后的崩溃：官僚早期、官僚期和死亡
本章核心：本章描述了公司生命最后阶段的崩溃过程，包括官僚早期、官僚期和死亡。官僚早期的特点是内部迫害、寻找替罪羊和派系斗争；官僚期的特点是制度繁多、与环境脱节、效率低下，依赖外部（通常是政治）支持维持生存；死亡则是资源耗尽、承诺消失的终点。本章还阐述了如何诊断公司在生命周期曲线上的位置，区分健康与不健康的发展状态。
本章原文锚点: 处于官僚早期的公司，在行为上有以下特点：人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。公司变得对人不对事。官僚期公司的特点如下：制度繁多，但很少是为了提高工作效率。与环境脱节，它关心的是自己。公司的死亡是这样定义的：它已经没有资源来支付公司内成员的工资。
官僚早期：迫害与替罪羊
摘录: 人人都忙于找出是谁引发了灾难。刀子已经举起，会议室内一片相互攻击的窃窃私语。就如同受到长期干旱或饥荒折磨的原始部落一样，人们急于获得上帝的原谅，公司需要一个牺牲品来充当替罪羊。
内部氛围从贵族期的回避问题转变为公开的迫害与指责。核心观点是关注点从“解决问题”转向“追究责任”，人际关系冲突取代了业务讨论。论证逻辑是当人为弥补措施（如提价）失效，业绩恶化不可避免时，管理层为自保开始相互攻击，寻找替罪羊。
最宝贵、最有创造力的人才（如营销经理、战略家）首先被解雇，尽管他们曾试图发出警告。公司陷入妄想症，每个人都怀疑他人，掩盖错误成为准则，谣言四起。用“三个信封”的笑话形象说明CEO也自身难保，最终需要准备自己的替罪羊信封。
派系斗争加剧，加速公司衰败。核心观点是管理者将精力用于内部生存斗争而非服务顾客。论证逻辑是妄想症和恐惧导致信任崩塌，人们结成不断变化的联盟，有才华者被排挤或离开，公司陷入堕落循环，直至破产或成为依赖资助的官僚机构。
官僚期：依赖外部支持维持生存
摘录: 在官僚期，公司已经无力凭借自己的力量来产生足够的资源，它之所以还能存在，是因为一个简单的事实，那就是对于愿意支持它的人——政治家——还有用。官僚期公司很少能提供真正的价值。
公司成为制度繁多、效率低下、与环境脱节的庞然大物。核心观点是公司运作的核心是遵守规章和程序，而非创造价值或满足顾客。论证逻辑是创业精神已消失，留下的管理者只懂管理（官僚），公司依赖垄断地位或政治拨款生存，对市场压力无感。
用“巴黎珠宝店”的笑话比喻其制度繁琐却无实效。面对询问，标准回答是“请写备忘录”或“请稍等”，但信件常被存档而无果。公司支离破碎，无人了解全貌，客户需自己串联信息。客户服务仅是倾听和敷衍。
公司完全与市场环境脱节，只关注内部和其资金来源（政治家）。核心观点是公司的生存取决于取悦政治家而非顾客。论证逻辑是官僚组织缺乏市场导向的机制（如销售、营销、成本核算、绩效评价），其管理者将时间花在维系政治关系上，以避免负面报道和预算被砍。
当被问及服务对象时，名单上有政府机构、媒体、工会等，唯独没有顾客。案例：印度公司老总指出，在政府管制强的环境中，了解政府运作比营销战略更重要，官僚主义是其竞争屏障。案例：一些国家的政府职员仅“打卡”后便去从事兼职工作。
官僚期公司的“生命”依赖人为干预（政治/法律支持）得以延续，但其健康状况脆弱。核心观点是这类组织一旦失去垄断地位、法律保护或预算拨款，便会迅速陷入危机。论证逻辑是它们没有在市场竞争中生存的能力，私有化或商业化改造异常困难，需要漫长过程来重建创业精神和组织结构。
东欧私有化和墨西哥公司商业化的案例表明，这类似于对烧伤病人的长期护理和多次植皮手术，仅靠财务或市场知识培训远远不够。
死亡
摘录: 公司的死亡是这样定义的：它已经没有资源来支付公司内成员的工资。当没有任何一个人还愿意去工作（因为已经没有继续工作下去的理由）时，公司就死了。
死亡是资源枯竭和承诺消失的最终结果。核心观点是当公司无法维持其成员的生计，且成员对其失去承诺时，公司便宣告死亡。论证逻辑是如果没有政治力量支持，官僚期公司可能早已死亡；政治支持可以无限期延缓死亡，但无法改变其本质。
死亡被描绘为自然过程的终点，与官僚期依赖人为生命维持系统形成对比。
如何确定公司在生命周期曲线上的位置
摘录: 公司里的一些部门要比其他部门老得快一些。例如，财务部门可以在24小时内从婴儿期步入青春期，而营销部门则似乎依然停留在漫长的学步期。在判断一个公司处于生命周期上的什么位置时，其复杂性在于：在遭受到压力时，它会退回到生命周期的前一个阶段去；而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，它又会展现出下一个阶段的特征。
诊断需考虑公司不同部门可能处于不同阶段。核心观点是公司整体位置是其大部分时间行为表现的概括，而非所有部门同步。论证逻辑是应考察公司主要部门的主导行为模式，以确定其整体阶段。
以人的心脏年龄与身体年龄可能不同作类比。健康的壮年期公司可能包含处于不同阶段的部门（如有些处于孕育期或学步期），但它们能协调工作。
区分健康与不健康的生命周期曲线。核心观点是健康公司行为围绕其主导阶段呈正态分布，标准差小；不健康公司行为混乱，在不同阶段特征间大幅摆动，甚至倒退。论证逻辑是面临压力时，不健康公司会退回熟悉的、更早期的行为模式，从而被“卡住”或恶化。
图9-4、9-5、9-6展示了健康与不健康的生命周期曲线形态。不健康的公司可能表现出“多重人格”般的混乱行为。
注意异常阶段的复杂性，成长与衰退公司可能表现出相似行为。核心观点是诊断时需辨别症状重叠的情况。论证逻辑是例如，陷入“创始人陷阱”的公司可能同时表现出学步期（权力结构）和贵族期（行为迟缓）的特征，使诊断复杂化。
图9-7展示了生命周期曲线上的异常位置，如贵族期行为可能与创始人陷阱并存。
第2篇: 分析组织行为
本章核心: 本篇是全书承上启下的部分，标志着从第一部分的“描述”公司生命周期各阶段行为特征，转向第二部分的“分析”这些行为背后的原因，并探讨如何将公司带入或恢复至理想的壮年期状态。
本章原文锚点: 本书的描述篇到此结束了。下面我们将学习如何将一个公司带入壮年期——如果公司正处于成长阶段，则通过平稳的增长；如果公司已经开始衰退，则通过使其恢复活力。我们将进一步分析，公司为什么会具有它们所表现出来的那些行为。
第10章: 分析工具
本章核心：本章提出了一个核心假设来解释公司行为，即所有生命系统（包括组织）都会在短期和长期内追求效益与效率。为了实现这一目标，公司必须发展出四种管理功能（PAEI）：目标管理（P）、行政管理（A）、创业精神（E）和整合（I）。本章详细阐述了这四种功能的定义、作用、彼此间的不相容性，以及它们如何共同作用以推动公司沿生命周期发展或导致其出现问题。
本章原文锚点：假设所有生命系统（每个组织都是一个生命系统）都会在短期和长期内追求效益与效率，就好像它们知道自己在做什么，好像被有意识的力量引导一样。公司行为背后的动力，是短期和长期内对效益和效率的追求。我发现公司要想在长短期内都保证效益和效率，就要发展出四种管理功能。这四个必不可少的功能解释了公司文化的发展，尤其可以解释生命周期中变化发生的原因、时间及方式。
起源
摘录: 在观察南斯拉夫公司行为的过程中，我发现如果某一种管理功能（如创业精神）受到了压制，可以预见公司将患上某种管理“疾病”。我利用上述模型来分析并诊断公司问题。因为公司会按照已知的顺序建立四大管理功能，所以潜在的问题和对应治疗法也都是可预见的。
作者在研究南斯拉夫的自我管理体制（工业民主）时，发现了四种管理功能与公司健康之间的联系。该体制下，资本为社会所有，劳动者分享盈余，总经理由工会选出，但法律禁止个人创业精神，只允许集体创业或解散。
作者观察到，当某种管理功能（如创业精神E）被压制时，公司就会表现出特定的管理“疾病”。通过诊断缺失的功能并“注入”该功能，公司就能在长短期内实现效益和效率。例如，帮助一家公司在不稀释股权的情况下，将收入从1200万美元提升到7亿美元（后增至15亿美元）。
所有公司都必须培育这四种管理功能，并在完善它们的过程中遵循典型的生命周期曲线。如果公司无法建立某个特定功能，就会产生异常问题；如果长期无法建立，则可能面临生存（致命）问题。
由于公司会按照已知的顺序建立四大管理功能，因此其潜在问题和相应的治疗方法是可以预测的。
四大管理功能
摘录: 领导力的第一个作用是P功能，这个功能可以使公司在短期内获得效益。P代表公司具有目的性的行为表现。要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化、程序化和组织化工作。实现长期效益需要具备哪些因素呢？首先是E功能。那么长期视角下的效率呢？我们来细致探讨这一功能。它一定程度上解释了日本管理风格与西方管理风格相比的优势。
P功能（目标管理）关注短期效益，即公司存在的目的。它要求公司明确其客户是谁，需要满足客户的哪些需求。利润是产出，而满足客户需求是投入；公司应关注投入而非仅仅关注利润。
以网球比赛为例，击球过网（实现目的）是P功能，而记分牌（利润）是结果。如果只盯着记分牌（利润），反而可能输掉比赛。公司的目的是满足客户需求，重复购买（品牌忠诚度）是效益的证明。组织应坚守其核心竞争力，包括组织文化。例如，明尼阿波利斯交响乐团的艺术总监反对同时进行严肃交响乐和公园流行乐演奏，因为这会破坏专注品质的文化，波士顿交响乐团则通过设立两个独立的乐团来解决此问题。
A功能（行政管理）关注短期效率，即通过制度化、程序化和组织化，确保事情以正确的方式、在正确的时间发生。它强调线性思考、逻辑和细节，旨在避免重复劳动。
继续网球比喻，通过训练改善击球动作，以最小体力达到最大效果，就是A功能。官僚机构是A功能过强而忽视P功能的典型，他们“以正确的方式做事，却没能做正确的事”。
E功能（创业精神）关注长期效益，要求公司预测未来需求变化并提前调整定位。这需要创造力和冒险精神。不能等待未来明朗后再行动，必须主动预见并承担风险。
在网球比赛中，预测球的下一个落点并提前移动站位，体现了E功能。有创造力的人能像玩拼图一样，利用有限信息想象出未来全貌。但仅有创造力不够，还必须愿意在信息不完全时冒险采取行动。
I功能（整合）关注长期效率，旨在培养一种相互依存和亲近的组织文化，使组织从机械意识转变为有机意识。这意味着组织成员能认识到彼此间的依赖性和共同目的，从而在没有外部干预的情况下协同工作。
机械意识如同坏了一条腿的椅子，需要外部修理；有机意识如同手，一根手指受伤，其他手指会弥补功能。在组织中，I功能要求管理者明确任务（“石头”），识别需要谁来共同完成任务（无论是否直接汇报），并通过适当方式激励他们。优秀的管理者通过支持他人来积累“承诺银行”的借据。加盟商、独立代理人、工会、志愿者等都属于需要整合的“组织成员”，尽管他们可能不在工资单上。
检验自己的理解（以孩子争抢木琴为例）
摘录: 我的第一个问题是，如果两个孩子叫我去解决他们的纠纷，那么按照我的定义，他们之间的关系是有机的还是机械的？想找到P解决方案，你首先要甄别客户，然后通过试错法确定需求。采用I解决方案，就要摆脱对外部干预的依赖。你希望孩子们不再来找你，而是独立解决彼此的分歧。
通过一个常见情境——两个孩子争夺木琴——来检验对PAEI功能的理解。孩子叫父亲解决纠纷，表明他们的关系是机械的，依赖外部干预。
P解决方案：识别客户（孩子）的真实需求（可能是弹琴、制造噪音或争夺主导权），并通过试错满足它（如再买一把木琴或提供锅碗瓢盆）。A解决方案：依据家庭规则处理（如谁先拿到谁玩、扔硬币决定），关注一致性和秩序，客户是家庭整体。E解决方案：创造性地将注意力转移到新需求上（如建议看电视、踢球），积极主动地改变现状。I解决方案：目标是让孩子建立有机关系，能自行解决分歧。父亲通过惩罚（没收木琴、关洗手间）迫使孩子自己找出双方都能接受的方案，从而培养其相互依赖和解决问题的能力。
