PMP课程资料思维导图

这是一篇关于PMP课程资料的思维导图。该思维导图归纳总结了关于这一部分的知识点，比较系统全面，值得学习借鉴。

PMP 章一~章三

• 章一 引论
  • 项目
    • 定义：项目是为创造独特的产品、服务、成果而进行的临时性工作
    • 三大特点
      • 1||| 临时性
        • 有始有终
        • 只针对项目，不针对产品
      • 2||| 独特性
      • 3||| 渐近明细性
    • 两大作用
      • 1||| 驱动变革
      • 2||| 创造商业价值
        • 有形的商业价值
        • 无形的商业价值
    • 启动背景
  • 组织及项目管理
    • 项目集VS项目组合
      • 项目集管理
        • 相互影响，相互依赖，相互制约
        • 获得分别管理所无法获得的利益
      • 项目组合管理
        • 实现战略目标
        • 优先级排序
    • 项目管理VS运营管理
      • 堵则痛，通则通
      • 项目管理
        • 临时的
        • 独特的
      • 运营管理
        • 连续的
        • 重复的
      • 1.项目管理是为了产生可交付成果 2.项目管理、运营管理时间上可能交叉
  • 项目管理
    • 项目生命周期
      • 从启动到完成所经历的一系列阶段
    • 开发生命周期
      • 1||| 预测型
        • 双低
        • 亦作“瀑布型”
      • 2||| 迭代型
        • 一次性交付
        • 重复循环优化
      • 3||| 增量型
        • 多次交付
        • 循序渐近增加产品功能
      • 4||| 敏捷型
        • 双高，迭代+增量
        • 亦作“适应型”
      • 5||| 混合型
    • 5大过程组
      • 1||| 启动过程组
      • 2||| 规划过程组
      • 3||| 执行过程组
      • 4||| 监控过程组
      • 5||| 收尾过程组
  • 商业文件
    • 需求评估
    • 商业论证
      • 可行性分析
      • 阶段关口
        • 定义：项目中的各国阶段的衔接点
        • 两大目标
          • 确保当前阶段成果符合阶段目标且可交付
          • 确保下一阶段符合商业价值
    • 效益管理计划
• 章二 运行环境
  • 两大因素
    • 1||| 事业环境因素
      • 不可控的，不可回避的
      • 可能产生帮助，可能产生限制
      • 必须遵守的
    • 2||| 组织过程资产
      • 可累加的
      • 可更新增补的
      • 可选择使用的
  • 三大组织结构类型
    • 1||| 职能型
      • 职能经理有绝对的职权
    • 2||| 矩阵型
      • 弱矩阵
        • 项目经理＜职能经理
      • 平衡矩阵
        • 项目经理=职能经理
      • 强矩阵
        • 项目经理＞智能经理
    • 3||| 项目型
      • 项目经理有绝对的职权
  • PMO（项目管理办公室）
    • 三大类型
      • 支持型
      • 控制型
      • 指令型
    • 作用
      • 资源协调
      • 方法论共享
      • 工具技术共享
• 章三 项目经理
  • 项目经理的能力
    • 项目经理的职业道德
      • 圣人
        • 为天地立心
        • 为生民立命
        • 为往圣继绝学
        • 为万世开太平
    • 人才三角
      • 技术项目管理
      • 领导力
      • 战略和商务管理
• • 敏捷型=适应型
  • 敏捷型=迭代型+增量型
• • 小步快跑，快速迭代
  • 敏捷思想，渐近明细

