沟通的方法

想要舒适的与人沟通吗？这是一篇关于沟通的方法的思维导图，归纳了从倾听开始，全力以赴地沟通、沟通的三大原则等沟通方式，内容超级详细且实用，值得大家学习！

沟通的方法

• 1. 从倾听开始，全力以赴地沟通
  • 先听再说（画好三个框，沟通不用慌）
    • 结构化倾听
      • 情绪
        • 情绪是我们内心感受的外在表现。高兴、悲伤、恐惧、焦虑、愤怒......都是情绪
        • 情绪路标词(当出现时,告诉自己对方是在宣泄情绪):总是、 老是、每次、经常、永远等
      • 事实
        • 如果能从陈述中还原四要素，大概率是事实：who、when、where、what
        • 我认为、我觉得、我判断属主观推论，大概率不是事实
      • 期待：找出对方内心真正想要得到的东西
    • 反向叙述：按照自己理解的逻辑，重新描述一遍结构化倾听获得的信息，请对方做个确认
      • 响应情绪：点破和接纳对方的情绪
      • 确认事实
      • 明确行动
    • 章节重点
      • 在沟通中有一半的信息会被自动忽略，而且我们不知道的是哪一半。相信这一点，能让我们提起精神，对沟通充满敬畏
      • 学会在头脑里画框框，把对方的信息按照事实、情绪和期待来分类处理
      • 当对方给出的信息比较少时，要用反向叙述的方式，按照响应情绪—确认事实—明确行动的顺序，追问出更多信息。我们追求的，不仅是听懂对方隐含的信息，还要让对方明白我们确实听懂了
  • 听话听音（你能听懂别人没说出来的意思吗）
    • 沟通模式四类型
      • 控制型（老虎）
        • 如老虎一般强势、有力量。这类人的特点是鲜明且外露，能“打仗”，但掌控欲强
        • 沟通特点：习惯说祈使句，喜欢下指令
        • 集体活动时的表现：掌控感特别强
        • 老虎型的人目标感极强，总是当机立断
      • 表现型（孔雀）
        • 孔雀非常适合表现型的人：努力开屏，展现自己，高度在意感受
        • 沟通的特点是自来熟，在沟通中经常把“维护关系”放在第一位，不自觉地取悦对方；非常愿意跟别人发生肢体接触
      • 谨慎型（猫头鹰）
        • 处事周全，讲求事实依据；给人聊天兴致不高的感觉；
        • 迷恋结构、系统、流程
        • 非常谨慎，对一件事表态前收集足够多的证据
      • 温和型（考拉）
        • 缓慢、温和、友好；口头馋是“随便、我都行、听你们的”
        • 不会主动和人拉近关系，总展露出毫无攻击性的善意，
    • 老虎和孔雀都是主动型，只是主动的动机不一样——老虎是为了掌控局面，会不由自主地成为控场者；孔雀并没有主持意识，只想表现自己，取悦对方；猫头鹰、考拉属于被动型，但考拉的初衷是不得罪人，猫头鹰是为了收集足够的证据，决定接下来怎么做。猫头鹰虽然被动，但不见得是温和的，收集完证据后，他可能摇身变成最坚定的反对派
    • 怎样和老虎型沟通
      • 沟通时不要做过多铺垫，或在那儿“循序渐进”，要争取在一个回合里把他的疑惑解释清楚
      • 别让老虎觉得你是一个“黑箱”，要给他足够的掌控感
      • 老虎的目标感非常强
    • 怎样和孔雀型沟通：要探寻、回应他的感受，并表达对他的感受的重视。肯定他、赞美他
    • 怎样和猫头鹰型沟通：要非常主动，主动为他提供信息、流程和规则，推动他进行判断
    • 怎样和考拉型沟通：考拉是特别需要去维护和关照的一类人
    • 复合型人沟通
      • 孔雀和考拉复合型：赞美他、不要让他处在变动中不可以
      • 老虎和孔雀复合型：让对方在自我表现的同时获得掌控感
      • 老虎和猫头鹰复合型：严格按照对方的目标和路线行事，不在细节上出纰漏
    • 章节重点
  • 积极回应（你能让不友好的人好好说话吗）
    • 任何问题，我们都要给予积极的、善意的回应。一个沟通高手，应该有这样的自觉，可能我们有解决不了的问题，但没有沟通不了的问题
    • 在对方不友好的沟通氛围中，如何给予积极的回应
      • 换口径—对方问你的是A问题，但你偷换个概念，用B口径来回应他
      • 换时间—换时间就是为自己争取机会，主动制造一个时间窗口
      • 换场合—空间意义上的换场合（公开场合、私密场合）
      • 换角色
    • 真话不全说，假话绝不说
      • 有选择地和对方交流，不适合的信息不说，不适合的场景也不说
      • 沟通能力越强，就越得要求自己，绝对不说假话
    • 一定要积极回应吗
