导图社区 《真需求》读书笔记
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
编辑于2026-01-04 02:57:40这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
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这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
《真需求》笔记
开篇语:市场中的万物现出本相,无非世人的需求
能成——本来就该成
因为是人的需求,才让一件事成立与存在
受益者驱动
能做大
受益者多
能满足自己也能满足别人的利益——商业闭环
商业闭环模型
洞察需求,提供价值 与客户/市场达成共识,获得成交和关系, 因此获得钱与资源 从而发展自己,投资自己的竞争力,让自己更具生存优势
Part 1 (商业)价值与需求
价值
总则
价值和需求一体两面,价值是通过满足需求而凸显
在商业训练的第一步就是摆脱自己的主观感受、主观愿望,站在交易对手那一侧来审视自己手上的一切
项链的故事
玛蒂尔德错在不知道对方的需求,只是一线想要展示自己认为重要的价值
很多创业者都是去做自己认为重要的事情,很少考虑交易对手如何看待这件事,结果就是带着幻想开始,带着负债离开
生活中的思考
站在超市的货架上对比,自己手里的这个产品,能否吸引客户拿起和付费?
你能连接的人,不是你的人脉;你能帮到的人才是你的人脉
人只能与“对自己有需求的人”建立关系
结论
符合对方的需求,对方愿意为此付费,才有商业价值
商业价值
价值≠商业价值
符合对方需求
对方愿意付费
产品价值=功能价值+情绪价值+资产价值(可持续资产变现)
「功能价值」与效率需求
客观的
我们之所以为功能付费,是想要更高的效率
如果对当前的效率满意,没有更高的需求,其实不需要新功能
功能价值的四个模型
原材料/劳动力模型:卖大米、卖中药、散户卖猪肉
专利/IP模型:卖西药、苹果产品
平台/供应链模型:卖石油、大型养猪企业、京东
大规模标品都会变成平台/供应链(控制力度强,效率高)
丝绸之路——初代供应链代表,有啥卖啥
基础设施模型:新基础设施规划新时代
一种开始之后就无法退回,功能价值是赋能
基础设施的收入模型是“收税”模型。
付费措辞:买包包VS交电费,买包包是可选的,电费只有多与少
一旦成为基础设施,惬意便要被套上社会责任的枷锁, 不可再长期享受创新企业纯商业的高利润了。
eg:美团外卖,中国餐饮行业的基础设施。美团已经事实上成为中国餐饮业的基础设施。
eg:亚马逊创始人Jeffrey Bezos说过:”我不要利润,我要增长。”因为他要做的不是供应链,而是基础设施
eg:京东和亚马逊都是从电商平台开始的,但京东是供应链,亚马逊成为了基础设施
eg:苹果和特斯拉赚专利/IP的钱,中国企业赚供应链的钱
功能价值的经典死法——匪兵甲
武力值不高的角色、产品力不足的产品。主角未出时,以为自己可堪重任,主角一出,立马淘汰。
主角找到提升自己战斗力的路线
要么基于新基础设施提供的新效率,成为解决老问题的新物种
eg:比如有了电,就有了电灯,而煤油灯就是匪兵甲
要么学会多门武艺,一个人解决很多问题
eg:iPhone横空出世,能打电话上网还能拍照听音乐
「情绪价值」与情感需求
主观的
情绪价值=生理唤起+认知标记+心理账户
决定情绪产生
生理唤起
忽然上头了,下头了,忽然被自己的多巴胺、内啡肽、血清素、催产素、肾上腺素劫持了
认知标记
今天很多女孩以瘦为美,所有妨碍他们成为纸片人的事物都有罪恶感
自己觉得好的,别人不一定觉得好
管理情绪,可以从管理认知开始
情绪来源于,被自己认知标记调节之后的生理唤起
决定付费
心理账户
三个付费起点
保障感
长期关系——心安
用户有明确害怕出现的状况,就需要对此有保障的东西
商标的初衷,品牌的基础
eg:同仁堂可以卖的贵的原因是卖原料的同时提供了保障感——百年营造了品牌,著名对联“炮炙虽繁必不敢省人工,品味对贵必不敢减物力”
愉悦感
见即欢喜——舒服
创造情绪价值、愉悦体验,需要「玩具思维」
创造功能价值需要工具思维
eg:手机不只是通讯工具,还是为了拍照片、刷视频、玩游戏的玩具
暗爽——自己知道就好
彰显感
对抗自卑——得瑟
LV卖的是心情,让别人羡慕你的心情。是战袍。
明爽——需要给别人看的,它需要观众,有社交属性
情绪价值的经典死法——貂丁
貂皮做的丁字裤,产品经理的自嗨拼凑
用最昂贵的原材料,做一个以前没人做过的品类、觉得自己是创新,其实用户穿着不舒服(没有愉悦感),还穿在里面(没有彰显感)。既没有功能价值,也没有情绪价值
「资产价值」与投资需求
商业创新者最核心的能力=「创造价值」的能力+「领导共识」的能力
创业提问:三年后,你是靠能力赚钱,还是资产赚钱?