PMP 章四项目整合管理

• 制定项目章程
  • 输入
    • 商业文件
      • 商业论证
        • 决定项目是否值得投资
      • 效益管理计划
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
    • 协议
  • 输出
    • 项目章程
      • 项目目标
      • 主要可交付成果
      • 高层级需求
      • 总体里程碑
      • 其他概述信息
    • 假设日志
      • 假设条件
      • 制约因素
  • 发起人或项目经理与发起机构合作编制，项目发起人发布
  • 项目章程的批准，标志项目的成立，并授权项目经理使用资源开展项目
• 制定项目管理计划
  • 输入
    • 项目章程
    • 其他过程的输出
    • 事业环境因素+组织过程资产
  • 输出
    • 项目管理计划
      • 3大基准
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
        • 纲领性文件
      • 10大子计划
        • 需求管理计划
        • 范围管理计划
        • 进度管理计划
        • 成本管理计划
        • 质量管理计划
        • 资源管理计划
        • 沟通管理计划
        • 风险管理计划
        • 采购管理计划
        • 相关方参与计划
        • 指南性文件
      • 其他组件
        • 变更管理计划
        • 配置管理计划等
      • 基准确定后，只能通过实施整体变更控制修改
      • 基准批准后，只有CCB有权修改
  • 生成综合项目管理计划，确定项目工作的基础和执行方式
• 指导与管理项目工作
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 项目文件
    • 批准的变更请求
    • 事业环境因素+组织过程资产
  • 输出
    • 可交付成果
    • 工作绩效数据
    • 变更请求
    • 问题日志
    • 项目日志更新
    • 项目管理计划更新
    • 组织过程资产更新
  • 领导和执行项目管理计划中确定的工作，实施已批准变更的过程
• 管理项目知识
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 项目文件
    • 可交付成果
    • 经验教训登记册
    • 事业环境因素+组织过程资产
  • 输出
    • 经营教训登记册
    • 项目管理计划更新
    • 组织过程资产更新
  • 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程，并可支持组织运营和未来项目或阶段
• 执行项目组
• 实施整体变更控制
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 项目文件
    • 工作绩效报告
    • 变更请求
    • 事业环境因素+组织过程资产
  • 输出
    • 批准的变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 项目过程资产更新
  • 有变更，走流程；一旦验收，不再变更，除本该做的没做，或者质量问题
  • 批准变更权限
    • 不涉及基准-PM审批
    • 涉及基准-CCB审批
    • 变更控制委员会Change Control Board
  • 所有变更（执行或拒绝）均应记录再变更日志中
  • 监控项目组
• 结束项目或阶段
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 项目文件
    • 商业文件
    • 协议
    • 采购文档
    • 可交付成果
    • 事业环境因素+组织过程资产
  • 输出
    • 项目文件更新
    • 成果移交
    • 最终报告
    • 组织过程资产更新
  • 终结项目、阶段或合同所有的活动的过程，发起人确认结束项目或阶段
  • 行政收尾VS合同收尾
    • 每个阶段均需要行政收尾
    • 合同收尾仅针对合同，且仅进行一次，一般在行政收尾之前
  • 提前终止，需调查提前终止的原因
• 收尾流程
  • 移交成果
    • 财务收尾
      • 满意度调查
        • 更新经验教训登记册
          • 组织过程资产更新
            • 最终报告
              • 报告内容
              • 文件归档
                • 庆功会
                  • 解散团队
  • 不同项目可剪裁排序
• 可交付成果流向图
  • 指导与管理工作
    • 输出可交付成果
    • 控制质量
      • 输出核实的可交付成果
      • 确认范围
        • 输出验收的可交付成果
        • 结束项目和阶段
          • 成果交付
• 变更流程
  • 提出变更申请
    • 变更影响分析
      • 变更审批
        • 变更一旦批准，先更新计划和变更日志，再执行 变更一旦批准，更新变更日志 没走变更流程就实施了变更，补变更流程
        • 变更实施
          • 监控变更实施
            • 结束变更
• 经验教训登记册
  • 内容
    • 挑战
    • 问题
    • 风险或机会
    • 各种情况
  • 作用
    • 避免再次发生，提高成功率
  • 更新时间
    • 整个项目周期
• 变更请求
  • 类型
    • 缺陷补救
      • 对已出现的偏差，进行质量的调整
    • 纠正措施
      • 对已出现的偏差，进行过程的调整
    • 预防措施
      • 针对未来的可能偏差
    • 更新
      • 针对项目管理计划或项目文件（直接改变计划）
  • 4大变更请求，任何相关方，任何时候均可提出变更请求
• 问题日志
  • 内容
    • 问题类型
    • 问题描述
    • 责任人
    • 问题状态
    • 提出人及提出时间
    • 优先级
    • 结局日期
    • 最终解决情况
  • 作用
    • 记录和跟进问题、解决方案的项目文件
• 启动会议 Initiating meeting
  • 启动阶段结束时召开
  • 目的
    • 发布项目章程
    • 任命项目经理
    • 授权资源动用
• 工作绩效数据/信息/报告
  • 1||| 工作绩效数据
    • 原始观察结果和测量值
    • 最低层次的细节
  • 2||| 工作绩效信息
    • 进一步分析
    • 了解项目执行情况
  • 3||| 工作绩效报告
    • 合并、记录、分发
    • 编制城工作绩效报告
• 开工会议 Kick-off meeting
  • 规划阶段结束和执行阶段开始时召开
  • 目的
    • 传达目标
    • 获得团队支持与承诺
    • 阐明角色与职责
• 知识管理
  • 分类
    • 显性知识
      • eg：图片、文字、文件等
      • 通常容易通过载体传播
    • 隐性知识
      • eg：信念、洞察力、经验、诀窍等
      • 通常通过人际交流和互动来分享
  • 作用
    • 确保项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用（贯穿始终）
• 10大知识
  • 1||| 整合管理
  • 2||| 范围管理
  • 3||| 进度管理
  • 4||| 成本管理
  • 5||| 质量管理
  • 6||| 资源管理
  • 7||| 沟通管理
  • 8||| 风险管理
  • 9||| 采购管理
  • 10||| 相关方管理