这个例子也说明了功能的不相容性。如果让孩子一边拿着木琴一边解决问题（同时涉及P和I），解决问题的时间会更长，难度更大。
功能的不相容性
摘录: 公司如果能同时妥善发挥四种管理功能（执行、行政管理、创业精神和整合），就会实现效益和效率，既有积极性又有有机性。但这种组织长短期内都能保证效益和效率。但这些功能既相辅相成，也此消彼长。因此，想要同时实现四种功能难度巨大，现实中是无法实现的。
PAEI四种功能彼此不相容，难以同时完美实现，因此公司需要按照一定次序发展并融入这些功能。
P与I不相容：例如，在时间压力（P）下仍想听取所有人意见（I）的会议很难进行。P与E不相容：忙于眼前工作（P）会没时间思考变革（E）；变化太多（E）则无法完成行动（P），如20世纪80年代巴西频繁政策变动导致投资停滞。P与A不相容：官僚机构注重以正确方式做事（A），却可能忽视做正确的事（满足客户需求，P）。A与I不相容：用法律与秩序（A）打击犯罪，可能加剧社会分化（I问题）；美国人均入狱率高是依赖A方式的表现，而I方式（如社区建设）虽耗时但效果持久。E与I不相容：个人创新和冒险（E）可能被群体归属感和压力（I）所抑制。
不同国家或文化在PAEI功能上的侧重不同，这影响了其竞争优势。
日本在PAI方面很强，尤其是I功能（企业、政府、员工间高度整合），但可能缺乏个人创新（E）。美国在A方面进步但在I方面下滑。作者曾开玩笑建议美国向日本输出A（传统管理理论），从日本输入I（参与式管理），这种交换实际上正在发生。亚洲商业家族依靠I（家族纽带）而非A管理庞大帝国，但若缺少A和E，也可能面临问题。
A与I都是建立互依性的“黏合剂”，但本质不同。A是写在纸面上、靠外部强制执行的规则；I是内化于成员价值观、依靠共享来规范的行为准则。
A和I同时存在时，表现为“被接受的权威”（如切斯特·巴纳德所述），即立法规定反映了社会道德。I需要与P、A或E结合才能发挥最大作用：PI组合提供短期共同目的（如战争时期合作），EI组合提供长期战略目的，AI组合提升执行效率。
第11章: 预测生命周期：舞蹈的节奏
本章核心：本章运用PAEI模型来解释公司生命周期的典型发展路径，通过一个“方块舞”的比喻，详细阐述了P（短期效益）、A（短期效率）、E（长期效益）、I（长期效率）四种管理功能在公司成长过程中必须遵循的特定发展顺序和整合方式，以及如果顺序错误或整合失败，公司可能面临的异常或致命问题。
本章原文锚点：公司从生命周期的一个阶段过渡到另一个阶段是否有原因？本章将运用第10章所介绍的工具来解释公司为什么会发展或衰退。每个公司在任何一个时间点都可能会因未能充分发展某一功能或难以协调不同功能之间的不相容性而暴露问题。但公司的生命周期可能沿循典型路径或最优路径。两种路径之间的差别来自四种功能发展的顺序以及整合的方式。
舞蹈：典型路径上PAEI功能的发展顺序
摘录: 想象一场与众不同的方块舞：没人打拍子。四位舞者需要自行编排舞步，以代表世界上的不同文化。在我们的案例中，四位舞者分别是P、A、E、I。舞者应该怎么完成这个任务呢？应该按什么顺序跳舞？又为什么要设定顺序？
将公司生命周期中四种管理功能（PAEI）的发展与整合过程，比喻为四位来自不同文化背景的舞者（P、A、E、I）学习并最终融合成一支集体舞蹈的过程。这个比喻旨在形象地说明，为了达到最终的和谐共舞（即公司壮年期的PAEI状态），四种功能必须按照特定的顺序发展并相互协调。
无具体数据或案例，这是一个概念性比喻。
谁第一个跳
摘录: 典型路径下，E舞者先走到方块舞舞台的中央，开始独舞。这就是孕育期的舞蹈。如果p、a、i没有认真看并在一定程度上参与，之后就无法加入，这样的话，我们得到的只是创业空想期的OOEO，而不是孕育期的paEi。
在典型路径上，第一个发展的管理功能是E（长期效益/创业精神）。E首先登场，独自编排代表其“原因”和“为什么”的舞蹈。其他三位舞者（P、a、i）必须在一旁观摩并初步参与，否则公司只会停留在创业空想期（OOEO），而无法进入真正的孕育期（paEi）。
引用了约瑟夫·熊彼特的经济理论和大卫·麦克兰德的心理学理论，指出创业精神是推动经济增长的动力。
谁第二个跳
摘录: E渐入佳境并形成一套动作后，谁下一个加入？我们有三个候选人：P代表短期效益，A代表短期效率，I代表长期效率。鉴于E代表长期效益，那么与E最相容的是哪个功能？在推崇工作伦理的文化中，短期效益P更有能力将长期效益E转化为短期效益。
E之后，第二个加入的舞者应该是P（短期效益）。因为P与E都关注“效益”，只是在时间维度（短期 vs 长期）上不同，两者相容性较高。A（短期效率）与E差异最大，若过早加入会相互干扰，甚至导致E离场（例如休斯飞机公司富于创业精神的员工因压抑的A氛围而离职创业）。I（长期效率）虽然也是长期维度，但在推崇工作伦理（强调计划与生产）的西方社会典型路径中，P是更优先的选择。
1. 以休斯飞机公司为例：其富于创业精神的员工因公司压抑的A氛围而离职创办了TRW、Litton等公司，若这些公司留在休斯内部，休斯规模可能超过通用汽车。2. 引用马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》及贾雷德·戴蒙德的观点，说明强调计划的工作规范在需要应对严冬的社会中更盛行。
P加入后，首先独舞（对应婴儿期，Paei）。如果E离场，会导致创业失败（婴儿死亡，P000）。如果E持续观摩并指导P，两者随后会学习共舞，协调长期与短期效益（对应学步期，PaEi）。此时，A和I仍在观摩。
无具体案例，描述发展过程。
谁第三个跳
当P和E协调良好后，第三个加入的是A（短期效率）。A不能直接独舞，否则无法与已有的PE舞蹈融合。A需要由一位现有舞者带领融入。此时，E通常不愿退场，可能和P一起强行拉着A共舞，导致A被压制、受伤甚至退出，形成创始人陷阱（对应POEO）。或者，A可能联合P压制E，将E赶走，导致公司过早老化（只有PA舞蹈，缺乏E带来的新能量）。
描述了多种异常情形：1. E操控A，A变得顺从但无用。2. A试图控制E，两者争斗，P困惑停舞。3. P因疲惫帮助A赶走E，形成缺乏创新的PA舞蹈，最终能量耗尽，公司过早衰退死亡。
互相踩脚
摘录: 这一舞蹈描述了公司在青春期时的痛苦。这一时期的公司会发生什么情形，具体取决于E和A之间谁输谁赢，也就是谁最终成功地把对方挤了出去。如果像上文描述的情形，E不断逼迫A离开，公司就会陷入创始人陷阱。但如果A成功将E赶走，公司就会过早老化。
青春期公司的痛苦源于E和A之间的冲突。结果有两种异常路径：1. 创始人陷阱：E将A挤出，公司缺乏A功能，无法制度化，陷入不稳定。2. 过早老化：A将E挤出，公司失去长期效益和创新动力，能量逐渐耗尽，在到达壮年期前就衰退死亡。关键在于E是否丧失控制权并离开。
分析了过早老化的过程：E离场后，舞蹈失去长期目标，能量减少；P因怀念E和舞蹈变得陈腐而离开；最终只剩下A独舞直至能量耗尽，像一座静止的雕像。
典型路径上的健康舞蹈
摘录: 我之前的假设到底哪里出了错？我们思考一下，谁应该离场，P还是E？特性上更接近A的功能应该留在场上。如果A代表短期效率，那么哪个功能和A最相近？代表长期效益的E既没有从短期出发也没有从效益出发。所以E应该离开舞台，在椅子上等着。P和A一样，都立足于短期。
作者修正了过去的错误观点，指出在青春期健康过渡时，应该是E（而非P）暂时退场，让同属短期维度的P和A先学习共舞，发展兼具短期效益和效率的系统。E需要自我规范并暂时休息，但并未丧失控制权。I的参与对于确保这个过程健康至关重要，它能促进E和A之间的相互信任与尊重。
1. 作者承认自己过去要求P离场、强化E的建议是错误的。2. 引用富兰克林铸币厂总裁斯图亚特·雷斯尼克的观点：“在埋头于任何新想法之前，最好先让原有想法发挥作用。”3. 指出一些风险投资公司通过收购困于创始人陷阱的公司，为其注入PA功能（制度化）后再上市获利的商业模式。
加入I达到壮年期
摘录: P和A能自如地共舞之后，P应该休息一会，给老伙伴E一个和A共舞的机会。因为A之前和与E相似的P一起跳过舞，所以与E合舞的难度不大。接下来会怎么样？P、A、E已经学会如何成对共舞。现在，就让三者一起跳。让P重新加入，我们就看到了PAE舞蹈。
健康的典型路径顺序是：E先独舞，然后P加入并与E共舞，接着E暂时退场让P与A共舞，之后P休息让E与A共舞，最后P、A、E三者共舞（PAE）。I（长期效率/整合）应尽早加入，最好不晚于青春期，以调和E与A的冲突。当I成功加入，四位舞者和谐共舞时，公司就达到了壮年期（PAEI）。
以图示（图11-1）总结了典型路径的健康舞蹈顺序。强调I是“多语言者”，能与任何角色共舞，其早期加入对培育E、维持健康环境至关重要。
壮年期并非一劳永逸。如果I不足或不稳定，E会因缺乏整合性环境而开始衰退，公司随之进入壮年期后期，然后进入稳定期（PAeI）。
无具体案例，描述衰退的开始。
稳定期
摘录: 稳定期是如何到来的？E被代表“形式”的A和I所包围，P受E驱动，却对E没有任何帮助。除非E能通过动摇A和I的坚固联盟而获得额外支持，否则四者的舞蹈看起来就像电影《孤注一掷》所描绘的大萧条时期马拉松舞噩梦一样。E疲惫之后就退出了。
在稳定期，E功能开始下滑。原因是E被强大的A（形式/制度）和I（内部整合）所束缚，缺乏支持而疲惫退出。随着E（长期效益）下滑，为其提供动力的P（短期效益）也会感到孤独并准备退出，公司进入以形式为主导、功能弱化的官僚期早期（pAeI）。
引用《塔木德》格言说明失去长期目标（E）会导致失去动力（P）。
随着E和P持续下滑，公司与外部环境的联系（外部I）瓦解，市场份额流失。内部分化加剧，内部I削弱，公司陷入相互指责的政治迫害，进入官僚早期。当I完全消失，只剩下A（OOAO）时，公司进入官僚期，只剩下空洞的结构。最终A也消失，公司死亡（0000）。
以图示（图11-2）展示了从孕育期到死亡的整体组织生命周期。
第12章: PAEI与生命周期的各个阶段
本章核心：本章详细阐述了PAEI四种管理角色在公司生命周期各个阶段（从孕育期到死亡）的典型表现、动态变化及其相互作用，解释了正常与异常发展路径的区别，并分析了各阶段过渡的关键挑战和内在逻辑。
本章原文锚点：现在，我们研究舞蹈在公司生命周期各个阶段中的表现形式。在典型路径上，创业精神（E）是该阶段最重要的功能。P功能在婴儿期得到发展：此时的关注点是现在做什么。学步期文化对应的是PaEi。急需A功能的危机会加速公司从学步期进入青春期的步伐。公司在壮年期和稳定期之后的行为方式，可能是由创业精神下降导致的。
孕育期：paEi
摘录: 在孕育期，准创始人有了创办公司的承诺，这个承诺最终促成公司的诞生。在典型路径上，创业精神（E）是该阶段最重要的功能。正常孕育期应该是paEi，异常孕育期则是OOEO，即P、 A和I是不存在的，公司没有经历对承诺的现实检验。
孕育期的核心是创始人基于创业精神（E）对公司愿景的承诺。健康的孕育期（paEi）中，E占主导，但执行（P）、行政管理（A）和整合（I）功能以微弱或休眠状态存在，对E的承诺构成现实检验。
现实检验的内容包括：我们要做什么工作、满足什么需求（P）；我们如何完成这些工作（A）；谁来做、怎么做、和谁做（I）。商业计划的形成就是一种现实检验，创始人必须回答做什么（what）、如何做（how）、谁来做（who）的问题。
如果孕育期缺乏对E承诺的现实检验（即OOEO状态），就会沦为“创业空想”。微量的P、A、I功能就像接种疫苗，测试四种功能是否已存在并等待发展。若未通过检验，当婴儿期面临大量P需求时，公司会因承诺不足而解体。
公司在孕育期内必须模拟未来将面对的现实，确定在真正的挑战降临之前能否在模拟中生存下来。因此，健康的孕育期对应paEi，而创业空想对应OOEO。
婴儿期：Paei
