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管理学导图笔记
本图介绍了工业管理与一般管理的内容，包括管理的定义、管理的一般原则、管理的五要素、管理教育等，感兴趣的朋友收藏下图学习吧！
编辑于2021-10-05 14:06:12- 工业管理
- 一般管理
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- 大纲
工业管理与一般管理
管理的5要素
计划
概念：预见未来和拟定行动计划
行动计划指出要达到的结果，同时给出了要遵循的行动路线、要跨越的阶段及要使用的方法
缺乏计划或计划不周是领导者无能的表现
行动计划依据
公司资源（不动产、设备、原材料、资本、人员、生产率、销售市场和社会关系等）
正在进行的业务的性质和重要性
未来可能的发展趋势，它一部分可能取决于技术、商业、金融或其他条件，但它们都会变化，我们事先既无法确定这些变化的重要性，也无法知道它们发生的时间
一个好的行动计划的一般特征
计划的统一性
计划的指导作用应该是“持续的”
计划应该是“相当灵活的”，以便视正确需要而调整
在那些影响企业命运的未知因素所能允许的范围内，明确一切可能明确的细节
统一、持续、灵活和精确性，这些是一个好的行动计划的一般特征
预测的利与弊
对于资源、未来的可能性和为实现目标而使用的方法的研究，要求各部门领导在各自的职权范围内发挥作用
年度计划的制订总是很棘手，较难处理
计划无连贯性，指导方针总是无来由地改变，这是缺乏计划性的企业经营受到的威胁，这对企业来说十分危险
计划保护了企业，它不仅可防止企业在遇到严重事件时错误地转变目标，也可防止有时仅仅是由于高层领导的转变而改变一切的可能，它也可帮助企业抵御那些开始不易察觉，但却可能因此改变目标的那些偏差
制定一个好计划需要的才能和条件
管理人的艺术
积极性
精神上的勇气
胆小怕事的人试图取消计划或使其变得无关紧要以避免自己遭受批评
领导人员的稳定
没有领导人员的稳定，就不可能有行动计划的良好运行
具有公司所从事领域内的专业能力
处理一般事务的经验
为了确保企业良好运行，我们应该
规定计划的强制性
使好的计划成为典范，并为公众所知
把计划培训课程列入教学中
组织
概念：建立一个双重性机构，它既有物质性也有社会性
社会组织的管理任务
监督行动计划是否经过认真地准备并坚决贯彻执行
监督社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源及需要相符
建立高效、有力的统一领导
协调各方力量，行动一致
做出清楚、明确、正确的决策
做好招聘和岗位安置工作，使每个部门都由能力强并有积极性的领导统帅，并让每个员工都在能发挥其最大能力的岗位上工作
职责明确
激发创新精神，鼓励承担责任
社会组织的构成
不同发展程度的社会组织构成
组织形式大致相同并不代表内部结构一致，也不代表组织价值相同。两个形式相同的社会组织，一个也许是优秀的，另一个则可能是差劲的，这与组织中个人的才能有关
社会组织的机构与成员
股东大会
最重要和最困难的股东任务是任命董事会成员
董事会
拥有广泛的法定权力。这些权力属于集体权力
总经理部门及其参谋部
总经理部门负责掌握并充分利用它可能拥有的最好资源，带领公司达到目标。它是权力执行机构
不管什么情况，总经理部门都依靠其参谋部
谋部由一群有实力、有能力和有时间的人组成。他们具备的条件也许正是总经理所缺乏的
很少有高层领导能同时完成以下工作
每天必须进行通信、接待、会议以及各种活动
指挥和控制
研究制订未来的发展计划，协调正在进行的计划
在各个领域内不断寻找并引进改善的措施
在领导的所有职责中，最重要的职责之一就是寻求改善的措施
将管理科学上升到目前水平的大多数改善措施都沿用了同一个方法，这就是笛卡尔哲学方法
区域和地方领导
泰勒制度
工人、班组长、车间主任应尽可能地从编制、记录工作中脱离出来
在整个管理工作中，军队组织方式可以被淘汰，转而由我们称之为职能式管理的方式所取代
