导图社区 《因为独特》读书笔记
这不是一本枯燥的商业教材,而是泡泡玛特创始人王宁的“创业真心话”。从郑州西亚斯学院的普通学生,到打造出Molly、LABUBU等现象级IP的企业家,王宁在书中坦诚分享了创业路上的迷茫与坚持。书中强调,独特性是个人在世间立足的根本。在标准化教育和社会规训下,许多人逐渐磨平了个性棱角,沦为“大众”的一员。然而,每个人生来就具备与众不同的特质,这些特质是我们的闪光点,也是区别于他人的关键。只有勇敢展现独特自我,不随波逐流,才能走出一条属于自己的精彩人生之路。像那些在各自领域取得卓越成就的人,无不是凭借独特见解和行事风格脱颖而出。于企业而言,独特性是赢得市场竞争的核心法宝。在产品泛滥的时代,同质化只会让企业陷入价格战的泥沼。唯有塑造独特的品牌形象、开发独具特色的产品或服务,才能吸引消费者的目光,建立稳定的客户群体。例如一些小众品牌,以独特的设计和精准的定位,在细分市场中占据一席之地。李翔还指出,独特性并非与生俱来就完美无缺,而是需要不断挖掘和培养。个人要持续学习、广泛探索,在实践中发现自己的兴趣和优势;企业要加大研发投入,鼓励创新,营造包容失败的文化氛围。
编辑于2026-03-26 17:35:39这不是一本枯燥的商业教材,而是泡泡玛特创始人王宁的“创业真心话”。从郑州西亚斯学院的普通学生,到打造出Molly、LABUBU等现象级IP的企业家,王宁在书中坦诚分享了创业路上的迷茫与坚持。书中强调,独特性是个人在世间立足的根本。在标准化教育和社会规训下,许多人逐渐磨平了个性棱角,沦为“大众”的一员。然而,每个人生来就具备与众不同的特质,这些特质是我们的闪光点,也是区别于他人的关键。只有勇敢展现独特自我,不随波逐流,才能走出一条属于自己的精彩人生之路。像那些在各自领域取得卓越成就的人,无不是凭借独特见解和行事风格脱颖而出。于企业而言,独特性是赢得市场竞争的核心法宝。在产品泛滥的时代,同质化只会让企业陷入价格战的泥沼。唯有塑造独特的品牌形象、开发独具特色的产品或服务,才能吸引消费者的目光,建立稳定的客户群体。例如一些小众品牌,以独特的设计和精准的定位,在细分市场中占据一席之地。李翔还指出,独特性并非与生俱来就完美无缺,而是需要不断挖掘和培养。个人要持续学习、广泛探索,在实践中发现自己的兴趣和优势;企业要加大研发投入,鼓励创新,营造包容失败的文化氛围。
在这个糖分泛滥的时代,血糖控制对于我们的健康至关重要。这本书就像是一本控糖的宝典,帮助我们更好地管理血糖,享受健康生活。不仅是一本控糖指南,更是一种健康生活方式的倡导。学会控糖,让我们远离血糖波动带来的困扰,迎接更加健康和活力的生活吧!快去阅读这本书,让你的健康掌握在自己手中!
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这不是一本枯燥的商业教材,而是泡泡玛特创始人王宁的“创业真心话”。从郑州西亚斯学院的普通学生,到打造出Molly、LABUBU等现象级IP的企业家,王宁在书中坦诚分享了创业路上的迷茫与坚持。书中强调,独特性是个人在世间立足的根本。在标准化教育和社会规训下,许多人逐渐磨平了个性棱角,沦为“大众”的一员。然而,每个人生来就具备与众不同的特质,这些特质是我们的闪光点,也是区别于他人的关键。只有勇敢展现独特自我,不随波逐流,才能走出一条属于自己的精彩人生之路。像那些在各自领域取得卓越成就的人,无不是凭借独特见解和行事风格脱颖而出。于企业而言,独特性是赢得市场竞争的核心法宝。在产品泛滥的时代,同质化只会让企业陷入价格战的泥沼。唯有塑造独特的品牌形象、开发独具特色的产品或服务,才能吸引消费者的目光,建立稳定的客户群体。例如一些小众品牌,以独特的设计和精准的定位,在细分市场中占据一席之地。李翔还指出,独特性并非与生俱来就完美无缺,而是需要不断挖掘和培养。个人要持续学习、广泛探索,在实践中发现自己的兴趣和优势;企业要加大研发投入,鼓励创新,营造包容失败的文化氛围。
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《因为独特》读书笔记
书籍信息
作者: 李翔
作家,《详谈》丛书作者,纪录片《激流时代》与播客“高能量”主理人
出版社: 中信出版集团
出版年: 2024-11
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一、开篇
王宁是谁
泡泡玛特是希望从一家设计、制造和销售潮流玩具的中国公司,变成一家围绕IP去做业务扩展的全球化公司
错过泡泡玛特
风险投资在选择一个投资标时,通常会从两个维度考虑问题:赛道和骑手
骑手指的是公司创始人和团队
赛道指的是这家公司所在的行业
风险投资追求的是大胜
风险投资中的“风险”两个字,意味着基金的出资人和管理者都默认接受两件事
基金所投的创业公司有可能不会成功,自己在这家公司的投资颗粒无收
但投资风险的游戏之所以能持续下去,是因为基金的投资人和管理者追求的是在自己的投资组合中会出现个别回报率超高的公司,在他们身上赚到的钱足以覆盖所有的损失
能够带来如此超额回报的企业,往往只会出现在高速增长的行业中
《对冲基金》
2013年开始融资,几乎每一个快速增长的行业都离不开一个词:移动互联网
王宁:“我们是从A出发,中间做了B,因为C而成功,最后可能在D上变得伟大。”
在创投圈流行的一句口号:刚需、痛点、高频
没有实际功能的潮玩肯定不会被非粉丝投资认为能满足这三点
王宁和他的团队
泡泡玛特的高管基本上都是王宁的同学
一部分是大学期间一起做学生社团和创业实践的同学
