导图社区 华为数字化转型-大纲
这是一篇关于华为数字化转型-大纲的思维导图,涵盖了认知篇引入、数字化转型战略选择、数字化转型框架、规划篇引入等多方面内容。在认知篇引入中,阐述了数字化转型是企业的必答题等理念;数字化转型战略选择部分介绍了华为的战略选择及给企业带来的价值;数字化转型框架包含“1套方法”“4类场景”“3个平台能力”等;规划篇引入则讲解了用变革的方法确保规划落地等相关知识。对于企业管理者、数字化转型从业者、信息技术研究人员以及对华为发展模式感兴趣的学习者等使用人群而言,此模板是一份极具价值的学习与研究资料。企业管理者可通过该模板深入了解华为数字化转型的战略选择、转型框架等核心内容,为企业自身的数字化转型提供参考和借鉴;数字化转型从业者能借助模板中的详细大纲,系统学习华为在数字化转型过程中的实践经验和方法,提升自身在相关领域的专业能力;信息技术研究人员可依据模板内容开展针对性的研究,探索数字化转型的前沿理论和实践路径;对华为发展模式感兴趣的学习者则能通过模板快速把握华为数字化转型的关键要点,拓宽知识视野。此模板借助万兴脑图软件绘制,助力使用者更加高效地掌握华为数字化转型的核心知识。
编辑于2026-04-23 17:50:37这是一篇关于《数字世界生存指南》读书笔记思维导图,《数字世界生存指南:一部技术奇点时代的认知升级之书》由肖蕾、王玮联合创作,是一本适配当下AI与数字经济时代的实用认知升级读物。全书不堆砌晦涩技术代码,不空谈前沿概念,用通俗直白的跨界视角,拆解人工智能、区块链、数字资产、线上社交背后的底层运行规则,核心目的就是帮普通人跳出数字盲区、避开技术陷阱、重塑数字思维,从容适配奇点时代的全新生存节奏。全书核心围绕六大底层逻辑展开,搭建起完整的数字生存认知体系。首先重构数字身份认知,打破现实身份固有思维,点明数字世界不靠人情身份立足,靠透明可编程数字契约建立信任、完成高效协作,适配全网各类线上场景对接。其次拆解数字经济运转规则,清晰解读数字模因、线上结构的运作逻辑,讲清短视频、线上社群、网络流量背后的传播与变现底层规律,看懂数字时代赚钱核心逻辑。同时深度科普数字财富底层逻辑,直面数字货币、链上资产、数字信用资产,教大家辨别正规数字资产,远离虚拟金融骗局,守住个人数字财产安全底线。除此之外,书中专门点出当下大众极易踩中的数字生存坑:算法信息茧房、隐私权限泄露、AI智能过度替代人力、线上无效社交内耗。针对性给出落地解法,教会读者主动管控个人数字数据、理性对接各类智能工具、搭建专属安全数字边界,不被算法裹挟情绪、不被技术操控生活。最后聚焦认知升级核心,引导大家主动适配人机协同新模式,顺势抓住数字就业、线上副业、轻量化创业等时代红利,不抵触新技术、不盲目跟风入局,稳稳拿捏数字时代发展机遇。适用于职场上班族、想做线上副业的普通人、新媒体从业者、中小企业经营者、高校学生;害怕被AI淘汰、不懂数字规则总踩坑、想提升数字认知、守住隐私与财产安全,想要顺势抓住数字时代红利的所有人群。
这是一篇关于华为数字化转型-大纲的思维导图,涵盖了认知篇引入、数字化转型战略选择、数字化转型框架、规划篇引入等多方面内容。在认知篇引入中,阐述了数字化转型是企业的必答题等理念;数字化转型战略选择部分介绍了华为的战略选择及给企业带来的价值;数字化转型框架包含“1套方法”“4类场景”“3个平台能力”等;规划篇引入则讲解了用变革的方法确保规划落地等相关知识。对于企业管理者、数字化转型从业者、信息技术研究人员以及对华为发展模式感兴趣的学习者等使用人群而言,此模板是一份极具价值的学习与研究资料。企业管理者可通过该模板深入了解华为数字化转型的战略选择、转型框架等核心内容,为企业自身的数字化转型提供参考和借鉴;数字化转型从业者能借助模板中的详细大纲,系统学习华为在数字化转型过程中的实践经验和方法,提升自身在相关领域的专业能力;信息技术研究人员可依据模板内容开展针对性的研究,探索数字化转型的前沿理论和实践路径;对华为发展模式感兴趣的学习者则能通过模板快速把握华为数字化转型的关键要点,拓宽知识视野。此模板借助万兴脑图软件绘制,助力使用者更加高效地掌握华为数字化转型的核心知识。
这是一篇关于组织与人才发展员工体验到文化落地的人力资源云平台的圆圈图,内层分为员工治理、员工思维、员工能力三大核心板块。员工治理涵盖组织规划体系、岗位及职级体系等内容;员工思维涉及薪酬管理、绩效管理等;员工能力包括人才盘点与评估、人才发展等方面。每个板块下又细分了众多具体要素,如岗位设置、薪酬标准水平、绩效考核指标等,全面覆盖了人力资源管理的各个层面。对于企业人力资源从业者、企业管理者、组织发展研究者以及相关咨询顾问等使用人群而言,此模板是一份极具价值的工作指南和研究参考。人力资源从业者可借助该模板全面梳理人力资源管理的各个环节,从人才标准建立到绩效管理,从员工能力提升到组织能力建设,更好地规划和实施人力资源战略,提升员工体验,促进企业文化落地;企业管理者能通过模板把握组织与人才发展的核心要点,制定科学的企业发展战略,优化企业管理体系;组织发展研究者和咨询顾问则可依据模板中的内容开展深入研究和分析,为企业提供专业的解决方案和建议。此模板借助万兴脑图软件绘制,助力使用者更加高效地构建和完善企业人力资源管理体系,提升组织效能,推动企业持续发展,实现组织与人才的共同成长。
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这是一篇关于《数字世界生存指南》读书笔记思维导图,《数字世界生存指南:一部技术奇点时代的认知升级之书》由肖蕾、王玮联合创作,是一本适配当下AI与数字经济时代的实用认知升级读物。全书不堆砌晦涩技术代码,不空谈前沿概念,用通俗直白的跨界视角,拆解人工智能、区块链、数字资产、线上社交背后的底层运行规则,核心目的就是帮普通人跳出数字盲区、避开技术陷阱、重塑数字思维,从容适配奇点时代的全新生存节奏。全书核心围绕六大底层逻辑展开,搭建起完整的数字生存认知体系。首先重构数字身份认知,打破现实身份固有思维,点明数字世界不靠人情身份立足,靠透明可编程数字契约建立信任、完成高效协作,适配全网各类线上场景对接。其次拆解数字经济运转规则,清晰解读数字模因、线上结构的运作逻辑,讲清短视频、线上社群、网络流量背后的传播与变现底层规律,看懂数字时代赚钱核心逻辑。同时深度科普数字财富底层逻辑,直面数字货币、链上资产、数字信用资产,教大家辨别正规数字资产,远离虚拟金融骗局,守住个人数字财产安全底线。除此之外,书中专门点出当下大众极易踩中的数字生存坑:算法信息茧房、隐私权限泄露、AI智能过度替代人力、线上无效社交内耗。针对性给出落地解法,教会读者主动管控个人数字数据、理性对接各类智能工具、搭建专属安全数字边界,不被算法裹挟情绪、不被技术操控生活。最后聚焦认知升级核心,引导大家主动适配人机协同新模式,顺势抓住数字就业、线上副业、轻量化创业等时代红利,不抵触新技术、不盲目跟风入局,稳稳拿捏数字时代发展机遇。适用于职场上班族、想做线上副业的普通人、新媒体从业者、中小企业经营者、高校学生;害怕被AI淘汰、不懂数字规则总踩坑、想提升数字认知、守住隐私与财产安全,想要顺势抓住数字时代红利的所有人群。
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华为数字化转型-大纲
序言1
序言2
认知篇 引入
数字时代,企业可以利用云计算、人工智能、物联网等技术,以数据为生产要素
通过数字化转型,提升客户体验和业务效率,推动业务模式创新
持续构筑企业的竞争优势
本篇将重点介绍华为对数字化转型的理解。
数字化转型,华为的战略选择
企业可以利用先进技术来优化流程或创建新的业务模式
从而创造新的价值,数字化转型是企业的必答题
同时,企业数字化转型有别于传统信息化,是企业的一场全新变革
需要企业以全新的方式来推动这场变革。
数字化转型框架。我们将多年的数字化经验归纳总结为“华为数字化转型框架”
包含“1套方法”“4类场景”“3个平台能力”
这些内容构成了本书的主体。
通过本章,读者可以对本书的内容有一个整体了解
第一章 数字化转型,华为的战略选择
1.1 数字化转型是企业的必答题
图1-1 产业发展趋势
数字经济则以数据为生产资料
数字化转型以ICT平台为生产工具
以数据为生产资料,以服务为产品
不仅能为企业的传统业务赋予新动能
也能为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会
明确提出把数字化转型作为华为变革的唯一主题,启动了一系列变革项目