      • 在职场沟通中为自己“种下”一个意识，一旦进入多人沟通场合，我就是主持人，我就是球场上的“中场发动机”——要找到这个角色的信念感
    • 让积极回应成为本能
      • 修练”肯定反射“，要求自己在开口之前，把第一句话定位为，给对方一个肯定，无论对方刚才说了什么，无论我接下来说的是什么，我都要把第一句话处理成一个肯定
    • 章节重点
      • 面对那些我们不想回答、很尴尬、处理不了，甚至对方可能带有恶意的沟通场景，我们依然要积极回应。回应的时候，还是先处理情绪，再处理事实和期待，但最终都要指向解决问题
      • 面对艰难的回应，我们有四个办法:换口径、换时间、换场合、换角色。这四招都能让佻拿回沟通的主动权
      • 修练自己的“肯定反射”，让积极回应成为自己的本能，也成为别人对我们的印象标签
• 2. 掌握沟通三大原则，不犯低级错误
  • 开放性（学会说“我们”你就能团结任何人）
    • 公式：开放性=扩大共识+消除盲区
    • 沟通是在干什么？是两个人在交换信息！；评判一个人开放性的高低，最简单的检验标准就是他有没䏍从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果；开放性不只是一种态度，更是一种能力；
    • 乔哈里窗把人们信息分为四大类型——共识区（我知道，你也知道）；我的盲区（我不知道，你知道的信息）；你的盲区（我知道，你不知道的信息）；共同的盲区（我们都不知道的信息，是这可怕的一类）；
    • 乔哈里窗在日常工作、生活中使用步骤——第一步：穷尽自己的已知；第二步：盘点自己的未知；第三步：尽可能探索对方的已知；第四步：控寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识；
    • 建立共同体：少说“你”，多说“我们”
    • 开启对方的开放性： 每说一段，都问问对方意见
    • 章节重点
      • 沟通的意义在于不断的交流信息，努力消除彼此的盲区，扩展双方的共识区。这首先需要我们整理好自己的信息，主动把它展现给对方
      • 我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说“我们”，把对方的问题转化为双方需要共同解决的问题，并把责任背到自己的身上来
      • 学会开启对方的开放性。每说一段，都问一下对方的意见。不要问对方“明白了吗”，而要问“我刚才说清楚了吗？”提问是可以策略性地点名，或者“露个破绽”，抛出一个具体的问题，帮助对方打开开放性
  • 建设性（从“我要”到“我来”是你的一次质变）
    • 公式：建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶段+每个节点的即时反馈
      • 找到立即可执行的最小化行动是最重要的
      • 拆解可持续的行动阶段
      • 不断反馈，及时调整，让沟通对象接下来的每一步都产生掌控感
    • 建设性的两个小技巧
      • 来，我们抓抓落实
      • 请您再给我提点需求
      • 我们探讨的建设必，主要还是抓行动与落实，要把自己的承诺看得特别重，这样双方才能结成行动的共同体
    • 在不合理需求面前表现建设性
    • 不要使用负面词汇——我们要有资源有限的前提下展开行动。抱怨资源有限，除了让对方觉得你是个牢骚满腹的人，毫无意义
    • 章节重点
      • 找到立即可以执行的最小化行动，是我们把沟通导向行动的起点
      • 有了起点之后，我们要把方案拆解成接下来可持续行动的阶梯，在各个环节点不断反馈，及时调整
      • 沟通过程中，如果不能马上想出行动方案，还有两招可以使用“来，我们抓抓落实”，当个行动派；或者邀请对方，“请您再给我提点需求”
  • 目标感(你更有目标感，你就掌握主动权）
    • 目标感=方案力
    • 真正的目标感不是把“我要”时刻挂在嘴边，它其实是一种想方设法实现目标的能力；关键是“实现”
    • 目标感的本质，其实是方案力。所谓的目标感强，不是“我有一个梦想，然后强加给对方”，而是我有一个目标，通过沟通让你知道，这是我们共同的目标；而我已经为此准备了一个完整的蓝图。咱们一起干吧”。——其实是把“我的目标”转化为“我们的方案”。（我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案）
    • 场景练习
      • 怎样约到大领导？——假设你是部门总监，想邀请大领导出席你们部门的年度收官司会议，请问你要怎么和领导沟通？
      • 怎样持续获得对方的帮助？博导一对一辅导案例
        • 提前给导师发邮件，注明讨论问题及为什么想请教这个问题？