职能式管理给人印象最深刻的外部特征是：每个工人和领导的直接联系不再只是一条线的，即不再只是通过班组长，而是直接从分别负责8项专门职能的领导那里获得帮助和日常指令
股份有限公司的其他机构
构成企业领导和员工能力的因素
健康和体力
智力和脑力充沛
道德素质
一般性文化知识
管理知识
关于其他职能的基本知识
企业专业技术能力
“能力”这个词并不表示不同级别的人所需要的素质和知识的组合比例是一样的
社会组织的成员或组成要素
社会组织和机构的形式与规模取决于它所拥有的成员的能力，人们自然应该为了每项工作的顺利完成尽可能地寻找最有价值的人选
理想的领导人是那些具备解决所有问题所需的必要知识的人，比如管理的、技术的、商业的、金融的或其他任何他需要的知识，他还要有充沛的精力、智力和足够的工作能力，来应付联络、指挥和控制这些管理职能。这样的领导只能在小企业里找到，在大企业里不可能存在，在超大型企业里更不可能存在
参谋部的工作内容
在日常工作中，如通信、接待、研究和准备材料等方面，给予领导各种协助
联系与监控
预测未来，制订和协调各种计划
寻求改善措施
参谋部的主要职能包括在领导者的推动下，预测未来和尽可能地寻求改善方法。为了使参谋部顺利地完成这部分职能，应该使它从企业日常的工作责任中脱离出来
大企业领导
一个有效的管理机关的主要特点几乎都是管理方面的。事实上应当承认，当计划、组织、指挥、协调和控制被有效地应用到公司的各个领域，每项职能都被正确执行时，公司的运作就会令人满意
两个条件
大企业领导人首先应具备的条件是他应该是一位好的管理者
对企业从事的专业领域的知识有相当深刻的认识
大企业的领导人应该具有的素质和知识
身体健康、精力充沛
精深的知识和智慧
道德素质：坚忍不拔、顽强、深思熟虑、决心、积极性、毅力、必要时的勇敢、承担责任的勇气、责任感、关心整体利益
丰富的一般文化知识
管理能力
计划－制订和让别人制订行动计划的能力
组织－重点应该懂得如何建立组织机构
指挥－管理人的艺术
协调－协调所有行动，集合所有力量
控制
对每项基本职能有一般性概念
在企业的专业领域有尽可能深刻的专业知识及能力
对企业领导人的共同要求是：身体健康、体力充沛，有智慧、有道德素质、有一般性文化知识，对所有基本职能有一般性概念，管理能力强
最杰出的专业能力也并不足以让一个人成为优秀的领导者
依靠部门经理和参谋部的协助，领导人可能在大范围内弥补知识缺陷，甚至可能是涉及企业专业领域的那部分知识，但什么也不能补偿管理能力的缺失。此外，高级领导人哪怕是最细微的道德瑕疵都能引起最严重的后果
中小企业领导
对个体企业领导人来说，最重要的能力就是技术能力，即公司专业领域的技术能力
对其商业和金融能力的要求比大企业领导相对多一些
组织图表
企业的组织的薄弱点
部门间越权或职能重叠
双重指挥、无人负责的职能
缺乏统一领导
招聘
招聘是企业最重要也最困难的工作之一，它在很大程度上影响着企业的命运
企业人员的培养
指挥
概念：：让人们去执行
对每个领导人来说，指挥的目的就是根据企业的利益，使他部门内的员工最大限度地发挥作用
担负指挥职责的领导应该
深入了解员工
淘汰没有能力的人
为了使淘汰工作能顺利进行，公司应该预先给予将被淘汰的人一些现金补助，给予他们荣誉满足感，交给他们一些力所能及的轻松工作。在这些方法中，有能力且具有亲和力的领导者懂得用自己的真挚医治他们受创的“自尊”，用财力补救他们物质上的损失
充分了解企业和员工之间的协定
领导应该关心协议的执行情况。在此他必须身兼两种角色：面对职工时，他捍卫企业利益；面对企业主时，他保护员工的利益
以身作则
让员工有效的服从，主动努力工作，并发挥创造性最有效的方法就是领导以身作则
运用一览表对组织进行定期检查
从统一指挥角度上看，一览表的作用也非常明显。我们知道双重领导是许多冲突的根源，然而，一些组织结构上的细小错误经常在员工中造成双重领导，一览表能显示并避免这些细小错误
利用会议和报告
在领导和他的主要合作者参加的会议中，先由领导提出一个计划，再征求每个人的意见，然后做出决策，最后确认他的指示是否都被理解了，是否每个人都清楚自己该履行的那部分职责
