基于胜任力模型的人力资源管理

本思维导图是对胜任力模型的构建方法相关知识的整理，主要包括：1.HRM的基础-胜任力模型；2.基于胜任力的招聘甄选；3.案例研讨亲苑养老院用人之例。

人力资源管理第2课 基于胜任力模型的招聘与选拔

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• 1. HRM的基础-胜任力模型
  • 什么是胜任力
    • 学者观点
      • 美国学者约翰弗纳根：关键技术
      • 美国麦克利兰：用胜任力模型取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法
      • 美国斯潘塞：胜任力的冰山模型
      • 理查德马洛比利：胜任力是与工作高绩效相联系的知识、技能、能力或特征
    • 咨询公司观点
      • 合益集团：胜任力是在既定 的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征
      • 美世公司：胜任力就是那些优秀的员工比普通的员工表现更为一致的行为的集合
      • 盖洛普公司：一个人能否成功关键在于能否准确识别并全力发挥由人的才干、技能与知识组成的个人的天生优势。
    • 定义
      • 胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能够胜任某项工作的起点，是决定并区别个人绩效好坏差异的个人特征。
    • 特点
      • 相关性
        • 胜任力是与绩效相关的，即凭借胜任力能够产生优秀的绩效
      • 可预测
        • 胜任力能够预测一个人能否胜任某项工作，或能否取得好的工作绩效
      • 可测量
        • 胜任力是可以通过行为表现的各种特征的集合，因此可以用一些特定的标准来对胜任力进行测量。
    • 构成要素
      • 基准胜任-冰山之上
        • 知识、技能
      • 鉴别胜任-冰山之下
        • 社会角色、自我概念、特质、动机
    • 构成要素的特点
      • 知识、技能等显性要素容易得到提高
      • 动机、价值观等隐形要素不易改善
      • 各要素之间存在相互的内在驱动关系
  • 什么是胜任力模型
    • 本质
      • 完全可以担任（某项工作）的能力素质的行为典范（标准）
    • 定义
      • 为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力的组合。这些胜任力与工作绩效密切相关，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于取得工作高绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为”
    • 特点
      • 胜任力的类别和等级
      • 胜任力类别与工作职位匹配
      • 胜任力等级与绩效匹配
    • 基础
      • 门槛性因素
        • 应知应会部分（知识、技能）
      • 鉴别性因素
        • 区分度部分（社会角色、自我概念、特质、动机）
    • 素质模型的重点表现形式
      • 技能
      • 知识
      • 容易判断，可以培训改进 是绩效所必要的，但难以预测高绩效（尤其对管理和中层）
      • 行为习惯
        • 可以观察，通过有效方法可以评估判断
        • 可以引导发展
        • 与高绩效高度正相关
      • 个人特质/性格特征
      • 动力/动机/价值观
      • 很隐蔽，难以甄别和评估 难以改变，与高绩效无必然联系
    • 分类
      • 领导力模型
        • 适用于中高层领导人才
        • 是牵引公司迈向未来成功的力量
        • 通用领导力指标
          • 团队激励
          • 渠道培养
          • 学习创新
          • 执行推进
      • 专业序列素质模型
        • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力素质要求
        • 与族群、序列、岗位相联系
        • 专业序列指标（例）
          • 行政后勤序列
            • 沟通协调
          • 经营营销序列
            • 商业敏感性
          • 运营管理序列
            • 统筹规划
          • 质量管理序列
            • 坚持原则
          • 信息技术序列
            • 系统思维
      • 全员通用素质模型
        • 适用于公司的所有人员
        • 是公司价值观在个人行为中的直接体现和反映
        • 通用能力指标
          • 责任意识
          • 压力承受
          • 服务意识
          • 团队合作
    • 示例
      • 通用素质能力
        • 高层人员
          • 点燃自己-点燃他人-设立方向-夺取胜利
        • 中层人员
          • 自适能力-学习创新-系统性分析及解决问题-影响能力-团队管理及发展他人
        • 基层人员
          • 尽职敬业-学习适应-结果导向及创造性执行-沟通讨论-团队协作
        • 总结
          • 管理自己：尽职敬业及适应能力+学习创新能力
