导图社区 组织结构
这是一篇关于事业单位组织结构的思维导图，包括事业单位五大组织结构对比、定义、运作机制、优缺点等内容。
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组织结构
直线职能制
定义
根据相似的技能、专业技术、工作内容和资源使用，将不同的职位划分到各部门
职能制可以被看做是组织资源的部门化，因为每种职能活动都代表了特定的完成组织任务所需要的资源
人、设备和其他资源都表示常规职能被划分到同一部门
运作机制
职能制是牢固的直线设计
信息在纵向层级结构中上下流动，指挥链集中于组织高层
在职能制中，一个部门的人通常首先和本部门的人合作完成任务，或执行从领导层下达的决策
管理员和员工能够和谐相处，因为他们具有相同的培训经历和专业技能
通常，每个员工的职责和责任由规章和流程所控制，同时，较低级别的员工接受较高级别员工做决策和发布指令的权力
优点
充分使用资源
规模经济
高度的技能专业化与技能发展
最高管理者的指导和控制
缺点
职能部门之间沟通不利
对外部变化反应迟钝，创新滞后
高层集权，造成拖延
结构图
事业部制
事业部制存在于当部门根据类似的组织产出划分时
事业部有时候也被称为产品结构、项目结构或者自我包含的部门结构
这些名称本质上表达同一个意思：各个部门被集合到一起，为统一的组织进行生产，不管是产品、项目还是对某个客户提供的服务
在事业部结构中，每个部门都是自我包含的部门，每个事业部都有独立的职能部门
每个职能部门生产所需要的资源都被分配到每一个事业部
在职能结构中，所有研发工程师被集合起来，致力于所有产品的研究，而在事业部制中，每一个事业部的研发部门都是独立和分开的，每一个部门更加小型化，只关注特定的产品或顾客群，部门在不同的产品线之间得以复制
快速响应，在不稳定的环境中有灵活性
关注顾客需求
职能部门之间密切配合
资源重复
技术深度浅，专业化程度低
事业部之间协调不力
矩阵制
同时存在于组织相同部门的职能制和事业部制的结合
矩阵制的发展改善了横向协调和信息分享
矩阵制的一个特点是它拥有二元权利，职能制的权利是纵向流动的，而事业部层级的权利是横向流动的
纵向结构提供了对职能部门传统的控制，而横向结构则为部门间的协调提供了便利
因此，矩阵制结构为职能关系和事业部关系的正式指挥链提供了支持，这种二元结构的结果是一些员工同时向两名主管汇报
是把按职能划分的部门和按项目划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式
为了保证完成一定的目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作
二元权利使矩阵制有所不同，二元权利是由地理和产品产生的。二元结构损害了统一指令的理念，但是给予这两种权力同样的重视是必要的
比单一层级机构更高效地使用资源
灵活性，使组织能力适应变化的环境需要
学科领域之间的合作，所有事业部都可以运用组织的专业技术知识
双重指挥链导致挫折与混乱
矩阵双方之间的剧烈冲突
会议多，讨论比行动多
团队制
纵向指挥链是强有力的控制手段，但是把所有决策沿着组织的层级结构向上汇报太费时，而且使得只有最高层承担责任
团队制使管理者得以授权职权，让基层承担责任，提高在竞争性的全球环境中的灵活性和敏感性
在组织中使用的第一种方式是跨职能团队，它是来自不同职能部门的员工组成的团队，他们负责以团队的方式应对并解决共有的问题
跨职能团队通常是用于变化不定的管理项目 比如，新产品或服务创新
第二种方式是永久性团队，像组建正式部门一样把员工分组召集在一起。每个团队都吸纳来自各个领域、重在某一专门任务或者项目的员工 例如汽车制造厂的零部件供应和物流
重点在于水平沟通和信息分享，因为各职能代表都在协调他们的工作和技能，目的是完成组织特定的任务
部门之间障碍隔阂少，折中妥协多
响应时间缩短，决策速度加快
士气高，员工参与使员工充满热情
双重忠诚与冲突
时间和资源浪费在开会上
散漫的分权
虚拟网络制
公司将许多主要职能分包给独立的公司，并从一个小型的总部组织，协调这些公司的活动
组织可以被视为被外部专家网络所包围的中央网络中心
组织不是在同一个公司内部建立各个机构，而是把诸如会计，设计，制造和分销这样的服务全部外包给以电子方式与中心办公司相联系的独立组织。
可以利用全球的知识
高度的灵活性和响应能力
管理成本低
控制匮乏，边界脆弱
对管理者要求较高
员工忠诚度被削弱