1.1.1 解决时代难题:“鲍莫尔成本病”
1.1.2 为To B客户带来To C体验
1.1.3 构筑产业链端到端竞争优势
1.1.4 数据成为生产要素,实现企业智能升级
1.1.5 数字化转型必须由企业自身主导
1.2 数字化转型是一场全新变革
1.2.1 打破企业内的组织层级
1.2.2 重新定义甲方和乙方的关系
1.2.3 融合业务与IT能力
1.2.4 对准体验、效率和模式创新
体验提升:
理解客户,丰富企业与客户的触点,通过精准的方案解决客户问题;
简化客户作业步骤,优化客户交易旅程;
构建多渠道的一致客户体验,提升客户满意度
进一步获得营收的增长
效率提升:
沿着企业主业务流开展
引入数字技术以提升研发、生产制造、销售服务等作业环节的自动化水平,提升企业运营效率
通过数据实时可视和AI算法,实现数据驱动的快速、精准决策,缩短决策链条
提升企业决策效率和质量
模式创新:
商业模式、运营模式等的创新
提供数字产品与服务,为企业带来新的业务增长
或从分散作业到集中共享,实现大平台支持下的精兵作战
1.2.5 5个转变保障变革成功
转变意识:
数字化转型是一把手工程,不仅需要技术的投入,更需要回归业务主导
一把手和各级业务主管从意识上认为数字化是自己的事,是实现业务战略的必由之路
也是数字化转型成功的第一步。
转变组织:
在转型过程中,业务部门与IT部门应该紧密结合
组建业务与IT一体化团队
瞄准业务问题,找准转型的突破口并开展工作
彻底改变“企业IT部门跟业务部门两张皮”的情况
转变文化:
数字化转型强调平台和共享,要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功
又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功
从利己到利他,这对许多公司的文化是巨大的挑战
数字化转型提倡“用数据说话”,强调企业数据是公司的,明确不同部门的数据在授权下可充分共享
数据成为决策的依据。
转变方法:
实现“对象数字化、过程数字化、规则数字化”是数字化转型的关键
过去开发IT系统只是为了固化流程、规范业务,因此经常一个流程一个IT系统。
现在通过把流程中的过程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化
不仅能实现从线下到线上的转变,还能快速按需编排,使能业务创新
转变模式:
重点指IT运作模式的转变,如存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式,
而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式
1.3 把数字世界带入华为
持续的流程变革和信息化建设支撑了华为公司的高速发展
但随着华为业务全球化、超大规模、多业态的特点逐步突出
越来越厚重的流程、围绕功能建设的IT系统以及被IT系统割裂的数据也给企业进一步发展带来了新的问题
因为流程厚重导致较多项目不得不在客户界面申请延期交标
一个员工出差要填6个电子流,数据科学家入职后发现获取不到数据
心声社区对流程和IT的吐槽不断……正是在这样的背景下,华为开启了自身的数字化转型 之旅
第二章 数字化转型框架
2.1 1套方法、4类场景、3个平台能力
2.1.1 用“1套方法”贯穿转型全过程
初步总结了1套行之有效的方法(将在“方法篇”系统讲解),包括阶段、过程、交付件要求
1 “数字化转型规划”方法要点
企业需要在数字时代重新思考业务战略
重新思考和定义如何为客户创造价值
重新思考企业的商业模式
以清晰的业务战略作为数字化转型规划的输入
通过愿景来描绘未来5~10年数字化转型将取得的成就
进而设计架构蓝图
对愿景进行系统性的、分层分级的梳理和诠释
最后规划出变革项目,承接数字化转型举措,并为每一个项目确定优先级
2 “变革项目实施”方法要点
变革按项目方式推进,更有利于突破转型过程中的各种束缚
“七横八纵”(图4-8)完整地展示了变革项目实施的各个阶段(纵向),
以及贯穿变革始终的关键要素如何被以项目的形式有效地组织并管理(横向)
价值是变革从此岸到彼岸的指南针;“TAM模型”(图4-11)
从结果、能力、管理体系三个方面来指导项目进行价值管理;“船模型”(图4-2)
则总结了如何用结构化的变革管理方法影响人心,提升变革支持度,实现“转人磨芯”
3 “IT产品持续迭代”方法要点
IT产品与项目应适当解耦
IT产品化运作,需要企业改变作战队形,改变之前需求交接式的IT开发方式
将IT融入业务,共同组建业务和IT一体化产品团队
并实现“业务、数据、IT”联合组队,做到“业务人员懂IT,IT人员懂业务”
实现产品团队一盘棋运作
数字化转型要求IT产品团队能更敏捷地响应业务
改变之前的“烟囱式”IT交付方式,由“做功能”变为“做服务”
这就需要IT产品团队改变设计方法,用服务化V模型(图5-10)指导团队的一体化设计
让业务、数据、IT有机融合在一起。
2.1.2 从“4类场景”着手业务重构
在华为,不同的数字化转型项目有着不同的关注点和开展方式
其所依托的数字技术也有不同的侧重
我们将这些差异归纳总结为4类数字化场景(如图2-3所示,将在“实践篇”展开介绍)
数字化作业:通过数字化装备提升作业效率,让确定性业务自动化、非确定性业务智能化
数字化交易:构建线上平台,使客户做生意简单、高效、安全
数字化运营:快速实时运作的智能运营中心,实现运营模式转型,简化管理
数字化办公:对准员工体验,数字化办公构建全方位的连接与协同
2.1.3 构建“3个平台能力”,为转型提供支撑
企业如果拥有统一的数据底座,以及稳定、高效的数字平台
那么它的数字化转型就会拥有源源不断的数字动能。
同时,一套精心设计的变革治理体系,将是有序推进数字化转型的重要保障
上述“3个平台能力”(将在“平台篇”详细讲解),企业在开展数字化转型之初就需要重点关注并提前做好准备
并在转型过程中不断完善和优化。
1 统一的数据底座
企业需要建设统一的数据底座,支撑各业务领域有效开展数字化运营。
通过数据底座将企业内外数据进行汇聚,对数据进行重新组织和联接
并在尊重数据安全与隐私的前提下,打破数据孤岛和数据垄断,重建数据获取方式和秩序
2 云化数字平台
数字平台赋能应用、使能数据、做好连接、保障安全
为业务开展数字化转型提供统一的IT平台和基础设施服务
在建设过程中,建议采取推拉结合的思路、适度超前的策略
将用户的核心诉求和平台本身的技术能力提升结合起来
构建稳定、高可用、弹性灵活的云化数字平台。
3 变革治理体系
数字化转型需要重量级的变革管理团队
持续构建数字化领导力,负责批准公司重大变革项目的立项和关闭
批准变革预算,发布治理规则并对跨领域问题进行裁决
指导和批准各领域的数字化转型规划
同时,在公司统一的牵引和协调下,各业务领域需要主导自身的数字化转型
业务一把手默认是本领域转型的第一责任人
2.2 数字化转型成熟度评估方法
设计了一套数字化转型成熟度评估方法,通过访谈、填写问卷、线上调查等方式
对公司各业务领域的数字化转型的能力成熟度水平进行整体评估和分析
这么做不仅可以回答企业开展数字化转型“应该准备什么?”“准备好了没有?”等问题,还可以识别关键短板
形成有针对性的改进建议,以纳入后续规划工作中
1)战略决心:
衡量企业开展数字化转型的决心和力度
明确转型需要对准业务战略,通过顶层设计来牵引数字化工作的开展
包括描绘愿景、绘制架构蓝图、确定关键举措和路标
并确保战略预算投入。
2)业务重构:
衡量为了成功实现企业核心业务
业务在数字化转型前后发生的改变,
包括重构客户体验、重构作业模式、重构运营模式,以及提供数字产品与服务
3)数字能力:
衡量企业是否具备技术领导力
明确通过构建统一的数据底座和云化数字平台来承载数字技术
为转型提供技术驱动力,
包括应用现代化、数据治理与分析、AI使能、资源与连接、安全与隐私保护等。
4)转型保障:
衡量企业在推进数字化转型的过程中
为转型提供的组织、人才等保障是否充分
包括变革管理、数字化人才、组织保障等。
企业在开展数字化转型的前期,可以重点针对成熟度评估模型中的部分问题进行自检
快速了解当前的成熟度水平
待数字化转型进展到一定程度,再进行完整的评估,持续提升支撑数字化的能力
数字化转型成熟度评估中有常见的18个问题
问题1~问题6是关于战略决心的
1)对准业务战略:
你所在的组织开展的数字化转型是否以业务战略为牵引?