摘录: P功能在婴儿期得到发展：此时的关注点是现在做什么。为保证有充足的能量发展P，E必须进入休眠状态。健康的婴儿期应该是Paei。在正常的婴儿期中，P占主导地位，而A、E、I相对较弱。
公司诞生后进入婴儿期，执行（P）功能上升为主导，以满足生存所必需的功能性需求（如获得资金、交付产品/服务）。此时，创业精神（E）暂时休眠，行政管理（A）和整合（I）功能依然弱小。
婴儿期公司必须有资金（流动性）才能生存。其行为类似于新生儿母亲，只专注于满足婴儿的功能性需求（喂奶、换尿布），而非教外语。创始人像“独行侠”一样专注于满足公司的功能性需求是正常的。
婴儿期公司若无法发展出强大的P功能（P000），或仍保持孕育期的paEi状态（不断创新却不关注结果），都无法健康度过婴儿期。婴儿期遗留的“缺乏耐心”若在后续阶段得不到控制，会埋下隐患。
创始人承担风险后，会投入巨大热情努力工作以兑现承诺。如果公司资金流为负、客户基础不稳，一直挣扎求生，就无法通过婴儿期考验，最终会死亡，因为发展所需能量高于维持所需。
学步期：PaEi
摘录: P功能最终开始稳定下来。P充分发展后，就可以提升E这个功能的地位了。学步期文化对应的是PaEi。学步期公司会迅速向多个不同方向扩张，这种扩张出于直觉并且行动灵活。
当P功能稳定后，公司腾出能量支持愿景，创业精神（E）重新上升。学步期公司同时具备强大的P和E功能（PaEi），关注“做什么”和“为什么做”，急于实现梦想，从基于危机的管理转向基于管理的危机。
公司行为表现为迅速、直觉性地向多个方向扩张，可能导致资源过度使用、资金耗尽、控制缺乏、预算与实际业绩差距大、权力高度集中在创始人手中。
在学步期，行政管理（A）功能弱小，导致制度、秩序、组织结构欠缺，任务分工不明确。组织结构以人员而非任务为中心。如果A功能无法发展，公司会陷入异常的学步期（创始人陷阱）。
缺乏规划流程、耐心（婴儿期遗留）以及学步期典型的自负，会导致公司缺乏包容性和相互尊重。若整合（I）功能也未加入，A与E之间的战争可能使公司在青春期无法运行。在某些社会文化（如远东地区）中，强大的I功能可能暂时弥补A的不足。
青春期：PAei或pAEi
摘录: 急需A功能的危机会加速公司从学步期进入青春期的步伐。AE之争。如果公司无法将“做什么”和“为什么做”制度化，就会重新陷入创始人陷阱。青春期是考验与筛选的阶段。成功，只奖励自律者。
学步期的危机触发公司发展行政管理（A）功能，进入青春期。核心挑战是处理A与E之间的冲突（AE之争）。行政管理者视机会为问题，追求稳定；创业者视问题为机会，不断改变。冲突可能导致E型创始人被排挤，引发E型人才离职潮（“过早衰退”）。
案例：苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯曾被排挤出自己创立的公司。在合伙制中，PE团队与AI团队的冲突尤为尖锐。通常，董事会会支持行政管理者以维持秩序。
健康的过渡需要创业精神（E）暂时休息，让位于P和A的共舞（PAei），但E不应丧失控制权。之后E必须回归以建立壮年期的PAEi文化。如果E拒绝让步（PE文化强势），公司会因缺乏控制（如诉讼、质量下滑）而破产。
公司必须将P和E制度化，建立规则（A）和/或价值观（I），摆脱对创始人的依赖。发展A所需的能量来自削弱E（正常轨迹）或P（致命问题）。
青春期要求公司具备自律能力，有意识地决定“不做什么”，以有序地配置资源。创始人需接受组织架构（“盒子”）和规章制度。才华需与自律匹配，否则公司会迷失或原地踏步。
犹太谚语：“谁是英雄？能战胜欲望的人才是英雄。”只有自律没有才华会平庸，有才华却不自律则无法持续成功。
整合（I）功能的存在能使从E到A的过渡更容易，因为I（长期“如何做”）支持A（短期“如何做”）。青春期需要将I职能从个人（创始人）层面转移到公司制度层面，实现决策流程制度化和管理的专业化。
在青春期之前，外部整合由创始人完成。青春期公司需建立管理制度、固定高管会议、清晰的工作流程。阿拉伯谚语：“细节是恶魔。”仅靠EI（愿景和价值观）热情而缺乏A关注细节，最终热情会消散。
青春期的公司经历目标转换，从外部机会驱动转向内部关注。决定性目标从销售增长转变为利润，约束性目标从利润转变为销售增长。公司需修剪业务，将能量集中在有成果的方向上。
学步期利润是偶发的，缺乏控制力保证未来盈利。学步期公司可能因奖励销售而损害利润（局部优化），因为它们缺乏成熟的成本会计和信息系统。壮年期公司则能主动掌控并理性评估机会。
壮年早期：PAEi
摘录: 制度制定完成后——这属于行政管理的范畴，公司就会以高增长和高利润为导向，它也具备以此为导向的条件。在壮年期，公司清楚什么该做，什么不该做。壮年期公司同时具备了能力、 自律、愿景和自我控制，同时关注数量和质量。
壮年期公司同时具备强大的P、A、E功能，并致力于发展整合（I）功能。公司实现了形式和功能的平衡，盈利持续增长。它能主动掌控机会，而非被机会驱使，知道何时舍弃机会。
壮年期公司关注长期效益和短期效率，但更侧重长期的EI而非短期的pa。技术发展（创业精神的函数）是国家或公司成功的关键（引用罗伯特·索洛的研究）。
壮年期不是一个静止的点，而是一个位于通往活力顶点路上的过程（如图12-1所示）。公司活力持续上升但速度放缓，因为正在逐渐失去创业精神。重点应放在过程而非结果上。
壮年期挑战在于让P、A、E同步行动，并大力发展I功能。I和新的E功能都应是组织行为而非个人行为。领导者需带领公司达到整合，并培育创业精神文化。
稳定期：PAeI
摘录: 在稳定期，创业精神减少，随着E的减少，整合功能（人员导向）上升。稳定期公司对人的关注是出于对人本身的关怀，这就是公司的目标，即使这样做会损害公司的利益。
公司离开壮年期进入稳定期，创业精神（E）下降，以人员为导向的整合（I）功能上升。公司注意力从外部转向内部，更关注人员互动过程而非结果。
类比人的成长：随着年龄增长，家庭变得比事业和金钱更重要。在稳定期，公司有条件“奢侈地”关注人员本身，即使损害公司利益。这不同于早期阶段出于商业原因（如依赖忠诚度）而对人员的关注。
E的下降并非由I的上升导致，而是E的下降为I的上升创造了条件。行政管理（A）功能存活率最高，不会主动减少。E（长期效益）通常在P（短期效益）之前下降。
希伯来谚语改编：“创业精神（E）有来有去，官僚却越来越多。”A只有在P不存在且无作用时才会倒下。
贵族期：pAel
摘录: 如果创业精神太长时间较弱，执行最终也会衰减，这样公司就会进入贵族期。贵族期对应的是pAeI，表示公司在长期和短期内都将重点放在“如何做”上，而不是“做什么”和“为什么做”上。
随着E长期衰弱，P功能最终也衰减，公司进入贵族期（pAeI）。公司关注形式胜过功能，仪式、着装、规矩比成果更重要。公司依赖过去功绩，规避风险，现金充裕但缺乏投资建议。
案例：一家贵族期公司执行委员会面对3亿美元现金，无人对资金用途提出建议。高管团队坐等指示，不愿承担风险，氛围是“暴风雨前的平静”，人人明哲保身。
官僚早期OAOi和官僚期OAOO
摘录: 公司面对不断变化的世界却没有任何反应的做法一定会造成恶果。随着P水平下滑到无法恢复的地步，I也开始下降。在官僚早期，创业精神不仅会下降，还会被排斥。
贵族期公司缺乏反应导致竞争力下降、销售下滑、流动性萎缩。公司仓促尝试恢复P（如降价）但往往失败，因为未削减管理成本。随着P下滑，内部开始相互攻击，整合（I）功能也下降，行政管理（A）功能占据主导。
人们将问题归咎于领导层，试图通过更换领导者来解决问题，但这在衰退阶段无效。公司进行“政治迫害”，首先牺牲负责创业精神的员工（营销、研发等），加速毁灭。
在官僚期，形式完全压倒功能（OAOO）。公司为形式制定规则，仪式失去原有目的。除非有外部支持（如政府补贴、国有化），否则无法生存。一旦外部支持撤走，公司就会死亡。
官僚期公司像抢夺资源的癌细胞，消耗本可用于新兴公司的资源。它们是没有功能的空壳，无法证明自身存在的合理性。随着企业衰亡，新的创业精神可能从废墟中诞生，否则会影响整个社会经济。
死亡：0000
摘录: 当公司中创业精神消失时，死亡就不远了。创业精神赋予公司生命，它的消失意味着不久公司将死掉。除非有外部支持，否则公司根本无法生存下去。
当PAEI四种功能全部消失（0000），公司死亡。创业精神（E）的消失是公司失去生命力的根本标志。行政管理（A）退化为纯粹的形式，公司无法满足任何功能需求。
承诺经受现实考验时公司诞生，无人为承诺努力时公司死亡。没有外部财务支持，官僚期公司会因缺少内部支持或存在理由而崩溃。
第13章: 预测解决问题的能力
本章核心：本章探讨了公司解决问题的能力与控制权之间的关系，定义了“问题”的本质，并详细阐述了管理能量的三种来源——职权、权力和影响力，以及它们的组合（权势与CAPI）。本章分析了这些要素在公司生命周期各阶段的行为变化，揭示了控制权的集中与分散如何影响公司解决问题的能力和整体健康状态。
本章原文锚点：公司解决问题的能力越强，就越年轻。一旦公司认为自己无能为力了，就会开始衰退，如果公司开始感觉到自己的无能，就已经进入老年状态，将一切交给命运。问题是违背愿望或预期，或者同时违背两者的结果或过程，我们可以控制或影响它。为实施解决问题的决策，管理者需要某种能量，这种能量来自职权、权力和影响力。
对问题的感知
摘录: 不管是事实还是对事实的感知，当某种现象被与其相关的人们认为是违背先前的愿望和预期时，这种现象就是一个问题。违背先前愿望的事明显是问题，当它出乎预期时更是如此。如果某件事本可以被预见到，也应该被预见到（如现金流为负），但没被预见到，那么它也同样构成问题。
问题的定义取决于感知，而非仅仅是客观事实。问题是被感知为违背愿望或预期的现象。
即使某件事出乎意料但符合愿望（如“好运”），也应被视为问题，因为它可能掩盖了计划不周、预测不足等潜在问题，最终导致违背愿望的结果。
问题的责任归属取决于可控性。只有那些我们能够控制或影响，并且违背了愿望或预期的事情，才构成真正需要解决的问题。
银行不应担忧不可预见的利率变化，而应担忧自身缺乏应对波动的策略。慢性偏头痛在医学无法治愈时不算问题，真正的问题是学会与之共处。重点应从“原因”转向“应对方式”（你能做什么）。
职权、权力与影响力
摘录: 职权定义为制定决策的权利，批准与否决变革的权利。这种权利是工作本身赋予的，独立于在位者的人际关系或教育程度。权力定义为惩罚或奖励的能力。影响力是一个人在不运用职权和权力的前提下促使他人采取行动的能力。
职权是法定的决策权，包括批准和否决变革的权利。它源于职位本身。
在婴儿期到青春期，创始人垄断职权。随着公司壮大，创始人往往只下放否决权而保留批准权，导致官僚化，因为否决者众多而批准者高高在上，阻碍变革。
权力源于他人对你的依赖，即你惩罚或奖励他人、或拒绝合作从而阻碍工作的能力。
权力的大小取决于他人对你的需要程度以及你所掌握资源的独特性。
影响力是通过说服和信息，让他人自愿、自发采取行动的能力，不依赖于强制。
当人们独立认识到决策的合理性时，他们就受到了影响。
权势与CAPI
摘录: 职权、权力和影响力三者彼此重叠，形成的不同组合代表了三种能量来源。这些圆圈的中心部分是CAPI：职权、权力和影响力的结合。所有可能的组合统称为“权势”。
职权、权力和影响力可以组合成不同的管理能量形式。
职位权力（ap）：惩罚和奖励他人的权利。间接权力（ip）：施令者以为自己在发挥影响力，但被施令者因担心后果而服从，实为权力。影响力职权（ia）：被接受的职权或专业职权，人们接受并合作。
CAPI是职权、权力和影响力的完全结合，代表了对某一事项的完全控制权。它是执行决策最有效的能量形式。
以母亲劝孩子吃菠菜为例：运用影响力（说菠菜有益）、间接权力（提及父亲）、职位权力（惩罚）都可能失败。运用影响力职权（以身作则）或拥有CAPI（孩子信任、尊重并担心后果）则更有效。
