人力资源管理思维导图

下图梳理了人力资源管理的知识内容，包括学习课程、人力资源管理、核心竞争力、人力资源的重要性、人力资源管理系统的运行机理。

人力资源管理

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• 1. 如何学习课程
  • 教学理念
    • 3个1/3
      • 老师学
      • 自己学
      • 一起学
    • 3个教学理念
      • 有用：学以致用
      • 有趣：寓教于乐
      • 有动：教学相长
  • 学习方法
    • 2大分类
      • 被动
        • 听讲
        • 阅读
        • 视听
        • 演示
      • 主动
        • 讨论
        • 实践
        • 教授他人
          • 清华学子其父的方法
    • 3大手段
      • 小组制
      • 案例讨论
      • 理论学习
    • 6大步骤
      • 认识它
      • 理解它的用处
      • 能准确地自我评估
      • 开始尝试
      • 开始练习
      • 熟练地运用到工作上
  • 学习观
    • 掌握方法
    • 提升能力
    • 收获知识
    • 升级认知
    • 增加视角
• 2. 什么是人力资源管理
  • 8大专家
    • 加里·德斯勒
      • 关注管理过程（计划-组织-人事-领导-控制）中的人事方面
    • 劳伦斯·克雷曼
      • 注重对组织中的人进行管理的过程，帮助组织有效处理员工事务的实践
    • 雷蒙德·A.诺伊
      • 会对员工的行为、态度及绩效产生影响的各种政策、管理实践及制度的总称
    • 杰克逊·舒勒
      • 采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是实现对个人、社会和企业的利益
    • 麦克·比尔及其同事
      • 包括会影响到公司公司与雇员之间（人力资源性质的）的关系的所有管理决策
    • 约翰·布里顿和杰弗里·高德
      • 管理员工关系的方法
    • 黄英忠教授
      • 将组织所有人力资源做所有最适当的获取、开发、维持和使用，以及为此所规划、执行和统制的过程。
    • 赵曙明教授
      • 对人力这一特殊的资源进行有效的开发、合理的利用与科学的管理
  • 4大观念
    • 目的观
      • 通过人力资源管理来实现组织的目的
    • 职能观
      • 承担人员招聘、甄选、培训及薪酬管理能职能，以达成个人与组织的目标的活动
    • 实践观
      • 人力资源管理就是与人有关的制度和政策等
    • 综合观
      • 通过协调社会劳动组织中的人与事的关系，和共事人的关系，以充开发人力资源、挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、工具、方法和技术。
  • 3种资源
    • 物质资源
      • 厂房、设备、技术及地理位置等
    • 组织资源
      • 结构、规划、控制、协调系统以及群体关系等
    • 人力资源
      • 员工的经验、技术及智力等
  • 2大层面
    • 宏观层面
      • 一个国家或地区中以人为载体的特殊生产要素，其对价值创造起决定作用，是能够为组织所利用、开发的体力和智力劳动的总和
    • 微观层面
      • 蕴含在人身上的、以人为载体的，具有主观能动性的特殊价值创造要素，实在组织的价值创造与实践过程中能够广泛、深入、持续不断的开发的人的一系列内在特征之总和，包括内驱力、个性、品质、价值观、体力、智力、知识、经验和技能等。
• 3. 什么是战略人力资源管理
  • 彭剑锋
    • 根据组织战略发展和个人职业发展的需要，将人力资源视为组织的核心能力的源泉，通过具有战略意义的人力资源管理相关实践活动，形成组织竞争优势并支撑企业战略目标实现的过程。
• 4. 人力资源干什么
  • 3层次活动模型
    • 知识、技能和能力
      • 招聘政策
        • 广泛招聘
        • 集中招聘
        • 电子招聘
      • 甄选政策
        • 雇佣测试
        • 严格面试
        • 内部晋升
      • 培训政策
        • 持续培训
        • 在职培训
        • 脱产培训
        • 员工社会化
        • 计时培训
        • 团队训练
        • 领导力培训等
    • 激励和努力
      • 绩效管理政策
        • 正式绩效评估、360考核、发展性考核、结果导向考核
      • 工资政策
        • 计时工资、绩效工资、高于、低于市场水平工资、岗位工资、能力工资
      • 激励和奖励政策
        • 浮动工资、个人奖金、收益分享、利润分享
    • 员工贡献的机会
      • 参与政策
