导图社区 企业战略管理之华为 DSTE 和 BLM 模型
DSTE 是华为17的一级流程的其中之一,DSTE 包括三个二级流程:战略规划流程(SP,Strategy Plan) ,年度业务规划(BP,Business Plan)和战略执行与监控。 整个大流程的主要输入为“市场洞察”,主要输出为SP、BP、预算、人力预算、重点工作、组织KPI、高管绩效目标和执行与监控报告。 其中BLM模式是战略规划的关键工具,“战略解码”是连接战略规划与执行的关键动作。 主流程的重点辅助工具,包括SP、BP、BLM模型和战略解码。
编辑于2021-09-15 14:04:32色彩在互联网UI设计师的日常设计中起着定生死的作用,它是设计的灵魂,舒适的色彩搭配可以让设计师一遍定稿,他们日常工作中大部分都是在与色彩的博弈中度过的,虽然用户可能不懂色彩原理,可是用户天生都是色彩的感受家,什么样的色彩搭配美,通常他们瞄一眼就会有定论,不用你去辩解太多,不好的搭配,纵使有千万种理由,也说服不了用户,所以好好研究色彩以及每一种色彩传递的情感对做好设计至关重要。 这不,亿图从7个方面讲述UI设计中色彩的用处: 一、 色彩定义 二、 色彩三属性 三、 三种常见色彩模型 四、 色彩的语意及它的应用 五、 色彩在 线下 - 商场 和 线上 - B端设计 的应用 六、 色彩在B端设计中的作用 七、 B端色彩设计使用的原则
在数字化浪潮的推动下,企业数字化转型已不再是选择题,而是企业生存和发展的必答题。各种企业纷纷投入资源,采购各类数字化工具,希望能够借此步入数字化的大门。但是企业的数字化绝对不仅仅采购或升级数字化工具就能完成的,要真正实现数字化转型,企业必须在组织管理、战略管控上也实现数字化变革。只有建立起数据驱动的企业经营组织管理体系,实现企业数字化管理,再辅以信息化系统、数字化工具等支撑公司的经营管理,才能让企业释放出数字化的真正潜力,开启高质量发展的新局面。 这不,亿图给你提供了一个制造业 - 企业数字化经营组织管控平台方案,助力制造业企业早日完成数字化转型,找到数字时代的第二增长曲线,带动业务二次飞腾起来!!!!
低空经济的核心是航空器与各产业的“组合式”经济形态,如“物流航空”、“消防航空”、“公安航空”等,这些组合不仅丰富了低空经济的内涵,也为各行业的发展提供了新的动力和机会。 亿图从四大领域入手,梳理了低空经济在四大领域的使用: 低空经济军用领域、低空经济民用领域、低空经济征用领域、低空经济商用领域。
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色彩在互联网UI设计师的日常设计中起着定生死的作用,它是设计的灵魂,舒适的色彩搭配可以让设计师一遍定稿,他们日常工作中大部分都是在与色彩的博弈中度过的,虽然用户可能不懂色彩原理,可是用户天生都是色彩的感受家,什么样的色彩搭配美,通常他们瞄一眼就会有定论,不用你去辩解太多,不好的搭配,纵使有千万种理由,也说服不了用户,所以好好研究色彩以及每一种色彩传递的情感对做好设计至关重要。 这不,亿图从7个方面讲述UI设计中色彩的用处: 一、 色彩定义 二、 色彩三属性 三、 三种常见色彩模型 四、 色彩的语意及它的应用 五、 色彩在 线下 - 商场 和 线上 - B端设计 的应用 六、 色彩在B端设计中的作用 七、 B端色彩设计使用的原则
在数字化浪潮的推动下,企业数字化转型已不再是选择题,而是企业生存和发展的必答题。各种企业纷纷投入资源,采购各类数字化工具,希望能够借此步入数字化的大门。但是企业的数字化绝对不仅仅采购或升级数字化工具就能完成的,要真正实现数字化转型,企业必须在组织管理、战略管控上也实现数字化变革。只有建立起数据驱动的企业经营组织管理体系,实现企业数字化管理,再辅以信息化系统、数字化工具等支撑公司的经营管理,才能让企业释放出数字化的真正潜力,开启高质量发展的新局面。 这不,亿图给你提供了一个制造业 - 企业数字化经营组织管控平台方案,助力制造业企业早日完成数字化转型,找到数字时代的第二增长曲线,带动业务二次飞腾起来!!!!