另一部分是创业前短暂工作经历中认识的同事,以及北大读完MBA之后认识的同学
王宁善社交,且人缘不错
投资人投资的两个原则
第一个原则是,这个人要有一项特长,在某个方面很突出
这意味着只要把这个人放对地方,他就能发挥出自己的才能
第二个原则是,需要有人始终愿意跟他一起工作
王宁似乎与生俱来有种发现机会的直觉
他总能发现一个真实存在的市场需求,同时敢付诸行动,而不只是想想而已
从杂货铺到“迪士尼”
公司必然是一个不断变化的过程,正像公司所处的这个世界也是在不断变化一样
从来不惮于否定自己
用一个经济学术语来说,他从来没有被沉没成本束缚过
司德眼中泡泡玛特的三阶段
第一个阶段是潮流杂货铺阶段
它的商业模式是选品、采购,然后再通过自己的线下门店出售,从中赚取差价
第二个阶段
转型原因
sonny angel的市场反馈让泡泡玛特开始朝着潮流玩具的方向跋涉
对自己渠道中最大销售占比的产品毫无掌控力,这种无力感随着这款产品卖得越好而越强烈
潮流玩具-IP商业化平台
签下艺术家,也会在内部成立艺术家工作室,获得IP的品牌授权,然后为这些IP生产潮流玩具,再通过泡泡玛特自己的商店零售
也不排斥去签下已经为人所熟知的迪士尼或哈利·波特的形象版权
凭借自己的供应链和销售渠道,它有能力把受欢迎的IP产品化,变成一个一个装在盒子里的潮流玩具,再卖给喜欢它们的消费者
第三个阶段
在上市前提交的招股说明书里,王宁和管理团队把全球化和围绕IP的集团化作为接下来最重要的两项工作
全球化是尝试着把自己的潮流玩具销售到全世界
IP的集团化意味着泡泡玛特要开始在潮流玩具之外做更多探索
一家公司真实的运营状态
王宁把公司的发展比喻为一棵树的成长过程,浇水、施肥当然重要,但是过程中的剪枝也很重要
他把管理层对公司的“敲敲打打”都视为剪枝
王宁在会议上的反馈和建议
第一是提醒团队要注意工作的核心目标,他称之为“盯大事”
第一个问题,公司的SKU和IP多了,门店要怎么通过动线设计和柜台摆放来向消费者传递一种节奏感
第二个问题,对于销售非实用性产品的公司,怎么能够通过门店去传递“情感”这种感受上的东西
第二是关注数字,他希望在总结中能看到更多数据,以此来感受一个动作的成本和收益
门店陈列样品带来的售卖问题
不做样品的展示,购买率会下降
太多的样品展示意味着生产大量样品,会面临样品售卖的问题
建议
尝试通过相对激进的折扣,尽快解决样品的库存问题
陈列上, 员工不仅仅考虑视觉和设计方面,还要加上每家店的陈列成本占门店销售的比例,包括上一年占多少,这一年又占多少
第三是强调效率,他喜欢围绕效率提升来提一些改进的建议,无论这种效率提升多么细微
维修效率
门店提出维修灯的需求时,公司可以先从一个集中的仓库把功能良好的的灯具直接发到门店,染后由门店在美团和58同城这样的平台下维修单,请师傅来尽快换上新灯,之后再把换下来的旧灯发到一个集中的地方维修
给团队施加压力去设定更高的目标,并给予方案
抖音渠道
机器人渠道
增长目标倒推实现的方法和过程
会员运营部
权责清晰,不做重复的事,会员运营部门直接去服务和帮助线下门店会员和老用户
to B
先想清楚使命,再清晰规则
高效解决日常运营中的各种问题,避免问题积攒;把控细节,体现运营能力,这也是竞争力
一个关于耐心的故事
王宁:“它是尊重时间和尊重经营的结果。”
二、理解泡泡玛特
泡泡玛特不是什么
推动潮玩行业的发展
推动行业词语被大家认知,例盲盒、潮玩等
推动了营销方法的迭代
推广了行业文化
提出新理念“零售娱乐化”
不只是在卖货,还跟消费者建立一种情感的联结
不是任何产品只要盲盒的方式就能卖爆,核心还是在盲盒里边的东西
盲盒玩法是否可注册成专利
顾客还是要看买的是什么东西,这个东西是不是自己需要的,以及是不是自己想要的
“打折”不是核心,是一种营销方式
对盲盒是一种营销手段的理解
一是对“零售娱乐化”理念的执行方式之一
二是大家更注重精神生活
“马斯洛需求理论”,大家最后都开始去进行精神类消费
产品大多数没有实际功能,而是关于审美、艺术、陪伴的精神类产品,然后再加上娱乐化的玩法,达到1+1>2的效果
按照营销理论,追求的是品牌代表品类
真实用户,潮玩=泡泡玛特
非真实用户,盲盒=泡泡玛特
潮玩从香港发展起来
把潮玩定义为审美类的、精神类的消费产品,形态一直存在,换的只是材质和表达方式
香港处于各方面非常繁荣的时期,经济基础决定上层建筑,诞生了商业与文化相结合的形态
方便形成实物
临近深圳和东莞城市,有足够成熟、愿意帮艺术家做小批量生产的玩具工厂
做工好,开模便宜
香港展会、展览多
参会卖潮玩,形成自己收入,同时形成公众对自己作品的认知
艺术追求独特,在追求独特性中,IP诞生
受艺术家的影响,人物类IP进入玩具行业
同一时间诞生一些艺术家,行业开始演变
用唱片公司来理解泡泡玛特
行业商业化的原因
第一,帮助实现真正的工业化生产,这是潮玩从独特到普通的基础
第二,拥有现成的渠道
让大家知道不只是玩具,还是陪伴
收集带来的满足感及通过消费彰显个性
第三,过去市场小众,此前专注男性用户
男生买是爱好,女生买可以作为产业
小众男性很难发展成一个大的消费群体
第四,产业不完善,艺术家没被重视时,签下大部分头部艺术家
不是泡泡玛特捧红的,而是他们早就在香港红了
在大家不关注时,签下细分领域的大神
潮玩天花板
在此之前没有诞生出一个商业化的组织来比较规模化的做潮玩
抓住中国红利2.0阶段
中国制造
去签全世界艺术家,利用中国制造把产品生产出来
中国市场
再利用中国市场把相对小众的艺术家孵化出来,然后再到全球市场获得更大的影响力和销量