          • 管理任务：思考及解决问题能力
          • 管理他人：沟通影响能力及领导能力
      • 职能素质能力
        • 人力资源
          • 总经理视角、咨询能力
        • 财务
          • 严密性、怀疑性
        • 行政
          • 效率性、条理性
        • 工程
          • 工程师精神、甲方能力
        • 研发
          • 商业意识、导演能力
        • 销售
          • 印象管理、坚韧/自我激励
    • 构成
      • 模型结构
      • 指标名称
      • 指标定义
      • 指标维度
      • 行为等级描述
    • 对胜任力模型的正确认识
      • 胜任力模型不是人才标准的全部
      • 胜任力模型不是测评工具
      • 胜任力模型不是一成不变的模型
  • 胜任力模型为什么重要
    • 为什么提出胜任力模型
      • 麦克利兰《测量胜任力而非智力》：采用传统的智力测验，性向测验等方法来预测未来工作的成败是不可靠的；
      • 麦克利兰及其同事倡导用胜任特征模型代替传统的智力测验作为预测未来工作绩效的方法
    • 胜任力模型与企业核心竞争力
      • 构建企业核心竞争力——胜任力模型（桥梁作用）——培养人力资源核心专长、技能
      • 构建基于核心竞争力要求的战略目标→核心能力→核心专长与技能（研发、生产、营销、财务等）→员工胜任力模型
    • 胜任力模型的应用价值
      • 支撑战略落地
        • 让公司发展战略、文化理念根植于心，落实为每位员工的具体行动，让个体与组织行动目标统一，步调一致，为共同发展创造条件。
      • 定义了企业成功的人才标准
        • 胜任力模型是帮助企业找到产生高绩效的基因，从而定义企业成功的人才标准，既体现公司当前优秀人员的共性特征，优势企业战略与文化之下，对未来人才的期望与要求。
      • 是评估人员战略准备度的基础
        • 组织对人才的要求
          • 支撑发展
          • 符合要求
          • 创造绩效
          • 认同文化
          • 人才供应与推出的依据
        • 全面人才管理
          • 企业战略与组织设计
          • 全面人才战略
          • 全面人才评价
          • 全面人才激励
          • 全面人才发展
        • 个人对组织的需求
          • 事业平台
          • 组织认可
          • 薪酬待遇
          • 组织氛围
          • 调动工作、学习提升的积极性
        • 形成人才库
          • 潜质人才
          • 大学生
          • 专业技术人才
          • 技能人才
          • 领导与管理人才
      • 是构建人才管理体系的基础
        • 人才管理流程
          • 人才标准→人才选拔→人才配置→人才绩效→人才激励→学习成长→领导力发展→人才梯队→其他
        • 形成人才类别
          • 专业技术人才
          • 技能人才
          • 大学生
          • 潜质人才
          • 领导与管理人才
        • 通过人才管理工具
          • 标准库
          • 数据库
          • 工具库
        • 构建人才库
      • 可以实现个人发展与组织发展的双赢
        • 梯子作用，知道自己该往什么方向努力和发展
        • 镜子作用，照出自己的问题
        • 尺子作用，量出与标准的差距
        • 驾照作用，有新的岗位，便可以应聘
  • 如何构建胜任力模型
    • 建模的出发点
      • 界定能力是什么
      • 能力关键维度分解
      • 能力行为分级
      • 关键点
        • 把握关健
        • 回归场景
        • 回顾典型事例
    • 模型指标及描述/好模型的标准
      • 战略性
      • 逻辑性
      • 精简性
      • 独特性
      • 行为化
      • 形象化
    • 构建方法
      • 输入端
        • 以战略文化为导向 以实证调研为基础
      • 生产过程
        • 归纳法
          • 实证调研
          • 行为事件访谈
          • 问卷调研
          • 访谈+问卷调研
        • 演绎法
          • 战略文化演绎
          • 岗位职能分析
          • 战略演绎+文化研究
      • 输出端
        • 胜任力模型
    • 常规模型构建技术流程
      • 第一步
        • 构建素质模型初稿
          • 战略文化演绎
          • BEI访谈（行为事件访谈）
          • 调研问卷
          • 建模技术方法
      • 第二步
        • 内容编码：转化为胜任指标相关描述
      • 第三步
        • 形成过渡模型（模型初稿）
      • 第四步
        • 模型核验
          • 专家研讨
          • 内部研讨
      • 第五步