        • 列举自己做了拿些尝试，根据尝试，提出对这个问题的想法有哪些？
        • 标注大概需要老师辅导的时长，以及希望老师从哪些方面给出建议？
        • 每次结束后还会当场跟老师沟通接下来的计划和下一次约老师的时候
        • 目标方案很清晰
      • 怎样做好客户沟通？——你来我往过招的时候，谁的方案更周全，谁的目标更坚决，谁就能赢
      • 怎么在不伤和气的情况下离职？
    • 怎么找到真正的目标？——问自己一个问题“我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？”
    • 章节重点
      • 目标感的本质是方案力。具有目标感的沟通，不是抱着自己最初的立场不放，而是要把目标实现
      • 在沟通中展现目标感，可以使用一个句式：“我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案。”
      • 蒙田说过一句话：“没有一定的目标，智慧就会丧失；哪儿都是目标，哪儿就都没有目标。”当你觉得自己的目标没那么清晰时，也可以通过一个句式问自己：“我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？”
• 3. 这样沟通，你能让人“如沐春风”
  • 破冰（怎样让人对你印象深刻）
    • 公式：破冰=双线卡位+展现关切+营造掌控
    • 破冰不是一次性动作，而是一个动态的过程，它的本质是“双向奔赴，让两个人在沟通过程中相互一点点靠近；破冰是一次温柔但非常关键的博弈，奠定了沟通双方此后关系的基调。
    • 双线卡位：“经线”简洁、清晰地交代“你是谁”，用“纬线”把你嵌入对方的关系网络中——搭配使用“经纬线”，对方更容易记住你
    • 展现关切：我和你不仅有共同的联系，我还非常关心你，表达关切的尺度要把握好
    • 营造掌控：把自己的一部分交给对方，营造掌控感
      • 最轻的方式：把自己的联系方式交给对方
      • 稍重的方式：把自己能够落实的一个行动交给对方
      • 再重些的方式：把自己的一个“小秘密”交给对方
    • 章节重点
      • 和沟通对象破冰，本质上不是展现自己，而是通过给对方营造掌控感，让自己更快地赢得信任，消除彼此的距离感
      • 首先，我们可以用“双线卡位法”在他的世界里定个位
      • 其次，我们要展现对他的关切，这主要取决于我们是不是足够有心，提前把“功课”做好了
      • 最后，我们可以选择把自己的一部份交给他，营造他的掌控感。比如你的联系方式，或者一个可以马上落实的行动
  • 赞美（怎样提升你的人际友好度）
    • 用行动表达赞美
      • 约定俗成的仪态规范表示尊重：对方说话时我们不能环抱手臂，更不能四仰八叉地坐着；可以将赞美用的身体语言表达出来——不断点头、身体前倾，口头配合着说“嗯嗯，是这么回事”
      • 沟通时要尽最大可能地少碰手机
      • 听演讲时适时举起手机拍摄对方的投影内容
      • 对方发言是认真做笔记
    • 公式：赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地
    • 打追光
      • 发现差异：赞美要发现差异，发现对方跟别人不一样的地方；把追光打在那个位置，赞美才是有效的。
      • 照亮行为，而不是照亮禀赋
    • 轻轻地（赞美）：赞美的表达一定要简洁，不给别人造成负担
    • 深深地（赞美）：不是说赞美的言辞要多深邃，而是要表达对方对于我们影响之深
    • 常常地（赞美）：要经常地表达赞美。
    • 我们要认识到一点：赞美别人，不是为了别人，而是为了我们自己。当我们不断向外界打出追光时，不仅我们身边的人会高兴，我们自己的生存环境也变得更好了。“利他就是利己”
    • 如何回应赞美：对领导的赞美，除了回应还要表达自己想要进一步努力的态度，你还保留了开放性结尾，让沟通可以顺利推进下去。
    • 章节重点
      • 我们在沟通场景中可以有意识地使用赞美公式：赞美=找追光+轻轻地+深深地+常常地
      • 牢记“打追光”这个意象，成为周围人的灯光师、小太阳，照亮别人，提高自己的人际容纳度
  • 激励（怎样成为鼓舞人心的高手）
    • 公式：激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环
    • 保持行为建模的习惯：所谓建模，就是从一堆纷繁复杂的信息里，抽象提炼出一个简单的模型，然后用这个模型来解释复杂的情况，方便理解与记忆
    • 章节重点
