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NPDP1新产品战略开发
这是一篇关于NPDP1新产品战略开发的思维导图。主要内容有什么是战略、明确组织方向、经营战略和公司战略、创新战略、支撑整体创新战略的战略。
编辑于2021-10-20 10:11:10- 相似推荐
- 大纲
新产品战略开发
战略
战略（Strategy）是一个组织生存和成长的核心所在，他为组织所有职能和活动奠定了基础、提供了框架
战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
什么是战略
定义
广义定义
能够引向理想未来的一个方法或计划
例如：某个目标的实现路径或某个问题的解决方案
商业环境下定义
波特（2008）
（战略能够）定义与传播一个组织独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势
科特勒（2012）
基于行业定位、基于和资源，企业为实现长远目标而制定的规划
战略的层级
组织战略
内容
一个组织应该被整体战略所指导。该战略为整个组织明确目标、业务优先级和业务聚焦点
组织规模比较大且兼顾多个方面的业务，组织战略就是指公司战略
组织规模比较小的组织中，组织战略就是指经营战略
战略层级
创新战略
内容
大多数组织通过创新实现生存和增长。基于公司战略的创新战略为整个组织指引了创新方向，提供了创新架构
说明
大多数组织都包含有多个职能部门，每个只能部门需要制定自己的战略，以贡献公司战略、支持创新战略
创新和战略决策的层级
明确组织方向
组织身份（Organizational Identity）
原因
对组织代表了说明、为什么纯在的明确定义和解读是一个组织实现长期成功的基石
含义
维特（2013）
我们作为一个组织，究竟是谁？
关键特征
核心的
该特征的改变将会导致组织的整体性质随之改变
持久的
根植于组织深处的特征，通常被明确标定为不可触犯的或铭刻于组织传承中
独特的
将组织从其他相似组织在中区分开来的特征
组织的愿景
卡恩（2013）
一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态
组织的使命
有关组织的信仰、哲学、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中
组织的核心价值观
卡恩（2013）
个人或组织在情感上选择坚守的原则
组织认同和产品开发
管理者应当确保使命、愿景与核心价值观为产品开发提供了适当的环境和方向
管理者还需要确保在产品挨罚流程的每个层级，使命、愿景与核心价值观之间关联性是适当的
所有职能部门和产品开发的参与者应当交流沟通并定期强化对这种关联性的认识
经营战略和公司战略
经营战略（Bussiness Strategy）
波特（1996）
竞争战略是指“做到与众不同”
有目的、有意识地选择一组与众不同的行动，已提供一份独一无二的价值
简言之：战略探讨的是竞争定位，是如何想客户展示出公司的与众不同，是通过一系列与竞争对手们不同的行为来为自身增添价值
特里戈和齐默尔曼（1980）
为（组织的）选择提供指导的一个框架，这些选择决定了组织的本质和方向
总结：经营战略可以被总结“选出将要提供的产品（或服务）及其所在市场”
含义
一组行动以提供一份独一无二的价值
通向产品开发实践的关键经营战略步骤
确定业务目标
包括具体的产品类别和重点关注的目标市场，以及在这两个方面的增长目标
确定产品开发在以上目标实现过程中所扮演的角色
一个企业可能面对这兼并或收购的选择，企业可以通过产品开发来实现以上目标。一旦将产品开发选择作为关键工具，那么该企业将面对的潜在选择包括内部开发、外部合作、制造许可或/或营销许可
确定产品创新战略的关键基石
攻击计划
企业愿意承担多大的产品创新风险？
企业想成为市场领导者还是跟随者？
企业的创新是由技术还是市场主导？
企业新产品的差异化之处是体现在成本上还是在某些特性上？
企业针对的是某个广泛领域内的产品和（或）市场，还是某个有限的聚焦点？
经营战略是产品开发的基础
产品开发环境
公司战略（Corporate Strategy）
组织的规模和结构形式互不相同
大型组织往往会被划分为多个业务单元，每个业务单元聚焦于一组特定的产品或服务
多数的大型多层级组织拥有一个为整体组织服务的整体战略；同时，每个业务单元还拥有各自的战略，这些战略与整体战略，即公司战略相关联
公司战略是指
一个多元化组织的整体战略
能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争？”以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势？”
产品开发
产品开发能否在一个大公司内发挥的作用取决于其组织的机构
产品开发特别依赖于该组织所追求的跨业务单元的协同程度，而不是与此相对的各业务单元的自主程度
大多数公司拥有一个优化、提高其业务单元协同程度的战略，这将影响公司的并购和内部创新战略
创新战略
库珀和艾杰特（2019）
在困难时期，创新战略是进行产品开发和实现持续增长的必要工具
皮萨诺（2015）