数字化是否已成为企业战略的关键组成部分?
2)清晰的愿景:
你所在的组织有没有清晰的数字化转型愿景来前瞻性地描绘转型将对业务带来的变化
并在企业内部得到广泛共识
3)数字化意识:
你所在组织的高层对行业数字化带来的机遇和威胁的理解有多深?
他们能采取相应的行动吗?
4)架构蓝图:
你所在的组织是否基于转型愿景绘制了清晰的数字化转型架构蓝图
以有效牵引转型工作的开展?
5)变革战略投资:
你所在的组织是否建立了相关的数字化转型战略投资机制,
以对数字化转型持续投入?
6)数字化指标:
你所在的组织是否制订了数字化指标
以评估数字化转型成果?
问题7~问题10是关于业务重构的
7)重构客户体验:
你所在的组织是否围绕客户旅程,通过数字技术做深与客户的联接
用以全面提升客户体验和客户满意度?
8)重构作业模式:
你所在的组织是否能借助数字能力
以实现作业过程线上化、自动化、智能化
或改变原有作业模式,以大幅提升作业效率?
9)重构运营模式:
你所在的组织是否借助数字能力,以实现运营管理实时可视、智能分析辅助决策
或打破地域和组织边界,从而改变业务运营管理模式
提升运营指挥效率、决策质量和风险控制能力等?
10)数字产品与服务:
你所在的组织是否通过数字化转型孵化出数字产品与服务
为企业增长带来新动能?
问题11~问题15是关于数字能力的
11)应用现代化:
你所在的组织是否能通过服务化、云原生架构、敏捷交付等方式
快速响应业务变化,进一步降低IT系统开发成本
并提升资源利用效率?
12)数据治理与分析:
你所在的组织是否能通过数据治理,以及数据感知、汇聚、联接和共享等多种方式
牵引企业将数据转化为信息和知识?
13)AI使能:
你所在的组织是否可以应用AI算法
对准业务场景,解决业务问题
提升企业智能水平?
14)资源与连接:
你所在的组织是否构建了企业级的云平台及相应的资源管理能力,
并制订了清晰的云化迁移策略和计划?
15)安全与隐私保护:
你所在的组织是否引入了网络安全技术
并制订了相关的安全与隐私保护政策?
问题16~问题18是关于转型保障的。
16)变革管理:
你所在的组织是否在数字化转型过程中应用结构化的变革管理方法
降低阻力,提升变革意愿和变革能力
促进变革成功?
17)数字化人才:
你所在的组织是否在数字化转型过程中开展了数字人才规划
调整了人才结构、对员工进行了数字技能培养
以支撑数字化转型成功
18)组织保障:
你所在的组织在数字化转型过程中是否建立了合适的IT组织和治理体系
包含稳定的业务与IT团队支撑数字化转型的实施与开展
以及相应的变革治理体系对变革规划和变革项目进行评审、决策和管理
以保障转型按计划有序进行?
方法篇 引入
数字化转型是一场全新的变革
华为的数字化转型经历了规划、项目实施落地、IT产品实现等过程
随着转型的不断深入,这几个过程会环环相扣、循环迭代
每个过程都有规律和方法可循
好的方法和配套的机制是数字化转型成功的重要因素
本篇将重点介绍华为数字化转型的理念和方法
并结合华为实践进行阐述
愿景驱动的数字化转型规划
变革规划是数字化转型工作的起点,是“对准战略、描绘愿景、设计蓝图、规划项目”的过程
华为的经验是“一张蓝图绘到底”。
用变革的方法确保规划落地。
数字化转型是影响深远的变革,需要激发变革意愿,
由业务一把手来主导,同时需以变革项目的方式来确保规划蓝图的落地。
视IT为投资,用产品思维管理IT
数字化转型只有起点没有终点,项目有实施周期但业务将持续发展
在变革项目中构建的数字化应用,
如何做到在项目关闭之后还能得到持续的维护和演进
并确保变革成果“不变形、不回潮”?