      • 和赞美相比，激励适用的范围更广，产生的影响更深远
      • 激励是领导力的表现，如果你希望对方保持什么行为，就可以引导他去给自己的行为建模，通过反思和总结，形成一套好的方法论
      • 激励的句式可以分三个半句来说,“歌词大意”分别是：第一句，你做得真好；第二句，请问你是怎么做到的； 第三句，你总结和真好，我跟你说说对我的启发
  • 说服（怎样让别人愿意支持你）
    • 公式：说服=说话有分量+凿穿心理防线
    • 说话有分量——强准备：有足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方
    • 凿穿心理防线——吹风和慢熬
    • 用新方案代替旧方案
    • 可视化
    • 章节重点
      • 通过强准备，让自己在说服的沟通场景中不再人微言轻
      • 通过吹风、慢熬，逐渐凿穿对方的心理防线
      • 如果对方心里有成见，怎么也说服不了，我们就要想想，一定有什么捍卫的价值投射到了原来的方案里。那么我们就要把那套价值融入我们的新方案，通过这种方式说服他
  • 辅导（怎样教会别人更好地做事）
    • 公式：辅导=植入目标+发现盲区+实战演习
    • 植入目标：给对方一个正向的拉力，这是启动辅导的前提
    • 发现盲区：我做你看，你做我看——通过观察、探寻的方式，在对方的行动中发现盲区所在
    • 选对人与淘汰人：选对人，比辅导人更重要；淘汰人，也比辅导人更重要
    • 章节重点
      • 辅导是教对方具体的行动方法，而不是价值观
      • 辅导分为植入目标、发现盲区、实战演习三步。完成这些动作以后，你就可以顺利完成辅导工作，营造一个好的沟通关系
      • 如果你还想进一步成为更好的辅导者，可以用“行动后回顾”的方式，帮对方复盘思考过程
  • 安慰（怎样得体地表达你的善意）
    • 一个人必须时刻知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。
    • 公式：安慰=轻度介入+提供支持
    • 轻度介入：安慰应该是一种相对被动的沟通，需要节制并且温和地传递力量；只要对方没有表露出他的需求，就不要主动提供安慰
    • 提供支持：让对方感受到“行胜于言”的力量
    • 怎样接收别人的安慰
      • 自己能扛的，自己扛住；谁都愿意与强者合作
      • 对于别人的安慰表示感谢
      • 对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式，“谢谢，谢谢你的关心”，画上句号
    • 章节重点
      • 关于别人的沟通，要洞察情绪，但不要情绪化。安慰者要能超脱情绪，来表达自己的开放性和建设性
      • 轻度介入：当判断对方需要安慰时，你才提供安慰。提供支持不是干预进去，告诉对方“应该”怎么做，而是提供情绪或者经验上的支持供对方选择
      • 当自己成为被安慰的对象时，也要带着同理心去面对别人到位或者不到位的表达，及时关闭问题，不要让自己成为职场上的“祥林嫂”
• 4. 这样沟通，你能让人按照你的期待去做
  • 批评（怎样让你的难听话也能得到正反馈）
    • 批评超声到的就是刷新的作用——刷新信息，刷新认知，把错误的行为覆盖掉，让新的局面得以呈现，这才是我们批评一个人时真正想要实现的目标
    • 公式：批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启
    • 控制环境：即要控制批评的场合，又要控制批评的时间
      • 场合：扬善于公庭，而规过于私室
      • 时间：最好发生在对方做错后的第一时间，而不能攒起来翻旧账
      • 给对方营造安全感
    • 定义问题：批评前一定要调查事实经过，批评前仍要跟对方确认下
      • 第一个问题：今天把你叫过来是有什事想和你沟通，我对你的某个行为不满意，想和你谈谈
      • 第二个问题：“发生了什么？”要有耐心，让对方从他的角度把这件事再陈述一遍
      • 第三个问题：“你怎么看这件事？”让对方先做一次自我剖析
      • 第四个问题：在发生这件事的过程中，你都试了哪些方法
    • 刷新动作：是指了解了却对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做到
    • 如何接受批评
      • 不要在公开场合暴露自己的情绪
      • 不要在批评过程中急于辩解
      • 千万不要想怎么安抚领导的情绪，别说”您别生气”
      • 别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点