CAPI可能分散在不同群体手中（如管理层有职权，员工有权力，技术人员有影响力）。要集中CAPI，必须为这些利益团体创造共同利益和互信的环境。
管理层、员工和技术人员的短期利益常冲突（如利润 vs. 薪酬 vs. 研发预算）。建立长期的共赢愿景和互信，有助于克服短期冲突，提升决策执行效率。可以通过衡量相关方对决策的CAPI来预测执行效果。
预测控制权掌握在谁手中
摘录: 权势囊括了管理层用以促使行为发生的所有能量。它是三种基本要素的组合，这三种要素分别是职权（决策的合法权利）、权力（拒绝以符合他人预期和愿望的方式进行合作的能力）、影响力（通过技巧让他人自发行动的能力）。
管理能量（权势）由职权、权力和影响力及其组合构成。CAPI是其中最集中、最有效的控制形式。
图13-3展示了权势的组成要素：职权、权力、影响力，以及它们的组合（职位权力、间接权力、影响力职权）和完全结合（CAPI）。
生命周期中的职权
摘录: 在婴儿期和学步期，职权和个人联系在一起；而在壮年期和之后的阶段中，职权则实现了制度化和系统化。在壮年期以后，制度化和去个人化将发展到最终没人觉得自己真正握有控制权。
职权在生命周期的早期是个人化的，后期则趋于制度化和去个人化。
孕育期：职权无关紧要。婴儿期：创始人因时间压力和最大牺牲而拥有专制职权。学步期：创始人垄断所有职权头衔，无人敢挑战。青春期：创业精神角色与行政管理角色爆发职权斗争。壮年期：职权制度化，由董事会和执行委员会明确分工和授权。
职权与责任完全对等只在没有变化时成立，即公司死亡时。活着的公司必然存在权责不明确的地带。
变化带来不确定性，导致权责无法百分百明确。年轻公司约60%明确，40%不明确；衰退公司80-90%明确；官僚期则追求100%明确，导致僵化。用双打网球比喻：优秀搭档共同覆盖不确定区域；官僚做法是引入更多人划分区域，反而产生更多不确定区域，引发地盘争夺，最终职权和责任都向顶层集中，公司失去活力。
图13-4展示了生命周期各阶段职权与责任的变化：青春期前职权个人化；青春期职权制度化；壮年期兼具制度化和个人化；之后承担责任者失去职权；官僚期人们几乎无权推动变革。
生命周期中的权力行为
摘录: 从婴儿期到青春期，职权和权力联合在一起。职权赋予的权力集中在创始人手里，他是唯一说了算的。在青春期，职权和权力分离，创始人掌握职权，财务人员掌握权力。
权力在生命周期中会发生转移，并与职权的关系不断变化。
孕育期：权力在外部支持者手中。婴儿期：权力转移到内部维持运营者手中（如秘书、销售经理）。学步期：权力与职权结合在创始人手中。青春期：职权（创始人）与权力（财务人员）分离。壮年期过渡：职权与权力必须重新结合（如创始人与职业经理人分享头衔）。贵族期后：权力下移，职权上移，两者分离。官僚早期：地盘争夺使职位权力边界模糊。最终，职权与权力永久分离，导致变革几乎不可能。
案例：夏威夷邮局申请设备因总部官僚无视当地无雪气候而被拒。洛杉矶社会服务部部长自由支配资金额度极小，简单调动需高层批准。瑞典政府因历史原因和复杂的CAPI（涉及120名高官）导致部门间人员调动极其困难。
生命周期中的影响力行为
摘录: 在壮年期，CAPI掌握在执行委员会手中，管理层同时拥有职位权力和影响力。从系统的角度看，公司很成功。到下一次问题大爆发时，职权没有了，影响力消失了，权力成了仅有的能量来源。这就是战争，没有沟通的时间。
影响力在生命周期各阶段的重要性起伏变化，与职权和权力的关系共同决定了组织氛围。
孕育期：影响力重要（无真正职权）。婴儿期：职权主导，影响力消失（没时间讨论）。学步期：影响力与职权、权力结合为CAPI。青春期：影响力可能转移给技术人员或消失。壮年期：影响力与职权、权力在系统中良好结合。稳定期后：职权集中化导致低层级人员需更多运用影响力，常与权力结合形成间接权力（办公室政治盛行）。官僚早期危机时：仅剩权力，进入“战争”状态。
生命周期中的CAPI
摘录: CAPI衡量的是组织行为的可控性、优势和可预见性。CAPI的行为和位置随着公司生命周期阶段的变化而变化。
CAPI的集中与稳定程度反映了公司的健康和控制力，其在生命周期中经历集中、分散、再集中、最终瓦解的过程。
孕育期：CAPI混乱，不重要。婴儿期：CAPI整合在创始人手中。学步期：CAPI高度集中，创始人因成功而自负，滥用权力。青春期：CAPI不稳定，爆发权力斗争。壮年期：CAPI稳定在执行委员会和治理体系中。贵族期后：CAPI因利益冲突开始下滑。官僚早期：个人几乎无法拥有CAPI，依赖委员会。官僚期/脑死亡：即使委员会也无法拥有CAPI。
图13-5展示了生命周期各阶段的CAPI状态。
第14章: 公司衰退的原因
本章核心：本章深入分析了导致公司衰退老化的根本原因，指出其核心在于公司灵活性的下降和可控性的上升，使得公司与环境脱节。作者详细探讨了影响公司灵活性和可控性的两大关键因素——创业精神（E）和CAPI（权力、职权、影响力的整合），并进一步阐述了影响创业精神的四个内部因素：领导者的心理年龄、领导风格的功能性、感知到的相对市场份额以及组织结构的功能性。
本章原文锚点：造成公司衰退老化的原因是灵活性下降，可控性上升。随着可控性的上升及灵活性的下降，公司越发与环境脱节，跟不上环境变化的速度。CAPI之所以会失灵，是因为每个利益群体对变化的反应都不一样，都朝着自己的方向使劲儿。CAPI失灵会削弱公司的行动能力和应对变化的能力，进而导致公司衰退。
典型生命周期中的创业精神
摘录: 在PAEI四种角色中，创业精神对典型路径下公司的文化变革最重要。创业精神能预示并决定执行能力，因为它是P的长期组成要素。创业精神是公司的牵引力：一旦有了承诺，公司就已在孕育。承诺消失时，即便公司的某些部分还在运转，也已陷入脑死亡状态。
创业精神（E）是公司生命周期中文化变革的关键驱动力，它决定了公司的长期执行能力（P），是公司存在和发展的根本动力。
在孕育期，创业精神强大，表现为喧嚣、热情、兴奋、承担风险的意愿和创新活力，这是功能性的，能推动公司诞生。如果缺少这些，公司可能在第一个挑战面前就失败。
创业精神在生命周期中呈现动态变化，其起伏直接影响公司的灵活性和自控性，进而决定公司所处的阶段和健康状况。
在婴儿期，创业精神因应对风险而迅速下滑，进入休眠状态。如果休眠过久，公司可能死亡。管理层需要愿景来维持承诺。当公司从资金压力中解放出来，梦想重现时，创业精神上升，公司进入学步期。在学步期到青春期，E曲线上下起伏，创始人陷入控制与放权的拉锯战。青春期时，A（行政管理）与E之间发生斗争，代表质量、可预见性的A与代表数量、灵活性的E发生冲突。如果E角色离开，会威胁公司创业精神。E应暂时退让，让PA制度化，然后在青春后期以制度化形式回归，公司才能进入壮年期。壮年期之后，E会下滑。在官僚早期，如果E未灭，成员会利用E谋取私利；公司会抹杀E迹象，驱逐E型角色，导致E曲线跌至零点以下。
影响生命周期中创业精神的因素
摘录: 无论是个人层面还是组织层面的创业精神，都是渴望认知和预期认知之间差距的函数。只要人们对未来怀有比预期更美好、更多的渴望，他们就依然年轻。一个人年轻与否，取决于他愿意促成或经历多少变化。
创业精神本质上是“渴望”与“预期”之间差距的函数。只要渴望超越预期，个人或组织就保持年轻和变革的动力；当接受预期即渴望时，就开始老化。
作者基于三十多年经验，总结出四个影响渴望与预期差距、进而影响创业精神的内部因素，通过控制这些因素，已成功帮助衰退公司焕发新生，表现为新产品上市时间缩短、市场份额提高、新业务收入贡献比例上升。
影响创业精神的四个内部可控因素分别是：领导者的心理年龄、领导风格的功能性、感知到的相对市场份额、组织结构的功能性。
外部因素（文化、技术、市场、政治）也会影响创业精神和CAPI，但本书聚焦于公司可控制的内部因素。
领导者的心理年龄
摘录: 第一个因素就是领导者（决策者）的心理年龄，公司的控制权和CAPI都掌握在这些人手中。如果公司领导者的心理年龄已经到了接受预期即渴望的程度，公司就会开始老化。
领导者的心理年龄（而非生理年龄）决定了公司的心理年龄和变革动力。心理年轻意味着渴望超越预期并相信自己能实现改变；心理老化则意味着接受现状，缺乏变革动力。
心理年龄与生理年龄无关。50岁的人可能依然年轻，25岁的人可能已经老了。关键在于是否渴望并相信自己能实现不同于预期（数量或质量上）的改变。
领导风格的功能性
摘录: 公司在沿生命周期前进的过程中需要不同的领导风格。领导是一个动态过程，就是带领公司从一个觉悟水平过渡到下一个觉悟水平，从生命周期的一个阶段过渡到下一个阶段。在成长阶段，领导风格影响了组织文化，领导力是推动因素。而在衰退阶段，组织变成了推动因素，组织文化决定了谁可以被提拔到领导的位置。
领导风格必须与公司生命周期阶段的需求相匹配，才是功能性的。领导是带领公司从一个问题集过渡到下一个问题集的动态过程。
在成长阶段，领导风格应反映下一阶段的文化，领导者是推动因素；在衰退阶段，组织文化选择与之匹配的领导者，组织是推动因素。
利用PAEI模型可以界定管理风格。完美的PAEI型领导者罕见，因此需要互补型团队。冲突是团队协作中必要且不可或缺的组成部分。
不当管理风格包括：P000“独行侠”（只关注任务，办公桌杂乱，危机管理）；0A00“官僚主义者”（照本宣科，关注秩序而非结果）；00E0“纵火犯”（行为不可预测，频繁改变主意）；000I“超级追随者”（不领导，只敏锐追随权力风向）。功能性冲突（建设性）与非功能性冲突（破坏性）的区别在于是否基于相互信任与尊重。正常冲突推动组织发展，异常冲突导致组织重复、停滞。
生命周期各阶段需要不同的功能性领导风格，以引导公司进入下一阶段或延缓衰退。
孕育期：需要paEi风格（梦想者兼基本的整合者）。婴儿期：需要Paei风格（行动派）。学步期：需要paEi风格（新愿景），典型创始人是PaEi（梦想者兼实干家）。青春期：需要pAEi风格（行政管理），以建立制度和秩序，常伴随艰难的领导者风格转换或更替。壮年期：需要paEI风格（强调整合），领导者整合各职业经理人。稳定期/贵族期：需要PaEi风格（具有创业精神的职业经理人），以重新关注基本要素，延缓衰退。官僚早期：若为保就业而任命A或I型领导者，会加速官僚化和衰落。成长阶段，领导者来自内部，其行为是未来风格的典范；衰退阶段，领导者应来自外部，需做出牺牲，内部提拔的领导者很难对抗培养自己的文化。
感知到的相对市场份额
摘录: 公司的市场份额可以是任何值，这是由它如何定义市场所决定的。成为冠军会导致公司产生自满情绪。想要保持状态，并维持巅峰地位，必须有一位强有力的挑战者存在。
公司感知到的相对市场份额（基于其如何定义市场）深刻影响其创业精神和竞争意识。市场份额的感知是主观的，可以通过窄化定义达到“第一”。
如果公司认为自己在满足客户需求方面没有竞争对手，就会变得自满，希望客户适应自己而非自己适应客户，创造力受损。达到市场主导地位后，应重新定义市场，引入新的竞争对手以保持活力，否则眼光会越来越低，最终停止改变。
组织结构的功能性
摘录: 影响公司衰退的第四个因素是组织结构。我完全不赞同当下流行的“现代管理”理论和实践。事实上，我的反对立场非常坚决，我将会在下一章用整章的篇幅来讨论这一因素。
组织结构是影响公司衰退的第四个关键因素。作者反对当前轻视结构、推崇开放系统和文化的流行管理理论，认为结构至关重要。
作者将在下一章详细讨论此因素。
第15章: 公司衰退的结构因素
本章核心：本章探讨了组织结构（特别是职责结构和职权结构）如何影响公司行为，尤其是如何抑制创业精神（E），从而导致公司衰退。作者分析了典型职能结构如何引发部门冲突，并指出错误的部门合并（如销售与营销、生产与工程、财务与会计等）会压制长期和创新导向，使公司偏向短期和行政导向。此外，还讨论了组织殖民主义（即处于不同生命周期阶段的业务单元因不当目标设定而相互损害）以及CAPI（职权、权力和影响力的整合）在生命周期各阶段的变化如何影响公司控制力。