进入潮玩领域的优势
定位设计师平台,收集性高,可玩性低
直营的商业模式,生产、销售、推广、营销都是自己来做
取代传统分销
商业包容性强,艺术家和IP公司都可以提供合作
行业延展性强
IP本身是个无用的东西,但是可以放在任何有用的东西上,来提升那些有用东西的价值
潮玩有天花板,但不是一个IP和一家公司的天花板
运营IP是做IP的授权和管理
一件事是集团化
基于IP的集团化,基于IP去做潮玩衍生品业务、授权业务、电影业务、乐园业务等
另一件事是国际化
把现有的产品和服务推到全球
做艺术的公司
无用的艺术留存的时间比有用的时间更长
例全世界的博物馆的东西都是无用的,是设计与艺术
有用的东西先天就代表它会退化,会被迭代
非真人的IP
有它自己长期性和延展性
可以同时出现在多个场景
核心理念是在创造美好生活,都在做基于快乐、基于精神的事情
人们对艺术的认知具有滞后性
现如今音乐相关的东西,如唱片、演唱会,回到古代,大家想先不出这样的行业和业态
很多人不理解买这个东西的原因,但还是希望给那些愿意停下脚步的人更丰富的精神生活,不只是衣食住行,还要多一些能带来多巴胺、内啡肽的精神层面的东西
艺术追求独特,商业追求普遍
搭建行业的基础设施
行业的标准
行业的玩法
文化的推广
全球潮流玩具展-潮流文化的推广
粉丝的认知
线下的渠道
泡泡玛特的成功不是盲盒的成功,而是商业和艺术的平衡
平衡追求独特的艺术与追求普遍的商业的矛盾
停售/限量
好的设计控制量,大家追求的还有精神层面上“我有你没有”,或者说“这个东西很少,但是我有”,这就在艺术之外,又叠加了一层独特性
“七分饱”理论
随着每个阶段市场规模和公司规模的不同,所谓的限量也不一样
IP的发现、生命周期和维护
IP的发现
每个IP都有他自己的坚持
有的IP会产生强烈的情感认同或感情叠加,那这个阶段这样的作品好
平台化会帮助你获得和这个世界上最流行的IP的合作机会,公司能快速捕捉到时代潮流或时代精神的变化,再以潮玩的形式表达
公司成为龙头后会有两个变化
第一,公司有了更强的设计和审美经验,比别人更早一步筛选出好的设计
第二,当公司到了一定的规模后,就有了影响行业的能力
生命周期与维护
每年都有新的IP诞生重要,但怎么持续做好头部IP的价值可能更重要
一个IP的生命周期取决于公司对它的投入,以及这个投入是不是健康的、可持续的
不投入了,无论多火,都会受影响
像《星球大战》拍了十几部,变成稳定的、长期的IP
开乐园也是投入的一种
品牌的语言和系统
好的品牌都有自己的语言
学习“乐高”的体系和语言
行业语言的诞生帮助文化的传播和沉淀
围绕“盲盒”,抽盒、摇盒、端盒、端箱,隐藏款、热款、雷款
体系和语言渗透到产品和业务线中
限时不限量,400%、1000%
类似的公司“乐高”“迪士尼”
“乐高 ”定义为一家基于产品设计、开发和销售,搭建出一套体系的公司
实
“迪士尼”是基于IP的公司,创造IP,然后基于IP去变现
虚
从卖货、卖实体产品到运营IP的转变
泡泡玛特中“乐高”比例降低,非产品类、以IP为核心的东西开始增加
玩法千千万,本质上是对消费理解
玩法
盲盒、抽签、打折促销、饥饿营销等
方法层面的“术”可以有很多变形,但并不值得大家去探讨和研究
消费就是两件事
满足感
是基础
存在感
属于告诉别人你是谁
下沉、巡店和消费升降级
逛街可以看到商业的东西,什么在流行,什么在淘汰
嘉御资本的卫哲
如果做一个国民级的消费品牌,一定要占领'山河四省'的市场,也就是山东、山西、河南、河北。山河四省加起来有3.1亿人。“
关于消费的升降级
像极简主义的装修、衣服,到底是一种更高级的精神追求,一种文明升级,还是降级
是一种最优解的自我和解
世界上两种品牌都存在且都发展得很好
一种是类似于优衣库和无印良品的品牌
另一类就是DIOR、LV这类奢侈品品牌
品牌是有代差的
”活在当下,享受生活“→”celebrate life“庆祝生活
壁垒和投入产出比
壁垒
硬壁垒
团队
软壁垒
IP和艺术家
”钱能否解决壁垒“的问题
投入产出比
《孙子兵法》
计:统计信息
策:想方案
谋:找到合作伙伴
掏:有Plan B——失败以后怎么来应对
略:目标
猷:投入产出比(大部分公司死在这)
对方100个人,用1万个人干掉100人,和10个人干掉100人,有本质区别
多数人死在用1万个人去打赢100人,付出的代价比胜仗带来的好处更大
算:考虑事情是否有胜算
互联网可以用这个逻辑,实体商业不是这个逻辑
数据透明,行业门槛高
企业家精神就是愿意为长期价值付出
战略定力
拒绝社区团购、NFT
三大数字战略
发行NFT数字凭证:持有者享受终身优先购买权,首批限量款1秒售空
构建元宇宙”怪兽星球“:用户喂养虚拟宠物可兑换实体周边,吸引30%用户来自加密社区
跨界数字藏品拍卖:108万天价LABUBU同步生成链上数字证书,实现实体与数字资产的”孪生确权“
”君子有所为有所不为,知其可为而为之,知其不可为而不为,是谓君子之为与不为之道也“
团队的意志和文化造就了拒绝诱惑、践行长期主义,以及更加专注地去做我们认为有价值的、商业和艺术平衡的、擅长和喜爱的事情
“三层过滤机制”
价值观过滤:是否助于强化”传递美好“的品牌本质
数据过滤:通过1200万会员的购买频次、收藏完整度、社交分享率三维度评估
财务过滤:新项目必须保障毛利率不低于55%。ROIC(资本回报率)超过25%
系统化决策框架,实现战略聚焦与经营效率的统一
如何发掘IP
选择是双向的
虹吸效应
发掘IP
资源匹配
营销的资源,门店的陈列,到底铺多少店铺,摆在什么样的位置,供应链的资源,给不给核心的工厂