    • 章节重点
      • 批评不是要让对方认识到错误，而是要让对方做出正确的行为
      • 批评可以分解为五个动作，分别是控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈点、完成重启
      • 记住“下拉、刷新”这个意象，批评就是要把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来——你可以在职场或者家庭里推行一个小创新——把刷新作为沟通的一个暗号。当你要批评人时，可以说：“来，咱们刷新一下。”反过来，如果你觉得自己犯了错，也可以主动跑到对方那里说：“领导，不好意思，我又犯错误了，请您帮我刷新一下。”
  • 提意见（怎样改变自己说了不算的事）
    • 公式：提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议
    • 事前征求同意
      • 第一步：知悉沟通中的事实、情绪和目标
        • 沟通中事实：要了解具体情况到底是怎样的
        • 沟通中情绪：要明确你在提建议过程中希望表达怎样的感情，表达到什么程度
        • 沟通中目标：要想清楚为什么提这个意见，希望达成什么效果
      • 第二步：我对这件事有个建议，你想听一下吗？
    • 定义双方关系：先定义双方关系，告知对方我们是一伙的，我们是利益相关者
    • 提供具体建议：建议一定要具体可执行，不能泛泛而谈的大道理；提供具体建议要将自己置身于共同体的一分子；
    • 如何接收意见
      • 一定要给对方反馈
      • 接收信息时要主动留痕
      • 表现出对他情绪的接纳、理解、感谢
    • 章节重点
      • 提意见关键是把握好自己的心态：把提意见转化成提建议；先发展关系，再解决问题
      • 提意见的动作要领是：事前征求同意，把双方的共同体关系定义好，现给出具体建议
      • 可以通过定期组织制度化、格式化的提意见活动，把提意见变成营造团队信任感、提高团队绩效的助推器
  • 绩效面谈（怎样事半功倍地发挥你的领导力）
    • 公式：线效面谈=营造正式感 +换框架
    • 营造正式感
      • 时间意义上的正式感：预约时间
      • 空间意义上的正式感：不要在自己办公室
      • 话语意义上的正式感：要准确不能模棱两可
    • 换框架（给员工看大局：三问）
      • 你知道明年公司最重要的目标是什么吗？
      • 你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？
      • 你知道这对你意味着什么吗？
    • 如何接受绩效面谈
      • 你发现领导不认真，跟你走过场——不值得追随
      • 你发现领导绩效面谈水平不高——反客为主，主动探索
      • 你发现领导非常规范的格式跟你面谈——看谁的准备程度高
    • 章节重点
      • 绩效面谈不是盖棺定论，而是开启未来。你要代表组织，尽可能地增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共识。
      • 作绩效面谈，要从时间、空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个“脚手架”，重要的是，你要给到下属精确的反馈和要求。
      • 绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相关，所以你要在这种大家注意力高度集中的时刻，给他们换上更完备的认知框架。
  • 主持会议（怎样降低你的存在感，提高你的控场力）
    • 公式：主持会议=行为设计+全程控场
    • 行为设计
      • 设计场地
        • 工位召集站会：这事必须当场定下来，且不宜时间太长
        • 度假村开会：大家可以敞开聊，促进情感与交流，讨论的结果是次要的
      • 设计时间
        • 早上九点：讨论事项刻不容缓
        • 下班后开：以讨论为主
      • 设计环境
      • 设计规则
    • 全程控场
      • 会前积极跑动
      • 开场自我赋能
      • 会中敢于干预
        • 提醒时间
        • 叫暂停
        • 吹犯规
      • 结束出口成章：好的会议总结本质上就是口述一份会议纪要
    • 会前如何寒暄
      • 绝不能聊待会开会的正式内容
      • 不能聊闲天
      • 多请教