不要总是在琐碎的事情上耗费过多时间和精力
高层领导把大量时间花在了一些琐碎事情上，这些事他的下属也完全能做得很好，甚至有可能比他做的更好，然而，当有重大问题等待他去解决时，他却没有时间去完成，这就是领导者所犯的严重错误
力求让员工团结一致、积极工作、富有创造力和牺牲精神
在下属的条件和能力范围内，领导可以给他们安排尽可能多的工作，这样可以激励下属的创造力，即使这样做可能会以某些错误为代价
协调
概念：沟通、联合，并使所有行为和力量达到和谐统一
概念：协调是指企业所有行动都互相配合，从而使企业的运行编的简单易行，有利于企业取得成功
协调就是在工作中做到主次分明
协调就是使事物和行动有一定合适比例，让方法便于目标达成
协调的表现
各个部门之间协同作战，步调一致
在各部门内部的各个分部及所属单位，所有人员都确切了解他们在一项共同工作中应该承担的责任和相互之间能够提供的帮助
各部门的各个分部及其所属单位的计划会经常随着环境的变化而调整
不协调的表现
各个部门不了解，也不想了解其他部门
与部门之间一样，分部之间、科室之间好像都存在着严重的隔阂。每个人最关心的是将自己的个人责任置于公文、命令和通告的保护之下
没人关心企业的整体利益，缺乏创新精神和忘我的工作态度。员工的这种表现对企业来说是灾难性的，但它并不是经预先商议故意造成的，而是缺乏协调性或协调不够而逐渐形成的
部门经理的周例会
目的：汇报公司运行情况，明确各个部门之间应该提供的协助，利用各位经理出席机会来解决分析各种涉及共同利益的问题
例会的内容和要求
每位部门经理轮流报告自己部门的运行情况、遇到的困难、希望获得的帮助和建议的解决办法
领导就大家提出的或他自己提出的问题征求所有人的意见
会议讨论后达成一致意见，做出决定
每次会议都要做笔录，并且在下次会议开始时宣读
会议总要有一个固定的日期，即便领导不能出席也要照常召开
对领导的要求
为会议做准备
事先记下需要处理的问题
提醒会议记录的整理工作
努力使讨论气氛融洽，引起大家兴趣
联络人员
为了顺利举行会议，应该适当控制会议时间，充分考虑可能的因素，以便部门经理能按时出席
控制
概念：遵照已有规则和既定程序，监督事物的运行
控制就是要检查核实各项工作是否都已遵照被采纳的行动计划运行，是否和下达的指示一致，是否和已定的原则相符
控制的目的在于指出工作中的错误和失误，以便人们能及时纠正，避免再次发生
为了控制能有效果，应该在有限的时间内及时进行，并且采取一定的奖惩措施
越权干预造成双重领导的表现
轻率不负责任的控制，它们具有的相应权力有时会对整体工作造成危害
执行机构在反抗这种恶意控制方面欲振乏力，没有有效的方法
一个好的检查员应该是有能力和公正公平的
检查员应该具备的主要条件，它包含能力、责任心、独立于被检查对象之外、判断能力和聪明机智
不管做什么工作，最好都先自问：“怎样进行控制呢？”
控制也需要持之以恒、坚持不懈的工作态度和高超的工作技巧
构成企业员工价值的各种能力的相对重要性
各项职能通用素质和知识
生理素质：健康、精力、敏捷
智力素质：理解和学习能力、判断能力、脑力、头脑的灵活性
道德素质：毅力、坚强、承担责任的勇气、创新精神、献身精神、机制、自尊
综合文化素养：具备各种非专业领域内的知识
专业知识：它同专业职能相关，及涉及技术、商业、金融、管理等职能的专业知识
经验：踏实时间总结的认识，是人们在实践中取得的经验教训
大型工业企业中技术职能人员应具备的各种能力的相对重要性
工人的主要能力是技术能力
随着等级地位的提高，管理能力的重要性递增，同时技术能力的重要性递减。在第三（车间主任）或第四阶层（分厂厂长），两种能力趋向平衡
经理的主要能力是管理能力。等级越高，对其管理能力的要求越高。
商业、金融、安全和财务能力在第五阶层（部门经理）或第六阶层（总经理）有其最大的相对重要性。随着等级地位持续提高，这些能力在总体价值中的比率会降低并趋于平衡
从第四（分厂厂长）和第五阶层（部门经理）开始，管理能力所占比率随其他比率的减少而增加，其他比率接近总值的1/10
总经理更应是一位出色的管理者，而非技术专家