资产价值需要2个条件支撑
可供它持续变现的专门市场及配套服务
在专门市场的价值与价格依赖于某个共识
eg:梵高的画为什么贵?因为是艺术品市场的共识
奢侈品的价值配方
产品价值=功能价值+情绪价值+资产价值
奢侈品=原材料稀缺+彰显性+资产价值
价值核心是无形之物——理念、审美、原创性、专利这些非物质的东西
eg:为《黑神话·悟空》付费——是为那个向往自由、战斗天地的猴子,就是我们自己
eg:为新荣记付费——因为那个事事讲究、怕丢面子的老板荣叔
人们开始为了审美体验、精神共鸣而付费
我们是否让用户集体产生集体共鸣?
产品创新——价值组合
新功能
ChatGPT能否成为新一代的基础设施,之后世界会变成什么样?
新情绪
短剧、剧本杀
新资产
球星卡
eg:POPMART的价值组合
产品价值=功能价值+情绪价值+资产价值
盲盒=IP+愉悦感+资产价值(年轻人的轻资产、轻艺术)
品牌价值
品牌是一种生命姿态
品牌=一代代产品+公共记忆(故事)+时间过滤
白牌产品=产品价值+商标
荣耀手机的赵明说过:依靠供应链,你只能拿到行业平均水平的产品
老牌产品=产品价值+保障感
网红产品=产品价值+新鲜感+话题度
大牌产品=产品价值+辨识度+熟悉感
网红与大牌的区别
网红产品做广告,是买流量、做转化率、算ROI
大牌做广告,是对自己品牌进行投资
大宗师产品=产品机制+辨识度+行业领导力
eg:关于可口可乐
可口可乐发明之初是一个纯功能性饮料,一看名字就知道原材料,在药店发售。卖点是治疗消化不良、头痛和吗啡依赖。约等于生姜红糖
可口可乐之父Asa,改变了可乐的市场定位——从药用糖浆变成了时髦饮品,从商业意义讲是Asa发明了可乐。
新的营销模式——试饮,买之前先免费喝一杯可乐。来源于对产品的足够自信
现在喝的Coca-Cola没有Coca,我们到底喝的是什么?——是品牌
一个名字唤起回忆中的味道,改变了人对意见客观物品的感受
用来超过100年,在持续构建和经营你与它之间的熟悉感
Part 2 共识
商业创新者最核心的能力=「创造价值」的能力+「领导共识」的能力
有价值而无共识,事情做不成
内部共识
六军不发无奈何——每个人都有自己不积极相应、投入的办法。
客户共识
市场共识
社会共识
共识代表安全
领导共识
比如,让整个市场的用户开出新的心理账户,则需要打开大门,面对真实世界,面对众人,面对万千心灵,去推广、去感召、去传播,让一个新观念、新尝试,变成新习惯。
人为什么会有冲突
因为人与人的「感知」不一致、「想象」不一致、「场景」不一致、「利益」不一致
没有真正的感同身受
如何从分歧到共识
共识不在当下,而是指向大家未来利益的延长线的交会之处。
如果明明价值成立,市场却不动,一定是感知、想象、场景、利益相关人这四个环节中,至少一个出现了卡顿。那么就需要对准用户、产品继续打磨
「感知」的分歧:特征与属性
感受是行为的内在指引
我们做用户研究,更重要的是研究、去理解用户为什么不行动
eg:无抗猪肉可以代表一个经典产品问题——产品有价值点,但是用户感受不到
只交付了核心价值,没有管理用户共识
KANO模型
决定了用户对产品的满意度
期望属性
用户最核心的诉求,能够确定性交付,用户就满意
eg:对于急着饱腹的打工人,米其林餐厅一点点面条是不能满足期望的
有时候体验差并不是东西不好,而是不符合预期
体验管理的核心是预期管理
魅力属性
没有这个特性,用户的满意度不会降低,但突然多了,就会有惊喜感。满意度和好感度就会提升
eg:用户很饿,给一份热气腾腾的牛肉面是期望属性,但老板娘很漂亮热情,这是魅力属性。大量网红店就是在魅力属性上下功夫
必备属性
这些特性、价值点,默认应该提供,不言而喻
eg:面馆的卫生,即便是苍蝇馆但也不应真的有苍蝇
无差异属性
无论是否提供, 用户的满意度都不会有太大变化
eg:面馆的水是老板娘4点出城打来的山泉水。因为牛肉面最强的感知点是汤的味道、牛肉的口感
反向属性
提供后,用户满意度反而会下降
eg:服务员热心加了香菜,但对于一些人来说反而不想吃了
KANO的应用
用KANO模型「看分歧」
eg:防脱洗发水
重新设计瓶身?女生不会为了瓶子买洗发水
泡沫丰富?这是必备属性
香气?可能是个反向属性,防脱可能面向的更多是中年男性,不会欣赏非常香的洗发水
用好材料、好技术、做个好日化品牌,这个是向市场、用户承诺的,是要确定性交付的
用KANO模型「看关系」
交易与关系的底层都是需求,而达成并维持它们,则需要共识
最容易达成共识的是什么?
