导图社区 转角色定目标思维导图
管理三部曲第一阶段转角色定目标,介绍了新官上任走出误区、管理者的四大职责、管理者的十种角色、smart法、团队章程的制定。
编辑于2021-10-19 17:46:09该合集包含互联网从业人员常用的知识合集,主要包含UI设计、交互设计、产品设计、运营设计、短视频运营、新媒体写作等等,涵盖范围广,内容丰富,希望对各位宝子有帮助。
该合集汇总高血压、高血脂、糖尿病、慢性肾病、通风、肿瘤和心脏病等7种慢性病,从基础的生理代谢入手,追本溯源剖析病因,把慢性病发生发展的整个过程捋清楚,让患者明白自己到底是怎么生病的,并且该如何饮食。
该合集中包含抖音直播创业的四大模块以及其他的相关知识,四大模块主要为学习准备,破冰破圈,提升技巧,收获成功,一共分为23个子模块,抖音直播创业人必备知识体系
本思维导图为宝子们提供了小红书创业思路,AI宠物定制也成为了新宠,暂时没有方向的朋友们可以尝试尝试,希望对你们有帮助!
该思维导图主要讲述的是抖音直播创业的第三大模块“提升技巧”,主要涵盖直播专业名词,抖音推流机制,如何拉流量、接流量、稳流量、做数据,如何布局一场完整的直播以及直播各阶段如何突破等内容,抖音直播创业人必备课程
该思维导图主要讲述的是抖音直播创业的第二大模块“破冰破圈”,主要涵盖开播前的准备,首播怎么播,二播怎么播以及如何锻炼直播能力和怎么克服恐播,抖音直播创业人必备课程
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第一阶段 转角色+定目标
新官上任,走出误区
基于变革
突然改变只会人心惶惶
人心惶惶
失去信任
狂妄自大
不要改变工作方式
人员变革
调整考核标准
改变团队风格
锦囊
理解接受成员等个性差异
鼓励下属主动提出想法
确保自己以身作则
事必躬亲
子主题
后果
下属得不到锻炼的机会,影响技能培养
下属 不会为自己的工作负责,只等领导解决问题
下属不敢自己作出决定,不愿尝试创新
自己的时间被大量占用,忽略领导职能
价值
帮助下属
制定计划
教练辅导
锦囊新经理授权的四步法
仔细选择授权对象
谁愿意做并且能做好
讨论事情怎么完成
主要步骤?难点
还需要什么人参与
确认任务目标和边界
任务要求和检查期限
哪些可以自己确定
哪些要与你确认
定期检查并反馈意见
哪些做得好
哪些可以改进
压力下情绪失控
处理压力的四个建议
不要过度批评下属,火上浇油
深呼吸,放慢语速
虚心征求意见
分解任务,要事第一
管理者的四大职责
管理者的职责概述
职责一:制定计划
5W2H制定工作计划
WHY:
制定计划的原因、目的、目标;WHY能够对照你的计划是否是有据可依的,也能够更好的向团队成员解释说明
WHAT:
为实现目标应该做什么事情?哪些事情最重要?
WHERE:
哪个部门去做?哪些人去做?
WHO:
谁来承担主要责任?谁来进行指导?谁来协助?谁后补?
WHEN:
什么时候开始?什么时候完成?几个阶段?每个阶段要完成什么事情?达到什么目标?
HOWTODO:
采用什么方法?需要什么设备和工具?按照什么程序进行?可能会遇到什么问题?
HOWMUCH:
需要多少资源?需要多少资金?需要哪些权限?