各种类型工业企业领导人的必要能力的相对重要性
小型工业企业的领导人的主要能力是技术能力
随着企业等级的升高，管理的相对重要性增加，与此同时技术能力相应降低。在中型企业中这两种能力达到等值
大型企业领导的基本能力是管理能力。企业越大，管理能力越起主导作用
相对中低层技术人员，商业和金融能力对中小型企业领导人有更重要的作用
随着企业规模的扩大，管理所占比率逐渐突出，其他能力趋于水平，大约占总体价值的1/10
结论
低层员工的基本能力是具有该公司特征的专业能力，而领导人的基本能力则是管理能力
技术能力是大型企业低层人员和小型工业企业主的基本能力；管理能力是高层领导者的基本能力
技术能力对工业企业下层起支配作用，管理能力则在上层占主导地位
管理教育的可能性和必要性
专门的技术教育无法满足公司的一般需要
管理能力同技术能力一样，首先能在学校获得，其次可以在车间内获得
在我们的专业学校中，缺少管理教育的真正原因是教育理论本身的缺乏
管理的一般原则
管理方式绝不是死板和绝对的东西，它完全取决于一个“度”。在同样的情况下，我们几乎从不重复使用同一原则，这是因为应该考虑纷繁变化的情况、不同人和其他一些易变因素
没有原则，我们就要陷入黑暗和混沌；没有经验和尺度，即便有最好的原则，我们也会举步维艰。原则是为我们指明道路的灯塔：它只为知道大门开在哪里的人们服务。
14项管理原则
劳动分工
社会组织越重要，机构和职能联系就越紧密
劳动分工的目的是为了在同样的付出下能够得到更多更好的产出
劳动分工可以减少人们必须给予关注和付出努力的劳动对象的数目
劳动分工的结果是职能专业化和权力分离
权力与责任
权力与威信
领导者的权力取决于职能
领导者的威信源自智慧、知识、经验、道德价值、领导天赋、奉献精神等
作为一名优秀的领导者，个人威信对规定的权力有不可或缺的补充作用
奖惩
对奖惩的需要原自公义感
在执行权力过程中进行奖惩是良好管理的基本条件
首先应该确定责任的范围，然后再确定奖惩的标准
奖惩涉及的范围、使用方法和惯例，仲裁者要考虑到事件本身、它的发生背景以及它可能造成的影响。仲裁需要有高尚的道德观、公正的坚定性。如果这些无法满足，恐怕责任感也就会在企业中消失了
责任
勇于承担责任能够赢得尊重，任何时候它都是一种值得钦佩的勇气
人们追求权力的同时，通常害怕承担责任
害怕承担责任会麻痹人们的主动性，同时破坏许多好品质
优秀的领导者应该自觉地表现出承担责任的勇气，且能感染他周围的人
防止高级领导人滥用权力的最有效保证是其个人的价值观，尤其是高尚的道德价值观
纪律
纪律本质上就是公司和员工之间达成的协议，它表现为服从、勤勉、行动、忍耐及尊重
没有纪律，任何公司也不能繁荣发展
实际上任何一个社会组织的纪律状况都取决于领导者的才能
当出现缺乏纪律或领导和下属间的协调有待改进时，千万不要知识不加思考把责任归咎于团队。大多数情况下，这都是领导不力的不良后果
领导人的经验和机智表现在选择惩罚的方式和力度上
纪律应一视同仁，既约束最高领导人，也规范下属员工
制定和维持纪律最有效的方式
各级优秀的领导
协议既清楚明了又尽可能公平
合理应用惩罚
统一指挥
不管什么行动，下属都应该只听从一位领导的命令
在任何情况下，都没有哪种社会组织适合双重指挥的
在建立社会组织时，在同样的级别上不安排不区分职权的两个领导，那只会加速失败
双重指挥永远是冲突的源头
统一领导
概念：为达到一个共同目标，由一位领导人，按照统一规划，领导并协调全体行动
这是统一行动、调配力量、集中优势的必要条件
没有统一领导，统一指挥就不存在，但统一指挥并不仅来自于统一领导
个人利益服从整体利益
员工的个人利益或员工的团体利益，不能凌驾于公司利益之上
两种利益冲突的解决方法
领导者的坚定性和典范作用
协议尽可能公平
认真监督
人员报酬
通用报酬模式标准
它确保报酬公平
它激发热诚，奖励有效的努力
不会产生过多的超出合理范围的报酬
工人报酬模式
按劳动日付酬
按任务付酬
计件付酬
无论一个企业是否有利润，工人都需要立刻有工资，以获得保障，完全依赖于未来实现利润的工人报酬方式是不可行的
中层领导