低空经济的核心是航空器与各产业的“组合式”经济形态,如“物流航空”、“消防航空”、“公安航空”等,这些组合不仅丰富了低空经济的内涵,也为各行业的发展提供了新的动力和机会。 亿图从四大领域入手,梳理了低空经济在四大领域的使用: 低空经济军用领域、低空经济民用领域、低空经济征用领域、低空经济商用领域。
市场洞察&战略制定
战略解码&展开
战略执行&监控
战略复盘&评估
战略规划SP
战略方向
业务战略
组织战略
人才战略
变革战略
年度业务规划BP
年度市场规划
年度客户关系规划
年度产品与解决方案规划
年度订货预测和预算
年度组织规划
年度人才规划
流程与IT规划
BP执行与监控闭环
客户关系管理
产品集成开发
平台、技术开发与预研
财务/人力资源核算与监控
组织优化实施
职位与任职
人才获取与配置
学习与发展
流程与IT管理
业绩与管理体系评估
绩效审视
项目绩效审视
团队与组织绩效管理
个人绩效管理
管理体系评估
战略规划不只是业务的规划,还包括组织、人才、流程及管理体系的变革与规划
BLM(Business Leadership Model)业务领导力模型是一种端到端的系统化动态思维模式
领 导 力
差距
1| 业绩
2| 机会
氛围/文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才管理
价值观
战略是不能被授权的
领导力贯彻战略制定与执行的全过程
以差距为起点和导向
集中力量解决关键业务问题
制定与执行紧密结合
重点结果可落地实施,以结果为导向
终年持续不断优化中
复盘优化和组织学习是持续不断的过程
战略制定
战略解码
战略 Strategy
战术 Tactic
Strategy
Tactic
Strategy
T
S
董事长和CEO心中
“为了什么”
运营管理
1
战 略 制 定
2
战 略 解 码
3
战 略 执 行
4
战 略 复 盘 迭 代 改 进
市场洞察
战略意图
创新焦点
业务设计
市场结果
1| 收入
2| 利润
业绩差距
机会差距
讨论目标:面向明年的发展目标,识别目前关键业绩差距
讨论目标:寻找当前业务的关键机会差距
对标差距
讨论目标:识别与竞争对手之间的根本差距
业绩差距常常可以通过高效的执行填补,并且不需要改变业务设计;机会差距的填补需要有新的业务设计
未来差距--机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估
当下差距--业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种可量化的表述
Tactic
Tactic
Strategy
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
董事长和CEO心中
“如何去做”
副总和中层经理心中
“如何去做”
副总和中层经理心中
“为了什么”
基层员工和骨干心中
“如何去做”
基层员工和骨干心中
“为了什么”
核心要点
第一个是找到关键任务,关键任务就是我们讲的战术
第二个是要跟当前的组织能力结合起来,把任务落实到相应的组织和责任人
额外突破:任何一个行业若某一个环节上一旦有大幅的提高效率的新技术,整个行业的核心竞争力就会完全变化
战略举措导出
BEM通过对战略逐层逻辑解码,导出可衡量和管理的KPI以及可执行的重点工作和改进项目/任务,并采用系统有效的运营管理方法,确保达成战略目标
战略
重点工作/项目导出
运营管理
关键战略举措(CSF)
战略衡量指标
关键措施和目标
重点工作
子项目/子任务
重点工作执行与管理
监控战略指标
结果评估,考核和激励
战略衡量体系构筑
项目导出体系构筑
项目导出体系构筑
年度业务计划与预算中展开
管理执行与监控中展开
战略规划中开展
战略执行计划(P)
活动执行(D)
监控与分析(C)
战略目标达成与改善(A)
核心工作
宏观市场
客户需求
竞争对手
发展趋势
机会
威胁
破局点
战略
行业洞察
目的
基于“为公司带来效益”的目标进行洞察
核心
寻找企业“机会+破局点”,先泛后精,抓住核心机会点
分析角度
行业规模
行业市场规模有多大?当下和未来市场占有率,如何提升市场占有率?