组织
组织职能概述
组合分类各种业务活动
给人员授予职权
规定上下左右协调关系
组织工作的任务
工作任务
由哪些部门和岗位承担
确定部门职责
授予权限
人员配岗
明确分工协作
调配其他资源
调整结构
概要
明确谁去做什么
谁要对什么结果负责
消除分工不明确造成的障碍
提供决策和沟通网络
小测验:教练的职责
领导
领导职责概述
管理者利用权力,影响和激励员工工作
鼓励员工
提供员工工作意愿度
提高员工能力
给员工辅导
领导职责
激励
授权
辅导
王亮和他的团队
控制
控制概述
对绩效的衡量与矫正,确保企业目标和为达到目标所指定的计划得以实现
确定绩效衡量标准
评估实际绩效完成情况
根据差距改进或防御
控制的基本步骤
确定标准
标准是绩效考核的尺度
对照标准衡量业绩
结合绩效面谈
纠正偏离标准和计划的情况
选拔培训下属
增加人员
重新配备人员
解雇
重新制定计划或调整目标
重新分配任务或明确
王亮和他的团队
绩效面谈
综合评估
与目标的偏差
可能采取的纠偏行动方案
管理者的10种角色
人际关系
代表人
管理者作为团队或者公司的象征,富有完成许多社交性日常事物和礼仪活动的责任
领导者
领导者角色涉及所有管理者与下属关系的事务,如雇佣,培训,激励下属,使下属和团队或公司的需求达成一致等
联络者
与所在的团队以及外部建立庞大的人际关系网
信息传递
发言人
向公众报告组织运营情况
把有用的信息传递给联系人
监控者
观察组织,寻求信息,了解组织和环境
发现变化-发现问题-寻找机会-传播信息-作出决策
概要
整合内外资源
信息特殊独享权
传播者
把获取的大量信息传播出去(事实,自己的价值观-指引下属作出决定)
决策制定
谈判者
创业者
在组织和周围环境中寻找机会,发起带来变革的“改进计划”并监督某些计划的执行
故障排除者
管理者必须善于处理冲突和解决问题
组织间冲突
下属之间的纠纷
资源的损失或因此造成的威胁
资源分配者
管理者调配组织的各种资源
资金
时间
人力
材料
设备
管理者应该具有的心态
目光长远
了解所属部门与整体组织的需求与目标
各个团队成员的能力
有意识培养下属解决问题能力
专注目标与时限
从专才向通才转变
熟悉工作流程和不同部门解决业务问题的方式
了解不同职能、部门或岗位
意识到各部门的利益点,有效发挥协同作用
合作双赢战略视角
水平切换能力
在不同分析层面之前来回切换(关注细节,大局)
模式识别能力
复杂业务中,能区分偶然联系和重要模式(把有用信号和无用噪声区别开来)
思维模拟能力
能够预料到外部各方对你的行为作何反应,找到最佳应对方法
SMART法
什么是SMART法
明确具体(Specific)
可衡量性(Measurable)
可实现性(Attainable)
相关性(Relevant)
时限性(Time bound)
如何用SMART法制定目标
SMART的作用
激发员工的主动性,提高工作效率
绩效评估和管理控制
SMART注意事项
在总目标的基础上制定目标
目标的制定须经充分讨论后达成一致
目标不可以随便变更
监督跟进
利用团队章程明确成员任务
团队章程的重要性
指明团队要实现的最终结果(成员明确自己的任务目标)
不限定实现自己目标的具体方法(成员自主选择用什么方法实现目标)
团队章程的制定
团队章程主要内容
团队的战略目标和预期结果
团队组织结构、成员和角色
成员可支配的资源
团队运作的基础规则或约束
考核团队目标和绩效的基本原则
指明团队方向
背景
团队成员的问题:为什么要组成这个团队
回答方式:坦诚团队建立的原因
例如:
内部原因:组织战略目标、相关项目需要等
外部原因:市场变化、特定顾客需求等
任务
团队成员的问题:这个团队的特别使命是什么?