对资源的切分细化程度,以及资源分配的灵活度
IP分了S、A、B、C四个等级
第一步
靠审美和成熟的经验
展会上看谁家排队多
品牌而非平台
企业的愿景、使命、价值观
价值观:成为一家伟大的企业。做一个让人尊敬的品牌
尊重时间,尊重经营
任何事情到最后其实都是“柴米油盐酱醋茶”,是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理
创造潮流,传递美好
对品牌的理解,不是“多、快、好、省”的购物型,而是在店里待着或买了几样东西,觉得生活美好
乐园和电影
乐园
主题乐园的第一要素是IP
IP的本质是一个低成本的市场营销,大家冲着对IP的喜爱来到乐园,就有了更低的获客成本
好乐园,从获客成本、线下的体验、IP的打造到产品的开发,都做得好
没有IP和故事来包装乐园,体验感弱
没有成熟的运营机制,服务会差
没有产品开发能力,二次消费少,只能靠卖门票获取
电影
搭建综合的商业框架
搭建核心创意部分的团队
五、让故事继续
长尾效应
业绩好的背后意味着很多东西
首次产品是好的
分拆之后,产品的丰富度上来,开发效率和迭代速度提升
其次运营在进步
各个渠道找到了自己的方向
海外业务做得好可以反哺国内业务
组织架构的调整
拆成很多产品的部门,加大创新
内部成立了很多新的工作室,用更灵活的方式去签可能被公司忽略的、有潜力的艺术家
加强内部竞争,类似腾讯内部的赛马模式
再次整个海外市场在进步
这些都是因为前期的努力
海外要更勇敢一点
创始人的时间和精力分配往往代表着公司的重点方向
要再大胆一点,不要总是算财务账,希望在一些核心国家、核心地区、核心城市开店的时候,能够高举高打,更有胆量地把店开到位置更好的地方,开更大的店
支出的可能是费用,也可能是资产
大店开在某一核心城市的核心商圈有展示的作用,租金高。支付租金相当于一部分是广告费,属于品牌支出。这和小店的逻辑是不一样的
作为新品牌,当地的商业市场对品牌的认知度很低,愿不愿意给你好的位置,以及能不能招到优秀的人才,这些都是挑战
当大家都希望往前冲的时候,就不要仅仅站在预算或者谨慎经营的角度,特别是一些国际都市的核心地段
高管
预期管理:一开始不敢投入太大,也就意味着给自己的业绩留空间,很容易出成绩
向上管理:作为下属,事情不要做的太满,给老板一些发挥的空间是有好处的
成本意识:白手起家的老板,对于成本一般都是高度敏感的,钱当然可以花,但是必须老板说花
控制成本只是工具,不要让工具成为目的,工具存在的价值是调高效率、简化任务、解决问题,而不是形成依赖、丧失控制、取代决策
编外军要融入主力部队,主力部队也要给它赋能,让他们相互融合,这是个挑战
把美国业务从海外业务中拆分出来,交给国内团队运营
国内团队通过拓展美国市场,学习在海外怎么做,到底会遇到什么样的问题
参与是最好的成长方式
海外市场的惊喜
泰国
市场优势
旅游城市居多,文化比较包容
旅游城市意味着服务业高度发达,年轻人收入高,压力小,生活节奏比cheer,情绪消费作为一种表达方式,消费意愿更强
举办了很多年潮玩展,相对于其他国家,泰国人对潮玩文化有更深的认知
”饥饿营销“只能带来短期热点和流量,成熟的消费者不会凑热闹
能看到这点,王宁不但展现了自己的长期思维,对时间价值折现的重视,对消费者体验的共情和IP+产品+品牌自信,十几年的成功绝不是偶然或者阴谋论
而且整个泰国的生活状态很年轻化,生活节奏没有那么快,人也比较轻松,精神类消费就会更多一些
市场火爆,对销售是好事,但现场体验感差
以前规模小,很多人排队可能代表好的业绩
成熟之后
买东西排队时间长,而且断货,是对用户热情的消耗
对线下排长队,出现仿货有很强的警惕性,刨除了资本市场的傲慢和非理想主义,是珍惜羽毛守护梦想
排队说明购物体验可以做更多优化
脱离了低级趣味的托儿式排队,真正考虑聚焦产品和服务
好的时候警惕,不好的时候要自信
To the World ,From the World
想要走向世界,首先我们要来自世界
就像我们要成为世界级企业,首先我们的人才、艺术家和平台就要来自全世界
事情是相对的
我们产品,前期需要很长的时间,最起码产品说明书得有多种语言,产品要符合多国检测标准
不是说今天把一批货发到海外,下个月就可以卖了,它需要整个体系的配合,也需要充足的时间去准备
疫情虽然带来了很大的压力,但是海外地区很多黄金位置也会空出来,这给了我们很多机会
危机的内涵,危险中蕴藏机会
多元化看待问题
疫情按下慢速键,让全球的零售产业受到了重创,但也腾出了很多好地段的店铺;让王宁的泡泡玛特营收放缓,但有了很多时间思考经营策略
比较理想的节奏是,你在快速发展,但属于线性增长
线性增长,大家可以比较线性地完善很多东西,太快的话可能会出现物流跟不上、人员跟不上的问题,也就是说只有业绩是线性增长,实际上背后有很多问题
最大的风险就是机会的对立面:海外规模夫人扩张增长是否组织能跟上、体验能跟上、风险管理能力能跟上(尤其是潜在的舆论和政治风险)
当满世界都是好消息的时候,一定要提醒自己,不能够被这些好消息冲昏头脑,要看到运营中各种各样的问题
华丽数字背后,其实都意味着陷阱,值得大家警惕
改变永远在最好的时候
巴菲特”别人贪婪我恐惧,别人恐惧我贪婪“
懂得居安思危的领导者才能成为常胜将军
当环境一片祥和、所有一切美好时,我们一定要警惕
首先,当一切要过于顺利,会麻痹人的防范意识,放松警惕,当这种情况随着时间的推移,我们会变得麻木、疏忽大意。其次,当表面没有问题一切都顺利,是不符合事物发展规律的,事物发展过程就是在矛盾中寻求平衡和统一才能突破现状"