长在某人的审美点上,或者,正好是某人的菜
好的关系
一个人的特性,正好是另外一个人的期望属性或魅力属性;
而他认为的弱点,在另一个人严重是无差异属性
「想象」的分歧:用户人设
改变公式:不满情绪 X 愿景 X 第一步 > 改变的阻力
人为什愿意改变
不满+清晰的愿景+可行的第一步
愿景的价值,是对抗现实,并引领人穿越现实
用户画像和用户人设的洞察区别
用户画像的特征是,一个人没有什么就需要什么
用户人设是,一个人的长项就是他的需求,越强的点越会继续要继续投入,而他没有的可能是他不想要的
人设是人的自我设置和自我投资
用户自己有人设,在购买符合自己人设的各种产品
理解一个人的人设,才能进入他的故事
eg:天猫时尚趋势中心的用户人设应用
2021年推出一组时尚用户人设:正在逃公主、稍普通青年、起居室艺术家、露营地作精、破次元CLUB、考究派健身、茶水间凡尔赛、宅家三公里、潮流不街头、圈层俱乐部
不是传统的用户画像,不是用年龄、地域、收入等冷数据标签来框定。
看每一个用户人设,你都可以产生画面感,可以感知到个人故事的叙事逻辑,感受到这个人设的行为倾向
利用数据工具,发现“斜挎马鞍包”关键词的搜索量和话题量增加,可以预判短期内实现供货会有一批销量
要考虑:斜挎马鞍包到底要做成什么样子?粗糙一点无所谓,重点是便宜,还有精致、高级感、小配饰有文化隐含,但价格小贵?
如果理解人设是正在逃公主,就可以立即判断,无效产品,对这类用户没有价值
人设=固定人物分类+记忆锤(一个人被人记住的着力点)+外在形象特点+性格+特长
「场景」的分歧:产品场景匹配
那些具体存在于真实生活、真实工作流程中的真切场景,才是一个产品的立身并扎根之地。
没有产品场景匹配,就没有产品市场匹配
场景更具体,产品更有力。
让用户感知度更强烈的场景,应该是更值得重视的。
eg:三只松鼠
主品类坚果,逢年过节必备,是强场景
每日坚果这个具体产品的场景就更强
你非常知道什么时候买它、吃它、消耗它
eg:钟薛高的高端水饺
按照钟薛高雪糕类似的逻辑推出高概念、贵食材、高溢价的模式,复用冷链能力和销售终端
理想国水饺16个一盒,每盒100元,一个30岁小伙要吃两盒,如果朋友来家里要煮无5盒,再怎么解释高端水饺也寒酸
没有适配的强场景
eg:Keep是从大学生用户开始的,最初的产品设计,是所有动作都可以在一张瑜伽垫上完成
一个在校大学生,没有钱请私教,有的只有宿舍两张床之间的一块瑜伽垫的空间。在这样的一个场景中,让自律给一个人自由
想判断一个产品是会增长还是衰落,只要看它的场景是在扩大还是在收缩
我们需要不断深化对用户场景的理解,这是对用户生活/工作的具体化人士
场景穷举与识别
面对一个新产品,如果还没确定到哪个场景发力,应该先做“场景穷举”,再做”场景识别“
场景穷举
把所有可能的场景打开看一看
可以通过团队头脑风暴或者工作坊,把用户可能会用到这个产品的生活/工作的具体场景穷举出来,直到再也想不出还有什么场景为止
找一找有没有周期性出现的场景,看哪一个最高频,想象如何让自己的产品进入这个场景
eg:每日坚果肯定比年货坚果好
场景识别
所有场景中,哪个感知最强
同一个产品在不同场景里,用户的感知是不同的
所以,我们应该在高频出现,且能形成强感知的时刻打磨产品,就如同精心打扮去赴重要的越会
比如,对于一个演员来说,可能是春晚的舞台
场景更具体,产品更有力
强产品从强场景开始
eg:游泳馆
最高频、稳定的客源,是家长付费,让小朋友游泳
再细分客群,最强场景,是爸爸带孩子学游泳
改造了游泳馆的服务体系,开始做“爸爸带孩子学游泳”的专项服务亲子课