    • 章节重点
      • 记住“会议主持人就是牧羊人”的意象，鞭策所有的与会者在有限时间内达成会议目标
      • 可以用一些非语言的方式向与会者传递信号。方法包括：设计场地、设计时间、设计环境、设计规则。如果你善于举一反三，你会发现，这些行为设计适用于职场的方方面面
      • 要对会议全程控场，方法包括：会前积极跑动、开场自我赋能、会中敢于干预、结束出口成章
• 5. 这样沟通，你能变被动为主动
  • 道歉（怎样把你的错误变成促进关系的机会）
    • 公式：道歉=关闭过去+承诺未来
    • 关闭过去
      • 道歉越早，代价越小
      • 把道歉和弥补损失分开
        • 道歉处理是感受上的损失
        • 弥补处理是事实意义上的损失
      • 诚恳的态度比任何事都重要
      • 接纳对方的情绪，引导对方释放情绪
    • 承诺未来
      • 带着方案来
      • 上个请教
      • 上个小礼物
    • 不原谅怎么办
      • 小事打个时间隔断
      • 大事第一时间请求支援
    • 如何接受道歉
      • 坦然接受对方道歉
      • 要阻止对方把问题升级
      • 道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理
    • 章节重点
      • 道歉的终极奥义不是承认“我错了”，而是承认“你是对的”。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量
      • 道歉要分步骤进行：先完全接受对方的情绪，肯定他感受的合理性，把这件事给关闭掉；然后告诉对方你打算怎么办，将目光转移到未来上。最后上个请教，上个小礼物，把双方的关系往前推进一步
      • 道歉过程中如果遇到实在解决不了的大事，要学会向上级请求支援。如果是小事，则可以等上一周，待对方平复心情后，再走一遍上述道歉流程
  • 调解（怎样持续优化你的社会网络）
    • 公式：调解矛盾=处理情结+重建目标+最小改善
    • 处理情绪
      • 引导对方尽可能地倾诉，先让对方说痛快了，甚至说累了，这是沟通的起点
      • 接纳对方的情绪，这是为获取对方的信任，让他觉得你是站在他的立场考虑问题
      • 制造“认知失调”
        • 为避免情绪升级，沟通过程中尽可能不要评价另外一个当事人
        • 制造“认知失调”不是全盘否定对方，而是指出对方认知里的一个盲区
    • 重建目标：将军赶路，不追小兔。聚焦重建目标把对方尽快从冲突中脱身出来
    • 最小改善：尝试进阶方法，不宜太远太大的目标
    • 如可预先规避矛盾：规则前置
    • 章节重点
      • 解矛盾不是解扣，而是补网；以自己为中心节点去修补你的社会网络。而且，在调解矛盾之前，你要真正做到课题分离
      • 调解矛盾的过程，也是帮助对方回归正常生活轨道的过程。要先处理对方的情绪，给他制造一个认知失调。对方会在这个空隙中，从闹矛盾的情绪和状态里走出来
      • 紧接着，帮助对方重建目标，为他设定一些最小化的、可以即启动的改善动作。这些都有益于对方进入平和、积极的新阶段
  • 求助（怎样用示弱来增强你的关系网）
    • 公式：求助=别人帮得了+自己值得帮
    • 别人帮得了（对方是不是帮得了这个忙）
      • 在时间和精力上可启动
      • 在职责边界内可启动
      • 在关系程度内可启动
    • 自己值得帮
      • 先干为敬
        • 说明你的目标。“我遇到了什么什么问题，想占用您几分钟时间，请教一下。”
        • 展现你已经做的努力。“这个问题是什么，我之前已经做了什么，但我还没有搞定。”
        • 提出你的真实诉求。“我做了这些努力，都没有搞定，能不能麻烦你做某件事？”
      • 真诚领情
    • 被拒绝了怎么办：不管你以怎样的方式被拒绝了，都不要给对方负面的反馈
    • 为自己配备“救生员”：危机关头现身，向我们提供帮助的人
      • 你和对方的工作、生活有一定的交集，这样的“救生员”才能理解你的处境
      • 在双方有交集的前提下，不能有直接的利害关系
    • 章节重点
      • 求助本质上是发起一次协作。我们要卸下“求助=我不行”的心理包袱，把它当成一次拓展自己协作网络的机会
      • 向别人请求帮助前，首先要判断对方是不是帮得了。“帮得了”不仅要看对方能力上能不能做得到，还要看这个忙在他的协作边界里是不是容易启动。要主动给对方制造最小的启动点，让他觉得自己可以轻易做到