当事物表面没有问题,那矛盾一定隐藏在更深处,更细致不容易发现的地方。书中有言"居逆境中,周身皆针砭药石,砥节砺行而不觉;处顺境时,眼前尽兵刃戈矛,销膏靡骨而不知
王宁比较喜欢逆风飞翔
因为逆风说明你还在飞,说明你在长肌肉。顺风的时候当然很好,可以顺势而为,但也可能增加不必要的”肥肉“
高增长可以帮助你解决问题,但也会滋生问题,或者掩盖问题,这其实是需要我们思考和警惕的
之前中国公司出海更多是为了满足华人需求。真正服务全球用户的出海,做到的品牌不多
国内市场策略
我们的理念是要么不做,要做就做到极致
不要以10的态度去做,最后收获了5;而是以1的态度去做,做到1
理性的看待盈利,在该发展的时候盈利,就会舍不得投入从而导致错过了发展;在该盈利的情况下发展,也会导致公司倒闭,所以本质是节奏,对于整个市场的判断
乐园参考丹麦的Tivoli(趣伏里乐园)
可以增长的方式:乐园、游戏、积木
IP的运营和联名
通过运营,可以重新激发IP的价值
马晓轶说,如果大型游戏出现低谷,那么就要更换运营人员,促使创新,提升活跃度
这点在腾讯不断被验证
产品线增多
例如molly重新定位人群,探索新的增长点
通过乐园真实走入人面前,有更多互动;创作歌曲
追击爆款
推出爆品+系列,如不同尺寸、不同主题、不同形态
推出爆品相关内容(UGC),如主题歌曲、线下互动活动、快闪、品牌联名
自己生态
想要搭建的是一个综合商业框架,零售、乐园、游戏等每个环节都相互作用、相互支撑
乐园本身可以做得更好,带来自身价值和辐射价值
其他生态
授权合作
跟瑞幸咖啡、华为、优衣库联名
自身有足够丰富的IP库,每年都有新的表现非常亮眼的艺术家
合力做出有影响力的IP营销,提升IP价值
是品牌营销的手段,而不是赚授权费为目的
全球化动力和”卷“
向上努力,向外看
向下扎根,向上生长,向外发展
不希望把视野仅仅聚焦在行业内的竞争, 而是要把自身化身成一个挑战者,去跟真正的国际品牌掰掰手腕,尽管与这些优秀的企业还有很大的差距
不再是当年创业”一招鲜,吃遍天“的时代,要有好的线上能力、线下能力、运营能力、品牌能力,还要有公司里复杂的对”柴米油盐“的管理能力
向上努力,向外看
羊群效应,随大流是人的本性。克服了人性中的不足,就强大了
品牌向上
不认为消费会降级,就算消费降级,什么也不会降级,情感需求也不会降级
希望做”品牌向上“
消费降级只是一个数字游戏,人的各种根本需求不会萎缩,比如存在感、归属感、满足感以及各种情绪
即使看过再多心理学或者理性脑的书籍,都改变不了一个人的基础。人本身就是情绪驱动的,所以做驱动力相关的生意,本身就很长远
弱国哪天衰落或者关张了, 不是需求变低了,只是因为产品跟不上人的需求升级,我相信需求这种东西只会升级不会降级,会去繁就简,会从低级升级到高级
希望往上走,而不是一窝蜂的跟风所谓的消费降级
向外看
一方面是要看到我们跟优秀的企业相比,还很渺小
一个企业实在不停迭代、不断进化中成长的,要多去看看外边的世界
视野带给人的好处:见过好的,知道什么是好的,或者说至少知道还有别的可能
有资源先让自己看到最好的、接触最好的,先知道差距在哪里,后续才是真正做事
这像是又打开了一扇门,而不是那种终于登顶的感觉。大家累积了足够的视野和能力后,发现原来我们还可以做那些事情,就是那些以前想都不敢想、更谈不上做的事情
认知决定你的思维局限
高瞻远瞩的公司敢于设立胆大包天的目标,完成该目标后会继续设立下一个更胆大包天的目标,不断迭代努力
出海,全球化后大家的视野和挂念也会不一样
注意力、节奏感和复杂度
只有做得少,才能聚焦
重要的城市出差,肯定会看当地核心商圈
看得多了,就知道全球优秀的品牌是什么样子的,包括不同区域的文化的感受、消费者的感受
世界各地的购物中心基本都去看过,可能点滴细节都会给我灵感
领导层必须一直关注行业实际正在发生的东西,才能让决策不飘在空中
会怀疑我的不认同会不会像别人不认同我们一样。可能大家都会进入信息茧房,我只是在片面地看别人,就像别人正在片面地看我
你站在桥上看风景,看风景的人在楼上看你“拥有换位思考的高度和心态
开放的心态,辩证的眼光
四、组织化与全球化
再次错过泡泡玛特
抛开大环境来谈一家公司的销售增长是“耍流氓”
偏浪漫主义的管理
抓大抓小
大指的是战略方向的东西,小指的是关注一些细节,但不是事无巨细,而是通过一些小事情,反映出整个运营管理中的问题,督促整个团队去解决这些问题
CEO(首席执行官)一定不要过于深度参与
可能我有自己的想法
但我还是愿意听大家的声音,让大家去发挥自己擅长的东西
从来不信奉单一方式的成功逻辑
每一种方式和逻辑都有可能成功,每一种方式和逻辑也都有可能失败。最不应该的就是对它们有执念,把自己困在里面
用“三”思考,四种状态
思考
思考方式更重要,就是怎么让大家有一个更好的思维逻辑
老子说‘道生一,一生二,二生三,三生万物’
“道生一”的逻辑在于,当我们想做一件事情的时候,一定想要有一个答案
比如你想要做一个伟大的财经作家,那你就要采访和调研企业,这就是一个答案,是“道生一”
这个“一”马上就会生出“二”,“一”的对立面就是“二”
多数人的思维逻辑,包括多数人之间的碰撞摩擦,从团队磨合到自己个人的执念,都是“一”和“二”的问题
“三”是Plan C。“三生万物”,这句话让我觉得“三”才是最牛的
我们在做团队管理的时候,包括很多人在分析问题、讨论问题的时候执着于“一”和“二”,对或不对、左或右、上或下,你的观念是什么、我的观念是什么,你认为这件事这么干、我认为必须那么干,然后大家开始产生分歧、摩擦和对立