销售的场景:年轻妈妈来咨询,销售会告诉对方,我们这家游泳馆的门槛不是学费,而是所有孩子的都要由爸爸陪着学游泳。您先生能不能每周拿出2个小时陪孩子学游泳呢?两个小时包括了往返路程、45分钟课程、穿脱衣服洗澡的时间。销售会带着年轻妈妈推开游泳馆的门,让她看一眼上课的场景,漫长都是爸爸带孩子。大多数妈妈看到这一幕,都会立即上头。为什么上头,因为大多数中国爸爸不擅长陪伴孩子。
这家亲子游泳馆非常贵的学费,有利润空间增加服务人员,在这里专业人员带着完,让爸爸不会玩不懂娃不会处理的痛点都被解决,可以全然投入带着孩子在水里纵情玩耍。
同时游泳馆会拍摄大量的过程视频和照片,这些也是这个家庭的共同回忆和愿意对外晒的社交货币
「利益」的分歧:利益驱动
一件事能成一定是受益者驱动,一件事能做大,是因为受益者多
强者可以调动市场资源,而弱者天然占据道德高地
新手用力,高手谋局
领导共识,是扎扎实实的获得一个又一个影响力人物的首肯
共识分类
工具:利益相关人地图
纵坐标是“影响力”
横坐标是“利益”
原点是“项目”
判断内部/客户/市场/社会相关人中的关键人
内部共识——利益即态度
六军不发无奈何——每个人都有自己不积极相应、投入的办法。
当你不明白一个人的态度时,其实是你没读懂对方的利益
客户共识——阵营管理
eg:AI客服产品
通过客户利益相关人地图发现,企业缺少AI训练师
目前训练AI是由客服主管负责
主管的利益:当训练好AI会不需要很多客服,让主管的权利和利益被削弱,所以是没有动力去训练AI的。结果就是AI产品效能一般
客户的问题是,如何保障7*24小时服务的同时,减少客服数量
不是,交付产品,并培训主管
而是,提供产品、产品培训和组织变革方案
客户需要增设AI训练师岗位,不归主管管理,训练师负责AI客服的场景涵盖度和业务介入深度
让客户知道,如果要解决问题,达到降本增效的预期,需要付出的财务成本是什么、组织成本是什么。
要领导组织的内部共识
市场共识——驱动利益链
eg:可口可乐1976重新进入中国市场
与中粮达成协议,在主要城市和旅游区提供可口可乐,成为新中国成立后进入中国市场的第一家外资企业
提供20万赞助费让央视能买BBC的一个纪录片,回报是在央视纪录片播放的前后放可口可乐的广告,是中国老百姓的权威认证
火锅场景的植入,和上海高档火锅店合作,为火锅店免费配置冰箱,提供大量赠品
在中国市场创建了新角色——酒水促销员。可口可乐出人,出促销品(库存的可乐),帮餐厅老板卖货。
可口可乐完成了从奢侈礼品变成生活场景的日常
控场能力=利益链完成,压力点到位
社会共识——危机公关、ESG、商业向善
共识代表安全
市场是社会的一个局部,而今的网络,社会与市场可以瞬间切换
企业会因为一个善举忽然被网络社会放大,从而获得市场的奖励,反之会受到社会的惩罚
公关危机
强者可以调动市场资源,而弱者天然占据道德高地
2种争议
就事论事
借题发挥
能引起舆情
解法参考:不是偶发问题的澄清,而是对一种社会阵营力量的认知问题,以及与其的长期关系的处理问题
ESG
环境、社会、公司治理三个维度评估企业经营的可持续性与对社会价值观念的影响,这也是正在形成的社会共识
有标准、有具体要求的企业“积德系统”
商业向善
强者可以抢夺,而善者会兼容与滋养
如何构建新共识,让市场接受一个新品类?需要一场认知战
信息操控
情绪操控
认知引导
舆论导向
心理操作
eg:农夫山泉
2000年,宣布停产纯净水,开展一场关于天然水和纯净水的认知战
目标:天然水优于纯净水的观念
攻击点:纯净水过于纯净,不含矿物质,而矿物质正式天然水的特性
原来:喝水只是为了捷克
重点,把矿物质这个无差别属性,把文章作答
传播的信息——水仙花的生长实验,从视觉和认知里创造了用户感知
强有力的信息包(信息操控和认知引导)
哇哈哈的反击——粪便里长出的花更好,代表粪水更健康吗?娃哈哈常年供水给实验室
