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NPDP5工具与度量
这是一篇关于NPDP5工具与度量的思维导图。主要包括：创意工具、可行性分析、财务分析、设计规格产品开发中的绩效度量、风险管理、项目管理、产品设计工具。
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工具与度量
创意工具
什么是创意开发
创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程。创意是想法构思的基本要素，它可是形象化的、具体的或抽象的
创意开发是设计流程的必要部分
新产品开发中，创意开发包括创造性解决消费者问题的解决方案的所有活动和流程
产品开发的早期产生初步的产品概念
产品开发的中期解决实施问题
产品开发的后期规划上市
产品退市阶段更好的理解上市成功与失败
创意工具
Scamper策略
含义
采用一系列行动来激发创意，特别适用于修改现有产品或制造新产品的情况
Scamper 字母释义
S （Substitue）指替代
C（Combine）指合并
A（Adapt）指改造
M（Modify）指调整
P（Put another use）指改变用途
E（Elinimate）指去除
R（Reverse）指逆向操作
头脑风暴
一群人（6~10人）共同使用的方法
鼓励人们提出创意，同时人们可以自由发表自己的看法，而不用担心受到批评
人们通常会合并、完善多个创意，或创造出另一个好主意（1+1 = 3）
思维导图
在各种信息或创意之间建立思维连接的图形化技术
首先，将一个关键字或短语写在一页纸的中间。然后从这一中心点出发，将其与不同方向的新创意连接，从而建立起网络式的思维关系
故事版
聚焦于故事开发，一般是关于用户如何使用产品的，以便更好地理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项
头脑书写法
参与者不通过口头表达传递创意，而是写下用于解决具体问题的创意。然后，每个参与者将他们的创意传递给其他人。后者写下自己的看法，再将创意传递给下一个人
大约 15 分钟后，将这些创意收集在一起，进行小组讨论
六顶思考帽
由爱德华·地·博诺开发的思维工具，鼓励团队成员将思维模式分成六种明确的只能和角色
颜色
白色：聚焦事实
黄色：寻找积极的价值和利益
黑色：魔鬼的倡议，寻找问题或缺陷
红色：表达情感——喜欢、不喜欢、担心等
绿色：创造力——寻找新的创意、可能性、其它选项
蓝色：控制——确保按适当的流程进行
SWTO分析
基于优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的机构化分析方法，该方法广泛应用于包括产品开发在内的商业领域
优势（strengths）：企业或项目优于其他企业或项目的特点
劣势（weaknesses）：企业或项目相对于其他企业或项目的劣势
机会（opportunities）：企业或项目能利用其他优势的要素
威胁（threats）：环境中能给企业或项目带来麻烦的要素
PESTLE 分析
基于政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、法律（legal）和环境（environmental）因素的一种结构化分析工具
他是一种极为有效的战略框架，是对趋势的更精准解读，是分析直接影响组织未来，如人口统计、政治因素、颠覆性技术、竞争压力等要素的关键
德尔菲（Delphi）法
在一组专家内部反复征询对开发的共识，据此得出对未来情况的最可靠预测
过程中会发出几轮问卷，收回每轮问卷后统计匿名问卷的反馈并分享给小组专家
主要用于预测未来趋势
发散思维与聚合思维
发散思维
拒绝做事情的常见方法，而去寻找更多的新选项
发散思维一创新型的创造力为中心，创造或开发社会能够接受的新产品、流程、服务、技术活创意
聚合思维
假设做事情都有正确的方法，其本质是保守的
首先，假定过往事情的解决方案都是正确的，于是通过各种途径收集事实和数据，在运用逻辑和知识寻找解决方案
在寻找新创意和新机会时广撒网是重要的（发散思维），但寻求问题的最终解决方案同样重要（聚合思维）
可行性分析
重要性
可行性分析师分析一个项目或一个新产品成功可能性的流程
不同层级的可行性分析应该贯穿于整个项目
门径管理流程的关口处，可行性分析部分是必不可少的
随着项目的进展和累计成本的增加，根据可用信息做出最佳决策以减轻项目失败风险变得越来越重要
可行性分析中要考虑什么
市场潜力
市场存在吗？
你能实现多大的销售额？
财务潜力
你能赚取多大利润？
为了实现该利润，你的投入有多大？
投资回报率如何？
技术能力
公司有能力开发出该产品吗？
公司有能力制造出该产品吗？
营销能力
公司有能力上市该产品吗？
有财务能力促销该产品吗？
有渠道分销该产品吗
制造能力
公司有能力制造产品吗
有哪些可用？
产能如何？
原材料/部件的可获得性如何？
知识产权
该产品有知识产权吗？
这些知识产权应当如何保护或变现？
法规影响
哪些法律法规对该产品有影响？会影响其制造和营销吗？
公司有能力管控这一方面吗？
