导图社区 《一页纸项目管理》读书笔记
本书从向读者说明何谓项目及项目管理出发，将创建项目管理者一页文件的十二个步骤，进行列举与说明，并配合详细的图表，赶快收藏下图阅读吧！
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第一章 简化的必要性和可视化的力量
项目经理的困难
试图在太简单和太复杂之间找出难以把握的平衡，以及用技术手段实现恰当的视觉效果。常常患有过于关注细节而降低项目汇报清晰度的“细节综合征”。
指导原则
在可行的（practicecable）的前提下能多简单就多简单。
可视化的力量
理解视觉表达似乎是人的一种天生的能力
①电影之所以吸引了数十亿观众，就是因为他们是视觉媒体。
②今天的电脑依靠显示器、图形、图像。
③一页纸项目管理借用视觉化的力量。
反过来-不要太简单
不可以混淆简单和简化
不要太简单要关注两项核心
关键路径法（CPM critical path method）：关键任务的进展。
挣值管理（EVM earned value management）：使用进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）显示项目绩效。
第二章 一页纸项目管理都是关于沟通
沟通是关键
项目经理缺乏的两个沟通技巧
1.了解听众的沟通需求。
2.了解他们所能接受的沟通是什么样的。
4Alpha原则
1.早点合作
2.建立节奏
3.传递完整、清晰、简洁的消息
4.为持续改进开辟通道
第三章 什么是一页纸项目管理
定义
是让项目利益相关人了解项目情况的一个沟通工具
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特点
①适度地忽略精确性
②可用项目范围惊人
③不是代替现有的管理工具，而是在原有的基础上锦上添花
④项目可以通过此工具，清晰地传达给所有人，且项目能够被进一步强化和提高
第四章 传统项目
项目的五个基本组成部分
任务：怎么做
项目的中心，完成任务才能实现目标
目标：是什么和为什么
项目的目标就是他的愿景
时间线：何时
根据时间线来检测预计完成的时间以及实际完成的时间
成本：是多少
包括硬成本（如顾问费）+软成本（如人员雇佣成本）+资产（如建筑材料）
负责人：是谁
承担责任并保证完成目标的人
责任的明确有强大的力量
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构建一页纸项目管理
矩阵：五个核心部分-任务、时间线、负责人、目标、成本
12个小部分-标题、负责人、矩阵、项目子目标、主要任务、使任务和子目标一致、报告日期、使任务与报告日期一致、给任务和进度分配负责人、风险定性问题和其他评价指标、成本和评价指标、概述和预测
第五章 传统OPPM的12个构建步骤
第一步：标题
是什么
项目的基本信息：项目名称、项目经理、项目目标、项目报告日期
怎么做
起项目名字要懂得语言的力量
项目经理必须具备沟通技巧且做到”实话实说“
项目目标需要与老板沟通，最终需要什么、用什么权衡成本、进度、范围、质量和风险的影响
按时完成项目是最重要的，其次是成本
第二步：负责人
各部分的负责人
负责人对每个主要任务负主要责任，而助手对每个任务承担第二级或第三级的责任
考虑项目负责人的经历、知识、技巧以及怎么样满足项目需要，还需要考虑内部和谐
负责人一定是能干的执行者，会主动出击
小贴士：赢得一个出众雇员的部分时间，比赢得一个平庸雇员的全部时间更有价值
每位负责人都能代表不同的观点，而不是异口同声，需要一位现实主义者、一位怀疑论者、一个盲目乐观的人
负责人分等级，ABC
第三步：矩阵
从头到尾的项目指南针
召集团队，共同探讨怎么做项目
第四步：项目子目标
附属于项目的整体目标
具体而非笼统
不过度复杂
可评估，切合实际和可检验
程度适当，有挑战
切实可行
在可承受的资源范围内
与可获得的资源或预期的资源一致