        • 员工参与、意见表达、授权、正式的申诉、信息共享等
      • 工作设计政策
        • 轮岗、工作丰富化、工作扩大化、自主权
      • 团队政策
        • 半自治团队、质量圈、项目小组、线下团队等
  • 5P模型
    • 人力资源管理 理念
      • 说明如何对待人和看待人的价值
    • 人力资源管理 政策
      • 建立与人相关的经营和行动准则
    • 人力资源管理 计划
      • 协调和推动变革，阐明重大经营问题
    • 人力资源管理 规划
      • 激发必要的角色行为
    • 人力资源管理 流程
      • 确定上述活动如何进行和执行
  • 10+1 系统
    • 内部系统
      • 内核
        • 经营人才
        • 人力资本增值
      • 1环
        • 吸纳功能
        • 维系功能
        • 激励功能
        • 开发功能
      • 2环
        • 招募与配置管理
        • 考核与薪酬管理
        • 培训与开发管理
        • 沟通与劳资关系管理
    • 外包系统
      • 3环
        • 战略规划系统
        • 职位管理系统
        • 胜任力系统
        • 招募与配置系统
        • 绩效管理系统
        • 薪酬管理系统
        • 培训与开发系统
        • 员工关系管理系统
        • 大数据管理系统
• 5. 人力资源管理系统的运行机理
  • 四大支柱
    • HR管理机制
      • 作用：揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源后所达到的状态和结果。
    • HR管理制度
      • 作用：通过科学化系统化的人力资源管理制度设计，建立包括责任、权力、利益、能力、运行规则在内的理性权威。
    • HR管理流程
      • 作用：建立以客户价值为导向的人力资业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。
    • HR管理技术
      • 作用：通过研究、引进、创新人力资源的管理技术，提高人力资源开发与管理的有效性和科学性。
  • 四大机制
    • 评价约束机制
      • 控制力
    • 牵引机制
      • 拉力
    • 竞争淘汰机制
      • 压力
    • 激励机制
      • 推动力
  • 一个核心
    • 人力资源价值链管理的整合
      • 价值创造
        • 价值创造的机制与要素准备
          • 依据战略对价值创造与贡献排序。明确谁是价值创造的主导要素
          • 打造人才供应链、能力发展链、人才服务链、价值创造要素准备
          • 激发员工潜能，驱动员工不断创造高绩效的机制与制度设计
          • 经营人才，推动组织价值创造途径（知识管理、心理资本管理、能力建设）
      • 价值评价
        • 价值评价机制与技术
          • 以素质模型为核心的潜能评价系统
          • 以职位价值为核心的职业化评价系统
          • 以任职资格为核心的专业能力评价系统
          • 以价值观为核心的行为评价体系
          • 以KPI指标为核心的绩效管理系统
          • 以绩效责任书与绩效述职报告为核心的绩效承诺与改进系统
          • 以PDCA（计划、执行、检查、处理）为核心的绩效管理循环系统
      • 价值分配
        • 分配机制与形式
          • 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、分享、信息、认可、学习等
          • 分权的机制与分权手册
          • 分享报酬体系的建立，全面薪酬，工作生活平衡
          • 工资决定（职位、能力、绩效、市场价值）
          • 报酬的内在结构与差异
          • 确定富有竞争力的报酬水平
          • 全面认可激励
  • 最高境界
    • 文化管理
      • 定义
        • 在企业核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么、反对什么。
      • 作用
        • 使企业和员工之间建立除劳动契约关系之外的心理契约关系。劳动契约是最基础的行为准则，是刚性的规范。心理契约是软性的规范，是人内在、自觉的约束。通过建立心理契约，可以实现员工从“他律”到“自律”，从“要我干”到“我要干”。
      • 案例
        • 胖东来
          • 信仰
            • 自由·爱
              • 自由
              • 爱
                • 爱自己