当一个企业已经成熟且管理良好时，一个中层领导的工作热情不容易在综合业绩中体现出来，因此也很难为他们制定一项有效的分红制度
和参与分红制度相区别，生产奖金或对车间某项成果的奖励制度更为普遍
高层领导
在公司初创、清盘或危机四伏时，企业需要的领导才能不比那些繁荣企业少，这时采用以利润为基础的薪金制度是不合适的
实物津贴-福利设施-荣誉满足
无论薪资包含什么，关键是它能让所属人员满意
企业主不仅应全心全意关心企业利益，也应关心员工的健康、教育、道德观和稳定性
企业主也要关心员工在工厂之外的生活，这里便提出了一个“度”的问题
所有能改善所属人员的价值和命运，激发各种级别员工工作热情的报酬方式，都是领导应该持续关注的问题
集中
它是指在每个动物机体或社会组织中，感觉集中于大脑或领导，从大脑或领导发出令，使组织各部分行动
集中的目的是为了尽可能充分利用个人的才能
如果领导者的才能、威望、智慧、经验、反应能力允许他扩大领导范围，那他就可以加强权力集中，他的助手就会变成简单执行命令的下属。相反的话，如果他愿意只保留一部分管理特权，而向合作者求助经验、观点和意见，那他就可以采取广泛的分权
选择集权还是分权，其尺度就是能否使总收益最大化。所有能提升下属重要性的做法就是分权，所有能降低下属重要性的做法就是集权
等级链
概念：是指从最高权力机构到低层下属的一系列领导层级
我们要把遵守等级制度和快速行动结合起来
它允许各个层级的人保持某些主管能动性
如果不必要的脱离等级路径，则是一个错误
当下属必须在两种方法中取其一，而又无法采纳领导的意见时，他应以整体利益为采纳的标准，他必须具备足够的勇气，并能感到自己有足够的自由来完成使命。但是为了使他能具备这样的精神素质，应该事先培养，且领导要做出典范。典范应来自上层
秩序
物质秩序
为了建立物质秩序，应该保证每个物体都有一个位置，所有物体都在指定的位置上
完美的秩序包括恰如其分地选择位置，表面秩序只是真实秩序的一件虚假外衣，或对其不完整的映像
社会秩序
完美的秩序要求位置应适合员工，员工也要适合其位置。英谚有云：“合适的人在合适的位置上
良好的人员招聘问题。保证公司正常运行的必要职位预先已经设计好，我们要招聘符合这些职位的员工，让每位员工都能从事发挥他最大效用的工作，这就是完美的社会秩序
社会秩序要求对企业的社会需要和资源有确切的了解，并且能在需要和资源间建立稳定的平衡
公平
当一个人在履行职务时，为了鼓励他表现出顽强的意志和忘我的牺牲精神，我们应善意地对待他，公平就是公道与善意的结合
为了尽可能地满足员工的需要，不要忽略任何原则，不要丢弃整体利益，企业领导应该经常尽已所能，努力使公平感深入各级人员的心中
人员的稳定
应允许员工花时间学习、适应，继而胜任意向新工作，掌握新工作应具备的能力
一般来说，繁荣的企业，其管理层是稳定的，不景气的企业其管理层亦不稳定
像其他所有原则一样，稳定原则也有个尺度问题
创新精神
构思计划并保证其成功能给聪明人以极大的满足感，这也是人类活动中最让人兴奋的行为之一。这种构思和执行的可能性就叫创新精神，建议和执行的自主性也属创新精神
假若其他能力都一样，如果哪一位领导能够做到激发下属的创新精神，那他就比其他不知道这么做的领导更高明。
团结精神
要遵守的原则就是“统一指挥”。要规避的风险是：①对成语“分而治之”的错误理解。②滥用书面交流
在下属中挑拨离间，丝毫不值得炫耀，任何人都能做到这一点
管理的定义
企业活动的6大职能
技术职能：生产、制造、加工
商业职能：采购、销售、交易
金融职能：筹集和管理资本
安全职能：员工及财产保护
财务职能：财产清单、资产负债表、成本、统计
管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制
管理职能并非一种专有特权，也不是某个负责人或企业领导的个人责任；同其他基本职能一样，这是一种由组织领导和组织所有成员共同行使的职能
管理职能和领导职能的区别
领导：带领企业达到目标，利用企业所拥有的资源，尽可能地获取最大利益，保证6中基本职能的和谐运转
管理：是6种职能中的一种，由领导来保证它的运行