本章原文锚点：在我看来，组织结构包括三个子系统，分别是职责结构、职权结构、奖励结构。结构决定战略，而不是战略决定结构。如果结构压制创业精神，它就成了造成创业精神流失的第四个因素。
组织结构的功能性
摘录: 组织结构的功能性是影响公司创业精神的第四个因素。通常情况下，组织结构会抑制创业精神。从PAEI来看，典型销售部门的导向应该是怎样的？销售应该密切关注如何满足客户需求，对应执行角色。营销也应该以客户需求为导向，需要执行角色，但这一导向要以开发创意性解决方案以满足明天的需求或者创新为大背景。
组织结构通过其职责和职权安排，深刻影响各部门的行为导向，进而影响整个公司的创业精神。典型的职能结构会自然地将不同部门置于不同的PAEI角色导向中。
销售部门应具备PAei导向，关注短期、高效满足客户现有需求。营销部门应具备PaEi导向，在满足客户需求的同时，注重长期创新和未来市场开发。会计部门应具备AE导向，不仅是数据记录（A），更要成为提供未来决策信息（E）的系统。法务和IT部门同理，不应只回答“是否合法/可行”，而应先问“你的目标是什么”，再提供实现目标的方案。
在典型的职能结构下，不同导向的部门之间必然产生冲突，这些冲突根植于结构而非个人性格。
销售部与营销部冲突：销售指责营销不了解市场实际，营销指责销售抗拒变革。生产部与工程部冲突：工程部希望技术更新（长期E），生产部希望维持稳定生产（短期P）。会计、法务、IT部门与所有人冲突：他们作为控制者（A）常被其他部门视为阻碍。
公司常错误地将冲突归因于人员性格或缺乏团队协作，并通过合并对立部门来“解决”冲突，但这会压制创业精神，导致公司衰退。
销售与营销合并后，短期销售导向（P）会压制长期营销创新（E），营销职能沦为销售数据分析。生产与工程合并为制造部后，短期生产导向压制长期工程创新，工程职能降级为设备维护。人力资源部门合并人事（PA行政管理）与人才发展（EI潜能开发）职能，导致PA导向压制EI，员工视人力资源为管理爪牙而非发展伙伴。财务（Ep，关注未来投资）与会计（Ae，关注过去控制）合并为首席财务官，导致会计的“说不”文化可能扼杀财务的未来投资分析，当公司需要砍掉产品线时，利益冲突使决策迟缓。
结构决定战略
摘录: 结构决定战略，而不是战略决定结构。当前的结构决定当前的战略。结构决定行为，结构决定战略。要想改变行为，首先必须要改变结构。
作者的观点与阿尔弗雷德·钱德勒“战略决定结构”的经典理论相悖，认为在现实中，现有结构决定了现有战略，因为结构固化了不同利益方的短期利益，影响其决策投票。
现有结构中的各部门（如销售、生产）会从自身利益（销售额、产量）出发影响战略决策，而非从公司整体最优（如投资回报率）出发。试图在不改变结构的情况下制定新战略是无效的，就像“让一位优秀的飞行员使用潜望镜也无法让潜艇飞起来”。
正确的顺序应该是先根据公司使命和市场需求设计结构，再制定战略，并且结构需要持续调整。
以一家推出新型食品棒的公司为例，其按职能划分的结构无法有效服务不同的细分市场（运动能量、零食、减肥食品）。应先按市场细分重组，由不同经理负责，再为其制定具体战略。结构、信息系统和奖励系统必须协调统一。然而，由于重组会带来政治痛苦和不确定性，管理层往往更倾向于花钱请顾问做战略规划，而非进行必要的结构重组。
成长阶段与衰退阶段公司的差异
摘录: 上述理论适用于衰退阶段的公司，说明了为什么精简化的职能结构会因为压制了创业精神而导致公司衰退。但这些理论不适用于拥有充足个人化创业精神的成长阶段公司。公司永远、永远、永远不要从结构上将下述职能合并到一起：营销与销售，生产与工程，财务与会计，人才发展和人事管理。
组织结构的设计应鼓励和培养公司在当前生命周期阶段最需要的角色。成长阶段和衰退阶段公司的结构需求截然不同。
成长阶段公司：需要结构来保护行政管理角色（A），以对抗创始人过强的创业精神（E）。可以设立行政副总裁来监管会计、人事等职能。此时，即使有错误的部门合并，因为创始人垄断了E角色，问题尚不凸显。衰退阶段公司：需要较少的A和更多的E。应打散A职能，并将E职能（营销、财务、工程、人才发展）整合提升。错误的部门合并（如销售与营销合并）会致命地压制本已稀缺的E。
组织殖民主义
摘录: 我将婴儿期公司向学步期公司汇报、学步期公司向贵族期公司汇报的现象，称为组织殖民主义。母公司强加给子公司的目标，从后者所处生命周期来看毫无意义。
在拥有多个处于不同生命周期阶段的业务单元的公司中，上级实体常将其自身阶段的目标强加给下级，导致系统性问题，阻碍整体增长。
贵族期母公司需要高投资回报率和分红，会向学步期子公司索取利润，挤压其增长所需的资金。学步期子公司自身需要资金支持高速增长，因此会拒绝向处于婴儿期的孙公司提供资金，并对其施加不切实际的销售增长目标。结果，婴儿期公司被扼杀，学步期公司被压榨，整个公司走向衰退。
生命周期中的CAPI
摘录: CAPI在生命周期不同阶段的不同表现方式，受内外部因素的共同作用。导致CAPI出问题的可能是内部原因。公司失去控制也可能由外部因素造成。
CAPI（职权、权力、影响力整合）在生命周期各阶段的形态和稳定性，是理解公司控制力变化的关键。其失效（分裂）是公司衰退的核心内部原因之一。
青春期之前：CAPI由创始人个人垄断，公司行为不可预测（因缺少A）。青春期：A与E角色冲突，CAPI开始分化。若A胜，公司过早衰退；若E胜，退回学步期；若合作，进入壮年期。壮年期：各方利益通过制度整合，CAPI稳定，公司既灵活又可预测。壮年期之后：利益再次分歧，管理层与股东、部门之间（筒仓综合征）目标分离，CAPI失效，首席执行官无力整合。贵族期及以后：各利益方为瓜分利益内斗，CAPI彻底瓦解。
导致CAPI失效的内部因素包括创始人陷阱、家庭陷阱等。
创始人陷阱：创始人控制欲过强，阻止公司制度化和管理层成熟，使公司无法超越青春期。家庭陷阱：在家族企业中，手足之争、家族荣耀压倒理性管理、继承权纠纷等会导致CAPI分裂和管理混乱。作者指出，东方文化对长子继承权的接受度更高，可能使CAPI更稳定。
导致CAPI失效的外部因素包括政府干预、文化差异等。
政府可能通过立法（如要求工人代表进入董事会）改变公司权力结构，若处理不当，可能导致决策僵局。日本文化中的相互信任与尊重曾助其快速进入壮年期，但强调A和I的文化也可能导致后期官僚化。亚洲公司西化过程中可能面临与西方类似的CAPI瓦解问题。
第16章: 企业诊疗
本章核心：本章介绍了爱迪思方法论作为一种企业诊疗体系，旨在区分并解决公司的正常问题与异常问题。作者指出，活着就意味着不断解决问题，正常问题是成长中的经验教训，而异常问题是长期存在、反复出现的功能障碍。变化必然导致内外部“分化”，治疗（整合）的目标是使公司恢复健康，能够灵活适应环境并保持内部凝聚力。成功的整合意味着减少内部政治消耗（内部营销），将更多能量用于应对外部市场（外部营销），从而到达并保持在壮年期。
本章原文锚点：根据我做公司咨询顾问和治疗专家的经验，我开发了一套用以预见公司文化变化的理论框架。活着就意味着不断解决问题。正常问题是生活的经验教训。变化是不可避免的，而且是永恒的。如果一切问题都是分化造成的，那么从定义上看，一切问题的疗法应该都是整合。
生活和问题的本质
摘录: 活着就意味着不断解决问题。一个人的生活越充实，他必须解决的问题就越复杂。公司也是同样的道理。成功的管理就是不断地解决问题。公司只有在不再变化时，也就是死亡时，才会没有问题。
问题的存在是生命和管理的常态，是成长和充实的标志。没有问题意味着死亡。
作者以新生儿和44岁CEO的同样行为（哭闹、夜醒、喝奶）为例，说明判断问题是否正常取决于其所处的生命周期阶段。对于新生儿是正常的，对于CEO则是异常的。
正常问题与异常问题
摘录: 正常问题是生活的经验教训。每个人都要学习，都要通过解决问题来学习。异常问题是长期的。你努力去解决，认为自己已经解决好了，但它们会换个形式卷土重来。
爱迪思方法论的核心功能之一是区分正常问题与异常问题。正常问题源于公司尚未充分发展所有必要的PAEI管理角色，是成长中的挑战。异常问题源于公司在发展一种角色时陷入困境，可能导致致命后果。
公司本能地倾向于一次发展一种管理角色（典型路径），而非均衡发展所有角色（最优路径），这使其容易遭遇异常问题。爱迪思方法作为一种干预方法，兼具治疗和预防作用，旨在克服各阶段的正常与异常问题，引导公司到达并保持壮年期。
变化的本质
摘录: 变化是不可避免的，而且是永恒的。变化会导致外部和内部分化。万事万物都会走向分离。人类无法长期忍受分化。他们需要在自己的经历中解决问题、解释问题，并从中找寻意义。
变化是分化的根本原因。分化包括外部（公司能力与市场需求脱节）和内部（公司子系统变化不同步）。人类和组织都会本能地寻求对分化进行“整合”，即为问题创造叙述性解释以赋予其意义。
并非所有的整合叙述都具有功能性。有些叙述虽能整合现状，却阻碍了适应未来变化的能力，就像接骨不当的胳膊需要重新打断再接。组织领导者或治疗师（顾问）的职责，就是分析并去除这些功能障碍的整合叙述，帮助公司建立新的、既能整合现状又能适应变化的框架。
治疗专家的作用
摘录: 公司的管理层和领导者以及职业顾问，应该扮演组织治疗专家的角色，他们首先引发变革，接着再将因改变而断裂的片段重新整合，以达到治愈的目的。正常问题应该由能干的管理层处理，而异常问题则交由企业顾问来处理。
管理者和顾问本质上是组织治疗师，其核心工作是引导变革、诊断分化、并实现重新整合。成功的管理/咨询不仅要解决当前问题，还要为公司进入下一生命周期阶段做好准备。
即使是壮年期公司，也需要像奥运冠军一样持续“训练”以保持状态，预见并避免衰退诱因。当内部问题过于复杂或领导者经验不足时，需要外部干预（企业顾问）。
整合的类型
摘录: 有两种相互重叠的整合类型：外部凝聚与内部凝聚。将精力耗费在外部营销上是正面举措，有助于推动公司与不断变化的环境相融合。内部营销则是出现问题的信号，是在浪费资源，抢占原本应该用于外部营销的精力。
整合分为外部整合（公司与市场融合）和内部整合（公司内部合作与信任）。公司用于内外部活动的总能量是固定的。
外部整合通过“外部营销”（满足客户需求）实现。内部整合程度由公司文化中的相互信任和尊重决定；缺乏内部整合会导致“内部营销”（内部政治、部门争斗），这是一种能量浪费。所有系统都优先将能量用于内部营销，剩余才用于外部营销。因此，内部摩擦越少，可用于外部竞争的精力就越多。
长期专注于内部营销会导致异常甚至致命问题，此时需要外部治疗师注入新能量。单独进行内部或外部整合都不足以使公司健康。
只关注内部整合（如某些组织发展项目）可能因缺乏外部成效而导致自我怀疑。只关注外部整合（如传统战略规划）可能因内部抵触而无法实施。爱迪思方法强调两者协同。
爱迪思方法论
摘录: 爱迪思方法会给“变革领导者”提示，让他们知道什么时候该把注意力放在外部整合上，什么时候该放在内部整合上，什么时候该同时推进。后来，我将自己开发的流程命名为共生协同法（symbergtticTM）。
爱迪思方法论是一个系统性的干预流程，它根据公司所处的生命周期阶段，诊断问题性质（正常/异常），并提供阶段性的疗法，协同推进内外部整合。
作者将此法命名为“共生协同法”，强调团队认识互相依赖（共生）以及整合后产生的增长潜力（协同）。从业者称为“组织共生协同师”。为避免方法被误用，作者对其进行了商标注册并建立了认证培训体系。
成功整合
摘录: 公司是否成功，可以用外部营销与内部营销之间的差距来衡量。内部营销越少，能够用于外部营销进而加强公司与外部环境融合的能量就越多。兼具内部整合与外部整合的公司处于壮年期。
