HRBP的职能、角色与定位

HRBP，HR除了要完成自己的工作，还要创造价值，B指业务 P指伙伴，本图是学习中总结归纳而来。

HRBP

• 概念
  • 由来
    • HR除了要完成自己的工作，还要创造价值
  • 组成
    • HR
      • 人力资源
    • B
      • 业务
    • P
      • 伙伴
• HRBP的角色
  • 战略型
    • 组织设计者
  • 操作型
    • 参与招聘、培训、薪酬发展等
  • 技术型
    • 收集业务部门对人力资源部的所有需求
    • 把需求传递给专家中心（COE）或共享服务中心（SSC）
    • COE或SSC制定了解决方案后，HRBP再把结果传递给人力资源部
    • 扮演了联络员的角色，是企业人力资源管理的枢纽
  • 工作类型
    • 事务型（操作型）
      • 刷简历
      • 做ppt
      • 数据分析
      • 组织员工活动
      • ……
    • 策略型（动脑型）
      • 选、育、用、留
      • 如何正确的做事调整为做正确的事
    • 战略型（前瞻型）
      • 战略管理者的角度思考
      • 用前瞻性的视角看问题
        • 招聘
        • 明确培训需求
        • 开展绩效管理
        • 组织实施团队建设
        • 制定晋升和加薪计划
        • 人才盘点
        • 制定“继任者计划”
        • 参与公司HR的COE项目
    • 工作内容
      • 人员规划
      • 人员配置
      • 招聘
      • 人才发展
      • 员工关系
      • 企业文化建设
      • 员工激励
  • 工作行为表现
    • 连接业务
      • 参与直线管理，掌握员工的业务语言
      • 具备强烈的业务意识并能理解业务需求
      • 建立并保持组织内部和外部的联系
      • 开展跨职能工作
      • 识别和管理关键利益相关者
    • 诊断分析
      • 在人力资源管理工作和业务战略之间建立有效联系
      • 体现出对业务问题的认知及对HRBP角色的影响
      • 确定业务问题对人员和组织的影响
      • 具备强大的诊断和分析技能
      • 建立用户思维
      • 确定外部行为的变化趋势，并将其它纳入企业战略
    • 主动干预
      • 影响并形成变革议程
      • 识别关键业务问题，并预测解决这些问题的人员管理、干预措施，制定结构化的实施策略，针对影响业务战略的成本提出建议
      • 确定影响组织变革的障碍，制定克服障碍的策略
      • 帮助每位员工前进，并从工作经历中学习经验
    • 形成共识
      • 确定业务变革产生的价值
      • 与客户确定项目范围、可交付成果、时间表，并签订资源合同
      • 确保服务标准万达一致
      • 确定交付项目需要的人员和资源
    • 交付结果
      • 商定交付的结果，理解并运用项目管理方法
      • 指导其它人掌握业务变革工具和技术
      • 与业务部门保持适当的沟通
      • 识别风险，并将其它汇报给利益相关者，确保可以为他们提供支持
      • 注重实现效益
    • 评估效果
      • 使用绩效评估技术进行持续改进
      • 使用适当的财务和非财务方法，量化服务或输出的价值
      • 监督执行相关计划，确定协同效益
      • 确保组织从成功或失败学习经验或教训
  • 工作价值
    • 并非所有业务部门的负责人都掌握了管人的方法或技巧，HRBP需要协助负责人掌握这些方法或技巧
    • 组织战略的实现主要靠执行，执行的基础主要是组织的运营体系和人力资源体系
    • 提升人均价值（人效）
    • 作为业务部门与人事部门之间的翻译器，让业务可以理解人事的所做的事宜，让人事明白业务的想法
• 华为的HRBP
  • 角色定位
    • 业务战略伙伴
    • HR解决方案的集成者
    • HR运作者
    • 员工关系管理者
    • 变革的推动者
    • 核心价值观传承的驱动者
  • 规模
    • 100-150人左右配一个BP
• 阿里的政委
  • 要求
    • 懂业务
    • 促人才
    • 推文化
    • 提效能
  • 角色定位
    • 关于人的问题的合作伙伴
    • 人力资源开发者
    • 连接公司与员工的桥梁
    • 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者
  • 重要工作节点
    • 1-2月明确全年的工作目标
    • 3月根据业务目标调整组织架构，开展业务
    • 4月开展下年度的考核， 明确绩效，激励员工
    • 5-6月进行人才盘点，实现人才晋升
    • 7-12月复盘上半年情况，为双11、双12重点项目
  • 如何贴近业务？
    • 参与业务会议，了解研发要求
    • 大量的员工访谈（40%-50%的工作时间），了解员工的困难和需要的支持
  • 四段论要求
    • 懂你
    • 懂我
    • 你懂我懂你
    • 我懂你懂我懂你
    • 实现背靠背的信任