      • 我们还要证明自己确实值得别人帮。一个方法是“先干为敬”，把自己能做的努力全部做到位。另一个方法是“真诚领情”，通过沟通让对方感受到他对我们的帮助开花结果了。这会是一个开放并且良好的互动过程
  • 拒绝（怎样让你在说“不”时依然受欢迎）
    • 公式：拒绝=开门见山+移花接木
    • 开门见山（我们以为的委婉，在对方眼中恰恰是模糊）
      • 满足“第一时间”—是指对方提出某个要求，我们判断以后觉得行不通，要在第一时间告诉对方
      • 满足“第一人称”—是指不要为自己的拒绝胡乱找借口
        • 不要撒谎
        • 最好只用一个理由来解释
    • 移花接木
      • 延迟交付
      • 交换条件
      • 替代方案
    • 提前设定规则，解决系统性问题：当你发现自己老是反复遇到同一种情况需要拒绝时，就应该意识到，这不是拒绝某个人的问题，而是你的系统本身有问题。应该提前设定好规则，把反复出现的问题集中消灭掉
    • 如何对待被拒绝：不要死缠烂打，拿出次优方案、次次优方案，让“沟通是无限游戏”
    • 章节重点
      • 拒绝其实是一个洗牌的过程，你要把发牌权拿到自己手里，在任何沟通场景中都把握主动权
      • 开门见山地表达拒绝，用“第一时间+第一人称”表明立场，不要拐弯抹角。表明立场之后，马上给出理由，让对方能下台阶。这是沟通高手的作风。但要注意，绝不撒谎
      • 重新发牌时，特别考验一个人的方案能力。如果你一时想不到合适的方案，可以有“YES，IF”的技巧去交换条件，或者推迟交付时间
• 6. 这样沟通，你能让自己发光
  • 即兴发言（怎样让你彻底告别张口结舌）
    • 公式：即兴发言=万能开头+谈感受/谈行动
    • 准备一个万能一头
      • 不贴负面标签
      • 不增加冗余信息
      • 细节赞美开头
    • 真正的沟通高手，辞藻不一定华丽，讲演不一定煽动人心，但他可以让对方觉得，“我对面这个人，懂我”。
    • 谈感受/谈行动
      • 谈感受：“讲虚”谈感受，把光打在别人身上
      • 谈行动：“讲实”抓落实，讲行动
    • 发言素材来自现场：即兴发言的任何素材，包括我们传达的感受、我们未来会采取的行动，都应该来看成现场。这是向活动主办方、嘉宾表达感谢的最佳方式。
    • 如何克服紧张
      • 首先，不要急于开口说话，要先稳住才开口
      • 其次，你要相信，在这样一个场合里，不可能所有人都对你无动于衷，肯定有人会对你的发言感兴趣
      • 最后，你要始终记得，即兴发言无须说得长、说得多
    • 章节重点
      • 即兴发言不是毫无准备的讲话，它不能准备稿子，但一定要有“准备意识”
      • 即兴发言最重要的原则就是短，3分钟、500字之内完成。重要的不是展示你的水平，而是传递你的态度
      • 你可以用做笔记、准备万能开头等技术化的方式，来提高自己即兴发言的能力
      • 即兴发言展开的方式有两种：其一是讲虚，谈谈感受；其二是讲实，谈谈行动。但不管怎么展开，你讲话的素材都必须来自现场，要烘托氛围，给别人捧场
  • 闲谈（怎样让谁都觉得和你聊得来）
    • 公式：闲谈=传递尊重+传递价值
    • 传递尊重
      • 上个请教
        • 请教的问题必须在对方擅长的领域，这样对方才会有自信心和控制感（结合对方特点，请教一个特定的、明确的、有场景性的问题）
        • 请教是一种万能的沟通方法。它不仅可以传递尊重，还能让你切实地有所收获。苏格拉底名言：“问题是接生婆，它能帮助新思想诞生”
      • 多给一点
        • 不能抛出封闭式问题
        • 为对方提供更多的信息抓手
      • 深度破冰：我们在社交场合的谈资，是可以通过“强准备”完成，可以运用这些谈资和对方积极互动
      • 管理人设
        • 在闲谈场景中，最令人反感的不是不说话或者把天聊死的人，而是夸夸其谈的人
        • 我们不需要证明自己什么都懂，我们应该有意识地将那些不应该谈的话题剔除出去
        • 不管你是年轻人还是有阅历的人，都要尽可能避免在闲谈中聊到彼此三观问题，这是一条“强边界”
        • 闲谈的目标应该是发展双方关系；注意闲谈的边界，不冒犯别人，这也是我们传递尊重的一种方式
    • 传递价值：让对方觉得我们说的对他有用
    • 值得思考的几个问题
      • 过去一年，你发生最大变化的一个认知是什么？你对什么事理解变了，为什么？
      • 过去一年，有什么事你以前从来不做，但是现在开始做了，这个行为是怎么发生的？
      • 过去一年，你戒掉了什么？