成功的最终衡量标准是内部营销的最小化与外部营销的最大化。达到这种状态的公司在壮年期。共生协同师通过提供整合工具，帮助公司解决异常问题，应对由内外部变化带来的持续整合挑战。
（本章结束，指出下一章将介绍具体实施方法）。
第17章: 典型路径上的企业治疗：权变方法
本章核心：本章详细阐述了针对企业生命周期不同阶段（从婴儿期到官僚期）的权变治疗方法，为每个阶段提供了具体的干预策略、共生协同师的角色、关键任务和注意事项，旨在帮助企业克服特定阶段的典型问题，实现健康发展。
本章原文锚点：对待婴儿期公司的方式。婴儿期会发生什么，应该发生什么？这时的公司把精力放在结果上，把创造力放在次要地位上。组织共生协同师在婴儿期公司中至少要发挥两种作用。首先，他们必须帮助公司认清现实状况；其次，他们必须帮助公司获取让现实发生改变所需要的资源。
对待婴儿期公司的方式
摘录: 婴儿期会发生什么，应该发生什么？这时的公司把精力放在结果上，把创造力放在次要地位上。组织共生协同师在婴儿期公司中至少要发挥两种作用。首先，他们必须帮助公司认清现实状况；其次，他们必须帮助公司获取让现实发生改变所需要的资源。婴儿期公司的创始人应该当心，不要放弃所有权和控制权。
婴儿期公司的特点与创始人困境。婴儿期公司专注于结果(P)，创业精神(E)处于次要地位。创始人容易失去激情，感到回报甚微，主要动力来自掌控感。公司资源紧张，容易过度承诺和浪费资源，经常资金短缺。
创始人可能因情感支持不足而放弃创新项目。董事会成员若由会计和律师担任，其现实要求可能抹杀创始人热情，让创始人感觉失去控制权。因此，建议从内部选董事会成员以提供情感支持，律师和会计应以付费顾问身份参与。
共生协同师的角色与干预措施。共生协同师需帮助公司认清现实、获取资源、制定现实的资金流预测，并防止创始人雇用平庸员工或在条件不成熟时分配股权。要帮助公司克服危机，并认识到“不做什么”同样重要。
应帮助公司避免过度结构化，因为这会降低灵活性和生产效率。案例：一位创始人在公司初期就购买昂贵系统、租赁豪华办公室、建立僵化制度，导致公司无法承担开支并失去竞争优势（灵活性和适应性）。
具体的作业与管控建议。共生协同师应布置帮助公司预测未来、分析形势、安排时间表的作业，由单人负责，期限宽松。创始人需警惕放弃控制权，可通过法律框架保持对组织最高层的控制。
建议循环制定十六周资金流规划，每周监控。必须严密关注库存周转和应收账款，因为权责发生制损益表不足以控制流动性。变革领导者（CEO或共生协同师）需确保初生的行政管理职能得到有效实施。
对待学步期公司的方式
摘录: 学步期公司的管理者必须时刻牢记，自己的公司随时站在灾难的边缘。共生协同师给学步期公司布置的第一项作业应该是：让管理层把已完成的、进行中的、刚启动的以及计划中的所有项目都列出来。学步期公司设定项目的优先顺序后，需要确立详细的目标和指导原则。
学步期公司的特点与风险。学步期公司创业精神足，CAPI（权力、职权、影响力整合）高，自信能处理任何问题，但这也导致其做出不当决策和承诺，涉足未知领域，将摊子铺得过大。
公司必须为进入青春期、实现创业精神和CAPI制度化做好准备。发展团队协作（整合职能I）是理想的，它能替代技术官僚方案，降低对行政管理(A)的需求，推动青春期决策流程制度化。
共生协同师的干预：聚焦与取舍。首要干预是帮助公司认识到资源有限和机会成本法则，学会取舍。通过列出所有项目并评估所需资源与时间，让管理层震惊于计划与现实的差距，从而集中注意力，提升效率。
引用保罗·萨缪尔森提出的“黄油和大炮”法则，说明资源有限下无法同时兼顾所有事情。做一件事的成本就是不做另一件事的代价。学步期公司需要接受这一令人不快的法则。
治疗策略与团队作业。设定优先顺序后，需确立详细目标和指导原则，共生协同师需帮助实施计划并监控新项目增加是否违背优先顺序。学步期公司急躁，不喜欢停下来思考，忙于执行而轻视行政管理。
共生协同师应组建2～3人团队来完成作业。所有任务必须是能快速完成的小活动，因为学步期公司若无法立刻看到成效就会失去兴趣。如果公司未能靠自己组织化或寻求外部帮助，就会陷入创始人陷阱。
摆脱创始人陷阱或家庭陷阱：E和CAPI的制度化
摘录: 学步期和壮年期的差异在于，创业精神和CAPI在学步期都掌握在个人手中，而在壮年期已经实现制度化，扎根于结构和管理流程之中。公司必须将这四个子系统分开，将它们从一个人手中转交给公司的部门——公司的营销部、工程部、财务部和人力资源部。
创始人陷阱的本质与E的制度化。创始人陷阱源于领导者垄断了E职能（体现在营销、工程设计、人才发展、财务四个子系统）。在婴儿期，创始人独自掌控四个子系统是合理且有益的。但从学步期开始，必须将这四个子系统分开并部门化，以实现E的制度化。
共生协同师需领导这一转型。团队就生命周期阶段达成一致后，开始推进E和CAPI制度化。步骤包括：定义公司使命和组织形式，明确做什么和不做什么，进行清晰沟通以加强信任和尊重，然后启动重组。
重组的具体步骤与顺序。首先，在组织结构上体现执行职能(P)（如生产、销售）。P稳定后，再处理E职能领域。在下放E职能前，必须先实现行政管理职能(A)制度化（会计、质量控制等），使其从E和P中分离成为独立部门，以制衡E。
创始人通常愿意授权P职能，可任命首席运营官负责P。A职能制度化后，创始人仍掌控E。然后，从创始人最不感兴趣的E领域开始建立部门（如财务），逐步推进到所有E领域。所有部门仍向创始人汇报，创始人通过A职能保持控制权。
建立执行委员会与决策流程。创建包括首席运营官、首席行政官及四个E部门主管的执行委员会，由总裁担任主席。制定定期会议日程和规则：所有决策必须落在纸面上才有效，明确为什么做、做什么、何时做、谁来做、怎么做。
共生协同师向委员会传授爱迪思团队决策流程，帮助发展制度化的CAPI，削弱对创始人的依赖。委员会将争议合理化并有效疏导。通过团队流程制定预算、控制、战略规划系统，将公司从过度依赖创始人中解放出来。当E和CAPI制度化，公司就进入壮年期。
学步期公司过早放权的问题
摘录: 在婴儿期，放权是大忌。创始人继续走下去的动力，来自对创造力活动的无尽追求。在公司生命周期的这一早期阶段，要求创始人授权，可能会威胁到他们，导致他们与公司疏离，削弱他们对公司的承诺。创始人应该在学步期后期自己工作过多时开始下放职权。
婴儿期放权的危害。在婴儿期，放权（分权化）会威胁创始人，可能导致其与公司疏离，削弱承诺。因为婴儿期公司尚未建立管理结构，没有先例可循，下放决策权几乎等于让出控制权。
当顾问建议放权时，创始人的典型反应是愤怒地质问“放给谁？”。这凸显了婴儿期缺乏可授权对象的现实。
正确的放权时机与条件。创始人应在学步期后期因工作过多而开始放权。健康的学步期公司需要针对“不做什么”制定政策，这等同于决策的程序化。决策程序化程度越高，创始人就越容易在不失去控制的前提下放权。
治疗成功的关键在于时机。管理者应从公司所处生命周期阶段出发，分析放权建议的合理性。
对待青春期公司的方式
摘录: 要避免公司陷入过早衰退这种异常发展（潜在的致命问题）方式，公司就要实现E的制度化，随着A的发展，将E融入组织结构。青春期是个艰难的阶段。关注点不再是“做好”或者“做更多”，形式和功能之间的争斗开始变得明显。
青春期转型的目标与风险。目标是实现E的制度化，将E融入组织结构，避免E消退导致过早衰退。风险在于如果E掌握在个人手中，E与A的不相容性易引发过早衰退。青春期是形式和功能争斗的阶段，驱动因素（人）与被驱动因素（公司需求）对调。
用家庭类比：如果孩子年幼时就有界限（低A高I），形成强烈的家族身份感(I)，青少年时期就不需要强加机械规矩(A)。I要素越高，对A的需求越低。反之，A越多，I越少。
正确的治疗顺序。首先进行团队建设，让公司摆脱对创始人的依赖，树立共同决策的信念。然后定义公司使命（包括不做什么），让所有人明确方向。接着建立强大的A结构（任命行政管理副总裁，调整CEO角色）。之后在结构上实现E的制度化（建立四个职能部门），从创始人最不感兴趣的领域开始。
必须在明确使命和建立结构后，再引入A角色（如首席运营官），否则A会被视为障碍并被解雇。之后需要更换信息系统，因为旧系统反映的是过去，无法支持新架构。结构（职权、权力、影响力）与信息相关，没有信息就没有决策权。
青春期公司的矛盾与共生协同师的平衡。青春期公司精神分裂：既渴望稳定与制度化，又希望保留不负责任的自由。共生协同师面临两难：促进制度化或灵活性都会招致部分人怨恨。
需要在灵活性与制度化间维持微妙平衡，选择时机迅速转变任务。可通过同时关注流程和目标成果来解决精神分裂问题。成功转型则进入壮年期；失败则可能变为纵火犯（项目过多）或僵化（失去创业精神）。
对待壮年期公司的方式
摘录: 壮年期公司需要做什么？它们应该担心E职能的丧失，壮年期公司绝不能允许形式凌驾于功能之上，形式和功能同等重要。壮年期公司可以通过分权、成立子公司及创建新生命周期曲线的方式来培育创业精神。
壮年期的自满与预防措施。壮年期公司很少寻求治疗，自信且有资本，但可能滋生自满，预示下滑开始。管理层需采取积极预防措施，担心E职能丧失，防止形式凌驾于功能之上。
形式和功能同等重要。可通过分权、成立子公司、创建新生命周期曲线来培育创业精神，让公司不断经历新生，避免进入稳定期。
分权的意义与最佳时机。分权不仅是授权，更是自由决策权的转移。分权程度越高，越能激发创业精神。壮年期是分权最佳时机，因为员工有把控力，且有组织结构和制度确保工作以正确形式完成。
将公司视为金字塔：P在底部产出成果，A在中层监督运转，E在顶层设定方向。分权时，E和A的分割线下移，昨天的行政管理者必须成为今天的创业者。分权是从A到E的转变。
共生协同师的任务与公司家族概念。共生协同师应布置任务：识别分权界限、模拟新组织结构、培训管理层。团队由可能成为新利润中心领导者的人员组成，期限要适中。
壮年期公司适合收购/被收购。为避免组织殖民主义（母公司对子公司提出不匹配要求），应建立“公司家族”结构：壮年期/贵族期公司在中间，学步期公司相邻，婴儿期公司独立且相互依赖。每个成员公司目标不同（壮年期创建新公司，贵族期提供资金，学步期独立发展），但相互依存，整体不老。
领导风格多元化与避免同质化。公司家族需要多元化的领导风格，匹配各业务单元的生命周期阶段（如婴儿期需P/E型，青春期需PA/AE型，贵族期需PA或PE型）。整体家族需要强EI型领导者来整合。
应包容并支持创业精神，根据各子公司不同行为方式和目标设计差异化的奖励系统。避免贵族期文化导致的同质化，因为同质化会造成官僚化。优秀的公司应是多元化的。
对待稳定期公司的方式
摘录: 在稳定期，要清楚形式是否已发展得比功能强大，这一点很重要。“如何做”是否变得比“做什么”更重要？稳定期的公司要提升对自身状况的认知，公司中的每个人都应意识到，公司中的创业精神开始减少了。
稳定期的特征与疗法。稳定期是末日的开始，问题尚不明显。需警惕形式是否凌驾于功能，“如何做”是否比“做什么”更重要。创业精神开始下滑，CAPI受质疑。
疗法与贵族期相似，但时间压力可小些。需提升公司对创业精神减少的认知。
具体干预措施。共生协同师布置任务，要求管理层引导公司预测未来、分析环境、评估风险与机遇、设定延展性目标。一旦再次看到未来，就迅速推进分权以刺激和稳定创业精神。
由不同专业背景的团队按时间要求完成任务，旨在清醒认识形势，维持创业精神。需定期重复此过程以应对变化。
管理移植与衰退因素应对。稳定期公司行事方式根深蒂固，抵触新管理风格，但引入paEi型管理者虽困难仍可整合。导致衰退的因素及应对：心理年龄（重新洗牌高管团队，起用心理年龄小的人）；感知的相对市场份额（重新定义使命，扩大市场范围）；组织结构有效性（调整结构，分权，强化创业精神）。
对待贵族期公司的方式