高层管理者应当制定出清晰的创新战略，讲明公司的创新工作如何支撑整体经营战略。这将有助于他们进行取舍决策，从而选择出最适当的行动措施，排列创新项目的优先顺序，使其与所有职能部门相一致
如何界定一个优秀的创新战略（创新战略应当与具体组织相匹配）
创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础
必须明确创新项目的优先顺序
必须进行有效的取舍权衡
创新战略框架
波特的战略框架
迈克尔·波特
一个组织的优势最终在以下两者之一：成本优势（Cost Advantage）和差异化（Differentiation）
运用优势或宽或窄的范围
成本领先战略（Cost Leadership）
特点
通过吸引价格敏感性客户提升公司的市场份额
通常适用于规模生产日常用品的公司
可以通过一下途径实现成本领先
规模经济——通过提高产量来降低单位制造成本
提供“无冗余”或“物有所值”产品，来降低整体制造成本
优化供应链——标准话零部件或原材料、包装，及时交付
优势和不足
优势
在一个价格竞争激烈的市场，这通常是进入市场或者保持市场地位的唯一方法。在这类市场上，竞争激烈，客户对产品的差异化不敏感
不足
持续降低成本可能会影响产品品质，最终导致部分顾客转向竞争对手
持续“节约”成本将限制研发投入
成本领先战略在新产品开发上的表现
新产品开发投入水平低——通常低于销售收入的0.3%
主要强调细小的产品改变，通常以降低成本为中心，即通过改变制造流程和原材料来消减成本
很少或基本不关注长远的研究或开发
技术的重要性主要体现在制造体系的改进——自动化、机器人技术的采用等，但是技术在其他方面的重要性并不明显
差异化战略（Differentiation）
特点
聚焦于较宽的产品基础
通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额
客户通常更关注产品的品质和性能
优势和不足
优势
有利于建立客户忠诚度
基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率
不足
公司必须持续进行创新，以开发出新的产品性能，吸引客户
未能开发出符合价值定位的产品性能可能导致市场份额大幅减少
产异化战略在新产品开发上的表现
在新产品开发上投入水平远远高于执行成本领先战略的企业
食品行业在研发上的投入约为销售收入的2%
电子行业在研发上的投入可达销售收入的20%（研发投入的大小主要取决于产品的具体特点及物有所值的差异化性能）
亲近客户，充分理解他们当前及未来的需求
对短期到中期的趋势有很好的预见能力
基于具体的产品类别及利润率，非常强调研究和较长周期的开发
技术的重要性主要体现在产品性能与功能上
细分市场战略（Segmentation）——聚焦战略（Focus Strategy）
特点
适用于比较狭小的市场
细分市场战略的基础是对一个主要市场的深入认识，该市场通常具有独特的需求
优势和不足
优势
明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作
能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系。如此一来，新进者将面对一个很高的技术壁垒
为了提高利润率创造了机会，因此也未新家新产品开发投入提供了可能
不足
通过依赖单一狭小的市场可能导致风险。新技术的出现可能会导致现有产品过时
细分市场战略在新产品开发上的表现
新产品开发投入通常更高，但是投入水平极大地取决于产品类别及其创造高利润率的潜力
非常强调亲近客户，充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求
经常和目标市场中的领先用户群体一起工作，以识别新的机会，合作开发新产品
技术通常在新产品性能和功能的开发中起到重要作用
波特提出的3种竞争战略
迈尔斯和斯诺的战略框架（1973）
迈尔斯和斯诺的战略框架
采取探索者战略的公司
敢冒风险，渴望需求新的机会
开发和应用新技术的灵活性高
借助较快的上市速度，以占领更大的市场份额
采取防御者战略的公司
风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别
聚焦于核心能力，甚至某个单一技术
拒绝突破性的开发项目
对竞争对手反应敏捷
在其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品
新产品开发聚焦于产品的改进
通常不具备技术进取性
采取分析者战略的公司
平衡探索者和防御者的优先顺序
能承受适度的风险
经常跟随探索型公司，开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随着”
这些模仿型的产品具有市场价值更大的性能或功能
与探索型公司相比，新产品开发的成本更低
新产品开发能力来源于产品和市场分析，以及逆向工程和设计改进的技能
技术通常很重要，但主要用于趋势分析和再造，而不是进行突破性的变革
采取回应型战略的公司
没有清晰的战略目标
对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划
通常无法取得长久的成功
持续式创新与颠覆式创新的比较
关键的战略决策
产品创新是聚焦于持续性创新还是颠覆式创新
颠覆式创新
含义