        • 成果输出
          • 胜任力模型
          • 指标描述
          • 关键行为
    • 素质模型的建立
      • 4项输入
        • 战略与文化需求
        • 现有/未来优秀员工素质
        • 领导人期望
        • 外部基准比较
        • 输入
      • 素质分类
        • 素质能力分类体系及素质能力库
      • 形成模型
    • BEI访谈技巧
      • BEI组织访谈流程
        • 准备
        • 实施
        • 成果管理
      • 访谈准备：访谈对象
        • 选择标准
          • 结果绩效
          • 能力绩效
          • 推荐？
        • 人数
          • 优秀样本
          • 对照样本
          • 多少人？
      • 访谈者的故事
        • 完整的故事
        • 真实的故事
        • 自己的故事
        • 已经发生的故事
        • 特定情境下的故事
      • STAR工具
        • S-情形
          • 描述一种情形，当……？
          • 周围的情形怎么样
          • 你为何要这样做？
          • 当时是出于什么样的想法？
        • T-任务
          • 你当时面临的任务是什么？
          • 要达到什么样的标准？
        • A-动机、思想、行为
          • 你对当时的情况有何反应？采取了什么行动？你是什么角色？
          • 你在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？
        • R-结果
          • 事情的最终结果如何？
          • 这个结果是如何产生的？
          • 这一事件引发了什么问题或后果？
          • 你得到了什么样的反馈？
      • 6个基本技巧
        • 破冰
          • 打破僵局创建氛围
        • 具体化
          • 理论回到现实
        • 打断
          • 扯远了收回来
        • 澄清
          • 让模糊词清晰
        • 打补丁
          • 将STAR结构补充完整
        • 归纳
          • 确认关键所在
      • 内容编码的基本流程
        • 标注符合编码要求的行为事例
        • 归纳事例体现的典型行为方式
        • 确定素质指标（参考指标库）
        • 数据统计汇总
        • 划分指标维度，确定行为等级
      • 编码的技术思路
        • 典型行为事件编码
          • 访谈者自述事件经过
            • “自己跑，我那时候自己开个车， 一年时间开了4万多公里，经常一 天跑3趟都有，按照中国俗话来说 ”狗拿耗子多管闲事……”
          • 关键行为描述
            • 对于不是自己职责之内的事情， 能够主动承担，并且花费大量的心里， 以达成任务的最终目的。
          • BEI编码形成
            • 主动担责
        • 典型想法和理念编码
          • 自述想法与理念
            • 工作上有这样一个空白点， 就要去行使，这种填满这个 空白点的意识不是领导安排的， 看到工作中尤其是跨部门的合作中 存在空白的就去做
          • 关键行为描述
            • 发现工作中的空白点，及时补位
          • 理解式编码形成
            • 主动担责
        • 关联编码
          • 素质指标：主动承担
          • 指标描述：对于非本职的工作， 也能积极参与投入为企业或业务 的发展贡献自己的力量；在日常 工作中，不推诿扯皮，主动承担、及时补位
    • 战略文化分析
      • 为什么进行战略分析
        • 企业自身角度
          • 如何应对市场竞争
          • 如何实现经营目标
          • 如何实现基业长青
          • 研究如何做事
        • 人才管理角度
          • 企业为了应对竞争需要什么样的人
          • 为了满足未来发展要求企业管理者/核心人才应该具备哪些素质
          • 研究如何树人
      • 战略分析的流程
        • 外部环境分析
          • 宏观环境分析
          • 行业与竞争分析
          • 组织内部分析
          • 结合战略选择与定位
        • 战略选择与定位
        • 业务举措与要求
      • 文化分析的流程
        • 企业文化分析
          • 企业文化
          • 企业价值观
        • 行为分析
          • 企业文化倡导的行为
        • 胜任力指标导出
          • 文化对人才的核心要求
      • 文化分析举例
        • 龙湖
          • 企业文化：
            • 使命，我们要做什么（空间即服务，有生命的空间，有温度的服务） 客户体验什么（龙湖在哪儿，舒心与惊喜就在哪儿） 气质：志存高远、坚韧踏实 价值观：企业家精神、诚实正直、拥抱变化、共生共赢