                  • 我自风情万种、与世无争
                • 爱家人
                  • 爱人：爱是自由，不彼此束缚
                  • 父母：彼此尊重，彼此过好自己的生活
                  • 子女：父母是孩子的第一任老师，做孩子坚实的后盾
                • 爱员工
                  • 爱不是言语而是行动
                  • 认真倾听、用心沟通
                  • 多尊重、信任、鼓励、认可员工，放权管理
                • 爱顾客
                • 爱社会
          • 使命
            • 传播先进的文化理念
          • 愿景
            • 培养健全的人格，成就阳光个性的生命
          • 价值观
            • 扬善
              • 阳光、自由、尊重、信任、真诚、公平、正义、勇敢、博爱、节制
            • 惩恶
              • 虚伪、自私、自卑、嫉妒、贪婪、束缚、伤害
          • 生活准则
            • 健康、安全、爱情、家庭、理财、居家、休假
          • 经营目标
            • 优秀的细节管理
          • 经营理念
            • 顾客满意、丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务
          • 我们的进步并不是数据的增长而是幸福的增长
• 6. 人力资源为什么重要
  • 企业经营价值链关键
    • 企业人力资源开发系统决定公司可持续发展
    • 企业人力资源开发系统-企业人力资源产品服务的提供-员工需求得到满足，个人价值实现-员工满意-员工生产率与素质-优异的产品与服务
  • AMO模型
    • 内涵
      • 如果HRM能够满足员工的能力、动机和机会的要求，组织利益将最大化
      • 员工能力
        • 招聘、培训、测评 提高员工能力的组合
      • 员工动机
        • 绩效、薪酬、规划 提高员工动机的组合
      • 员工机会
        • 工作分析、员工关系 提高员工机会的组合
      • 直接关系到员工的行为与绩效
    • 三种机制
      • HRM直接影响员工完成任务的能力
      • HRM影响员工完成任务的动机
      • 提供和完善员工工作的机会
  • 怀特模型
    • HRM系统 招聘、培训、工作设计、员工参与、绩效、薪酬等
      • 存量
        • 智力资本（人才+系统） 人力资本、社会资本、组织资本
      • 流动
        • 知识管理 知识创造、知识转化、知识整合
          • 价值性
          • 稀缺性
          • 难模仿性
          • 组织化
      • 变革
        • 动态能力 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力
          • 不断更新
      • 形成核心竞争力
• 7. 核心竞争力
  • 来源
    • 企业智力资本 （人力、社会、组织资本）
      • 知识
        • 顾客知识、技术知识、运营知识、管理知识
      • 技术
        • 员工所掌握的，能够在组织中分享、传播和增值的核心技术。
      • 关系
        • 组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源，如顾客的熟悉程度、供应商的合作关系、员工参与等。
      • 流程
        • 组织内部运作的业务流程和管理流程，包括：客户细分、准时生产、模块用户化、以定单为核心的生产系统等。
  • 定义
    • 企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合
  • 特征
    • 价值性
      • 收益/成本
        • 企业获取并持续拥有这项因素的收益收益与成本之比必须大于1，比值越高对企业核心能力的贡献越大
    • 独特性
      • 企业独一无二的，其他企业暂时不具备的，是企业成功的关键因素
      • 核心能力的独特性决定了企业之间的差异性和效率差异性，是解释企业竞争优势的重要原因
    • 难模仿性
      • 核心能力在企业长期的长产经营活动中积累形成。企业烙印深刻，其他企业难以模仿。
    • 组织化
      • 核心能力不是企业拥有的某一单一要素、资源或技术。而是多种能力整合形成的组织化的系统能力。
      • 任何一项要素要成为核心能力的源泉，除了具备前三个特征之外，必须深度融入企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
    • 西南航公司的竞争模式