组织激励知识导图

这是一篇关于组织激励的知识导图，梳理的内容有需要与动机、激励、激励理论、激励理论在实践中的应用等，希望梳理的内容对你有所帮助！

第一章 组织激励

• 第一节 需要、动机与激励
  • 需要与动机
    • （一）需要
      • 概念
        • 指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。
    • （二）动机
      • 1）概念
        • 指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，着这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要
      • 2）动机的三要素
        • ①决定人行为的方向（即选择做出什么行为）
        • ②努力的行为（即行为的努力程度）
        • ③坚持的水平（即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）
      • 3）动机的分类
        • ①内源性动机（内在动机）
          • 内涵：指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的
          • 举例：员工看重工作本身：寻求挑战性工作、获得为工作和组织多做贡献的机会、充分实现个人的潜力机会
        • ②外源性动机（外在动机）
          • 内涵：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚二作出某种行为，做出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身
          • 举例：员工更看重工作所带来的补偿：工资、奖金、表扬、社会地位
  • 激励
    • （一）概念
      • 通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程
    • （二）类型
      • 1）从内容的角度
        • 物质激励
        • 精神激励
      • 2）从作用的角度
        • 正向激励
        • 负向激励
      • 3）从对象的角度
        • 他人激励
        • 自我激励
• 第二节 激励理论
  • 需要层次理论(马斯洛）
    • （一）五个层次
      • 1）自我实现的需要
        • 包括发挥个人潜能、个人成长、实现个人理想的需要
      • 2）尊重的需要
        • 外在尊重
          • 如认同、地位、受重视
        • 内在尊重
          • 如自尊心、成就感、自主权
      • 3）爱与归属的需要
        • 包括亲情、友情、归属感、被接纳等，如获得友好和睦的同事
      • 4）安全需要
        • 身体安全
          • 如健康，脱离危险的工作环境
        • 经济安全
          • 如退休金，不解雇的承诺或舒适退休计划
      • 5）生理需要
        • 衣食住行、水、睡眠等身体方面的需要
    • (二）主要观点
      • 1）认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已
      • 2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用
      • 3）当下一层次的需要在相当程度已得到满足后，个体才会追求高层次的需要
      • 4）五种层次的需要分为两大类：
        • 高级需要：
          • 主要靠内在因素满足
            • 自我实现的需要
            • 尊重的需要
        • 基本需要：
          • 主要靠外在条件或因素满足
            • 爱与归属的需要
            • 安全的需要
            • 生理的需要
    • （三）在管理上的应用
      • 1）需要考虑员工不同层次的需要，根据需要设计响应的激励措施
      • 2）需要考虑每个员工的特殊需要。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位
      • 3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
      • 4）该理论较为呆板，而实际情况复杂多变
  • 双因素理论/激励-保健因素理论（赫兹伯格）
    • 认为满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系
    • 区分
      • 激励因素
        • 具备
          • 满意
        • 缺失
          • 没有满意
      • 保健因素
        • 具备
          • 没有不满
        • 缺失
          • 不满
    • 双因素理论与需要层次理论的联系
      • （1）激励因素
        • 指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素
          • 高层次需要
            • 影响：满足需要产生满意，有效充分地激励员工
      • （2）保健因素
        • 指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素
          • 低层次需要
            • 影响：满足需要能消除不满，但不会导致满足
      • （3）区别：
        • 需要层次理论——针对人类的需要和动机
        • 双因素理论——针对满足这些需要的目标或诱因
  • ERG理论（奥尔德弗）
    • （一）ERG理论的三种需要
      • 对马斯洛的需要层次理论进行修订提出的ERG理论
      • 1)生存需要（E）
        • 个体的生理需要和物质需要
      • 2）关系需要（R)
        • 个体维持重要人际关系的需要
      • 3）成长需要（G）
        • 个体追求自我发展的内在欲望
    • （二）ERG理论与需要层次理论的关系
      • 成长需要=部分的尊重需要+全部自我实现的需要
      • 关系需要=部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊重需要
      • 生存需要=全部生理需要+部分安全需要
    • （三）独特之处
      • 1）各种需要可以同时具有激励作用，区别于马斯洛主张的低层次需要的满足是较高层需要的先决条件
      • 2）“挫折-退化”的观点，即较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强
      • 3）更为灵活，不是僵化地对待各种层次需要。补充了马斯洛需要层次理论的不足
      • 4）有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。（如：日本文化和西班牙文化）
  • 三重需要理论（麦克里兰）
    • （一）成就需要
      • 1）指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望
      • 2）成就需要高的人突出特点：
        • ①选择适度的风险
        • ②有较强的责任感
        • ③喜欢能够得到及时反馈
        • 注：成就需要的高低与工作绩效有很高的相关，高成就需要者在创造性活动中更容易成功，可以是好职员，但不一定是优秀经理
    • （二）权力需要
      • 1）指促使别人顺从自己意志的欲望
      • 2）权力需要高的人，突出的特点：
        • ①喜欢支配、影响别人、对人“发号施令”
        • ②重视争取地位和影响力
        • ③喜欢竞争
        • ④追求出色的成绩，这样才能和渴望的地位或权力相称
        • 注:杰出的经理们都有较强权力欲望，且地位越高，权力需要越强
    • （三）亲和需要
      • 1）指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望
      • 2）亲和需要强的人，突出的特点：
        • ①重视被别人接受和喜欢
        • ②追求友谊和合作
        • ③易被被人影响
        • ④充当被管理的角色
        • 注：出色的经理一般亲和需要较弱
  • 公平理论（亚当斯）
    • （一）主要内容
      • 1）指出人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系
      • 2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断