一项颠覆性技术或一次颠覆式创新，有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆
促成和创造出颠覆式影响的通常是一个商业模式，而非一项技术
特点
新产品或服务聚焦于满足现有产品或市场中的细分市场的需求
虽然新产品与现有产品相比某些方面有所不足，但是新产品为一个细分市场内的客户提供了他们看重的独特功能，这些客户能够引导或极大地影响整体市场的需求
经过一段时间后，新产品的整体性能改进到一定程度，越来越多的客户“被转化”。这时，该产品的新性能的价值远远超过了某些功能或性能不足造成的影响
颠覆式创新案例
数码相机
优步（Ubver）
猫途鹰（TripAdvisor）
移动电话
3D打印
持续式创新
与颠覆式创新相比，持续式创新并不能创造新的市场和价值网络。
持续式创新通过对现有市场或价值网络的开发，赋予其更高的价值，并使公司具备与市场上其他持续式改进相抗衡的能力
持续式创新和颠覆式创新
创新画布
创新画布
四个创新象限
常规式创新（Routine Innovation）
以组织现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本或新模型的开发
颠覆式创新（Disruptive Innovation）
需要新的商业模式，但不一定需要新的技术
比如，谷歌安卓操作系统对苹果而言就有潜在的颠覆性影响
突破式创新（Radical Innovation）
该类创新主要聚焦于纯技术
例如：基因工程和生物医药技术对只要企业有重大影响
架构式创新（Architectural Innovation）
颠覆式创新和商业模式创新的有效整合
比如：颠覆了科达何宝丽来等公司的数字摄影产品
支撑整体创新战略的战略
平台战略
平台战略是大多数公司开发新产品的基础
平台战略被定义为一系列子系统及其接口，由此建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品
麦克格拉斯（1995）
一项产品平台技术不是一个产品。产品平台技术是应用于一系列产品中的一个要素集合。集合中一个关键要素就是底层核心技术，他是产品战略的基础，其重要性在高科技公司中尤为明显。在这类公司中，许多产品都是建立在某一个核心技术之上的
优势（为组织带来的优势）
快速、连续地推出一系列产品
鼓励从长远视角制定产品战略
能大幅提升运营效率
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区分开来
案例
互联网行业的平台战略
软件行业的平台战略
汽车行业的平台战略
技术战略
制定技术战略时面对的决策
我们在新技术的引进和开发中处于领先地位还是跟随地位？
创新的边界设定在何处（我们的创新项目中所能承受的最大风险和不确定性水平）？
如果我们处于跟随地位，我们是通过购买还是模仿来捕捉领先者的优势？
在开发和获取新技术方面，我们的投资额度是多少？
我们用什么方法来获取和保护技术？专利、商业秘密、标准、速度？
哪些元素——产品、服务和流程 所共需的技术——组成了我们的技术平台？
我们的技术来自开发还是购买？
创新流程的开放度有多大？
合作伙伴和供应商在技术开发中的参与度多大？方式是怎样的？
为实现开流程的公司内部化，我们需要发展哪些核心竞争力（核心竞争力是成功开发并实施创新技术的关键基石）？
技术预见
含义
技术预见是指一种洞察未来以预见技术趋势及其对组织潜在影响的流程
技术预见的工具
头脑风暴（Brainstorming）
专家小组（Expert Panels）
德尔菲法（Delphi）
SWTO分析法（SWTO Analysis）
专利分析法（Patent Analysis）
趋势分析法（Trend Analysis）
技术预见的基本框架
技术战略——与经营战略和创新战略相连
技术驱动型组织通过新的、创新性的技术获得竞争优势
市场驱动型组织注重客户需求，技术可能是也可能不是一个重要的组成部分
大多数组织可能处于某个中间位置，及注重满足客户需求，同时技术也是获取竞争优势的重要手段
技术 S 曲线
含义
技术开发和应用的基础是技术生命周期原则，或称为“技术 S 曲线”
技术 S 曲线
三个阶段
引入期
技术性能往往有限，应用该技术的公司要承担较大的风险
考虑到这一风险，以及产品失败的潜在可能和客户满意度的缺乏，一些组织转而采用了风险相对较低的其他创新战略
敢于采用高风险战略的组织可能认为，引入期技术自身带来了一个在市场上获取早期立足堤岸并成为市场领导者的机会
成长期
成长期是技术发生显著改进、性能大幅度提高的阶段
越来越多的风险厌恶型组织会考虑应用该技术
这将导致基于该技术的产品之间出现激烈竞争
成熟期
成熟期是科学限制和缺乏导致该技术无法实现更进一步发展的阶段，又或者臆想新技术已经取代该技术的阶段
技术线路图
技术线路图是对产品线路图的一项重要补充，它确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致。对于在战略上即为关注创新战略和新产品开发所需技术支持的公司而言，技术线路图尤为重要
野村综合研究所2010年发布的技术路线图
主要预测自发布至2015年止，数据分析的趋势及其对特定产品的影响
营销战略
内容
营销战略是指将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势