华为的实践是组建业务与IT一体化团队,以产品化方式来规划、建设和运营数字化应用
第三章 愿景驱动的数字化转型规划
数字化转型是企业的必答题
企业必须自己主导自身的数字化转型,支撑主营业务成功
那么,怎样才能更好地帮助主营业务成功,又应该从哪里开始转型工作呢
这就涉及企业的数字化转型规划。
我们说数字化转型是一项复杂的系统工程,而规划就是这项系统工程的顶层设计
一个好的规划应该对准业务战略,既能描绘出企业数字化的愿景和蓝图
使公司上下形成方向上的共识,又能定义出具体的举措、路标和项目
明确责任主体并指导实施
“凡事预则立,不预则废”本章将结合华为数字化转型规划的三阶段实践(见图3-1)来介绍规划的理念和方法
3.1 以终为始,描绘数字化愿景
数字化转型应由愿景驱动
拘泥于现状会让我们无法打破过去的枷锁
只有对准企业的长期业务战略,从“站在后天看明天”的视角,思考未来5~10年数字化会给行业和企业带来哪些变化
才能制订出有前瞻性的规划。
3.1.1 业务战略是数字化转型的龙头
1 企业发展必须有清晰的业务战略
企业战略描述了清晰的企业愿景、使命及战略目标
其中业务战略回答的是“在未来想成为什么样的企业”的问题
关注的是企业在哪些目标市场发展,
通过何种途径来发展
采取什么样的措施来实现发展。
企业制订战略的最终目的是谋求企业发展,创造价值,构筑可持续的竞争优势。
清晰的业务战略,对外可实现与市场和客户对齐,选择细分市场和客户群,
以及企业相应的竞争定位,并明确需要什么样的商业模式来匹配该定位;
对内可以使业务战略与企业研发、营销和销售、供应链、财经、人力资源等各业务领域从上到下达成共识
做到“力出一孔,利出一孔”。
2 数字时代,企业需要适时地调整业务战略
业务战略还将回答“企业未来的业务增长点在哪里”的问题
数字时代的到来,为企业带来机会的同时也带来了新的挑战
企业需要思考数字技术、产业互联网给企业带来的影响,
在面临挑战时主动求变,找到新的成长空间,
否则要么被跨界竞争者颠覆,
要么在与行业内已提前进行数字化转型的企业的竞争中处于劣势。
在数字时代,企业需要获取数字化能力,调整业务战略,为企业奠定未来生存的根基,见图3-2
(1)引入数字化商业模式
引入数字化商业模式包括改变与客户做生意的方式,改变销售的渠道,
基于产业互联网重新定位与行业生态伙伴间的关系,等等。
有的企业将其线下销售渠道转为线上数字渠道
而以线下渠道作为补充
大多数互联网企业和部分传统零售商正在布局新零售商业模式
打通线上和线下,实现各渠道资源共享。
(2)提供数字产品和服务
提供数字产品和服务,或使产品和服务包含数字化特性
会改变原有的收入和利润模式,为企业带来新的赛道和机会。
有的企业以前销售工程机械,现在不仅提供物理的机械产品
还向客户提供发动机运行状态诊断以及维修保养建议等增值服务;
有的企业从提供服务器和存储的硬件提供商,向云服务提供商转型
将一次性收费模式转变为按租户和流量收费模式。
华为适时地把公司愿景调整为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”
也正是因为看到了数字时代所带来的行业机会和挑战。
一方面,华为适时地将公司的定位调整为“聚焦于ICT基础设施
成为企业数字化转型使能者的角色,以及为消费者打造全场景智慧生活体验”,将商业模式扩展为“卖产品+专业服务+云服务”
另一方面,华为明确先把自身的数字化转型做好
再把经验和实践(如主动型供应链、智能制造等)固化下来,变成数字化的产品和解决方案提供给客户
这个过程反过来也会提高华为数字化的竞争力
我们认为,在数字时代,企业应该重视业务战略,重新思考和定义如何为客户创造价值,重新思考企业商业模式
通过数字化转型构建或调整与新业务战略和商业模式相匹配的业务运作模式,才能顺应数字时代潮流,牵引数字化转型战略的制订
进而推动转型工作的开展,以持续构筑企业的核心竞争力(见图3-3)
3.1.2 从“5看”入手描绘数字化转型愿景
数字化转型规划,需要企业先描绘愿景,就企业应该开展什么样的业务数字化初步达成统一的理解。
1 什么是愿景?
数字化转型愿景是有别于现状的更高追求,需要与公司业务战略保持一致,且在公司上下得到广泛的共识。
数字化转型以愿景为驱动,如果仅基于现状和问题来描绘数字化转型的愿景,容易限于惯性思维,在规划时束手束脚
而先有愿景再倒推到现在,则可以推导出如何通过变革或持续的优化,实现从现状到愿景所描述的未来的转变(见图3-4)
数字化转型愿景明确了转型将对业务带来哪些变化。
愿景是相对稳定的,不会年年改变。
愿景是对未来“提纲挈领”的表达,它不会描述一个个具体的解决方案或项目,应避免在描述愿景时过多地讨论细节(见图3-5)。
2 如何描绘数字化转型愿景?
描绘数字化转型愿景,需对准业务战略,明确客户的体验诉求,关注行业趋势,审视企业自身的能力和与业界标杆的差距
识别数字技术在企业内的应用前景。具体可以总结为如下“5看”(见图3-6)。
(1)看战略
数字化转型愿景是企业领导者从业务战略出发
对企业数字化前景和发展方向的一种高度概括和清晰表达
不同阶段的业务战略,需要有与之相对应的变革工作,
包括相应的流程、组织、IT系统来支撑。
华为在还是一家年销售额89亿元人民币、以国内运营商为主要客户的企业时,就注重公司的业务战略
当时,公司发明的C&C08程控交换机在技术上取得突破并已开始大规模商用,
公司业务正不断向相关领域扩展。
随着企业再往前发展,公司未来的竞争定位将是什么?
经过分析,华为明确自身不仅仅需要创新,更重要的是需要在“通用商品”市场上的竞争中
构建支撑“量产”模式的业务流程能力(见图3-7)。
在“量产”模式下,通过变革建立能实现“稳定的产品、有竞争力的价格、及时有效的供应和售后服务”所需的流程、组织和IT系统
从上述案例可以看出,在规划工作中,规划团队首先需要解读企业业务战略和商业模式的变化,
识别出企业的“新定位、新业务、新模式”,
再思考通过什么样的变革来支撑业务战略目标的达成,进而通过一系列变革项目来改变业务运作模式,支撑业务发展和商业成功
传统信息化变革如此,企业数字化转型也是这个道理
在描绘数字化转型愿景的过程中,规划团队需要与企业领导者进行访谈,并对业务战略进行深入解读,以识别业务对数字化转型的关键诉求。
(2)看客户
数字化转型将向客户和伙伴延伸,规划团队需要在描绘数字化转型愿景的过程中了解客户的如下几类信息。
企业客户群体的变化。
企业与客户做生意的方式会随着客户类型的不同而有所区别。
面向To B客户,企业更多采用直销或分销的方式,而面向To C客户
企业更多采用零售的方式。不同的销售模式,需要企业构建不同的数字化平台。
企业主要客户的发展趋势和商业模式的变化
比如,华为的To B业务,运营商客户前期仅关注网络质量,
现在更关注用户体验;华为前期只提供通信基础设施,现在还要提供视频、物联网、云服务等面向企业的解决方案
在这个过程中,华为需要思考如何通过自身数字化转型,更好地帮运营商提升其用户体验,并促进与运营商的 联合创新
客户对体验需求的变化
围绕客户旅程瞄准客户与企业的交易界面,识别关键协同场景和触点
思考如何引入数字技术提升交易便利性和效率,进而提升客户体验和满意度
(3)看行业
在行业大趋势下,企业应该顺势而为
2020年8月国务院国有资产监督管理委员会印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,明确要加快推进产业数字化
推进国有企业不断深化数字技术与生产经营的融合,在产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化等方面迈出了坚实的步伐