      • 3）投入与产出：
        • 投入（付出的）
          • 员工所受教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等
        • 产出（得到的）
          • 他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等
      • 4）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观测量结果
      • 5）员工进行公平比较包括：
        • 纵向比较
          • 组织内自我比较
          • 组织外自我比较
            • 适合薪资水准、教育水平比较低的员工
        • 横向比较
          • 组织内他比
          • 组织外他比
            • 适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工
    • （二）恢复公平的方法
      • 1）改变自己的投入或产出
        • 如：感到报酬不足的员工降低自己的工作努力程度或要求加薪
      • 2）改变对照者的投入或产出
        • 如：感到报酬不足的员工向上级汇报对照者的工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬
      • 3）改变对投入或产出的知觉
        • 如：包括对自己的知觉和对对照者的知觉
      • 4）改变参照对象
        • 如：认为原先的对照者过于特殊，重新选择对照者
      • 5）辞职
        • 如：比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案
    • （三）在管理上的应用
      • 1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比较大致相同，以保持员工的公平感
      • 2）对于不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬
  • 期望理论（弗罗姆）
    • （一）主要内容
      • 1）人们之所以采取某种行动（如努力工作），是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。该理论认为动机是三种因素的产物
    • （二）动机=效价*期望*工具性
      • ①效价
        • 一个人需要多少报酬
        • 个体对所获报酬的偏好程度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示
      • ②期望
        • 个人对努力产生成功绩效的概率估计
        • 员工对努力工作能够完成任务的信念强度
      • ③工具性
        • 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计
        • 员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念
    • 它强调情景性，认为没有单一原则可以用来解释每一个人的动机
    • 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性
  • 强化理论
    • 1）认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素
    • 2）是一种行为主义观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为
    • 3）并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果
    • 4）并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心里状态
• 第三节 激励理论在实践中的应用
  • 参与管理
    • （一）概念
      • 1）是让下属人员实际分享上级的决策权
      • 2）优点
        • ①发挥员工的专长
        • ②提高其对工作的兴趣
        • ③促进管理者和员工沟通
        • ④有利于决策的执行
        • ⑤参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视
      • 3）形式
        • ①共同设定目标
        • ②集体解决问题
        • ③直接参与工作决策
        • ④参与咨询委员会
        • ⑤参与政策制定小组
        • ⑥参与新员工甑选
      • 4）管理者将权力与员工分享的理由
        • ①工作复杂时
          • 管理者无法了解员工所有情况和细节，允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献
        • ②工作相互依赖时
          • 工作任务相互依赖程度高，有必要倾听其他部门意见，彼此协商后的决定，各方都能致力推行
        • ③员工有认同感
        • ④对员工的内在奖赏
      • 5）实施参与管理的条件
        • ①时间充裕
        • ②利益相关
        • ③有能力参与
        • ④领导地位不受威胁
        • ⑤并非适合所有组织
    • （二）质量监督小组
      • ①是一种常见的参与管理的模式
      • ②由8-10位员工及1名督导员组成
      • ③定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论
      • ④对于小组提出的各种建议，管理层有最后的决定权
      • ⑤必须具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通并宣传各种策略
    • （三）参与管理的具体应用
      • （1）与双因素理论的关系：
        • 即工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会
      • （2）与ERG理论的关系：
        • 满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要
  • 目标管理
    • （一）目标管理的含义和目标设定的过程
      • 1)含义：
        • 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标
      • 2)目标设定的过程
        • 可以自上而下来设定目标，也包括自下而上的过程
    • （二）四要素
      • 1）目标具体化
      • 2）参与决策
      • 3）限期完成
      • 4）绩效反馈
    • （三）效果评价
      • 实施的效果有时候并不符合管理者期望
        • 比如
          • 管理者有不实际的期望
          • 缺乏高级主管的支持
          • 无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据
  • 绩效薪金制
    • （一）概念
      • 1）概念
        • 指将绩效与报酬相结合的激励措施
      • 2）方式
        • 计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红
          • 注：按利分红在西方主要针对各级主管，分红可以是现金也可以是股权
      • 3）种类
        • 个人绩效、部门绩效、组织绩效
      • 4）实施条件
        • 必须以公平、量化的绩效评估体系为基础
      • 5）优点
        • 可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力，而不需要管理者的监督
      • 6）联系
        • 同期望理论关系密切
    • （二）斯坎伦计划
      • 1）融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称为“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度
      • 2）有两项补课缺少的要素：设置一个委员会、制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
      • 3）其实施成败，在于劳资双方是否能够彼此相互依赖，整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈认同感
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