自我辩解,没有瓦解水仙花引起的想象,没有找对利益相关人(KOL、KOC)
农夫山泉二轮反击,第一时间在权威媒体的广告,常喝纯净水危害一代人的健康,让声音持续传递、猜疑继续、恐慌蔓延
舆论操控、情绪操控、心理操作
纯净水的二轮做法是谴责、要求农夫山泉道歉
是感知、想象、场景、利益的分歧集合
近距离认知战:说服一个人至少要经历的阶段
有清晰的作战目标,想让对方做出什么样的态度转变、决定和行动
设计信息物料,能够对准手中内心的渴望或者恐惧
一个人不会做出他心理完全没有的决定
局面的运营权,并进行舆论的构建
更高的视角,一个跳出当前冲突平面的视角,能看到全貌,找到枢纽,看到事物自身发展的动线,站到历史正确的一方
关系:共识的成果
关系的四个次第
一个总是不肯全情投入的人,也是一个没有归属感的人
需要
最容易被商业化的关系
喜欢
喜欢比需要有了倾向性,但是喜欢没有忠诚
认同
认同是忠诚的开始
eg:联想的新员工培训——入模子,成为联想的理想、目标、情操行为所要求的形状
以自我为中心
归属
把自己献出去,是对方大于/优于自己
Part 3 模式:自己的内在生活与成长
商业模式的能力构成
什么是商业模式?模式是一个企业构建自己的竞争力,从而活下去的秘密
能力系统
认知决定了能力的顶
而用心、爱决定了认知
成熟的产品模式
从「自我实现」到「满足用户」的不断循环
自我实现:心力——认知——安全边界——能力系统——模式——产品
不断刷新自己的认知,不断构建自己的新认知和新能力,已知走在时代的前沿
以瑞幸咖啡初创期为例的四个能力系统
基于位置的供给和需求双边实时撮合系统
全链路数字化的管理系统
用户运营系统
传统企业与互联网企业的区别
传统企业的收入是单价*销量
运营货
互联网企业的收入是用户数*ARPU值
运营人
不管用户增长还是用户消费增长,都是企业增长
与资本市场对话和博弈,让融资节奏与业务节奏完美配合的能力
变现逻辑
套用空间与持续变现
规划思维VS演化思维
规划思维,类似盖楼,有严格的计划,每一块砖和钉子,都被清晰的规划在每一个准确的位置
演化思维,没有计划,只有一个大概的方向和原则,根据世界的真实反馈进行调整和迭代
博弈工具与交易控制
人是环境的产物
赚钱能力的差别,首先来源于信息差
。。。
分配机制
工具性与人性,强管理和强激发
商业关系和家庭关系的区别是责任边界不一样
资源总是向变现更快的地方聚集
创新与失败
创新者的核心能力
商业创新者最核心的能力=「创造价值」的能力+「领导共识」的能力
要求创新者用于探索新技术与方法的应用,持续迭代产品与服务内容,以适应不断变化的市场需求与竞争挑战
失败的意义与应对
失败并非重点,而是珍贵的成长伙伴
求真——创造者的精神
应然与实然
细节的累加成就独特气质
以自己的凡人之躯去承担神的人物,把应然变成实然,让梦想在客观世界变成县城
第一性原理
马斯克与第一性原理
用物理学的角度看待世界,一层层剥开事物表象,看到里面的本质,再从本质一层层往上走
不要进行类比推理
把事情细分到你可以想象的最基本元素,然后从那里推理,是确定事情是否有意义的好方法
回溯到这个品的开端,从这个品类最根本的存在价值和物力要素来观察,以不断接近问题的根本方式,去重构解决方案
而不是学习竞品,只是同维竞争
用行动力识别一个人
只有追求这种极致成就感的人,才会接受自己从智力到体力被如此极致的压榨
提高行动力的关键在于提高掌控的精准度
马斯克的办法是,火箭的每一个零件都上编号,对应到具体的人负责。马斯克不怕错误,怕的是过程不清晰。每一次失败都让他在新的点位建立掌控,
用一个字概括一个好产品,我的答案是美
回到第一性原理,所有产品都是为了用户的需求
产品价值=功能价值+情绪价值+资产价值(可持续资产变现)