导图社区 第二章 管理理论的历史演变（2）
本思维导图是对第二章管理理论的历史演变后两节知识的整理，主要包括中西方早期管理思想、古典管理理论 、行为管理研究。
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第二章 管理理论的历史演变
中西方早期管理思想
中国古代管理思想
顺道无为思想（道家）-老子、庄子）：无为不争
“辩道”是要认识客观规律
“顺道”要根据客观规律组织管理
众人求和思想（儒家）-孟子、孔子）：以人为中心的管理，重人求和
预谋慎战思想（兵家）-孙子）：事前谋划
依法治理思想（法家）-韩非子）：依法治国
明法：指法的公开性原则
一法；指法的统一性原则和平等性原则
常法：指法的相对稳定性原则
西方工厂制度早期的管理思想
美国欧文，被称为“人事管理之父”、“现代人事管理的创始人”。他认为人是环境的产物
英国亚当斯密，（1）被称为“自由经济之主”代表作《国民财富的性质和原因的研究》，（2）认为劳动是国民财富的重要源泉之一。（4）提出经济人假设和劳动分工理论。（5）劳动分工的好处：提高劳动熟练度程度；节省工作转换时间；利于创造新工具和改进设备。
马萨诸塞车祸：所有权和经营管理权的分离，管理开始成为一种职业。
英国巴贝奇，被称为”计算机之父“，1832年出版了《论计算机与制造业的经济学》，指出劳动分工的好处：提效率，省工资。
古典管理理论
科学管理研究
美国泰勒，被称为”科学管理之父“，在1911年出版了《科学管理原理》，其中心问题就是提高劳动生产率。
改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
改进操作方法，以提高功效、合理利用工时
作业环境和作业条件的标准化
根据工作要求，挑选和培训工人
改进分配方法，实行差别计件工资制-（工作定额）
改进生产组织，加强企业管理
在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开
实行职能工长制
进行例外管理
对泰勒制的评价
冲破了传统的经验管理方法，将科学引进了管理领域，为管理理论奠定了基础
将管理职能从企业生产职能中独立出来，促进了人们对管理实践的思考，有利于管理理论的发展
现场生产组织，推动了生产的发展，生产效率提高2~3倍。
不足：局限于低层次--车间；不重视人群、社会因素；视人为机械人、经济人。
泰勒的追随者
吉尔布雷斯夫妇
弗兰克被称为”动作研究之父“
夫人莉莲被称为”第一管理夫人“
甘特
甘特图：用线条表示的计划图
计件奖励工资制
一般原理研究
法国法约尔，被称为”管理理论之父"和“一般管理之父”，在1916年出版了《工业管理与一般管理》
经营与管理的职能
（1）技术职能：企业加工材料、生产产品的制造活动。
（2）商业职能：是指与原材料和设备的购买和产品的销售有关的市场活动。
（3）财务职能：是指围绕资金的筹集和运用而展开的活动。
（4）安全职能：是指与设备和人员保护有关的活动。
（5）管理职能：由计划、组织、指挥、协调、控制等一系列工作构成。
（6）会计职能：指资金合理运用对其变化状况进行的记录、归类和分析活动。
管理的原则
（1）劳动分工、（2）权利与责任、（3）纪律、（4）统一指挥：指挥人。（5）统一领导：领导事。（6）个人利益服从集体利益、（7）人员的报酬、（8）集中、（9）等级制度（等级链、联系板）：相同层次（平级）的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。（10）秩序、（11）公平、（12）人员稳定、（13）首创精神、（14）人员的团结
分权纪双统，个报集联板，秩公人首团
管理要素
（1）计划：计划预测未来和对未来行动予以安排，预测是计划的基础。
（2）组织：组织工作指挥的任务是作包括物的组织和人的组织或称社会组织。
（3）指挥：指挥的任务让已经建立的企业发挥作用，目的是根据企业的利益，使他单位里所有的人做出最好的贡献；
（4）协调：企业的一切工作都要和谐地配合，以便企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。协调就是平衡各种关系。
（5）控制：保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所下达的命令。
对法约尔一般管理的评价
对管理的发展做出了突出贡献。
法约尔的14条基本原则管理原理，使管理具有了一般性。
不足：缺乏弹性、并不完整、
科层组织研究
德国韦伯，被称为“组织理论之父”代表作《社会组织与经济组织理论》，提出了理想的科层组织体系。
科层组织或科层制度，又称为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或是职位，来进行管理的理想的组织制度。
科层组织建立和组织运行的规则：
（1）作为正式职责分配日常活动；
（2）授权，并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地来加以控制；
（3）对于正常而继续履行地职责来行使相应的权利的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇佣。
权力的类型
（1）韦伯认为，等级，权力，行政制是一切社会组织的基础。
（2）传统型权力
（3）个人魅力型权力
（4）法理型权力
特征：（1）为管理的连续性奠定了基础；（2）合理性；（3）领导人可以借助法律的手段来保证权力的行使；（4）所有权力都有明确的规定
行为管理研究
人际关系学说
梅奥，被称为“人际关系大师”，著作《工业文明的人类问题》
（1）工人是社会人，而不是经济人；除了物质需求以外，还有社会、心理等方面的需求；
（2）企业中存在着“非正式组织”；企业成员在共同的工作过程中，必然产生共同的感情态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。
（3）（3）生产率的提高取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系，提高生产率的主要途径是提高工人的满意度。
（4）（4）新型的领导在于提高员工的满意度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。
人际关系学说的诞生标志着科学管理理论的衰落，其奠定了行为科学的基础