该通知还明确了不同行业企业数字化转型的主攻方向(见图3-8)
这些方向是处于同一行业的企业需要关注并在数字化转型愿景的描绘中体现的。
(4)看自己
规划团队需要梳理企业的业务现状
可以先描绘企业价值流,然后通过价值流给出企业的业务全视图以及价值创造的过程
在此基础上,规划团队可以调研每一个业务的现状和问题点,并将调研结果与行业数字化转型的趋势及最佳实践进行对标
从一些关键业务指标中进一步分析与行业标杆的差距
进而针对这些差距,思考是否可以通过引入数字技术和转变业务运作模式来加以改进
类似的业务运作模式的转变是描绘数字化转型愿景的重要参考,也是后续数字化转型的重要发力点
(5)看技术
数字技术是数字化转型的核心驱动力之一。
规划团队需要思考数字技术在企业各业务领域的应用前景
并从中发现数字化机会(见图3-10)。任务:1整理数字技术围绕价值链三端的应用
2021年,Gartner给出的技术组合调查研究结果表明,信息安全、数据分析、云服务和解决方案(SaaS、PaaS、IaaS)、流程自动化(如RPA)、客户体验、人工智能分列CIO们关注的技术的前6位
在数字技术使用的广度和深度上,很多企业都还有很大的想象空间。
总结起来,经过“5看”的洞察和分析,规划团队可以基本明确数字化转型转什么以及往哪些方向转
同时需要用提纲挈领的一句话,将数字化转型愿景清晰地表达出来,
还需要将愿景进一步展开为几大要点,帮助大家进一步理解愿景的具体含义,为下一步设计架构蓝图做准备。
任务:将愿景总结为几大要点,为架构蓝图做准备
思考:麦趣尔架构蓝图要包含的结构
思考:架构蓝图设计中流程、组织、技术、三方面都有哪些需要重点分工
3.1.3华为数字化愿景
2016年下半年,华为数字化转型规划团队历时3个月,从“5看”方法 入手,瞄准公司业务战略,对其进行解读,从中识别出了公司对数 字化转型的诉求(见图3-11)。
数字化转型愿景需与业务战略匹配
比如,规划团队针对“收入增加一倍,人员不显著增长”的目标
明确地将支撑公司业务增长、提升业务效率的要点体现在愿景中。
再比如,“多业务形态”,意味着规划团队需要针对不同类型客户的体验诉求进行有针对性的设计
同时需要有合理的架构来支持不同产业的业务运作。
结合业务战略对数字化转型的诉求,分析数字技术在华为的使用前景,并与各业务部门共同探讨转型为业务带来的变化
最后规划团队建议将华为数字化转型愿景定为“把数字世界带入华为,
实现与客户做生意简单高效,内部运营敏捷,率先实现ROADS体验,成为行业标杆”。愿景包含如下两大要点(见图3-12)
以ROADS体验为驱动和牵引,面向客户、消费者、伙伴、供应商、员工5类用户提升体验;
实现“大平台支撑精兵作战”,在提升平台能力和服务水平的同时,构建一线数字化作战能力。
1 面向5类用户实现ROADS体验
数字时代,用户行为发生了深刻的变化(见图3-13)
对企业能提供给用户或内部员工的体验也提出了全新的要求。
华为发布了ROADS体验标准
对数字时代下的体验诉求进行了全新的描述
最早时,ROADS体验标准用于描绘运营商通过数字化转型
为广大电信用户提供什么样的体验。
华为要支撑电信运营商成功转型,首先得改变自己,
只有自己转型成功了才能具备帮助运营商成功转型的能力。
所以,华为将实现ROADS体验作为公司内部数字化转型的驱动力,在公司自身转型过程中加深对数字化的理解
积累能力来更好地服务客户,帮助运营商和其他企业客户提升用户体验,提升运营效率。
图3-14给出了ROADS体验的“5大类特征”,用于在进行数字化转型的具体业务方案描述时,对准关键用户角色进行有针对性的体验设计
实时(Real-time):意味着信息实时获取,即业务对用户需求进行快速响应,让用户零等待;企业内部流程快速流转,业务快速运作。
按需(On-demand):意味着按需定制,即让用户可以按照自己的实际需要定制各项服务,可以自由选择。
全在线(All-online):意味着全在线,即让用户在线进行业务操作,实现资源全在线,服务全在线,协同全在线
自助(DIY):意味着用户可自助服务,即让用户拥有更多的自主权,提升用户的参与感。
社交(Social):意味着社交分享,即让用户可以协同交流、分享经验和使用心得,增加用户归属感,增加用户黏性。
华为主要与3类客户打交道,
包括客户(运营商客户和政企客户)、消费者、伙伴,每一类客户都有不同的交互场景和体验要求
需要区别对待。针对每一类客户,识别客户触点,畅想在这些触点上分别为客户实现什么样的ROADS体验。
以华为的运营商客户为例,围绕客户旅程展望客户体验的前景(见图3-15),用数字化手段做厚、做深客户界面
ROADS体验是企业在数字时代下以客户为中心的外在表现,其背后需要企业的商业模式、业务模式等全方位的改变。
2 大平台支撑精兵作战
华为的营销、销售、服务人员遍布全球,他们直接接触和服务客户,代表客户利益,响应客户需求
一个项目是否中标、是否交付成功,业务经营是否健康,极大依赖于这些团队,因此他们在华为被定位为“一线精兵”。
顾名思义,精兵要“强”,过去“强”主要体现在自身能力的积累上,培养一个优秀的国家代表、客户经理或者项目经理需要大量的培训以及长时间的经验积累。
而总部(华为内部常称为“机关”)则代表了“大平台”,大平台一方面向一线提供产品和解决方案、专家和知识等各种资源与服务,另一方面也要履行管控的职责,因为离一线远、管控多,常常被一线诟病为“官僚机构”。
我们认为,未来企业之间的竞争,将不再只是一线“精兵”团队的竞争,更是精兵+管理体系/平台能力的竞争。
如何使得一线精兵的能力不只依赖于个人经验,如何使得机关提供的服务更加高效并能满足一线需求,
如何减少机关“管控”对一线作战的内耗和打扰,如何从全局来看资源调度更优,都是华为数字化转型要解决的核心问题。
2016年,公司明确把实现“大平台支撑精兵作战”作为数字化转型的要点之一,体现“去中心化、减少决策层级、一线自主作战”等运作理念(见图3-16)。
我们希望通过数字化转型,构建面向一线作业场景的数字化作业平台,
使一线人员从大量日常的事务性工作中解放出来,并能在数字平台上实时按需获取所需要的知识和服务,提升服务客户的能力。
同时,机关将管控规则也融入数字化作业平台,减少了对一线的打扰,更多聚焦在自身能力的平台化、服务化和数字化上,供一线按需调用。
双方从过去的“对立”,走向高效协作,共同为客户创造价值
3.2 统一认识,设计架构蓝图
数字化转型愿景是对未来5~10年数字化战略的展望,而企业架构(Enterprise Architecture,EA)是衔接战略与项目实施的桥梁
因此可以引入企业架构方法,通过架构蓝图对数字化转型愿景进行系统性的、分层分级的梳理和诠释(见图3-17)
以便公司上下能在同一张蓝图上统一认识。基于企业架构中的业务架构、信息架构、应用架构、技术架构4个架构
从专业的角度对蓝图进行细化设计,以支撑蓝图的落地,从而更有效地指导项目的实施。
3.2.1 架构蓝图的6个设计原则
Gartner对企业架构的定义为:将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图,并通过持续提升流程和管控流程推动企业变革,促进企业战略的实现。
我们也认为:企业架构提供了整体的蓝图,描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施,以使它们与业务战略保持一致
数字化转型涉及企业的方方面面,而架构蓝图是基于企业架构方法对数字化转型的顶层设计,