      • 过去一年，你发生的最大改变是什么？
      • 最近两个月，你有没有看过什么好书、好展览、好电影？
    • 如何让自己有“辩识度”——可以给自己设计一些小特征。比如发型，或是胸针、手机壳等这类小配饰，都可以让我们成为闲谈话题的起点
    • 章节重点
      • 闲聊天不是聊闲天，这个“闲”指的是场景而不是内容。闲谈也有目标，它的目标主要在于关系的建立、维护和深化
      • 最安全的闲谈方式，就是上个请教。保持开放性的交互，也给对方传递尊重。在传递过程中，你要注意管理人设，给自己设定好清晰的边界。不相关或者不懂的话题，尽量不谈；三观类的话题，坚决不谈
      • 除了尊重，你在闲谈中还要传递自己有价值的一面，比较好的方式是让自己成为专家型社交高手
  • 汇报（怎样才能让你的方案被人重视）
    • 公式：提案=融目标+抢进度+提诉求
    • 融目标：提案的第一个动作，要求我们把领导或者客户的目标和我们自己的目标结合起来
      • 穿越大法：置身场景倒推，把我们的目标融入对方的目标
      • 听觉锤：选择一个关键词，提案说明过程中反复强调它
    • 抢进度
      • 把会影响实质性成果的工作往前做
      • 把能展现自己决心的工作往前做
    • 提诉求：提出最小化的诉求，把对方拽进方案中来变成你的共同体
    • 如何征求反馈意见
      • 主动邀请对方参与到你的陈述之中
      • 预先设计“小反馈”，用一个封闭性的问题，引导对方说“是”或者“不是”
      • 预先设计“大反馈”，提了开放性的问题
      • 当我们提案或汇报时，归根到底，我们推销的是自己这个人，而不是某个方案。所以，无论碰到怎样的挑战、刁难，都要表达对在场所有人的尊重，向他们呈现一个最好的自己。这才是我们最主要的目标
    • 章节重点
      • 汇报／提案本质上是一次演习，而不是请示
      • 汇报／提案最关键的能力是向对方呈现结果的能力。你作为总指挥，要把责任承担起来
      • 给领导或客户呈现结果，你要做的就是三件事：首先把你的目标融合到领导的目标里，其次把你的进度抢在领导之前，最后提一个最小化的诉求，用对方的推力让飞轮先行运转起来
  • 竞聘（怎样才能让你在竞争中笑到最后）
    • 公式：竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备
    • 竞聘五大注意事项
      • 不要说前任的坏处，要肯定现有战场
      • 不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
      • 不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
        • 要把组织的目标翻译成自己要做的事，把焦点落在具体的战役上
        • 如果你竞聘成功，你想立即组织一场小战役；要打哪儿，怎么打......
        • 你怎么干,从哪里入手.打法一定要具体,有边界,还要有创新点......
      • 不要光讲准备，要突出个人特质
        • 人人都能做准备，但特质是别人替代不了的
        • 当你把自己的特质罗列出来，证明自己是和这个岗位最匹配的人，领导就很容易决策了
      • 不要因为落选闹情绪，要备好败选方案
        • 和领导互动：就是不让领导操心，不给他增加负担
        • 和当选者互动：热烈祝贺，哥们儿，回头多聊聊
    • 如何对待下属竞聘（可借鉴阿里三杯酒）
      • 当选者
        • 表示祝贺
        • 表示认可,说说优点、亮点
        • 提要求，说期待
      • 落选者
        • 高调表示祝贺，增强其安全感
        • 更具体的分析帮其重建信心
        • 提期待，更多的是鼓励
    • 所有的沟通都建立在清晰的目标感之上。咬死自己的目标，不让自己的目标被特定的情境带偏，是沟通高手真正的内功
    • 章节重点
      • 竞聘的本质，不是和对手竞争，而是向组织请战。竞聘不是为了赢，而是为了改善你未来的生存环境。要带着无限游戏的眼光去看这场竞聘
      • 一篇竞聘演讲稿或者竞聘材料，要包括三个基本内容：肯定现有战场，我的独特打法，我的充分准备
      • 给你五个提醒：不要说前任的坏处，要肯定现有战场；不要摆过去的功劳，要讲未来的打算；不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手；不要光讲准备，要突出个人的特质；来要因为落选闹情绪，要备好败选方案