行为科学
行为科学就是研究人的行为规律的一门综合性的学科
行为科学学派的贡献提供了有关组织中的人的行为方面的知识，强调一种以人为中心的管理。
行为学派的特点
由单纯强调感情因素，转向探索人的行为规律，进行人力资源开发。
强调个人目标与组织目标的一致性
主张从工作本身满足人的需要。
第二章 管理理论的历史演变（2）
现代管理流派
管理思维的系统与权变研究
管理思维的系统观（系统思维）
巴纳德，社会系统学派的创始人，“现代管理理论之父”著作《经理人员的职能》。
（1）组织是一个协作系统，组织是两人或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统。
（2）巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织，提出正式组织三要素： ①协作的意愿； ②共同的目标；③信息的沟通；
（3）经理人员的三职能： ①建立并维护一个信息系统；②从不同的组织成员那里获得必要的服务； ③规定组织的共同目标。
管理思维的权变观（权变思维）
（1）根据内外条件随机应变
（2）环境自变数，管理因变数
（3）企业的管理者随着环境的变化而变化
管理本质的决策与协调研究
管理本质的决策研究
（1）西蒙认为，管理的本质是决策。
（2）决策过程，包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动。
（3）由于决策者在认识能力上和时间、经费以及情报来源上的限制，不可能完全具备这些前提，不可能做出完全合理或最优的决策，只能做出足够好的或令人满意的决策。
（4）西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动；一类是非例行活动。 组织活动的类型包括程序化决策和非程序化决策。 程序化决策，建立一定的决策程序，每当出现这类工作或问题时就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。 非程序化决策，是指不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大等。
管理本质的协调研究
组织协调机制的主要内容
明茨伯格认为，组织管理的基本问题是分工与协调。这六种基本的机制可以归纳为：
明茨伯格的著作《组织的结构》、《”五“字组织结构》、《明茨伯格论管理》
（1）相互调试:指通过私下沟通来达成协调的目的。
（2）直接监督：由一个人向其他在工作上相关的人下达命令或进行指标，进而达到协调的目的；
（3）工作程序标准化：为相关任务下的工作人员明确指定工作程序，已达成协调的目的；
（4）成果标准化或产出标准化：通过规定工作的结果来对组织成员的活动进行协调和控制；
（5）技术（技能）以及知识标准化：让员工接受相关的训练，使之具有共同的技术或知识背景，从而达成协调的目的；
（6）规范标准化：把行为规范注入整个组织工作中，使所有成员根据相同的信念选择和表现其行为。
组织的基本构成和组织的基本形态
（1）组织的基本构成：工作核心层、战略高层、直线中层、技术官僚、支援幕僚、意识形态或文化。
（2）组织结构的基本形态：创业型组织、机械性组织、多角化组织、专业型组织、创新型组织、使命型组织、政治型组织。
管理分析的技术与方法研究
管理科学的内涵
在管理科学学派看来，管理就是制定和运用数学模型（定量分析）与程序的系统，所以通常也被称为管理的数量学派或运筹学派。
管理科学学派的假设前提
（1）组织成员是经济人。
（2）组织是一个追求经济效益的系统。
（3）组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统。
（4）组织是一个决策网络。
管理科学学派主要内容：运筹学、系统分析、决策科学化
管理科学依循的程序
（1）观察和分析;（2）确定问题本质；（3）建立数学模型；（4）找出最优解；（5）验证最优解；（6）建立控制；（7）实践方案
以上程序不是孤立的进行的，而是相互联系、相互作用
当代管理理论
组织趋同理论
组织趋同的观察现象
塞尔茨尼克1949发布《TVT与基层结构》指出，组织是制度化的组织。
梅耶和罗恩1977年指出这个环境不仅指技术环境，还包括制度环境。
迪马吉奥和鲍威尔1983年指出，制度就是能约束行动并提供秩序的共享规则体系。
组织趋同的原因分析：“合法性”释义
合法性机制：上指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作用机制。
“合法性机制”是玛丽道格拉斯在《制度如何思考》一书中率先提出来的
合法性导致组织趋同的三种不同机制：强迫性机制；模仿机制；社会规范性机制
技术视角的研究：企业再造理论
由美国的哈默和钱皮1993年出版的《公司再造》提出，书中把顾客、竞争和变革（三“C”）看成是影响市场最重要的三种力量。
业务流程再造（BPR）也被称为业务流程重组和企业经营过程再造。是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面取得显著的进展。
流程再造的原则
（1）围绕结果而不是任务进行组织
（2）让使用流程最终产品的人参与流程的进行
（3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
（4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理。
（5）将并行的活动联系起来而不是将任务集成。
（6）在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
（7）在信息源及时掌握信息。
业务流程再造过程
观念再造：在企业内部树立和实施BPR的正确观念
流程再造：分析，构建新流程的过程。
组织再造：提供制度上的维护和保证。
试点和切换：先试点后推广。
实现愿景目标：创造持续竞争优势。
消除muda，是精益生产方式的精髓
精益思想：让用户的需要拉动产品的生产，以较少的资源创造最大的价值。
1990年普拉哈拉得和哈梅尔发表了《公司核心能力》一文，指出核心能力是组织内的集体知识和集体学习。
能力界定为企业的核心能力需满足的五个条件
一簇相关的技术和技能的整合
不是物理性资产
必须能创造顾客看重的关键价值
具有独特性
提供通向新市场的渠道
三项检验：用户价值；独特性；延展性