“三”是一个综合的东西。我们现在做的这件事情,所谓感性和理性的结合,其实也是“三”
《原则》
这个答案可以融合很多东西
我们最近聊很多问题都会这么想,当团队出现摩擦时,或者当我们纠结于一件事情的时候,是不是可以用“三”去思考问题,而不是简单的“一”和“二”
应用到如何管理也是如此
《第三选择:解决所有难题的关键思维》
大家先发现管理问题,然后看管理问题的背后是什么,为什么会出现这种问题,为什么大家会有碰撞和摩擦
然后再去想怎么帮助大家更开阔的思考问题
状态
peace平静
例如一个人站在森林里或者海边,你能感受到自己内心的平静
这种状态下,你的人生感悟和整个人的心态都挺好的,但是你不需要自己花钱,只是看着海、看着森林,它们跟商业没有关系,但是你的内心得到了平静
love爱
就像海边有一家小咖啡厅,你能坐下来喝杯咖啡、喝杯茶,那是一种生活方式,但是要花钱
enjoy享受
就像海边还开了一家酒吧,你去喝两杯啤酒,吃个晚餐
celebrate庆祝
就像你把所有朋友请到了你的生日派对上
容易让人产生消费欲望
在经历中成长
会通过什么样的方式保持自己的成长、学习速度,以避免成为这家公司的瓶颈
老板只是提出想法大家要用“三”思考问题,都是用一种开放式的方式提出来的,不会和他们说这件事要怎么做,把权力下放到每个人手里
只有经历了,才能有更深刻的感受。不经历,只是硬生生地靠文字或者靠别人给你讲经说道,力量就没那么强大
李叔同
《悉达多》
善用资源的能力
怎么跟外界更高效甚至更节省成本地协作,利用这些外包也好、合作伙伴也好,实现把这顿饭做好的目标,是不容易的
挖人不难,难在大家配合好,彼此熟悉,一起协同工作,这是一种能力
找到合适岗位的人
选对人
能够分工明确、协同工作
建立协作机制
领导力就是做对的事情
建立在一个基础之上,这个基础就是你在做对的事
如果方向选错了,性格再好、再会鼓舞士气,也没有用
鼓励大家在做决策的时候,大到公司决策,小到部门决策,首先要考虑你是否在做对的事情,这是最重要的
IPO给公司带来的好处是,虽然每一个季度都要交成绩单,但实际上也带来简洁的监督,让公司在所有人的监督下变得更健康
市场会帮你及时发现问题,也会告诉你什么产品可以做得更好
六大原则之一地承诺和一致原则
一旦人们做出了某个承诺或选择了某种立场,就会有来自内心和外部的压力促使自己的行为与之前的承诺保持一致,以显得自己是言行一致的人
王宁总是很自然的把别人认为很难、很不利于自己的事情,当作正常的有力的事情来理解
更关注的是公司健康度
对的事情自然会带来客户
品类的魅力在于他有很强的自传播属性,大家愿意主动分享,它有社交属性
对于IP的二级市场
不关心二级市场,只关心能不能做出好的产品和服务
所有商品只要有二级市场,就说明这个商品本身就属于一个有魅力的品类,不是所有商品都能到二级市场转卖的
在要做好的产品、提供好的服务的那一刻就确定了用户策略
产品思维
人比事更重要
作为一家企业
我当然也可以和你聊我认为它有没有市场、明年增长怎么样,但实际上更重要的是这个团队
王宁的格局和眼光
无论是投资还是做企业,最后看的都是“人”,基于创始团队、创始人的评价
在AI彻斯替代人类的所有商业模式前,人都是最核心的要素
不依赖于个人或某个团队的好的商业模式也存在,有的看起来也非常坚韧,但是如果核心团队不再坚持原有的“好”,而是违背规律的做一些事也有可能把企业带到沟里
先人后事
让对的人上车,错的人尽快下车,就像王宁说的,一开始的目的地可能随着大家的探索、市场的验证发生变化,但对的人和团队总能做出正确的选择
可以理解人类文明也是这样,具体的东西当然很重要,但是只要人在、城市在、这个国家在,文明就会继续向前演化
有价值的不是某件事,有价值的是一群人和这群人对理想的坚持
希望能够做一个伟大的品牌,做一家让人尊敬的企业,或者大家希望有一个不负青春的人生,这些都是理想
对于创业公司的创始人来讲, 为了让公司活着,需要用30%-50%的时间去找资源,那是你的工作
核心还是团队本身和业务本身,就是这个团队能不能把这个事做好
选投资项目的标准
选择跟潮流相关的
线下有很好塑造品牌的能力
线上线下的临界点
可能是经济的发展,也可能是模式的变化,线下还会再回来
大量线下试穿线上下单的品牌实体店会被淘汰,最终留下来的就是线下购买体验无法替代的优秀品牌,这也是该品牌的护城河逐渐拓宽的过程
从线上转回线下,从消费商品升级到消费服务,本身就是一种消费升级的表现
互联网的好处是在一个足够广域的范围里,消除了商品消费中的信息差和地理隔绝,让商品的综合价格不断逼近其价值本身
在取代线下生意的同时其实也解放了线下生意,让线下能够专注于发挥其在以人为本的服务营造上
“弱者才谈竞争, 强者只讲垄断”
这里的“垄断”不是监管反对的那种垄断,品牌也是一种垄断,IP也是一种垄断,因为“只有你有”
需要思考怎么去塑造更强大的品牌力和产品力,可能更重要
从新三板到港股上市
港股上市
融美元,可以帮助公司开拓海外市场,签约海外艺术家的时候对他们做一些股权激励方便
激励年轻创业者的同时,带来了负面报道和巨大的竞争
得到多少就要承受多少
上市利弊
上了以后相当于公司有了足够的“子弹”,能够经受市场各种风险的考验,哪怕你突然需要钱,也可以快速融资
没上市,现在环境时好时坏,不用对外披露公司的现况,可以好好做自己的事
各有利弊,看人,看事情,看阶段
全球化充满不确定性
只有最好才是足够好
全球化的企业一定是全球化的生产制造
冯仑
好企业的做事逻辑和赚钱逻辑是完全不一样的概念,就好比运动员和跑步爱好者的区别