与组织规划、方针、程序一致
子目标一般分成3-5个
简化、时间资源和范围
第五步：主要任务
任务需要获得所有参与者的接受和认同
如果想买需要9个月，那么大约18个任务就可以了，如果项目时间是两年，48个左右的任务比较适合。平均一个月2个任务
第六步：任务和子目标一致
第七步：报告日期
第八步：任务与报告日期一致
按照进度完成项目计划
第九步：把任务和进度计划分配给负责人
第十步：风险、定性问题和其他评价指标
主要处理一页纸项目管理中的主观或定性问题
第十一步：成本和评价指标
横道图，用颜色表示花费情况，红绿黄
第十二步：概述和预测
项目进展情况的信息
提高讨论的效率
向管理者解释哪些一页纸项目管理文件的相互关联的不同组成部分没说清楚的事项
应该是关于以下内容的：为什么，你准备怎么处理、你预测接下来会怎么样
按照瞬时间方向来读取一页纸项目管理文件
第六章 传统OPPM的5个报告步骤或OPPM的实践
5个步骤
1.用粗体表示报告日期
2.填写好主要任务的进展情况，用画点的方式标明项目进展
画上点意味着这个阶段，计划的工作完成了
空圆圈是任务排期，圆圈填满为点表示完成，空圆圈表示未完成
3.在”风险。定性问题和其他评价指标：区域，用突出显示的颜色标记定性绩效
在项目开始前，要清楚定义每种颜色的含义
4.报告花费
5.完成“概述和预测”部分
务必简洁，回答用空圆圈和用红、黄标记的问题
第七章 敏捷项目：敏捷项目的5个重要组成部分
12条敏捷原则
首要的任务：尽早地、持续地交付有价值的软件给客户，以使他们满意
乐于接受需求变更，即使在开发后期也应如此
频繁交付可使用的软件，交付间隔越短越好
业务人员和开发人员必须在一起工作
围绕那些有推动力的人们来构建项目
与开发团队及在开发团队内部最快、最有效地传递信息的方法就是面对面地交谈
可用的软件是进度的主要衡量指标
敏捷过程提倡可持续发展
为了提高敏捷能力，应持续关注技术上的杰出成果和良好的设计
简洁是至关重要的
最好的架构、需求、设计都源自自我组织的团队
团队应该定期反思怎样才能变得更有战斗力，然后做相应的转变，并调整其行为
敏捷方法的五个要素
团队
产品负责人
为团队定义产品特性并排列优先级
需要时重新排列特性和优先级
确定发布日期
接受或拒绝工作结果
scrum master
教练协作和合作
代表管理层管理团队
排除困难和干扰
激发生产力
开发团队
自我组织
为每个冲刺固定配备5-9个成员
跨职能
全职
固定的资源
团队速度，衡量特定时间周期内完成的工作量单位
燃尽图，是对应时间的有待开发的图形化展示
特性
愿景
敏捷愿景是一个项目的“不错，但是”目标
固定的时间盒
不断地交付
第八章 敏捷OPPM的12个创建步骤
标题
项目名称
项目负责人
报告日期
理想规模是5-9人
跨部门的，必须愿意和有能力自我组织
矩阵
产品的特性集
发布和冲刺
让冲刺和产品特性集一致
冲刺日期和时间盒
进度计划
燃尽图
风险、定性问题和其他评价指标
整体状态
概述和预测
第九章 敏捷OPPM的7个报告步骤
1.确认报告时间，使用垂直红线代表当前时间
2.涂圆圈表示特性集的完成状态
3.使用不同颜色表示冲刺状态，红黄绿
4.在风险、定性问题和其他指标填充方块
5.趋势图代表完成速度
6.整体状态横道图
7.概述和预测
第十章 对项目的思考
有效的项目沟通的特点
高效充分
公正及时
解释原因，预测未来
管理的最佳组合
按部就班型
坚韧不拔的登山天才和职业演说家，渴望着手准备并开始做事，执行力强
以始为终型
高瞻远瞩型
最聪明和最富有创意的团队成员，标新立异的想法，深入的思考和天马行空
第十一章 项目管理办公室
项目仪表盘：宏观层面跟踪项目进展，并向高层管理层汇报
公司的项目方法：热情的守护者、公司项目方法的维护者并提供工具来支持这个办法
项目培训
坚持不懈地应用
项目公共关系
项目优先级
项目评审和纠正措施
项目存档和持续改进
案例
第十二章 用OPPM进行咨询和营销