摘录: 治疗贵族期公司的过程中所面临的困难，是在其他生命周期阶段从未遇到过的。贵族期公司要从芬齐一康梯芬尼斯综合征中清醒过来。大多数顾问在与贵族期公司合作时，一上来就会说：“我们先来定义公司目标。”于是，公司成员试着定义目标，但同时他们觉得自己根本没有能力实现这些目标，其实他们只是在做一项无效的练习。
治疗起点：意识唤醒与建立信心。从团队诊断会议开始，采用协同参与的诊断方法，进行深度意识唤醒，让所有人看清公司面临的艰巨问题和变革必要性。必须先建立公司能引入变革的信心以及成员能通力协作的感觉，然后才能定义目标。
与学步期公司相反，贵族期公司成员被动、自满，通过讨论所有问题可激发变革动力和承诺。
定义使命与重组结构。定义使命是一个团队合作、重视发散思维的过程，旨在发现新视野和机会。基于使命设计分权式组织架构，实施战略，挖掘潜在的婴儿期和学步期公司，进行横向重组形成家族结构（非殖民结构）。
分析技术、政治、经济、法律、社会、自然环境、市场、产品范围和价值，识别机会与威胁。
后续步骤与领导层更换。完善结构后，重新设计信息系统以支持分权式问责制，然后重新设计资源分配和激励机制以提升盈利水平和业绩导向。贵族期公司可能需要更换领导层，但应在重组完成后引入强E型领导者，否则易被排斥或同化。
若必须在重组前引入E，需采用迂回方法：先找出公司内部具有创业精神的“叛逆者”（常是抱怨者），由新E型领导者带领组成工作小组，开发新产品/市场/制度，绕过僵化的A渠道，快速产生成果(P)，让公司焕发新生。建立几个这样的小组后，新领导者和权力结构会逐渐适应。
对待官僚早期公司的方式
摘录: 在官僚早期公司中，人们喜欢背后中伤他人，这一特点要求公司必须尽快进行手术治疗。除了替换掉态度消极的人（这些人要么破坏了公司的气氛，要么完全没有任何业绩），没有其他选择。公司应该出售亏损部门，遏制负资金流，专注于公司的生存。
手术治疗的必要性与紧迫性。官僚早期公司充满背后中伤、猜疑和偏执，必须尽快进行手术治疗，替换态度消极、破坏气氛或无业绩的人。手术只能做一次，滥用会导致公司因恐惧瘫痪。
时间紧迫，CAPI必须集中在一个人手中（而非团队），由其承担责任。
生存策略与后续治疗。出售亏损部门，遏制负资金流，专注于生存。采用类似婴儿期的方法：16周滚动资金流预测、成本核算、每周库存周转和应收账款报告。
手术后，采用给贵族期公司的治疗处方，但剂量加大。必须削弱对“如何做”的关注，提升对“做什么”的关注。
对待官僚期公司的方式
摘录: 通常情况下，官僚期公司会向电脑顾问和审计师求助，以提升在公司中已经占主导地位的A，并希望解决管理问题。显然，官僚期公司所需要的并不是更多的A或不同类型的A。官僚期公司可能需要一种迂回手术来提升E，之后再进行长期的修复。
错误倾向与正确疗法。官僚期公司常错误地寻求更多A（如电脑顾问、审计师）来解决问题。实际上，它需要的是迂回手术来提升E，再进行长期修复。
让官僚期公司接受E会遭遇顽固抵制。
修复过程与禁忌。需要长期修复以重现行动力和执行力。不建议采用休克疗法（解雇威胁、不切实际要求），这只会让员工恐惧并产生无效的狂乱工作，效果无法持续，且可能导致优秀管理者离职，使公司陷入昏迷。
建议从最高管理层开始，自上而下采用多重手段推进全方位治疗，共生协同师需密切关注干预措施的整合。
时机不当与不必要的手术
摘录: 手术——更换高管人员——是推动变革的最快方式，但也是痛感最强烈、风险最大的治疗方式。要获得长期成功，组织变革是必不可少的。但在错误时间引入变革作为治疗手段，可能会造成持续的旧病复发。
手术的风险与顾问的责任。手术（更换高管）最快但痛感最强、风险最大。许多顾问只负责手术本身（提出架构、物色人员），不监控术后并发症，而公司成员可能因恐惧而默默忍受不适，导致问题复发。
成功的外科医生需监控术后并发症。
手术的最佳与最差时机。在壮年期，公司氛围有利，发展积极，变革威胁感小，痛感最小，是推行预防性手术的好时机。在官僚早期，危机爆发，氛围猜疑，此时手术不可避免，但会加深恐惧。在贵族期，不建议解雇员工，因为许多E型成员隐藏其中，变革后他们会浮出水面。
内部顾问能否完成这项工作
摘录: 组织发展部在生命周期的早期阶段能发挥作用，但对老公司——已然进入稳定期及后续阶段的公司来说，组织发展部不会太有效。无论是pael还是0001风格，都只能使公司维持现状。有些组织发展专家是当权派的代理人，他们努力地让现在的状况看起来更诱人。
内部顾问的局限。大公司的内部组织发展部在生命周期早期（需要A和I时）有效。但对稳定期及以后需要强E来恢复活力的老公司，内部顾问往往缺乏意愿和能力掀起变革浪潮，且可能只是当权派的代理人，致力于维持现状。
组织发展专家通常只受过I职能培训，风格多为0001或pael型，这对急需治疗的公司无帮助。
外部专家的必要性。共生协同师可培训内部整合者成为变革代理人，但在治疗初期，尤其对于稳定期及后续阶段的公司，有必要由外部专家掌控节奏、设定方向、制造动力并缓冲短期负面反应。这些公司需要的是有效的“药物治疗”，通常只有外部专家能胜任。
第18章: 最优路径
本章核心：本章探讨了通往企业壮年期的“最优路径”，与之前阐述的“典型路径”形成对比。核心论点是，最优路径始于强大的整合角色（I），即对互依性、归属感和超越利润的价值观的深刻意识，这能催生创业精神（E），进而更顺畅地发展行政（A）和执行（P）角色，从而更快、更少问题地达到壮年期，并保持整合与活力。
本章原文锚点：是否有更快的途径通往壮年期？是否有什么路径可以绕过典型路径上的全部或者是大部分问题？对组织而言，是否也能“另辟蹊径”？答案是肯定的，我已经在与初创公司的合作中检验了这一路径，证明它是有效的。什么是最优路径？如果公司能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化过程中保持整合，公司就永远不会消亡。
典型路径与最优路径
摘录: 在解决问题的过程中，建立起缺失的角色，从E开始一次一个逐步完善。这种逐步建立四种角色以进入壮年期的轨迹，就是典型路径。是否有更快的途径通往壮年期？是否有什么路径可以绕过典型路径上的全部或者是大部分问题？对组织而言，是否也能“另辟蹊径”？答案是肯定的，我已经在与初创公司的合作中检验了这一路径，证明它是有效的。
典型路径是从创业精神（E）开始，按顺序逐一建立缺失的PAEI角色以解决问题、通往壮年期的过程。
无具体案例，但指出这是前文已阐述的固定轨迹。
存在一条更快的“最优路径”，可以绕过典型路径上的大部分问题，让公司更快进入壮年期。
作者声称已在与初创公司的合作中检验并证明了这条路径的有效性。
公司忽略最优路径，通常是由于无知或被自身文化和经历所禁锢。
作者以个人经历作类比：母亲警告吹风会感冒，而俄罗斯人冬泳、芬兰人桑拿后雪地打滚却更健康，关键在于他们通过习惯变化强化了自身素质。公司同理，需要提升应对变化的能力。
整合是延缓衰老的要素。身体/组织整合程度越高，就越强健，越能从容应对变化。
1) 医学研究发现，拥有多种亲密个人关系的人更不容易感冒，已婚人士寿命更长，这体现了外部整合的力量。2) 瑜伽修行者通过训练实现身心合一（整合），从而健康。3) 苗圃通过每年移动树木，让树根习惯变化，从而保证成年树木移栽后存活。这启示公司应对变化有预期、有规划，并不断经历变化。
公司若能以有计划、可控的方式不断变化并保持整合，就能实现永续生存，衰老可以被扭转。
案例：一家公司在养牛避税政策取消后面临破产，但管理层通过一系列循序渐进的变革，成功推动公司转型为采矿公司。关键在于优秀的管理层能以可控方式实现有效变革。
作者基于生命周期原理提出四个关键问题，引导本章讨论。
问题包括：1) 是否有更快的路径？2) 公司为何不选另一条路？3) 两条路径上的公司行为有何不同？4) 领导者的做法有何不同？
最佳舞蹈：更快的路径
摘录: 是否有更快、更好的路径通往壮年期呢？当然！回到舞蹈的比喻上。两条路径的差异从一开始第一位舞者上场时就有所体现。让E先跳是典型路径。那么应该让谁先跳？我注意到，因为人类需要亲近感，所以亲近感可以被理解成有目的的互动。说明了什么呢？就在那里的亲近感，是共同目标出现的前提条件。
最优路径与典型路径的根本差异在于起始角色不同。典型路径始于E，而最优路径应始于I（整合）。
引用朋友的话指出典型路径“第一步就走错了，才需要走千里”，暗示起始点选择错误。
组织的诞生早于具体任务的出现，其根源在于人类对亲近感、归属感和互依性的天生需求。
修正了本书前一版的观点（认为组织始于任务）。新观点：一群人聚在一起喝酒（亲近感）先于决定去湖边（目标），而搬开挡路石头（任务P）是为了实现去湖边的目标（E）。亲近感（I的雏形）是常量，是共同目标（E）出现的前提。
人类与动物的区别在于“意识”，即赋予知觉以意义。意识越强，对互依关系的知觉越强，人生越有意义。
动物有知觉（如觅食），但不会像人类一样建造神龛（象征意义）。人类的特点在于赋予意识以意义，并寻求理解宇宙中的互依关系。
整合需求的发展顺序是：亲近感（I）→ 推动 → 目标出现（E）→ 创造 → 对互依性的意识 → 赋予意义 → 指向 → 对整合的需求（更强的I）。因此，I先于E存在，并且是E的前提。
逻辑推导：没有亲近感和对互依性的意识，就无法发现共同目标。情感自闭者（缺少I）不会有团队协作的愿望。
将上述逻辑应用于PAEI模型：知觉、互依感、整合都是I的不同层级。I是一个常量，而非被创造出来的。E（目标）来自I。I越强大，E越强大。P（任务）和A（流程）随E的变化而变化，但I始终存在。
以一群人遇到挡路石头为例：每个人有独立的E（目的地），但必须首先意识到彼此的存在和需要（I），才能共同完成搬石头（P）的任务。如果I（意识）下降，为共同目标投入的能量就会下降。
公司的诞生和衰退，根源在于意识（I）的兴起与下滑，而非具体的创业行动或产品落后。
修正了上一版观点（公司诞生于创业者承担风险时）。新观点：在形成开冰淇淋店的想法（E）之前，创业者必须先有对自身需求、环境缺失和他人潜在需求的意识（I）。公司衰退始于创新和冒险意识的下滑。
最优路径上的舞蹈顺序与本质
摘录: 在最优路径上，I第一个跳舞，他可以跳每一支舞。他只需要四处走动，让其他人知道自己存在并且等待互动，就可以了。I催生了对互依性的察觉。在最优路径上，先要问自己坚守的是什么，然后再分析市场，思考市场是否需要你的产品。你的愿景，会给全人类带来什么影响？
在最优路径的舞蹈中，I首先登场，它不需要消耗太多能量去学习舞步，只需存在并营造互动氛围。I催生对互依性的察觉，进而自然演进为共舞的愿望（E）。
运用能量守恒定律：I所需能量少，节省的能量可用于让其他舞者（E、A、P）热身并形成共舞意愿。
典型路径与最优路径的差别不是I的有无，而是I的强弱和显隐。典型路径上I安静存在，主角是E；最优路径上I强大且是重要标志。
在典型路径上，公司监控E作为成长标志；在最优路径上，监控I作为关键标志。I弱会导致内部斗争、政治和不可持续的增长。
强大的I催生精神追求，使公司目标超越利润，关注服务客户、员工、社会和更广阔的世界。这种精神动力能加速公司进入壮年期，并将问题最小化。
1) 美体小铺案例：目标不仅是卖化妆品，还包括改变世界、关注原住民人权、反对核试验、援助罗马尼亚孤儿院。其行动源于对人类责任和义务的意识（I）。2) 本杰瑞冰淇淋公司案例：使命声明包含产品、社会和经济三大相互关联的使命，关注社区、环境和员工福祉。尽管薪酬低于市场，但员工更努力，公司年增长率接近100%。3) 这些公司展示了另一种成功运营的方式，不仅构建了EI，更构建了真正的PAEI。
企业精神不一定是宏大的精神追求，也可以表现为愉快的工作氛围、热情或自豪感。
1) 西南航空案例：企业精神是让员工愉快工作、满怀热情。2) 四季酒店和丽思卡尔顿酒店案例：企业精神源于对卓越和专业度的自豪感，形成追求最好的文化。
走上最优路径的起点是明确并坚守价值观（I），然后分析市场。公司的意义在于通过行动让世界更美好。
