《HRBP》读书笔记

本图梳理的知识点包括菜鸟起步、调整好飞翔的姿势、与业务跳好双人舞、HRBP的核心武器、HRBP的素质与能力、HRBP的知识技能等。

HRBP：迈向人力资源业务伙伴的修炼之路

• 第一章 菜鸟起步
  • 1 跳出专业“深井”
    • 一是帮助组织建立管理机制，这种管理机制要有利于提升经营和管理效率
    • 二是要把关键人才识别出来并管理起来，对他们进行有效的激励
    • 三是要帮助事业部提升团队士气和改善组织氛围
  • 2 两周：压力如山而来
  • 3 三个月：菜鸟的困惑
    • （1）HRBP如何做好自身定位？
    • （2）HRBP做哪些事情才能体现自身价值？
    • （3）HRBP应该怎样与业务沟通？
    • （4）HRBP需要培养哪些独特的思维？
    • （5）HRBP需要具备哪些核心素质和能力？
    • （6）HRBP需要掌握哪些知识与技能？
    • （7）HRBP怎样做好自身HR团队的管理？
    • （8）HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划？
    • （9）HRBP应该怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？
• 第二章 调整好飞翔的姿势
  • 4 从记住员工的名字开始
  • 5 把“人才地图”装进脑子里
  • 6 定位与价值期望决定工作方向
    • “从成果产出的角度来看你所做的一切…
  • 7 做哪些关键活动才能成功
• 第三章 与业务跳好“双人舞”
  • 8 业务眼中的HR形象竟是这样的
  • 9 跨越业务语言的障碍
  • 10 在头脑中把业务的逻辑拉通
    • 要从“拉通”的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源
  • 11 对业务目标及其进展了然于胸
  • 12 明确业务期望并进行匹配
    • （1）组织规模管理
      • 人工成本的管控
      • 人才盘点
    • （2）人才队伍的管理
      • 核心岗位到位率
      • 核心员工的识别
      • 后备干部的培养
      • 关键岗位的人员能力提升
    • （3）绩效管理能力
    • （4）组织氛围提升
    • （5）竞争信息的收集
  • 13 要成为伙伴，首先要解决信任问题
  • 14 这样与业务主管沟通最有效
    • （1）设身处地为对方考虑
    • （2）态度比内容更重要
    • （3）以解决问题为目的
    • （4）不要有先入为主的观念
    • （5）相互尊重
    • （6）双赢的观念
    • （7）能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通
  • 15 处理不同业务部门之间的利益冲突
    • 第一，看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁“出力”最多，资源就优先分配给谁
    • 第二，看“资源”本身的意愿
    • 第三，如果以上两个原则都不能确定，就让“当事人”通过对话来解决
    • 第四，如果以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定
• 第四章 HRBP的核心“武器”
  • 16 建立年度HR工作沙盘
    • 常规性工作
      • 组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘
    • 增值性工作
      • 组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析
  • 17 扎实做好基础性HR工作
    • 组织方面
    • 招聘方面
  • 18 在“价值贡献领域”有所作为
  • 19 让业务主管担起人员管理的责任
    • 《业务主管的人力资源手册》
      • 对自己的团队，部门主管要培养“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务主管不能担起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标
  • 20 要把能力构建在流程上
    • （1）流程是分层次的
    • （2）不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的
    • （3）流程建设要及时吸收好的业务经验和实践
    • （4）流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导
    • （5）流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营中持续优化
  • 21 建立Outside-In的思路
    • 外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等
  • 22 拉通业务战略与人力资源战略
    • （1）战略部分
      • 市场洞察
      • 战略意图
      • 业务设计
      • 创新焦点
    • （2）执行部分
      • 关键任务
      • 正式组织
      • 人才
      • 氛围与文化
  • 23 HR解决方案是怎样推导出来的
    • （1）业务部门的需求：可以用“Why”来概括
    • （2）解决方案的设计：可以用“What”来概括
    • （3）对解决方案实施结果的评估标准：可以用“How”来概括
  • 24 为组织个性化定制方案、建立规则
    • 帮助业务部门内部制定规则（特别是设定绩效目标、考核机制及激励机制方面）
  • 25 基于业务需要去建设管理体系
    • HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是提高组织的作战能力，提升经营结果
• 第五章 HRBP的素质与能力
  • 26 把根本原因挖深一层，再挖深一层
  • 27 做好时间管理，应对“日常琐事”
    • （1）创新的“四象限法则”
    • （2）屏蔽干扰法、批量处理法
    • （3）授权处理法
    • （4）建立Checklist的习惯