行业政策趋势
行业政策有哪些?应该如何利用政策发展及改变顺应政策优势?
经济发展趋势
国内的经济和贸易趋势对业务的影响,应该如何利用和规避这些影响?
产业链趋势
产业链发生的变化及应对措施
经营管理趋势
行业经营方式趋势,与时俱进改进管理方式
竞争洞察
目的
认识行业内的竞争状况,并寻找机会与破局点
核心
竞争对手分析,尤其是竞争对手可借鉴的模式、方法分析
分析角度
竞争格局分析
行业竞争态势可以采取什么方式去保护和扩大自身的市场占有率?
替代品分析
行业内是否有替代品,将会带来什么威胁?采取什么方式去应对
竞争对手分析
竞争对手是谁?优势是什么?双方对比后如何提高
供应商分析
构建一套良好的机制或体系来维护良好的合作关系
购买者分析
购买资对自己是否有制约力,如何摆脱困境?如何满足用户需求
客户洞察
目的
提供可用、好用、易用的产品
核心
以客户为中心,以结果为导向
分析角度
客户群体
客户群体变化,核心客户、普通客户、潜在客户分别是哪些?
客户体验
客户体验未来的发展方向,现有的体验优化
客户需求
客户需求收集分析,以用户为中心设计产品
市场变化
巩固现有市场和拓展市场
如何实现
l一. 思考可以达成目标的业务组合
l二. 思考达成目标的创新路径与模式
l三. 思考资源需求与获取路径
业务组合
创新路径与模式
成长创新
产品创新:新产品/服务/渠道
市场创新:新的市场区域与客户拓展
渠道创新:推行新的渠道和交付路径
模式创新
业务运营模式
伙伴合作模式
管理创新
管理工具创新
组织职能优化
绩效体系优化
流程制度优化
企业氛围文化
一、战略一致性
二、行为一致性
三、对内包容性
四、对外开放性
DSTE(Develop Strategy To Execution)支撑华为各业务单元每年战略目标100%完成,实现战略管理的流程框架
差距分析:设定企业发展目标的前提业绩差距、机会差距、对标差距
战略源于对现状不满,不满表现在对现在和期望业绩之间差距的一种感知
通过解码实现从战略到战术的分解,实现战略对齐到落地的过程最终输出企业与一线联结的战略战术地图
战略战术地图
Level 0
Level 1
Level 2
战略执行
BEM(Business strategy Execution Model)业务战略执行力模型
1、财务核算;2、经营执行环节的复盘;3、提升组织管理能力
战略复盘
用市场结果来验证、通过战略复盘来纠偏领导力为根本,价值观为基础
市场洞察
洞察市场趋势、抓住市场机会、制定合理战略宏观分析、客户分析、竞争分析
根据战略目标、创新焦点要求进行公司/部门的业务设计帮助全员明确业务/商业模式的内涵
业务设计
创新焦点
对差距分析、市场洞察中破局点、战略意图中战略目标总结提炼
战略意图
SWOT分析结合破局点,确定公司战略
外部分析
O:Opportunity 公司的机遇
T:Threat 公司的威胁
用户群体的变化
带来的机遇/威胁
竞争对手的变化
行业环境的变化
合作伙伴的变化
内部分析
S:Strength 公司的优势
W:Weakness 公司的劣势
企业管理现状
企业组织结构
企业市场营销
企业人力资源
企业财务状况
企业技术团队
类型策略
优势-S列出优势
劣势-W列出劣势
机遇-O列出机遇
OS策略发挥优势,抓住机遇
OW策略利用资源,克服劣势
威胁-T列出威胁
TS策略利用优势,化威胁为机遇
TW策略减少劣势,回避威胁
SWOT策略框架图
氛围文化
高层有姿态、中层有行动、下层有执行打造企业氛围文化
氛围文化工具-OCAIOrganizational Culture Assessment Instrument
l一. 团队文化的氛围 ,公司内部有家文化,组织氛围和谐
l二. 创业文化的氛围 ,公司内部有活力,倡导创业精神和创造力