          • 倡导的优秀行为
            • 逢会必形成决策，该拍板是有人拍板，若无人拍板，则职级最高者拍板；高效交圈；简单直接，不懂就问，有意见就说；合理授权，让指标承担者决策；内部员工之间能不叫“总”就不叫；少说：这样做不行，多说：怎么做才行……
          • 文化对人才的核心要求
            • 有企业家精神的职业经理人+操心的员工
    • 角色定位分析
      • 角色分析流程
        • 选岗位对象
          • 选择人才标准构建对象
        • 工作分析
          • 分析工作中存在的挑战和关键任务
        • 角色定位
          • 该群体需要承担的角色
      • 角色分析举例
        • 管理人员角色定位
          • 目标推动者
          • 团队建设者
          • 追求卓越者
        • 技术专家角色定位
          • 技术引领者
          • 项目管理者
          • 自我实现者
        • 员工角色定位
          • 任务执行者
          • 团队协作者
          • 自我管理者
        • 对应层级
          • 管理业务
          • 管理团队
          • 管理自我
    • 如何进行能力要素及行为分析攥写
      • 划分指标行为等级的四个角度
        • 强度
        • 复杂程度
        • 影响广度
        • 时间范围
        • “目标管理”指标描述
          • 目标制定
            • -1级：对目标被动解冻，目标制定逻辑不清…… 1级：能够建立明确的任务和标准，不清楚执行的要点…… 3级：能够制定符合SMART原则的部门目标，能够抓住核心制定执行计划…… 5级：深刻理解……能够将目标分解成中、长、短期……
          • 策略推进
            • -1级：被动参与执行，循规蹈矩，难以完成目标…… 1级：围绕目标设定重点，积极落实行动，能够完成工作任务…… 3级：抓住关键任务，整合资源解决问题，确保执行效果…… 5级：敏锐识别策略执行过程中的不确定因素，对风险预判准确，统筹资源……
          • 对标管理
            • -1级：结果导向意识不足，不重视结果与目标的对标…… 1级：关注目标执行与结果的关系，定期跟进任务进程…… 3级：时刻关注目标达成情况，针对结果适时调整…… 5级：在执行过程中进行进行绩效辅导，及时纠偏，能够挖掘成功要义……
          • 目标坚定
            • -1级：对目标认同度不高，有畏难情绪…… 1级：认同目标，相信目标可实现，坚决贯彻…… 3级：明确目标实现的价值，不逃避困难与挑战，积极寻找解决办法…… 5级：能够经受挑战、迎难而上、全力以赴
    • 胜任力模型在HR管理中的落地应用
      • 招聘选拔
        • 校园招聘
        • 社会招聘
        • 高管招聘
        • 内部竞聘
      • 绩效管理
        • 定岗定薪
        • 岗位晋级
        • 年度考评
      • 人才梯队
        • 后备干部选拔
        • 高潜质人才选拔
      • 培养发展
        • 职业发展路径
        • 人才素质盘点
        • 培训需求诊断
        • 学习地图
        • 行动学习
    • 胜任力模型的价值
      • 科学的胜任力模型
        • 人才选拔有标准
        • 绩效考核有尺度
        • 培养发展有目标
        • 个人努力有方向
        • 人才使用有依据
      • 胜任力模型不万能
        • 协调内部关联因素
          • 经营战略
          • 领导风格
          • 组织气氛
          • 收入、利润、行为、价值
          • 组织架构和岗位设计
          • 产品和服务
        • 适应外部环境
        • 产出最终结果
          • 战略目标
          • 核心竞争力
      • 胜任力模型构建及应用不理想
        • 没有清楚阐明使用胜任力模型的目标
        • 模型使用部门相关人员参与度不足
        • 没有配套的落地应用方法及工具
• 2. 基于胜任力的招聘甄选
  • 传统招聘甄选方法的不足
    • 追求信息增量而不是重复信息和观点
    • 聚焦话题而不是转移话题
    • 机会均等而不是均沾
  • 基于胜任力的招聘甄选实施
    • 流程
      • 确定招聘甄选需求
        • 依据人才规划确定人员与职位变化
        • 因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求
      • 界定所需的胜任力要求
        • 明确关键的专业胜任力与通用胜任力要求
        • 界定特定职位的胜任力要求
      • 选择招聘渠道
        • 选择合适的媒体或中介机构
        • 内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换
      • 实施招聘甄选
        • 计划并执行面试
        • 使用适当的评价工具做出甄选决策