    • （5）先放“大石头”，再放“小石头”
  • 28 把工作拆分成一个个小项目
  • 29 形成主动服务的意识与行为
  • 30 在高速公路上换轮胎
    • 行动是缓解压力、推动事情往前走的最好途径
  • 31 要有“爬地板”的精神
  • 32 善于发动业务部门参与HR工作
  • 33 帮助基层管理者提升人力资源管理能力
  • 34 做事要打好提前量
  • 35 用数据说话才有说服力
    • （1）确定目标，也就是明确为什么要进行数据分析、需要解决什么问题和促进什么管理决策
    • 2）确定计算的逻辑，也就是从哪些数据一步步推导出结果的过程。
    • 3）收集尽可能客观翔实的数据
    • （4）分析数据
    • （5）在数据分析的基础上，做出人力资源管理决策
  • 36 “润物细无声”的沟通能力
  • 37 HRBP的素质模型
• 第六章 HRBP的知识技能
  • 38 HRBP的培训课程清单
  • 39 他山之石，可以攻玉
    • （1）选择控制对象
    • （2）选择需要监测的质量特性值
    • （3）确定规格标准，详细说明质量特性
    • （4）选定能准确测量该特性值或对应的过程参数的监测仪表，或自制测试手段
    • （5）进行实际测试并做好数据记录
    • （6）分析实际与规格之间存在差异的原因；
    • （7）采取相应的纠正措施
  • 40 如何制做一个成功的汇报方案
    • 一是方案要体现出HRBP所在组织的特点，要接地气，不要做成“教科书”式、放之四海而皆准的方案，这种方案并不能针对性地解决本组织中的问题
    • 二是方案要体现“从客户需求中来，到客户需求中去
    • 三是方案既要有宏观的思路，也要有细小的技巧或描述
  • 41 从业务中悟管理之道
  • 42 学习哲学的好处
    • 沟通就是倾听别人在说什么，就是以宽容的态度对待不同的意见，就是善于在别人的见解中寻找积极的因素，就是能够将别人的思想、看法、观点恰当地融入自己的思想中
  • 43 善用项目管理方法
  • 44 要懂些财务知识
    • （1）薪酬预算方法
    • （2）如何衡量薪酬
    • （3）如何确定薪酬总额
    • （4）人工成本估算
    • （5）如何抑制过高的人工成本
    • （6）及时调整薪酬
  • 45 读书是投资回报率最高的投资：遵循兴趣、系统性读书
• 第七章 HRBP对自身HR团队的管理
  • 46 从目标入手的GRPI模型
    • （1）目标（Goal）
      • 可衡量、务实、针对性强、截止期限。
    • （2）角色（Role）
      • 第一，团队的工作目标可以划分到哪几个职位上，每个职位的工作范围、具体职责是什么，有哪些具体的输出，可以用哪些指标衡量该职位职责的履行情况
      • 第二，团队阶段性（如年度）的重点任务清单中，哪一个团队成员适合完成某特定的任务
    • （3）工作流程（Process）
      • 一是每周一上午召开部门例会
      • 二是主动向员工了解他们手上的重点工作的进展，进行即时的辅导与沟通，帮助下属往前推进工作。
    • （4）人际关系
      • ① 在人际交往和交流中保持坦率和相互信任；
      • ② 在与其他团队成员共事时要注意相互适应
      • ③ 在与其他团队成员共事时要注意灵活对待
      • ④ 在与其他团队成员共事时要富有创造性
      • ⑤ 团队氛围可以推动团队的工作流程
  • 47 教练式辅导的GROW模型
    • 第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标
    • 第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听
    • 第三步O是解决方案
    • 最后一步W是与员工一起商讨行动计划，制定下一次沟通的时间
  • 48 提升员工绩效的根本是“能量管理”
    • （1）管理员工能量，需要持续落实绩效管理基本动作
    • （2）通过改变绩效沟通的内容，管理员工能量
    • （3）通过提高采纳率，提升员工能量管理效果
  • 49 自己想要什么，就给员工什么
    • （1）不仅要关心员工的工作，还要关心他们的生活
    • （2）当员工有问题找自己时，停下自己手中的活
    • （3）要不停地给员工“点赞”
    • （4）给团队一个稳定的“港湾”
• 第八章 HRBP内心修炼
  • 50 第一个考核周期的“滑铁卢”
  • 51 虽败犹荣的任职资格认证
  • 52 更换业务领导的苦恼
  • 53 做好业务一把手的“副手”
    • （1）要勤快，不勤快的人办不好事情，当不好军事指挥员。
    • （2）要摸清上级的意图
    • （3）要调查研究。
    • （4）要有个活地图
    • （5）要把各方面的问题想够、想透
    • （6）要及时下定决心
    • （7）要有一个很好的很团结的班子
    • （8）要有很好的战斗作风
    • （9）要重视政治，亲自做政治工作
  • 54 坚守HR的原则底线
  • 55 走出“生活在别处”的心理怪圈
  • 56 到广大的世界中去吸取智慧
    • “交际基金”
      • （1）自己是一个有用之人，这是最核心的
      • （2）不求回报地热心帮助他人
      • （3）建立有魅力的个人品牌，培养亲和的个性特质
      • （4）从生活和工作中的小事着手
      • （5）好的工作平台是建立人脉圈的最佳机缘
      • （6）尽量多做事情，在过程中把人脉关系运转起来
      • （7）建立和维护关系需要技巧
      • （8）善于通过朋友结交朋友
  • 57 养成不愠不火的沟通风格
  • 58 从更长周期内看职业发展
    • （1）“以始为终、以终为始”原则
    • （2）“运动式发展”原则
  • 59 构建个性化的职业发展模式
    • （1）纵线不变：持续提升专业能力
    • （2）横线变化：多方提升综合素质
    • （3）打造自身职业发展模式
  • 60 回归生活的本质
    • 事实上是，哪个男孩女孩没有做过上天入地、移山倒海的梦啊，只不过在生活面前，很多人慢慢放弃了自己童年的梦想，所以他们沦落为失去梦想的人；而有些人，无论生活多么艰难，从来没有放弃梦想，于是，他们成为永葆青春梦想、永葆奋斗激情的人，成为能够改变世界、创造未来的人