炼油厂案例：超越法律要求，出于人文情怀主动美化环境（如在设备上作画）。其他例子：在牛奶盒上印走失儿童照片、向餐厅捐献食物、邀请弱势儿童参观企业。
最优路径的舞蹈顺序是：I首先登场；接着E加入，与I共舞形成EI型舞蹈，建立共同的愿景和价值观；然后A加入，在I的润滑下与E共舞，形成pAEI型；最后P加入，形成完整的PAEI舞蹈，达到壮年期。
1) EI舞蹈建立公司运营的环境和方向。2) A加入时，由于I的存在，E与A之间的斗争（典型路径上的主要问题）得以缓解。3) P最后加入时，因为价值观、愿景和制度（A）都已就位，只需执行即可。类比：加盟餐厅比独立非快餐餐厅更容易开设。
精神追求（价值观和愿景）是最优路径不可或缺的前提，但需注意其性质（可以是人性化的，也可能是兽性的）。只有整合性的活动才能让公司和社会都沿最优路径前进。
指出即使是纳粹运动也有强大的愿景和价值观，但那会割裂社会。强调需要能让公司和社会都受益的整合性精神追求。
典型路径和最优路径的比较
摘录: 那么，为什么典型路径不以I为起点呢？事实上，典型路径也是从I开始的，如果没有I，就不会有创造。差别不是绝对的，只是体现在现象的程度和深度上。在典型路径上，创始人对自己以及自己创造的对象有认知，但认知仅限于此。而在最优路径上，I很强大，而I越强大，所走的路径效率和效益就越好。
典型路径实际上也始于I，但I很弱小，仅限于创始人对其创造物的个人认知。最优路径始于强大的I，具有更广阔的“格局”，关心更广泛的社会和人文议题。
区别在于I的“格局”大小。美体小铺关心尼日利亚奥贡尼民族的命运、动物实验痛苦，这就是“大格局”的I。
典型路径常见是因为I通常很小。这源于创新者（E）与创新物高度融合，其直觉和共鸣是一种强烈的个人化I，但未必能扩展为团队或社会的I。
创新者感觉机器缺零件、艺术家知道画作需添红点，都源于他们与创造物的“共鸣”（个人化I）。当这种联系断裂，创造力就会枯竭。
学步期公司陷入创始人陷阱的原因之一是创始人在团队中播撒分化而非整合的种子，阻碍了团队I和团队E的发展。
创始人向不同成员抱怨其他人，这种行为破坏了团队凝聚力。将E从个人转移到团队并最终制度化，需要团队的凝聚力（I）。
从最开始就拥有EI团队（强大的共同I催生共同E）的公司，就像在充满爱的家庭中长大的孩子，能更平稳地度过青春期。
类比家庭养育。最优路径的生命周期顺序是：始于强大的I和由此产生的E，然后发展A和P。
选择哪条路径取决于对“最优”的定义——对个人、公司还是整个社会乃至全球生物圈。作者倡导拥有“对万物的热爱”的无界限的整合视野。
以一系列递进的问题引导思考：我们关心的社会范围是社区、国家、全球，还是包括所有生物？爱应否有界限？结论是应“举目远眺”、“对万物热爱”。
第19章: 总结
本章核心：本章是全书的总结，将企业生命周期理论的核心思想提炼为十条“企业变革法则”，这些法则解释了组织如何变化、为何变化，以及整合（I）在缩短通往壮年期路径中的关键作用。
本章原文锚点：1．所有有生命的系统，都会追求短期与长期的效益和效率。2．所有有生命的系统，都会追求短期与长期的效益和效率，它们会尽可能以最高效的方式来使用固定量的能量。3．决定短期和长期效益、效率的因素，以可预见的模式发展并融合，这种模式，就是生命周期。
企业变革法则 1．所有有生命的系统，都会追求短期与长期的效益和效率。 2．所有有生命的系统，都会追求短期与长期的效益和效率，它们会尽可能以最高效的方式来使用固定量的能量。 3．决定短期和长期效益、效率的因素，以可预见的模式发展并融合，这种模式，就是生命周期。 4．生命周期将沿循更长还是更短的轨迹，取决于系统中整合I的量。系统中的整合要素越多，所需的能量就越少。根据第二条法则，系统中的I越多，通向壮年期的轨迹就越短。 5．只要有变化，就会产生问题。 6．所有问题都是分化所造成的。
附录A: 案例分析
本章核心：本附录通过三个真实的企业案例（隐去名称），具体展示了爱迪思方法论在诊断和组织治疗中的应用，包括一个处于青春期的潜在客户案例、一个成功从贵族期重返壮年期的案例，以及一个因创始人未充分参与而未能摆脱创始人陷阱的失败案例，从而验证了理论并揭示了实践中的复杂性。
本章原文锚点: 以下案例都基于真实的客户历史记录，但我隐去了有关人士和公司的名字。
RR公司：开始之前
摘录: 公司处于正常的青春期。之所以正常，是因为在CAPI组合中有着良好的相互信任和尊敬。戴维和约翰都是E，他们需要A。他们解雇了首席运营官，因为他们认为他没有足够的A。但是，按照与我交谈的人的看法，这是一场经典的斗争：无论是戴维还是约翰，都不同意前首席运营官在公司中提升A。
公司背景与问题诊断：RR公司由兄弟二人创立并分管，三年前在咨询师建议下重组为一人领导（戴维任董事长，约翰被边缘化）。公司处于“正常的青春期”。
1) 人员与结构：创始人戴维（E）和约翰（E）需要A角色。他们解雇了前首席运营官（被认为A不足），但实际是创始人自己阻碍了A的提升。2) 新首席运营官：聘请了原咨询师吉姆（62岁，PA风格，无I）任首席运营官。3) 错误分析：经典错误——引入A（吉姆），但组织结构未做好准备，且过早地边缘化了E（约翰），导致创始人失去控制感而不快乐。
具体问题表现：公司转为内向化，E下降，A取代了E和I，缺乏系统化的E培育和接班人计划。
1) E下降表现：新产品开发迟缓被动；没有真正的营销部门；无法吸引和留住人才（近期才开始股票期权计划）；没有接班人计划。2) A不足表现：各部门地理上远离领导者；注重内部而非外部问题。3) 文化：具有很强的I（整合文化），但被A取代。
行动计划与阻碍：作者提出了包括补充人才、建立利润中心、强化营销和研发等在内的重组计划，但前提是创始人同意再全力投入一年。实施面临阻碍：兄弟俩既不想退出也不想全力投入；新任首席运营官吉姆动了手术，使正常问题可能变为致命问题。
1) 期望的组织结构：建议设立多个利润中心，分权管理，并建立真正的营销部门。2) 实施条件：要求戴维和约翰再投入一年，以便有时间系统地发展E的结构。3) 财务限制：公司因股权回购协议暂不能上市，资金不足。
达到壮年：zz公司的案例
摘录: zz公司之所以处于衰退过程，是因为其功能失调的组织结构和功能失调的领导风格。该公司的衰退不是因为所感知的市场份额引起的，实际上它正在失去市场份额，但其领导者的精神年龄却依然年轻，充满活力。我们一致认识到，组织结构之所以缺乏E，是由于以下设计所造成的。
问题识别与介入：zz公司处于贵族期，症状与书中描述一致。一个内部研究团队在阅读本书后自我识别出问题，并邀请作者介入。公司衰退源于功能失调的组织结构和领导风格。
1) 介入契机：内部团队在研究信息系统问题时，偶然读到本书并识别出公司症状。2) 初始策略：从团队拥有CAPI（职权、权力、影响力）的小问题入手，逐步扩大问题范围，沿组织层级上升，最终使团队重组为最高层执行团队。
具体结构问题：组织结构设计严重抑制了E（创业精神），导致权力与责任分离。
1) 营销职能缺失：营销部门向销售部门汇报，沦为“销售支持”。2) 研发与制造冲突：两个部门向同一副总裁汇报。3) 中央集权：“克里姆林宫”式的中央计划部门拥有利润相关决策的完全权威，但无人对其负责；利润中心负责人没有利润责任。4) 决策缓慢：委员会众多，责任不清。
领导风格问题：最高领导者专断、强硬，属于PAeO型，难以接近。配合工作的下属属于paEI型，二者关系紧张。
作者团队不得不与大型团队合作，而非通过单一领导者获得支持，同时需让PAeO型老板知情以避免其失控感。
治疗措施与成果：通过建立分权化的利润中心组织结构、拆散“克里姆林宫”、统一责任与职权、设计新的预算责任系统和信息系统，成功使公司从贵族期进入壮年期，成为行业领先者。
1) 改革内容：创建多个利润中心；将责任与职权统一；基于“为什么花钱”而非“如何花钱”的逻辑设计预算系统；重新设计信息系统。2) 克服阻力：通过CAPI团队不断向PA型领导者简报改革好处来获得支持；改变薪酬结构时，与法律和人力资源部门（强A风格）周旋了一年才得以实施。3) 成果：一年内通过削减成本和提高收入增加数百万美元净利润；公司从落后变为行业领先。
BB公司：或许已经到了壮年期
摘录: 下面这个案例是一个我们无法提供治疗的情况。我之所以给出这个案例，是为了说明运用本方法时的复杂性。BB公司过于依赖肯尼斯了，他的日程排得满满的，全世界到处都在邀请他出席各种会议并发表演讲。全公司的人都无法应对由于他的缺席而造成的真空。没有肯尼斯，任何有关产品开发、营销、社会和政治议程以及战略性雇用人才的大事，都无法做出决定。
案例背景与核心问题：BB公司是一家具有强烈社会责任感和价值观（强I）的公司，通过特许加盟迅速扩张。创始人肯尼斯（EI角色）和保拉（PA角色）夫妻档领导。公司请求帮助解决接班人问题，但诊断发现更深层问题：公司深陷不正常的学步期，被创始人陷阱套牢。
1) 公司文化：极强的EI风格，对社会责任有宗教般的热忱，是行业标杆。2) 表面问题：担心如何将社会认知（价值观）保持下去，即接班人问题。3) 根本问题：创始人垄断E；A和P方面薄弱；需要使E重新焕发活力和制度化。
具体问题诊断（A、E、P方面的不足）：
A方面不足：1) 供应和生产混乱无序，缺乏协调与规划。2) 几乎没有正规组织结构（如销售经理是兼职且远程）。3) 董事会全是内部人员，与执行委员会职能混淆，治理薄弱。E方面不足：1) 过度依赖创始人肯尼斯，E个人化、垄断化。2) 最初的产品/社会责任愿景被竞争对手模仿，但公司在销售和营销方式上缺乏创新，独特性丧失。P方面不足：1) 战略定位模糊：究竟是零售商（管理加盟商）还是批发商（向独立商店供货）不明确。2) 组织结构上区域经理像协调员而非管理者，导致加盟商各行其是。
治疗尝试与失败原因：作者团队与保拉合作，但未能获得肯尼斯的真正认同和参与，这是失败的根本原因。肯尼斯憎恨官僚化和对A的强调，坚信愿景和价值观足以推动组织。
1) 行动计划：建议通过引入外部营销/销售一流人才、建立利润中心、重组财务预算系统来使E制度化、重新焕发活力并明确P焦点。2) 遭遇的阻力：a) 肯尼斯否决外部营销高管人选，厌恶传统营销。b) 无法聘请销售副总裁，因公司战略定位迟迟不决。c) 财务部门反对变革预算和信息制度。d) 在加强A的过程中，肯尼斯认为公司在变得官僚化。e) 董事会加入内部A角色成员，缺乏E角色，肯尼斯更感不满。3) 保拉退出：最终支持者保拉减少对公司工作的介入，作者团队也随之退出。
案例反思与教训：这是一次失败的干预。关键教训在于，如果关键领导者（尤其是拥有强E的创始人）不认同问题诊断和治疗方案，干预注定失败。尽管在增强A、厘清角色和改善团队合作方面取得有限成功，但未能解决核心问题。
1) 失败承认：作者认为未能使BB公司摆脱创始人陷阱是失败。2) 有限成果：一定程度上增强了A，组织了供应职能，延长了公司生命。3) 根本教训：本不应接受这个案子，除非确信肯尼斯同意问题和方案。4) 未来预言：公司可能最终会将创始人肯尼斯孤立，失去市场主导地位，达到其可能达到的壮年期。
cc公司：最优路径上的行为表现
摘录: paeI——一有生育能力的子宫。请看我在这里称之为cc公司的案例。几位创始人彼此已经认识多年，并且，随着他们大学毕业后各自职业生涯的推进，他们也尊重彼此所取得的成绩。当互联网刚刚兴起的时候，他们看到了很多机会。他们唯一的问题是，对于所有这些机会，应当抓住哪一个。
案例展示：cc公司案例简要展示了最优路径上的理想起始状态。
1) paeI阶段（有生育能力的子宫）：几位创始人相识多年，彼此尊重（强I基础）。他们在互联网兴起时看到机会，但不确定具体方向。2) paEI阶段（孕育）：经过研究，他们获得一个让双方都异常兴奋、具有巨大市场潜力的好主意（E），并对此抱有极大热情，但同时也能清醒认识潜在陷阱（保留了理性）。