多数人跑步是为了健身,为了身体健康,甚至还有人是为了愉悦心情,但是运动员跑步是个竞技行为,他关心的是怎么提高成绩,怎么再快0.01秒,为此他要考虑衣服、考虑鞋、考虑体能,是完全不一样的两件事。“
做企业是个竞技行为,就是要盯着每一件事情、每一个点滴细节,去看到底有没有可能做得更好,包括现在出现了哪些问题、怎么来解决,将来可能的方向有什么
公司就是一个职业选手,考虑的是如何做得更好
基础要求就是有更好的品质、更高的效率和更低的成本
伴随着公司的全球化,公司的每个人、每个部门都必须去考虑和改进的问题,就像竞技体育一样
先肯最难啃的骨头
先从核心商圈开始,线下策略就是头部城市、头部商圈,从高往低走
门店类型
门店分很多等级,包括S、A、B、C级还有旗舰店
机器人商店更像是探针或者雷达
没法开店或者不值得开店的地方,但人流量大或者是一个很适合营销的地方,用机器人
其他线下渠道
To B业务占1%
授权是稀释品牌价值
线上、线下分开做
线上渠道能做起来的核心是得有自己的产品
品牌产品上的独特性更有竞争力
线上、线下比较均衡
渠道代表流量
社会零售总额中线上占比=品牌线上占比
每个渠道都及时去推动,不掉队、不偏科,补齐短板
很多价格敏感度高的消费者,会有各种各样的方式去满足自己的需求
大家对很多东西有固定的印象,但是公司在变,没有必要用固定的思维去看各个平台和品牌
打破思维局限性
真正优秀的品牌不需要开那么多店
追求大众市场的公司可能用更激进的方式开店,动不动就要开一万家店
但我们不会认为自己是那样的大众消费品,而是一个有品牌感的文化产品,不需要让它变得太大众,而是有收藏属性,希望处在”七分饱“的状态
开店少不一定销量就低,因为你的产品、品牌够硬,那就会围绕你产生一个生态
例如代购,他们会想方设法的买您的货,之后他在想办法出售
品牌就像太阳,各种植物来帮你分发、传递你释放的能量。你只需要专注你该做的事情就好
IP的生命力很大程度是由受众二次创造,让他不断与时俱进,而不是靠IP的原作者、公司
创始人赋予它收藏价值、文化属性,决定了它区别于大众消费品(比如蜜雪冰城),这种赋予也是自己给自己建立的一种壁垒和门槛
更倾向于优质物业,它们有更好的管理能力、更好的品牌运营能力和更好的物业服务能力
永远思考事物的本质,事情不重要,做事不重要,重要的是这件事为什么是这么做
第一性原理
迭代是随时发生的
城市乐园相当于是一个底成本的学习过程
任何经验的本质都试错和迭代的过程
积累和学习的心态
到底是不是正确方向上,要等上线以后看看到底行不行,这个很重要
不预设结果,边做边优化,边做边改
创始人需要做的是,让团队快速看到哪些是好的、哪些有很强烈的正反馈,然后推动它变成一个更具战略性的东西
新的IP的塑造讲究出现的频率
核心是让它真正出现在大家的生活当中,给予陪伴,跟大家一起经历快乐,经历很多旅程
强化IP在生活中的存在感
真正的营销是很细微地融入很多场景,大家更希望看到的是UGC(用户生成内容),所以要让人愿意晒图、去分享。这是潮玩IP的优势
很多设计元素和想法跟本地的文化贴合
企业的每一天都要剪枝
公司内部这种管理的平衡、资源的倾斜和问题的解决,或者就像我说的剪枝、抓虫,是每一天都需要大家一起讨论的事
大家对企业的评判很难站在一个完全客观的角度,就像股价对一家公司的评判也很难站在一个完全客观的角度。这里边有一个情绪的问题
企业不只是看两三年,还是要看长期的核心价值
你得到的也会让你失去,性价比做得越好,也越会牺牲掉一些东西
做正确的事情,而非把事情做对,这就是战略
高管应该具备举一反三的能力,没有的话,就不适合做高管
部门不止要低头走路,还有很多抬头看路的事情
到底市场是什么样子的,竞争格局什么样,经济什么情况,都是很复杂的问题,所有太多时间照顾大家的情绪
市场竞争冷酷无情,重大决策不要温情脉脉
员工和领导层之间必然会有一些矛盾,大家聚焦点有时不在一条线
管理层考虑抬头仰望未来,员工考虑低头做好事情
当仰望星空和俯视大地不再一致,必然需要牺牲一部分人利益
挨着一层层传达,信息和情绪必然会产生漏损,有话直说,立刻去做
领导从来不是下属的情绪保姆
解决方案都是水滴石穿
做得好的人肯定有一些自己管理上和理念上的好东西,我们要学习
从结果反推
要学会抓重点,并且有处理重点的能力
思考需要时间,要选择把时间更多放在哪一层问题上
有成就的人最重要的能力就是抓重点,时间精力有限,如何把效率最大化
让大家有意识地把问题解决掉,引导大家去想可落地执行方案,既要有理念上的东西,也要告诉大家怎么去执行
可以给一个思路,但也是一个大的方向,让他们知道什么是重点
对核心问题深度思考,需要时间和习惯
同样忙碌的人,不放弃思考和观察的人,终究会有脱颖而出的一天
指导他人(直觉)的基础是对事日积月累
不要二极管思维,非此即彼
关于规模和速度
规模是花钱快的结果,利润才是赚钱快的结果
创造价值的速度当然越快越好,但如果只是期待花出去钱、撒出去网,就可以捞上来更多的鱼,这就属于常常会犯的错误,没有考虑效率的问题,不一定撒出去的网越多,捞上来的鱼越多,要去平衡
小的问题及时解决掉,不要等变成巨大的问题
根据新一年的经济和社会情况去做规划,可以提前去规避很多问题
整个创业过程中需要修正的问题
习惯解决问题
推动我的东西不一定是对的东西,会及时认错,错就是错
发现错误立马纠正,再大的代价都是最小的代价
老板的核心是信息多,理解深。老板开会最多,最知道每个部门在想什么、在做什么
战略永远无法站在老板的高度替老板做出决策
创始人最大的挑战,一是人才,二是让部门之间协作