PMP 章五项目范围管理

• 规划范围管理
  • 输出
    • 需求管理计划
      • 需求方法论
    • 范围管理计划
      • 范围方法论
• 收集需求
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
• 定义范围
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 项目文件
    • 事业环境因素+组织过程资产
  • 输出
    • 范围说明书
      • 范围
        • 项目范围
        • 产品范围
      • 可交付成果
      • 验收标准
      • 除外责任
      • 边界基准
    • 项目文件更新
• 创建WBS
  • WBS工作分解结构
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 项目文件
    • 事业环境因素+组织过程资产
  • 输出
    • 范围基准
    • 项目文件更新
  • 工作分解结构辞典
  • 范围基准
  • 分解和滚动式规划
• 规划过程组
• 确认范围
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 项目文件
    • 核实的可交付成果
    • 工作绩效数据
  • 输出
    • 验收的可交付成果
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
    • 项目文件更新
• 控制范围变更
• 监控过程组
• 可交付成果流向图
  • 指导与管理工作
    • 输出可交付成果
    • 控制质量
      • 输出核实的可交付成果
      • 确认范围
        • 输出验收的可交付成果
        • 结束项目和阶段
          • 成果交付

PMP 工具与技术

• 通用工具
  • 专家判断
    • 专业、专家组、培训、经验
  • 人际关系与团队技能
    • 冲突管理
      • 分歧、冲突
        • 合作、强迫、妥协、缓和、撤退
    • 观察-工作跟随
      • 旁站观察
      • 参与观察
    • 引导
      • 协调、引导相关方达成一致意见（研讨会）
      • JAD
        • 软件开发行业
      • QFD
        • 制造行业
      • 用户故事
    • 会议管理
      • 会议流程、参会方、会议材料等的管理
  • 会议
    • 开会并获得一致意见
• 数据技术
  • 数据收集技术
    • 头脑风暴
      • 获取创新、创意的内容
    • 焦点小组
      • 召集相关方或专家开会，获取更多的期望
    • 名义小组
      • 投票排列
    • 访谈
      • 1对1或1对多，机密、敏感、保密
    • 问卷调查
      • 比较适合统计，受 众多样化
    • 德尔菲技术
      • 一组专家匿名问卷
    • 标杆对照
  • 数据分析技术
    • 偏差分析
      • 期望值与实际值之间的差异分析
    • 趋势分析
      • 基于历史值预测未来值
    • 备选方案分析
      • 选择解决偏差的方案
    • 成本效益分析
      • 选择最节约成本的方案
    • 根本原因分析
      • 识别主要原因并消除问题
    • 挣值分析
      • 对范围、进度、成本绩效进行综合分析
  • 数据决策技术
    • 投票
    • 一致通用
    • 大多数原则
    • 相对多数
    • 独裁决策
    • 多标准决策
  • 数据表现技术
    • 亲和图
    • 思维导图
  • 数据建模技术
    • 系统交互图
    • 原型法
• 管理工具
  • 知识管理工具
  • 信息管理工具
    • 编撰显性知识的方法
    • 经验教训登记册
    • 图书馆服务
    • 信息收集
    • 项目管理信息系统（PMIS)
• WBS分解技术
  • Work Breakdown Structure
• WBS词典
  • 针对WBS中组件的详细描述
• 滚动式规划
  • 类似敏捷、类似迭代
• 分析技术
  • 定性风险分析
  • 定量风险分析