投资要求
投资成本多大？资金可获得吗？
投资回报率能满足最低预期回报率吗？
财务分析
可行性分析中，财务分析是无可争议的最核心要素
在项目早期启动财务分析非常重要，随着项目向前推进，财务分析应当更为详细和准确
确定项目潜力的财务分析的基本框架
销售预测
销售预测潜力是整个新产品可行性分析和财务分析的关键部分
A-T-A-R 模型
克劳福德和迪贝内代于2003年提出的一个预测销售潜力的模型
A-T-A-R（知晓——试用——可获得性——重复购买）
试图对创新扩散概念进行数学建模的预测工具
子主题
子主题
销售和财务预测所需的信息
销售和财务预测方面存在的问题
目标用户不知道或者不愿意告诉我们在何时购买、购买多少
市场条件是动态的，客户态度总在改变，同时竞争对手也在进入市场
可靠的市场研究是昂贵的，且不总是准确的
解决上述问题的方法
确保你有最好的市场研究方法——在预算内的最佳方法
从广泛的来源（内部和外部）收集信息，尽可能验证你的估计
接受较为可靠的预测，但同时必须做好准备应对数据变化而导致的预测结果所带来的的潜在风险。运用“假设”或“敏感性”分析来确定不同预期结果的影响，运用概率模型模拟一系列的预测结果及其发生的可能性
确定成本
固定成本（Fixed Costs）
固定成本是指在相关时间段或生产规模内，总额不与业务互动成比例变化的费用，包括行政费用、租金、利息、综合管理费
可变成本（Variavle Costs）
可变成本是与企业活动成比例变化的费用，如生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料等
总成本 = 固定成本 + 可变成本
资本成本（Capital Costs）
资本成本是指购买土地、建筑物和设备等资产的成本，这些是商品生产或服务提供时需要用到的
工资成本
工资成本是指在等待销售时，与产品或服务相关的直接成本和可变成本中花费的资金，包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资本成本等
售价
出厂价格
出厂价格是与产品相关的所有成本与公司获得的利润之和
组织讲产品提供给买方的价格
买方支付运输费用，以及产品到达需要地点或出售给其他客户过程中的其他费用
售价
“工厂大门”之外销售产品，则公司需要承担进产品运送到销售地点所需的所有相关费用。这主要与物流和其他营销成本相关，如促销、销售人员、库存费用等
最终客户看到的销售价格将取决于出厂价格，以及与到达最终客户相关的所有成本之和，包括分销渠道成员收取的利润
分销渠道
分销渠道的复杂性因产品、组织而异，它极大地影响了从出厂成本到最终可客户所见的各种“标价”
基本分销渠道示例图
投资回报率（Return on Investment,RI）
投资回报率的定义未通过投资而获得的回报与投资成本的比率。它可用于评估单一投资的价值或作为多种投资选择的比较工具
大多数公司或组织所需的投资回报率水平被称作“最低预期回报率（Hurdle Rate）”,为10%或15%
决定因素
其它投资回报率。一个显而易见的例子是“我从银行获得的回报，是不是会高于我投资于工厂制造新产品的回报？”
风险水平。较高的投资风险通常对应着较高的最低预期回报率，正如高风险的股票和债券可能会带来更大的回报那样。
投资回报率的度量指标
投资回收期（Payback Period）
含义
投资回收期是指多长时间能够收回在产品上的资金投入
虽然投资回收期是一种常用的、想对简单的投资回报衡量标准，但它无法捕捉货币的时间价值这一重要因素。他没有考虑到投资收益的时间安排
净现值（Net Present, Value NPV）
现值
现值（Present Value）是指未来的钱在今天的价值
现值 = 未来价值 / （1+利率）期间数（期间数是指数）
净现值（NPV）等于收益（或收益）的累积现值减去成本的累积现值
折现系数
计算新产品的累积净现值工作
确定产品的潜在生命周期
计算产品生命周期中每年的收益（回报）
计算产品生命周期中每年的成本
计算年度现金流（收益与成本的差额）
计算每年净现金流 的现值（PV）
加总产品整个生命周期各年的现值，就是累积净现值（NPV）
内部收益率（Internal Rate of Return, IRR）
定义
内部收益率（IRR）定义是净现值为零时的折现率，它用于评估项目或产品投资的吸引力
内部收益率的计算提供了与公司的最低预期回报率以及内部或外部投资的替代形式的比较
产品开发中财务分析的目的
评估单个投资的真实回报率
比较多个可选的投资项目，是组合管理的主要工具
电子表格
大多数通用的电子表格嵌入了包括净现值和内部收益率在内的财务模块
简化的财务分析电子表格为产品经理提供了有力的工具
基于电子表格的“假设”以及“敏感性”分析能够为风险管理奠定良好的基础
产品概念和设计规格
产品概念的重要性
从初始创意到最终商业化，期间的概念清晰度机器发展过程是新产品成功的关键
随着开发流程的推进，产品规范从想对简单的创意变成产品概念，最终达到规模化制造和商业化所需的定量细节水平
产品概念描述
详细描述产品概念的原因
首先，他为开发团队的所有成员以及与项目相关的成员提供了清晰性和一致性
其次，它是向潜在客户解释产品的重要手段之一
