导图社区 《业务复盘》学习笔记
作为培训部门的从业人员不能仅仅停留在培训的这个层面，打造成为业务合作伙伴或咨询赋能专家更能坚定队伍力量地位，如何通过复盘才能提升队伍能力呢？
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《业务复盘》学习笔记
一、 复盘的定义
1. AAR的来源于定义
（1） 复盘的本意：下完一盘棋后把对局过程再重复一遍，总结利弊得失提升棋艺
（2） 工作中的复盘是指：对过去所做的事情重新“过”一遍，通过对过去差距中的思维与行为进行回顾、反思和探究实现能力的提升
2. 《刻意练习》中关于美军“王牌飞行员训练计划”的案例
3. AAR的四个特征
（1） 时效性
及时总结，迅速落实到行动
破框：克服惰性，吃一堑长一智VS好了伤疤忘了疼
（2） 结构化
按结构话流程有目的地汇谈
破框：打破思维局限，结构化反思VS想到什么说什么，流水账
（3） 平等性
打破层级藩篱，引发换位思考
破框：本位主义，打开耳朵，批评与自我批评
（4） 可转化
成果记录归档供团队学习
破框：从个体经验到组织经验，不断提升“瞄着打”的能力
4. 举例：林彪的总结习惯
（1） 催命式及时总结
战斗结束，6小时内听到报告
24小时内看到总结
（2） 提炼战术
三三制
四组一队
一点两面
三猛
二、 复盘的类型与应用场景
1. 个人复盘
复盘个人亲身经历的事件/活动或项目
常见场景：日报、周报、述职报告
2. 团队复盘
团队一起复盘本团队主导的事件/项目等
常见场景：项目阶段性复盘+团队月度复盘
3. 组织复盘
对组织的运作进行定期回顾，战略评估
常见场景：OKR复盘、战略复盘
三、 复盘的价值
1. 对于个人
（1） 打开视野看到事件更全面的信息
（2） 快速学习包括行为和行为背后的思考
（3） 不踩同一个坑
（4） 有意识地重复成功
（5） 举例：721个人学习成长模型
2. 对于团队
（1） 团队信赖与凝聚力的打造
（2） 学习型团队，不断成长迭代
（3） 经验的不断沉淀传承
3. 对于组织
（1） 摸索组织发展规律
（2） 不断自我更新、纠错
（3） 渐进式创新
4. HR/培训管理/人才发展在组织复盘上需要做的
（1） 识别复盘场景，驱动业务投入
保持复盘的敏感
有勇气帮业务做第一次复盘
（2） 访谈业务负责人规划复盘流程
掌握复盘的逻辑
（3） 引导复盘工作坊萃取团队经验
引导技巧
经验萃取技巧
（4） 留存复盘模板督促业务持续
反思能力
四、 复盘会应遵守的原则
1. 开放心态：能不能听进不同意见
2. 坦诚表达：能不能表达不同观点
3. 实事求是：能不能基于事实讨论
4. 反思自我：能不能向自己开刀
5. 集思广益：能不能积极参与并努力贡献
五、 复盘需要的三大角色
1. 引导人
保证复盘按照正确的流程进行
2. 设问人
通过不停追问来引发思考，进而得出结论
3. 叙述人
对事情的发展过程进行情境再现，对别人提问的问题进行回答，解答疑问的过程中除迷思，接近规律。
4. 各角色如何避“坑”
引导人：敏锐与勇气：提示与纠偏、追问，比如大家方向错了，要识别出问题及时拉回讨论方向
设问人：复杂原因可以使用冰山分析
因为什么？（可控的方面）
而非“为了什么”（不是问目的）
叙述人：尽量依照可控性量表，回答可控的原因
5. 访谈业务负责人，规划复盘流程
（1） 复盘会前准备：
1||| 基本情况：我想复盘的项目或事情是什么？
2||| 目标与范围：我想复盘的重点（范围）是什么？想达成的目标是什么？
3||| 谁要参加？需要准备什么数据？（提前准备）
4||| 可能的风险是什么？出现在哪个环节，如何避免？
（2） 最佳实践
1||| 没有准备的复盘会，就是在准备失败！
2||| 按照时间维度回顾项目历程，提前找到“问题”，不断协助业务做好聚焦。
（3） 秘诀一：找到问题的方法：比对目标体系与结果
与业务沟的问题
1||| 给我介绍一下之前制定的目标体系是什么？
2||| 现在取得的业务结果是什么（有什么目标，对应什么结果）
3||| 从中我们可以初步发现哪些问题？
4||| 如果需要进一步聚焦，你觉得哪个问题特别值得在复盘会议上深度研讨？
5||| 在研讨会这个问题的时候，你会预见到什么挑战吗？
（4） 秘诀二：找到问题的方法：对比目标体系与结果
与业务沟通问题
1||| 请用时间轴帮我详细回顾一下过程
2||| 从这里你发现了什么问题，为什么？
3||| 在这些问题里，你想聚焦在哪个问题上？或者哪几个问题上？
4||| 在研讨这个问题的时候，你会预见到什么挑战吗
六、 复盘四步法
步骤一：回顾目标
1. 回顾的不仅仅是“目标”
（1） 目标：这件事要做到什么程度？
（2） 目的：为什么要做这件事？
（3） 策略：打算怎么做？
2. 回顾目标环节常遇到的“坑”