营销战略必须基于业务目标，并且与业务目标保持一致，而业务目标由整体经营战略决定
营销战略是实现成功的产品开发和实践的一个重要因素
层次结构
层次结构图
四个层次
始于业务目标——在组织的愿景和使命中有所阐述
制定营销战略——为营销活动提供高水平的指导
制定营销战略需要回到的问题
将提供什么产品？其中包括确定产品线的广度和深度
目标客户会是谁？其中包括确定市场边界、要服务的细分市场
客户如何了解该产品的可用性和优势？
产品如何到达客户面前？其中包括确定具体的分销渠道
制定营销组合方案（4P）——产品、定价、促销和地点
产品（Product）
核心产品
目标市场将从产品中获得的利润
有形产品
赋予产品外观和功能的物理和美学设计
附加产品
产品所提供的的额外收益，可以使免费的，也可以因此产品价格更高
描述产品的 3 个层次
案例：豪华汽车
价值主张（Value proposition）
定义
有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述应是简短且明确的。“价值”的本质根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡
价值主张的重要性
一个正在开发中的新产品最终能否在市场上取得成功，核心取决于其价值主张的清晰程度
为描述客户需求而进行的恰当的市场研究，奠定了产品价值主张的基础。这反过来又引出了明确的概念描述和产品设计规格
贯穿于整个产品开发过程中的市场研究，应确保产品设计与价值主张保持一致
分析现有的产品组合
对一个组织现有的产品组合进行分析师产品管理和产品开发计划的核心
分析框架（由波士顿咨询集团（BCG）开发的一种方法为现有产品组合提供了一个二维的——分别为市场份额和市场增长率——分析框架）
明星产品（Stars）
明星产品在一个整体市场占有重要的市场份额，且该市场在不断增长
问题产品（Question Marks）
问题产品处于一个高增长的市场之中，但尚未获得一个显著的市场份额
现金牛产品（Cash Cows）
现金牛产品在整个市场中占有重要的市场份额，但该市场的增长率很小
瘦狗产品（Dogs）
瘦狗产品所占的市场份额较低，所处的市场增长缓慢
份额矩阵
产品线路图（Product Roadmap）
内容
产品线路图是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这些目标的一份计划
目的
向内部团队额外部利益相关者传达项目的方向和进展
描述了实现目标所需的高级别措施和设计步骤
产品线路图的制定应该贯穿于产品生命周期的一个连续过程
服务对象
单一产品
一组产品
某一类别产品或业务单元
新产品敏捷开发流程中
路线图的细致程度取决于其目标使用者
定价（Price）
促销（Promotion）
地点（Place）
营销组合
开发一个产品营销组合时考虑的内容
营销组合的所有元素都应该保持同步
价格应与顾客对产品价值的期望相一致，体现了它的功能和审美属性
促销应强调核心利益、有形性能和附加性能
销售地点应与目标市场的产品质量、功能和行为相一致
制定营销计划——设计具体的任务和活动，以实现营销战略和业务目
知识产权战略
知识产权的内容
含义
知识产权（Intellectual Property）是指智力创造出来的东西，比如发明、文学、艺术、设计、符号、名称和商业用途的图像等所有权。像其他形式的产权（土地、建筑物等）一样，知识产权能够被销售、授权、交换或者被拥有者放弃
重要性
知识产权在产品开发中尤为重要，因为他界定了组织从新产品上收获的潜在可能
知识产权的保护是经营战略的一个重要组成部分
知识产权的所有者能够从他们的发明或创造中获得认可或财务回报
知识产权的类型
专利（Patent）
在一定的时间阶段内生效的、由政府授权或许可的权利，特别指禁止他们制造、使用或销售一个发明的独有权利
版权（Copyright）
在一定年限内，给予原创者独家的、指定的法律授权，包括印刷、出版、表演、放映、录制文学艺术或音乐材料
商标（Trademarks）
用于代表一个公司或者产品的经由法定注册或许可的符号、单词或词组
植物品种权（Plant Variety Rights）
给予独家授权生产和销售某种可繁殖的植物
商业秘密（Trade Sectets）
在一个组织内保持神秘状态的与知识产权相关的信息
知识产权的管理方法
新产品的主动性管理方法
能力战略
可选途径
聚焦于内部能力
部分或全部依靠外部能力
结合内部、外部能力
能力来源选择
案例
苹果公司的并购战略
开放式创新
切萨布鲁夫（2003）
通过有目的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式
分类
利用外部资源和内部资源产生创意
利用外部途径和内部途径拓展市场
开放式创新可以作为产品开发和产品管理的战略之一，也可以被看作产品开发过程的一部分，特别适用于创意生成阶段
优点
在一个知识广泛分撒的世界里，组织不能完全依靠自己完成全部的研究工作，而应当考虑从其他组织购买流程或发明，或获取使用许可（比如专利）
一个组织与其外部环境之间的边界变得可渗透，技术能够更容易的在公司内部转移
不能用于公司业务的内部发明应该被转移到公司外部（比如授权、合资、剥离等方式）