从整体上给出企业转型的“数字化全视图”。架构蓝图需体现业务与数字技术的“双轮驱动”,
一方面,可以从描绘业务入手,进而分析与业务相匹配的数据、IT系统和技术平台;
另一方面,也要考虑大数据、AI、云计算、移动社交、IoT等数字技术如何融入业务,进而提升用户体验和运营效率。
架构蓝图的设计过程,体现了如下6个设计原则
1 以客户为中心,由外而内进行蓝图设计
围绕客户旅程,瞄准企业与客户的关键触点,思考如何改变与客户的交互方式,
以及如何用数字技术做厚、做深客户界面的联接,
使客户可以以最短路径接触到华为,提升客户体验和满意度,进而牵引内部交易流环节的快速流转,及时响应客户。
2 明确在哪些端到端流程提升业务效率
架构蓝图中需要标识出企业层面有哪些跨领域的流程
这些流程将是下一步数字化转型的重点。
也就是通过流程数字化,将业务由线下转到线上,并实现流程端到端集成打通
进而改变业务运作模式,提升业务效率。
3 从内部视角,看从哪些关键环节入手提升业务能力
业务能力的提升是数字化转型的重中之重
通过架构蓝图,识别需要构建哪些关键业务能力,并形成服务
业务能力之间充分解耦,这些能力都是后续数字化转型的着力点。
4 各部门的责任分工和层级关系要清晰
数字化转型需要全公司上下一盘棋,各部门协同配合
“一张蓝图绘到底”。通过架构蓝图来明确各部门在蓝图中的位置、各业务部门承担什么责任,以及各业务部门之间的输入输出关系。
5 明确定义全局性工作
架构蓝图需要明确有哪些转型工作需要公司层面统一布局
统筹安排。比如安排IT平台、数据管理等统一由公司IT部门负责
根据各业务部门提出的需求,按需调用相关的服务和能力。
6 体现架构的演进方向
架构蓝图瞄准未来,而不是描述现状。
所以,蓝图应该明确架构演进方向和趋势。
比如,通过数据驱动,实现信息实时、透明可视,进而通过大数据分析和实时智能创造价值。
再比如,通过应用现代化,推动应用服务化并迁移上云等。
在完成上述要点的思考和设计之后,规划团队需要将结论整合成架构蓝图并进行分层分级展示,以便于传播和落地
3.2.2 华为的数字化转型架构蓝图
2016年年底,华为的数字化转型规划团队,基于对愿景的系统诠释,整合出了如图3-19所示的架构蓝图,共分为5层
1 客户联接
面向客户构建全联接的协同平台,围绕客户旅程开展ROADS体验设计。
以华为运营商客户为例,在实现“客户联接”的过程中,思考为客户带来如下服务和体验,如图3-20所示。
在线体验:客户可实时获取营销信息、产品动态和行业信息,通过在线展厅观看解决方案和产品的实时展示,也可按需、自助购买线上的解决方案和产品,并实现客户化定制。
在线交易:全在线的交互体验,客户PO订单全在线处理;高质、高效的交易,且交易全程与华为“零”接触,交易过程全程可视。
智能服务:智能客服,用户问题快速闭环。
统一的数据底座:基于统一客户信息平台和统一的数据底座,提供一致的体验。
2 一线作战平台
结合公司的“面向市场创新”“面向客户交易”两大主业务流,以项目为中心,
对准一线业务作业场景,提供数字化装备,赋能业务数字化作战。
为此,业务需要构建以用户为中心的角色一站式平台(见图3-21),整合该角色在业务作业过程中的大部分操作
面向角色和场景进行功能汇聚,并将办公协同的功能融入业务作业过程中,重塑员工的作业模式和数字化体验。
通过一线作战平台实现信息及时获取、作业实时感知、线下到线上的协同作战和在线指挥、平台资源调用等功能
从而达到领先于行业的业务效率和体验。
3 能力数字化
公司各业务领域不仅需要通过数字化转型提升自身业务能力,还应将能力包装为服务在企业内共享和重用
能力数字化的核心是各业务领域都要沿着主业务流,识别出业务能力并主动进行能力的数字化建设,
然后将服务开放出来,为一线作战平台或客户联接平台提供核心支撑,快速响应业务需求,如图3-22所示。
针对通用的业务能力和服务,公司层面需进行主动规划,并采取“以用促建”的方式,进行能力建设和服务开发。
4 数字化运营
公司层面统一汇聚数据,支撑各业务领域在授权下方便、安全地按需获取数据
提升基于数据进行业务运营的能力,进而将数字化运营融入日常业务中,
并引入AI在智能预测、决策判断、风险识别等方面的优势
帮助业务拓展出新的业务模式,如图3-23所示
构建数字化运营平台,可以实现数据同源和实时可视,减少汇报和管理层级;
可以支撑一线实现战场感知、智能预警,让作战指挥更加高效。
数字化运营与业务场景融合,并融入业务流程中,为业务提供单一数据源,
对于海量、重复的确定性业务实现自动化,对异常状态实现及时告警,并充分运用智能分析提升决策水平。
5 云化IT平台
平台承载数字化转型所需的各种数字技术,支撑应用服务化并上云,统一为业务数字化转型提供云服务支撑
云化IT平台具体来说有如下5个方面的架构要求
资源引入和管理:快速引入华为云的计算、存储、网络等IT基础设施服务,支撑内部业务应用上云
提供面向场景的服务解决方案:平台不是服务和功能的简单堆砌,而是面对场景的一系列解决方案。
多云管理:针对业务的复杂性和多样性,平台具备“多云”的架构和管理能力,满足全球业务快速扩展、资源弹性获取等诉求。
保护安全:部署关键业务和数据,保障核心信息的安全。
AI使能:打造AI使能平台,孵化AI算法和服务。
3.2.3 “一体四面”细化架构蓝图
从架构专业角度来看,我们需要从业务架构、信息架构、应用架构和技术架构4个方面入手,
对架构蓝图进行细化设计。反过来,我们也需要基于细化设计的结果,对架构蓝图内容进行更新
企业架构的4个方面密不可分,单从任何一个视角都无法解决业务问题,
需要进行集成架构设计,体现“一体四面”。
“一体”指的是瞄准业务目标实现或业务问题解决,由架构师团队协同进行架构设计;
“四面”指业务架构、信息架构、应用架构、技术架构4个关键要素,一个都不能少
1 业务架构(Business Architecture,BA)
业务架构是对业务的结构化表达,描述组织如何运用业务的关键要素来实现其战略意图和目标。业务架构由价值流、业务能力和业务流程等几大要素组成。
在规划阶段,规划团队可以从价值流出发,识别每一个价值流所需的关键业务能力
进而识别哪些能力可以重点引入数字技术进行业务模式重构,提升业务能力水平。
详细的业务架构“Y模型”方法可参见第6章。
2 信息架构(Information Architecture,IA)
信息架构是以结构化的方式描述在业务运作和管理决策中所需要的各类信息,以及这些信息之间相互关系的一套整体组件规范
业务对象是信息架构的核心,在规划阶段,可以重点分析“产品、客户、合同、订单、员工”等关键业务对象及其分布
分析这些业务对象是否已经在IT系统中进行了管理,
了解这些业务对象在系统间的传递是否顺畅,以及是否在数字世界中创建了数字镜像。
3 应用架构(Application Architecture,AA)
应用架构识别和定义了支撑业务目标达成所需的IT系统,
及这些IT系统的定位和周边IT系统的集成关系
在规划阶段,应用架构重点关注用什么样的联接平台来构建客户和用户体验,
以及采用什么样的IT系统承载数字化转型所需的关键业务能力。
4 技术架构(Technology Architecture,TA)
技术架构定义了一系列技术组件,代表了各种可以从市场或企业内部获得的IT平台和基础设施资源。
在规划阶段,技术架构首先需要关注企业应该引入哪些数字技术,同时需要关注各种业务场景对IT平台和基础设施的需求。
详细的技术架构请参见第12章。
3.3 把握节奏,规划举措和项目
规划团队基于数字化转型架构蓝图,识别并确定举措
进而规划出一系列变革项目以及项目的责任主体和优先级