（1） 没有/不全
没有目的，以为目标就是目的
没有目标，做了再说
没有策略，目标当口号
（2） 不一致
目标和目的不匹配
策略无法支撑目标
（3） 不清晰
目标不够清晰
策略不够清晰
3. 回顾目标的“灵魂三问”
（1） 你的目的明确吗？
回顾初始做这件事想要得到什么结果？
我们需要从源头出发回顾当初制定的目标是否正确合理
（2） 你的目标聪明吗？
当初制定的目标是不是符合SMART原则
（3） 你的计划全面吗？
你指定目标的过程是怎样的？
是否存在缺乏共识的情况
是否存在缺少具体规划的情况
4. 回顾目标的工具
5. 回顾目标的引导流程
（1） 分享：请大家轮流发言，并将便签纸贴在“回顾目标”工具表中
（2） 排列：不同内容横向逐个排列，相同内容纵向排列，相同项合并
（3） 提炼：相同项提炼成句子，用粗马克笔写在每列的最上方
（4） 确认：向大家确认回顾目标内容是否明确、聪明、全面
6. 回顾目标引导最佳实践
通过问题引导卡片，请大家相互提问并澄清，从中发现在目标制定中存在的问题
把问题记录在白纸上
步骤二：评估结果
1. 对比目标
（1） 正向差距
1||| 觉知成功状态
2||| 发现成功之处
3||| 设定积极的复盘氛围
（2） 负向差距
1||| 觉知可提升状态
2||| 发现可提升之处
3||| 设定坦率诚实的复盘氛围
2. 结果目标对比表
3. 还原过程
结果的评估不仅仅包括项目的成败，还包括当中发生的情况、与当初目标相比是否有超出预期的收获或者哪些地方没有达到预期的目标，经过这些环节的复演才叫做评估结果
Timeline+STAR
按照时间线，回顾事件的
Stuation：当时的情况和背景
Task：当时面临的任务
Action；当时采取的行动
Result：当时结果如何
4. 引导流程
（1） 评估目的：根据完成情况判断目的实现程度，按照从1-10打分
（2） 评估目标：根据数据指标达成情况判断，超出目标的大>，等于目标的打=，没达成目标的打<
（3） 评估策略：根据实施情况评估策略是否达成且有效，达成打对号，没达成打X，有效性按1-10打分
（4） 操作步骤：每人领取圆点贴，在圆点贴上写上名字，根据自己的判断逐个对目的、目标。策略进行评估，针对投票结果不一样的请大家分析原因，并讨论达成共识
（5） 参考示例
5. 需要避开的“坑”
（1） 报喜不报忧
很多人参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点
要明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达
（2） 盲人摸象
确保所有主要利益相关者都到场，充分沟通，让大家看到全貌、看到完整的动态、看到驱动这些变化背后的关键因素
（3） 罗生门
要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题
步骤三：分析原因
1. 分析原因的步骤
（1） 元素拆解法
（2） 公示拆解法
（3） 根因分析法
自我设问：对自己不留情面的自我剖析； 众人设问：突破个人的视野局限
2. 方法1：ME-WE-US
（1） ME个人思考
每个人独立思考：列入你认为的所有原因，一个原因写在一张3M纸上
尽量清楚，基本没有解释的情况，没有异议
（2） We组内共识
小组内分享自己的答案，保留5个原因
（3） Us全员分享
每组组长拿着3M纸卡片来到研讨墙，每组每次说3条，要解释说明你写的原因是什么
尝试合并同类任务
收敛
讨论原因之间的关系，投票找到“最重要的原因”
投票选出3-5个最重要的原因
分组讨论：围绕最重要的原因，进行深度讨论，得出有价值的洞察与结论
3. 方法2：冰山分析法
罗列原因清单
罗列原因是冰山分析法的开端，我们采取头脑风暴法收集原因
赋值+计算，明晰判别值
（1） 分组：将现场同学分为N个小组，每组负责1-2个问题
（2） 挖掘原因：通过冰山分析、众人提问方式深入分析，找到最根本的影响原因
（3） 小组呈现：小组代表分享分析过程与结果
（4） 提问与补充：其他小组成员提问或补充，原小组澄清
（5） 输出根因：梳理出根本影响因素
（1） 浅尝辄止
在复盘是，只是“蜻蜓点水”，浅尝辄止，没有进行深入挖掘，导致找不到根本原因，容易“就事论事”、或者“头疼医头脚疼医脚”
我们要熟练运用系统思考工具（5Why）,找到关键影响因素及其关系关系，推演各种可能性。
（2） 与我无关
需要以身作则，多反思自我的不足，作为表率，影响他人；同时，应坚持客观、审慎的态度。
（3） 面面俱到
抓住主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析；与其贪大求全，不如在一点上谈透，真正产生效果。
步骤四：提炼总结