回答方式:一两句话简单语言描述团队职能
例如:销售某产品、拓宽某渠道、建立某体系、试验某方案
路径
团队成员的问题:更适合采取哪种类型的总计划
回答方式:针对团队任务和项目类型选择
例如:网络计划,里程碑计划、混合式计划等
结果
团队成员等问题:团队发起人所期待等结果是什么?他们如何评价成功
回到方式:明确给出成果标准及时间期限
例如:参考SMART原则
命名
团队成员等问题:团队如何称呼自己
回答方式:可以突出主要职能、时间、地理或部门位置,也可描述团队精神或组织文化
例如:2013新秀团队,华北销售精英团队
确定团队相关成员
利益相关者
哪些顾客是团队必须令其满意的
哪些供应商是团队必须依靠的
团队成员需要哪些管理和部门同事的支持
谁能影响或否决团队的决定
团队成员角色
谁将成为核心团队成员
核心团队成员承担怎样的主要角色
团队能够 召集起来临时帮忙的是谁
团队领导角色
团队管理者承诺为团队做什么
在团队会议中发挥什么职能
在团队会议之间发挥什么职能
合理授权
义务
团队成员的问题:希望团队成员以什么频率履行哪些义务
例如:
3小时/周:参加两次团队分享“站立会议”
6小时/周:收集资料、与利益相关者会面,解决问题
每月:做非正式的进展报告
授权水平
团队成员的问题:成员有什么权利
回答方法:区别定义两种情况
团队成员在不需要批准的情况下,能直接控制的是什么
收集资料
管理预算和进行预算内购买/租用
起草合同和工作安排
与内部顾客与供应商联系
哪些决策需要得到团队领导的批准,以及需要通过什么途径获得批准?
增删团队成员的职责和义务
超过了预算限制的支出
资源
团队成员的问题
组织能给团队分配哪些资源
例如:资金预算、物料供给、可支配时间、培训、空间、设备、和其他协助等
针对提高团队绩效的培训
会议技巧
人际沟通技巧
决策技巧
问题解决技巧
反馈
团队成员的问题:团队成员需要为谁提供什么样的反馈?他们将在何时和哪里收到哪些反馈报告
例如:书面报告、个人联系、检查、回顾和正式的陈述等
奖励
团队成员的问题:团队如何被奖励,团队成员的贡献如何得到承认
例如:物质/非物质奖励,正式/非正式奖励
团队章程的实施
分享及告知阶段
回顾与更新阶段
如何监督目标的执行和完成
监督目标完成过程概述
评估实际绩效
是否按计划进行
是否出现偏差
因果分析
对偏差进行因果分析
纠正偏差
纠正偏差
第一步 评估实际绩效
经常性评估
评估标准
评估频率
根据任务不同设定不同对频率
如何评估
个人观察
对员工日常工作的观察
优点
获得第一手资料
信息没有过滤
工作活动范围集中
缺点
受个人偏见等影响
浪费时间
贸然闯入的嫌疑
统计报告
销量统计报告
项目进度报告
概要
优点
直观
有效地显示数据之间的关系
缺点
提供信息有限
忽略了主观方面的因素
口头汇报
员工直接报告
优点
获得信息的快捷方式
可以获得口头和非口头的反馈
缺点
有用的信息可能被过滤
信息不能存档
书面报告
员工提交正式书面报告汇报进展问题
优点
全面
正式
易于存档和查找
缺点
需要更多准备时间
第二部 对偏差进行因果分析
分析偏差
量化差距是什么
妨碍目标完成的根本障碍是什么
什么变化会消除偏差
弄清偏差出现的原因
5个为什么
为什么没有达标
为什么产品功能升级了没有促进销量
为什么销售们对新功能不了解
为什么销售会离职
为什么销售的积极性不高
纠正
纠正偏差方案一:纠正员工的实际工作(能力不足,工作不力)
培训,重新分配
方案二:优化流程或经营管理方法
分析一
原因:审批处理客户返修流程繁琐
结果:产品返修时间长
方案:简化审批返修流程,提高返修效率
分析二
原因:对员工激励不够
结果:目标没有达成
解决方案:调整激励政策
方案三:修订目标
总是无法实现
总是超额完成
纠正注意事项
01
不要只关注结果,还要关注过程
允许偏差