我们把这个过程称为“3定”,如图3-25所示。
3.3.1 定举措,识别转型关键点
企业在开展数字化转型之初,都会关心数字化转型做什么
要达到什么目标,
以及如何衡量这些目标是否完成,完成得怎么样。
如果说数字化转型愿景是用简洁的一句话来描绘未来数字化将取得什么样的成就
那么举措就是沿着架构蓝图,给出实现愿景需要采取的行动和期望达到的成果
以及衡量这些成果的“定性目标”和具体的“定量指标”
从架构蓝图中分解出的每一个架构要点,都将体现在数字化转型举措中。
2016年年底,华为数字化转型规划团队对准数字化转型愿景,从架构蓝图出发,识别出如下5个举措。
1 客户交易简单高效
实现客户交互方式的转变,
用数字化手段做厚、做深客户界面
提升客户体验和满意度
帮助客户解决问题。
2 一线作战灵活
实现作战方式的转变
以项目为中心,提升一线销售团队和交付团队的数字化作业水平,
实现领先于行业的运营效率
3 平台能力提升
实现公司各平台业务能力的数字化、服务化
实现能力按需调用,支撑一线作战人员和与客户全联接。
4 基于清洁数据的数字化运营
打破数据孤岛,建设公司统一的数据底座并不断汇聚数据
促进数据共享。
实现运营模式的转变,简化管理
提高决策效率和时效性,给一线人员更多授权。
5 云化、服务化的IT基础设施和IT系统
统一建设云化数字平台
并构建多云架构管理能力,
实现IT系统服务化建设并完成云化
提升IT资源和资产的利用率以及应用实施效率。
3.3.2 定项目,规划项目承接举措
每一个举措需要由一到多个变革项目支撑(见图3-26)
所以规划团队可以从以下两个方面着手进行项目规划
瞄准当前的关键业务问题,找准数字化转型的突破口,识别项目以点带面进行突破;
瞄准一到多个全局性的数字化转型抓手,在公司层面组建跨部门项目组,集中各部门力量集中攻关,进而带动相关转型工作的开展。
基于举措规划出具体项目,并明确每一个项目的目标范围、启动的时间点及完成标准,将举措的关键内容纳入各项目中
在规划项目的过程中,规划团队需要审视与该项目强相关的存量项目,可以视情况对存量项目进行“关停并转”
也可以将存量项目的内容并入新项目,还可以直接对存量项目进行范围变更以承接举措。
项目间存在相互依赖的关联关系,所以需要为每一个项目明确责任部门和其他参与部门,这样才能确保项目顺利实施和落地。
规划团队需对项目进行前期设计,并重点识别出该项目的如下信息(见图3-27)
目标和范围:明确项目完成之后将取得的数字化成果。
问题/差距:当前存在的关键问题或与行业水平的差距。
相关业务能力:通过业务架构设计,识别项目将重点关注哪些业务能力的提升或新建,用于明确项目的范围
关键任务:项目需要达成的关键任务,可以是实现某流程端到端高效打通、构建某联接平台以促进高效协作和交易、实现某业务对象的数字化以减少数据断点等,这些任务都来自举措架构设计的结果。
业务价值和主要数字化指标:明确目标及关键任务将达成的效果,用可衡量的具体指标来呈现。可以是业务效率提升,比如某某周期缩短、某某自动化率提升,也可以是体验提升,比如线上业务占比、客户满意度提升了多少等。
风险与项目依赖:推行和落实项目的过程中,可能存在的风险,或者对其他项目的关键依赖等。
3.3.3 定节奏,设定项目优先级
数字化转型不是一蹴而就的,而是一个循序渐进的过程
数字化转型可以解决很多业务问题,但一个企业的变革预算和项目资源往往有一定的限制,如何让有限的预算发挥最大的价值?
我们的建议是把握节奏!
可以从问题的紧迫程度(如安全、业务连续性等风险)
业务价值(如与业务战略高度匹配、具备全局影响并对各领域转型有牵引示范作用)两个维度入手
并根据与数字技术的相关性,选择“高优先级”“次优先级”的项目(见图3-28),
有节奏地开启数字化转型变革。
“高优先级”的项目可以马上启动,由公司给予战略投资
“次优先级”的项目,如果预算和资源允许也可以马上启动,反之可以先成立前期筹备工作组,先期进行业务酝酿、技术跟踪,等时机成熟、预算到位之后再正式启动。
以华为为例,在2016年年底完成数字化转型规划之后,不是所有项目都马上启动,而是采取了“重点突破、稳中求进、逐步深入”的策略。
1)适度超前地建设公共能力。明确用3年时间先期完成云化数字平台的建设,明确公司数据基于数据底座进行汇聚,为各领域开展数字化转型打好坚实的底座和基础。
2)瞄准高优先级的变革项目。识别数字化转型的突破口或抓手,比如:围绕“客户交易”,先期启动了交易流数字化项目;围绕“一线作战平台”,先期启动了交付数字化;围绕“能力数字化”,重点启动了数字化主动型供应链和智能制造。对于上述高优先级项目,公司在预算上给予战略投资
3.4 数字化转型规划的“三阶十二步法”
经过这些年的实践,华为初步总结出了如图3-29所示的数字化转型规划“三阶十二步法”。
图3-29中,粗线连接的方框所标注的活动是数字化转型规划工作的主线,有些步骤是可选的,如果规划工作的时间允许,建议把这些步骤都走一遍
因为这样规划出来的项目会更具实操性,更能被变革项目组承接和落地。表3-1对“三阶十二步法”进行了简单介绍。
第四章 用变革的方法确保规划落地
数字化转型重新定义了生产力和生产关系,是一场影响深远的变革。
如果将企业数字化转型比作一座冰山,那么露出水面的是数字技术的革新,而沉在水下的是庞大的企业运作模式、流程、组织、文化等的改变
冰山需要整体移动,如果露出水面的技术变化太快,而水面下没有变化或变化太慢,冰山就会错位甚至断裂。
数字化转型是一项复杂的系统工程,需要用变革的方法来确保转型规划有效落地。
华为数字化转型的有效推进,概括起来依靠两个关键的能力,即创造价值的能力和改变人的能力。
前者,我们主要以业务价值为纲做好数字化转型项目全生命周期管理;
后者,我们运用专业的变革管理方法,确保数字化转型及成果真正融入企业,被利益干系人广泛接受并应用。
本章对华为结构化的变革方法和实践进行介绍
4.1 变革管理实现“转人磨芯”
通过数字化转型规划,华为构建了架构蓝图,制定了一系列变革举措和项目
接下来的问题是如何确保规划落地。在规划落地过程中,企业常常会碰到以下情况。
期待变革马上见效,一旦遇到障碍或一直看不到收益就开始质疑或退缩。
想借助炙手可热的数字技术一招制胜,但并不想真正推动业务流程和组织的变化。
明明设计了一个好的转型方案,但是业务就是不买账,落不了地。
方案试点成功,全面落地了,新的IT系统和功能也上线了,但是过段时间后发现业务运作又变回老样子,变革“回潮”了
显而易见,这些都不是方案和技术的问题
据业界统计,企业开展的各种管理变革,成功的少、失败的多,排名前3的失败都是与人相关的问题造成的,如图4-1所示
可见变革最大的挑战其实来自人,关键上是要改变人的观念、意识和行为。
在华为,我们形象地称之为“转人磨芯”。“转人”指的是在知识技能上不断学习、充电,不断适应新形势、新岗位,转变能力和行为;
“磨芯”指的是思想上的艰苦奋斗,坚持自我批判和自我修正,在思想、意识上进行转变,从而跟上公司不断发展的步伐。
4.1.1 变革管理的“船模型”
在变革过程中,“改变人”归根结底是两个核心问题
即改变或提升人的变革意愿和能力
华为经过20多年变革实践的积累,沉淀出一套“改变人”的结构化变革管理方法—“船模型”,如图4-2所示。
“船模型”的基本逻辑如下。
1)变革是一把手工程,需要的是变革的领导力,因此“船模型”的船头是“发展赞助人/领导层的支持能力”,用于引领变革。
2)沟通、教育及培训是改变或提升意愿和能力的主要手段,且它们贯穿变革始终,构成了“船模型”的船帮。
3)“利益干系人分析/变革准备度评估”则是“船模型”的核心,只有读懂人心,挖掘变革障碍或阻力的根因,才能制订相应策略并有效开展变革工作。