创始人可以直接参与所有部门的会议,能够知道每个部门的focus,确保大家的focus是一致的
在公司的影响力并非取决于职位,而是有多少信息通过你流通,或者你能影响多少信息的流通
三、赛道选择与运营核心
从细分品类做起
大学期间“商业化解决一切问题”的理念植入
父亲对其的创业态度“我反对你,但是我支持你”
绝对理性的人也常干出一堆感性的事
理性的反义词是本能,感性的反义词是麻木
物质丰富的时代,丰富到每个人喜欢的、认为高级的、能够带来满足和存在的东西都不一样
《赢在中国》
在各自的市场或者部落里,寻找一个让人有存在感、满足感的方法,这是一个平台和商业的状态
商业传记,例如柳传志、马云、史玉柱等;广告帮助研究很多公司的案例
柳传志、褚时健
对做公司方法上的认知
从0到1的时候,可能更多的是直觉
开始时,直觉很重要,就像要烧一把火,你得先点着它,需要一根火柴
如果没有这种直觉,就像没有火种,根本点燃不了
但把它变成大火,而不是光有火苗,那就需要太多支撑了
做大事的时候,想法的力量没那么重要,同一时间有一万个人跟我有一模一样的想法。但是,到底有多少人去执行了,又有多少人执行的好,这种人所占的比例可能很小
懦夫从未启程,弱者死于途中,只剩我们继续前行,一步都不能停……
哪怕别人同样聪明、同样努力,他也得花十年时间,因为你已经做了十年。到最后这才是有价值的
尊重时间,尊重经营“”
时间是好公司的朋友,坏公司的敌人
例:英伟达的CUDA
前提是时间花在建立有效护城河上,否则方向不对,努力白费,而这个方向的决策就是建立在足够的认知及绝对的直觉之上
从小到一个细分品类里再细分的品类,然后做上十年,把它做到第一
“工匠精神”
被推着走的创业
绝大多数人是没有勇气到一个陌生的地方去生活和工作
北京对创立泡泡玛特是很核心的因素,如果在其他地方,创立不了泡泡玛特
深圳的创业公司更多的是理科生气质
北京的创业公司理想主义和文化类更强
真正的强者具有独占性
创业选择零售业是主动加被动的结果
麦刚基于“钢筋水泥加鼠标”的思路进行投资
卖别人的货很难产生真正的、核心的价值,自己只是一个零售的渠道
品牌精神就是你盖住了它的logo,也会知道它是什么品牌,而不是去掉logo发现都一样,只是看谁渠道做得好
好的品牌是你闭上眼睛,就能想象出来他们办公室是什么样、老板是什么样的性格
真正的品牌一定不只是在卖货,它一定是在卖文化的,并且能够让你对它的文化有真正的体验感
门店就是应该是一个类似于教堂一样的所在,视觉、触觉、听觉,还有服务,这样才能够真正全面地传递品牌文化
区别与其他门店,同事、办公室、从平面到立体的体验,它是一致的,而且一定是跟其他公司不一样的
线下是无法被替代的。
“多快好省”不一定是好的购物体验
因为没钱的时候才会想要省钱,没时间才想越快越好
如果你不缺钱,也不缺时间,肯定会慢悠悠地漫步在一个风景秀丽的空间,设计也很好,体验也很好,慢慢挑、慢慢选,而且也不需要看半天价格标签。这才是终极的购物体验
打开了资本的口子
不要总盯着估值
做正确的事情的重要性可能要大于你今天融多少钱
减宽加深和聚焦潮玩
首先,减少SKU的宽度,增加每个核心单品SKU的厚度,也就是思考我们能不能用最少的的SKU创造最大的价值
然后做减法,从大的减法开始做,先砍品类,再砍单品,慢慢就开始做得更极致、更聚焦
用爆品模式,来创造最多的营收
跟《鞋狗》的故事一模一样
寻找到爆品,就不需要那么多SKU
最大的的转变就是从一个渠道品牌变成一个产品品牌
线下店需要呼吸感
”怎么让店铺或者品牌看起来像个品牌“
通过各种计算,尽可能地节省板材,同时还能够打造一个体验良好的店内通道
一个企业的终极目标肯定是用规则来管理,但是过程中又不可能完全用规则与管理
公司小的时候是“人治”,很依赖个人或很依赖某个小组的人
公司慢慢变大后,老板的管理就变得有限,也没办法全面的管理,需要制定一些规则
对非硬性支出要扣,要省,但对员工的投入不能省,要领先行业
优秀的品牌一定不是在卖货,一定不只是输出产品,一定是输出文化
文化是指有自己的一种理念,然后通过产品你
呼吸感就是指IP跟人可以有互动
做减法不是减亏钱的产品
做减法不是减掉的都是亏钱的产品
真正需要勇气的是把那些还很赚钱的、扛着销量的品类砍掉
然后既然做了选择, 就要坚定地执行
做决策快、做事慢的公司
避免不尊重时间,一刀切、急迫地执行
所谓做事慢,相信时间的力量,慢慢来、慢慢做,但是要做就要做好、做对
老板不会催总监,总监会上不是必须给老板讲最近的进展
有时候维修的最佳方式是先坐下来,什么也不做,直到你听到机器的声音
心中有星辰大海,脑里有实施路径,眼里有细节,选择有自驱力地员工,提高主人翁意识,保持战略定力,相信员工,足够耐心,尊重时间,尊重经营
小成就没问题,但是要做一个大企业,就会发现,想法已经不重要了特别是现在这个社会信息已经可以快速传播,已经没有所谓的“信息不对称”了
比拼的就是对一件事情的投入,看谁专注、花时间去做事情
供应链是系统性的
能够成功地核心还是在于,把那些原本高单价的、非工业化体系的东西,变成了让很多人可以轻易买到的东西
事者,生于虑,成于务,失于傲
焦虑是一件好事,焦虑说明你还有问题,在解决问题的过程中你就会成长
痛苦也是好的,因为有痛苦,说明能够感觉到自己还活着
最好的公司是没有故事的公司,就是很枯燥,没有感天动地的大事
化解焦虑
要找到自己调节的办法, 不管是看一些哲学、宗教类的书,还是去跟一些朋友聊聊天,或者去找那些比我更牛的创业者来鼓励自己,抑或去找比我更痛苦的创业者,寻求安慰
供应链是一个系统性的事情,需要每个人、每个环节都配合好