l三. 层级文化的氛围 ,公司内部权责清晰,有明确的层级和架构
l四. 市场文化的氛围 ,公司内部以结果为导向
正式组织
建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准确保关键任务和流程能够有效地推进和执行
常见的组织设计原则
1. 组织结构必须有助于支持公司总体战略的实现
2. 组织结构必须与变化的战略目标和变化的外部环境要求相适应
3. 组织结构必须保证组织具有敏锐的市场反应能力
4. 组织结构必须保证组织结构满足效率和成本的要求
5. 组织结构必须确保组织结构与企业文化相适应
6. 组织结构必须确保汇报关系和权责清晰、明确
7. 组织结构要求高层管理者关注和致力于解决由新的组织结构导入出现的问题
人才管理
企业可持续发展关键,围绕关键任务,盘点企业的人才状况为接下来的人才培育做准备
关键任务
根据战略规划推导,必须支持业务设计的实现,尤其是价值主张的实现将战略规划转化为可执行的关键任务,并通过量化指标进行监控
人才获取
l一. 内部培养
l二. 外部招聘
l三. 猎头合作
l四. 高校合作
l五. 挖掘对手人才
人才盘点
关键任务梳理
1. 执行的其它部分的基础
2. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现
3. 主要是指持续性的战略举措(ongoing activity),包括业务增长举措和能力建设举措
4. 从客户管理;产品采购;市场营销;技术开发;售后服务;风险管理和能力建设等方面
5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出关键任务之间的相互依赖关系,如资源、设施等
战略机会点
提供什么产品给什么客户?
提供什么独特价值?
如何获利?
战略控制点在哪?
业务洞察
产品和客户选择
价值主张
价值获取
战略控制点
SWOT
机会点识别
客户选择
产品设计
价值选取
价值主张
盈利模式
渠道选择
核心资源和能力
战略主题
通过外部的宏观、行业、市场、竞争、客户分析以及内部分析,企业面临哪些机会和挑战,自身的优劣势分别是什么?
根据市场洞察对客群的细分以及及企业自身的情况选择核心客群
结合核心客群需求和竞争对手价值主张进行竞争价值要素选取
设计可持续盈利模式
根据企业价值主张和价值获取明确企业战略控制点的资源能力
设计适配客户群的产品和解决方案
对价值主张展开进行详细说明,给产品和服务设计提供输出
通过对核心客群的购买渠道和场景的了解,进行对应客群和产品的渠道选择
基于整体业务设计,明确本业务未来成功关键点,确立战略主题和战略目的,形成业务策略,为行动举措提供指导
企业应该把握哪些重大的业务和市场机会,并通过哪些方面的创新来把握和实现这些机会
活动范围、风险管理
复盘
高质量复盘
l一. 实事求是,说真话,动真格
l二. 找出真原因,剖析真因,不要停留在表面
l三. 复盘目的是为了改进和提高,要有解决方案
l四. 进行自我反思和自我剖析
l五. 找到业务的本质和规律
低质量复盘
l一. 自我活动,自我欺骗
l二. 走过场,流于形式
l三. 过度追究责任,开批斗
l四. 缺少自我反思和自我剖析
l五. 简单的下结论,追责任
复盘步骤
02评估结果
03找到真因
04总结规律
01回顾目标
差距分析 GAP
行业市场潜力
产品线差距 PLG
分销差距 DG
变化差距 UG
现有销售额 CS
竞争差距 CG
IMP = PLG +DG + UG + CG +CS
实际市场 RMS = 现有销售额 / 相关行业销售额
相关行业销售额 = 现有销售额 + 竞争差距
100%
0%
企业战略管理之华为DSTE &BLM 模型