4)变革工作的日常实施离不开变革核心团队即变革项目组的构建和发展,而改变人的长效机制则需要对现有组织的职位、文化、绩效管理等进行相应调整,并适时对改变进行牵引和激励。
后续几节主要就变革管理“船模型”中的部分要点,结合华为实践经验,进行详细阐述。
4.1.2 洞察“危机”,适时发起变革
企业怎样才能成为百年老店并实现基业长青,这是所有企业家面临的一个问题。
马利克曲线告诉我们,企业家必须抓住合适的时机,适时发起变革,才可能带领企业不断实现突破与成长,如图4-3所 示。
曲线1代表企业当前正在开展的业务。曲线2代表新的机会
它通常在存量业务蒸蒸日上之时就已萌芽,虽然此时它的增长并没有存量业务那么快、那么好,但未来会有更大、更长远的发展空间。
企业家需要能够站在今天看明天,一次次在合适的时机抓住新的机会,发起内部变革
通过引入新的管理和机制,把曲线2和曲线1做一个拟合,使企业成长发展之路符合曲线3,实现基业长青。
要做到敏锐地洞察机会、适时地发起变革,企业家需要既有力排众议的勇气,又有对变革时机的准确判断。
发起管理变革最好的“时间窗”应该是马利克曲线图中树叶区的“今天”或之前的某个位置,
此时进行资源投入,去抓住机会,进行改变的综合代价比较小,转型成功的概率更高
然而,此时也正是曲线1“繁花似锦、如火如荼”的阶段,大多数企业的中层员工、基层员工都还沉浸在成功的喜悦中,享受着企业高速发展的红利
企业中的大多数人,甚至包括中高层管理者,可能并没有意识到未来可能会遇到的问题,并不愿意在当下为管理变革所带来的“阵痛”买单。
这意味着,企业家如果想要发起变革,需要有足够的决心和勇气。除此之外,他们还需要客观地对变革的紧迫性、组织准备度、资源准备度等进行评估,确保选择最合适的时间和路线发起变革。
以2007年华为发起的财务变革为例。其实早在三年前,顾问公司就建议华为启动财务变革,但任总没有同意,他认为如果那时启动,华为可能会崩溃。
因为当时财务在华为还是一个非常弱的部门,根本没有充足的干部储备,尚难以主导一场财务变革。三年中,他让 财务部门加速扩充了上千名骨干,之后才发起财务变革。
4.1.3 “运动”营造变革紧迫感
变革需要统一意识、达成共识,当人们面临共同的危机、问题和压力时,最容易产生发自内心的共鸣,统一思想
变革过程中有很多关键时刻,如开工会、高层研讨、关键里程碑决策等
变革的领导者应该充分利用好这些机会,认真策划,通过展现问题、呈现差距等方式,在组织内部形成变革紧迫氛围,激发大家主动变革。
华为海外业务在快速扩张的过程中,曾出现过大量的存货和账外物料管理混乱、实物账和财务账不一致的问题。
很多主管当时并没有意识到问题的严重性,认为只要公司收入高速增长、客户满意度不下降,一些小问题在所难免,何况也并没有出现大面积的丢货、损耗。
为了提升各层管理者对物料管理的重视程度,激发各级主管的变革主动性,任总亲自策划并召开了全球仓库大会。
全球十几个地区部、一百多个子公司的总裁、总经理、主要业务主管均被要求回国现场与会。
早在大会举行的半年前,任总就已派稽查部到全球收集各种物料管理混乱、账实不一致的信息,这为大会的召开提供了充 分的内容准备。
大会当天,与会者陆续走进会议室,赫然看到大会屏幕上正滚动播放着稽查部前期收集到的仓库视频和图片,画面上堆积如山的货物、展示的损耗数据触目惊心,每一位与会者都被深深震撼(图4-4是其中的一张照片)
此时,任总走进会场,问大家:“你们都说仓库管得好,这就是管得好?”
那一刻大家都深刻意识到物料管理混乱、账实不一致的问题已经十分严重,变革迫在眉睫。
全球仓库大会的故事很快传遍整个公司,公司上下快速对变革的必要性达成共识,很多主管在会后回到工作岗位的第二天就马上行动起来,亲自带着团队下仓库,着手推动问题的解决。
4.1.4 搭好班子选对人
应该选谁来主导变革,应该选什么样的人员投入变革,这是很多企业在启动数字化转型后必须思考的问题。
很多数字化转型变革的失败,从项目组任命发布的时候就有迹可循。
企业数字化转型要想成功,在组建团队时有三点必须要重点考虑
1 变革责任归位,让业务的负责人承担变革Owner的角色
选择业务一把手承担变革Owner(责任人)的角色
最重要的原因是要确保变革承接业务战略,满足业务发展的需要,让业务和变革“一张皮”。
在数字化转型的变革中,数字技术和工具装备都只是手段,数字化带来业务的转型升级才是最终目的
变革Owner要对变革的成败直接负责,把握变革方向和节奏
让重大风险闭环,推动解决关键问题,协调关键资源,营造良好的内外部变革环境。
比如,华为供应链数字化转型变革的Owner是华为首席供应官,
华为运营商业务数字化转型变革的Owner是运营商BG总裁……只有真正做到责任归位、权责对等,变革才能顺利开展下去。
2 选择优秀的业务骨干投入变革
业务一把手对变革重视的一个重要体现,就是舍得选拔优秀且有影响力的业务主管和业务骨干,让他们全职投入变革项目。
一方面,数字化转型需要业务主导,IT使能,从优秀的业务主管中选拔项目关键角色(如项目经理)
可以确保转型方案更加贴近业务,易于被业务接受。
另一方面,选拔业务最优秀的员工投入变革,经过变革的洗礼,一批批有前瞻视野、了解数字技术的业务新生力量会持续涌现,
这些人做完变革后再重新走上业务的核心岗位,必将持续巩固变革成果,引领业务达成规划的目标。
这种受重视、被重用是对投入变革人员最大的激励
并且能够在变革落地过程中有效影响更多的人积极投入变革、认同变革。
华为供应链数字化转型的变革项目负责人,就是由首席供应官亲自选择的一名在华为工作20多年、有丰富业务成功经验、具备变革领导力的供应链副总裁级别的领导全职担任,其他变革项目也是类似情况。
事实证明,只有选对了人,才能站在“后天”看“明天”,做出高质量的变革方案,实现转型成功。
3 数字化转型要注重用户体验,让用户深度参与到变革的过程中
数字化转型成果可以是重构的业务流程,也可以是数字化平台和产品,而这些都需要通过用户的使用才能最终实现价值。
在华为的一系列数字化转型变革项目中,我们发现,很多变革项目恰恰是因为在早期忽略了业务用户的卷入
导致项目后期困难重重,用户抱怨多,运营团队不愿接手,甚至还有用户坚决抵制变革落地。
数字化转型应该在项目启动初期就吸引用户加入项目组中,通过一系列活动设计,
比如搭建线上用户交流群、定期召开用户大会、项目组常设体验设计师等
提升用户参与感。围绕用户旅程来优化转型方案,才能事半功倍。
4.1.5 读懂人心,消除变革阻力
1 变革中的障碍是现实存在的,只有读懂人心才能真正识别阻力根因
利益干系人对变革的不理解、变革本身的不确定性、观念和习惯的改变、利益的调整等
都会给变革带来重重阻力。在变革中,利益干系人的真实意思往往不是通过简单的沟通、表象的分析可以识别 的,需要深入挖掘产生阻力的根因,并有策略地消除阻力。
从华为数字化转型过程中碰到的一个小小案例就可窥一斑而知全的。
华为海外某代表处每年要处理客户数万的订单,从接收订单到在系统中注册并将订单流向制造环节,需要耗费产品经理和订单注册专员大量的时间。
实现订单自动化以后,产品经理将摆脱以前在客户订单处理上的“低价值”工作,更好地聚焦产品解决方案设计,理论上他们应该是拥护变革的;
而订单注册专员将因为自动化而失去工作机会,按常理推断,他们应该是变革的阻力方
但实际情况却恰恰相反。我们深入分析后发现,订单注册专员的岗位很多是由当地名校留学生承担的,简单的订单注册工作令他们毫无成就感
当参与到订单自动化的变革中后,有机会学习流程梳理与IT产品设计,让他们获得了新的工作能力与竞争力,反而激发了其工作的积极性和热情