    • 目标
      • 让合适的人做合适的事
      • 明确招聘的胜任力要求
      • 建立基于胜任力的招聘决策流程，进而在选对人的基础上构建基于胜任力的人力资源管理体系
    • 梳理通用素质能力
      • 高层管理人员通用素质能力
        • 哲学思维
        • 战略思考
        • 变革管理
        • 领导能力
      • 管理及高级专业人员通用素质
        • 自适应力
        • 理性创新
        • 系统性分析及解决问题
        • 影响能力
        • 团队管理及发展他人
      • 全员通用素质能力
        • 尽职敬业
        • 学习及专业能力
        • 创造性执行、逻辑思维判断能力、客户导向
      • 提炼通用能力
        • 管理自己：尽职敬业及自适应能力
        • 管理任务：学习创新能力，思考及解决问题能力
        • 管理他人：沟通影响能力、协作及领导能力
• 3. 案例研讨 亲苑养老院用人之例
  • 人职匹配
    • 组织的需要
    • 员工的供给
      • 能力：业务知识、专业技能
      • 人格：热心、细心……
      • 价值观：厚德载物……
    • 没有最优只有最合适 组织、人的需要是目标
  • 情绪智力
    • 反应的形式
      • 意识
        • 自我意识：了解自己的情感
        • 社会意识：认识别人的情感
      • 行动
        • 自我管理：管理自己的情感
        • 关系管理：处理逼人的情感
      • 关注的焦点
        • 自己
        • 别人
  • 能力匹配
  • 人格匹配
    • 决定因素
      • 遗传构建
      • 环境塑造
      • 情景影响
    • 测量工具
      • 大五人格
        • 外倾性
          • 描述个体对关系的舒适感程度，它的一端是喜欢群居、善于交际和果断自信；另一端是封闭内向、胆小害羞和安静少语
        • 随和性
          • 描述的是个体服从别人的倾向。它的一端是合作、热情、信任他人；另一端是冷淡、敌对和不受欢迎
        • 责任心
          • 衡量可靠性的尺度。它的一端是负责、有条理、可信赖；另一端是精力分散、缺乏规划、不可信赖
        • 情绪稳定性
          • 刻画的是个体承受压力的能力。它的一端是平和、自信和安全；另一端是紧张、焦虑、失败和缺乏安全感
        • 经验开放度
          • 衡量个体对新奇事物的兴趣和热衷程度。它的一端是富有创造力、凡是好奇、具有艺术的敏感性；另一端是为人报仇、对熟悉的事物感到舒适和满足。
  • 价值观的匹配
    • 组织的文化
      • 组织文化的七个维度
        • 创新与冒险
          • 员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险
        • 关注细节
          • 员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节
        • 结果导向
          • 管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程
        • 员工导向
          • 管理决策再多大程度上考虑决策结果对组织成员的影响
        • 团队导向
          • 工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织
        • 进取心
          • 组织成员的进取心和竞争性如何
        • 稳定性
          • 组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展
    • 个体的价值观
      • 终极价值观
        • 一种期望存在的最终目的
        • 一个人希望通过一生而实现的目标
        • 是否向往舒适的生活、是否偏好自由的人生
      • 工具价值观
        • 偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段
        • 比如对自律、博爱、大胆等的看法
      • 价值观是个体对客观事物的重要性和社会价值的一种判断和观点，是人们对客观事物的是非、善恶和重要性的看法和评价，代表着个体的一系列基本信念。
  • 案例关键要点：双向匹配
    • 员工的供给
      • 能力
        • 能力的刻画
        • 情绪智力的内容
      • 人格
        • 人格的测量
        • 人格的决定因素
      • 价值观
        • 价值观的测量
        • 组织文化的内涵
    • 组织的需求
      • 职业特征
      • 组织战略
      • 组织文化
    • 6大要点
      • 管理的权变原则与人职匹配的内涵
      • 组织需要是前提
      • 能力匹配对满意度的影响
      • 情绪智力对行为的影响
      • 人格特质对行为的预测
      • 价值观与组织文化的耦合
• 从战略到胜任力
  • 公司能力对人员能力的要求
  • 战略对业务的要求与举措
• 行为习惯比知识技能更能预测高绩效； 管理行为习惯比管理动机、性格更可操作