例子
IDEO 是全球化的设计公司，凭借其以人为本的产品设计获取了众多认可
IDED为新型购物车所创立的概念描述，其中考虑了诸如机动性、购物行为、儿童安全和维护成本等问题
产品设计规格
概念描述提供了产品概念优点和特定的定性表述，产品设计规格则提供了定量基础
产品设计规格旨在阐明产品设计，并提供量化的和客观的标准。他们使得设计团队的其他成员可以就产品设计进行沟通，并促使产品开发从设计阶段迈向制造阶段
设计规格的概念描述案例
核心产品
有形产品
附件产品
产品开发中的绩效度量
绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响。这些方法因公司而异，通常包含针对流程进行的全面测评，如上市时间、集体阶段的延续时间、每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例这类新产品开发的产出（PDMA 术语表，卡恩，2005）
度量
度量指标符合条件
与战略紧密关联
形成学习和持续改进的基础
成功度量的关键（麦基，2007）
只度量公司那些做得差的事项
理解度量指标真正能做什么，不能做什么
度量恰当数量的事项
度量指标与公司目标一致
在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加
监控并立即行动
高层管理者汇报时常用的度量指标
活力指数（当年销售收入中来自过去N年开发的产品的比例）
研发费用站收入的百分比
盈亏平衡时间或盈利时间
专利申请和授权的数量
在一定时期内新产品发布数量
促进产品开发改进的因素
做正确的事（Doing the Right Things）
在每个项目是话更多的时间，但是做更少的项目
采用首先上市战略
建立全球市场和运营战略
监控新技术
认识到知识产权的重要性
有清晰的组合管理战略
正式的创意生成实践
正确地做事（Doing Things Right）
使用更多的工程、研发与设计工具（关键路径、FMEA）、仅以产品开发、TRIZ等
使用定性的市场研究工具识别客户需求
使用社交媒体收集信息
有客户反馈系统
使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性
高层管理者参与
聚焦开发团队和实践
文化、氛围和组织
高层管理者参与
聚焦团队建设和实践
使用跨职能团队
有良好的的认可和奖励系统
支持外部合作——开放式创新
使用成功因素作为贡献度量指标（安德森，2015）
建立新产品开发学习型团队
队员来自组织内部不同职能部门
选择对新产品开发有激情的队员
愿意并且渴望学习
CEO参与或直接得到CEO的支持
基于关键成功因素，认真评估现有的新产品开发管理
学习并将关键的新产品开发成功过因素与你的组织互相关联
将你的实践与其他组织进行对比
在整个组织内征求输入信息
征求独立的外部建议
识别将改善新产品开发绩效的关键因素
一份简短清单更好（4~6想因素）
为每项因素建立有意义的度量指标，虽然不能总是做到客观
获得整个组织的支持和理解
风险管理
风险管理对风险的识别、评估和优先级排序，然后协调和经济地应用资源，以最小化、监测和控制不幸事件的概率和/或影响，或最大限度地实现机会
风险评估的因素
影响
概率
面对风险的反应
规避反应：应该高概率、高冲击事件
转移反应（如购买保险）：应该低概率、高冲击事件
减轻反应：应对高概率、低影响事件
接受反应：应对低概率、低影响事件
风险管理主要步骤
风险管理规划：从风险管理计划开始——规划工作、制定计划；如何管理风险
风险识别：使用以前的文件，如章程、预算、进度、计划等。让了解风险的恰当人员参与项目，确定风险负责人。使用诸如头脑风暴、访谈、德尔菲法、根本原因分析等工具
定性风险分析：分析概率和影响，计算风险评分应排序
定量风险分析：用户可以量化的（有限或无数量的风险）重要风险。定量模型包括折现现金流、内部收益率与敏感性分析
风险应对计划（策略）
规避——不做冒险行为
转移给他人——购买保险，设立合同
减轻——做出改变以降低可能性
接受——让风险发生，建立应急储备（成本、进度、性能等）
风险监测和控制：重新评估新的和现有的风险。使用审计、方差和趋势分析工具
产品开发项目的风险
项目风险（Project-Based Risks）
资源可获得性：在正确的时间，从正确的地点获得正确的资源
资金可获得性：足以承担项目和资金费用
资源能力：具备相关知识和技能的人员数量和类型
信息可靠性：决策所需要信息的可获得性和可信度
范围定义：范围的清晰度和沟通，确保项目找那个所有人员达成共识
产品风险（Product-Based Risks）
对客户造成损害
未提供应许的产品利益
不符合法律法规
未满足客户期望，如外观、特性、功能、价格
产品开发中的风险应视为以下的结合：PMBOK 六步流程、聚焦于创新战略的决策实践应用、产品创新章程、特定新产品开发流程、合力决策的支撑工具
决策树
一种辅助决策工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本
有助于绘制一幅关于每个可采取的行动所带来的的风险和回报的平衡图景
手绘或者借助于软件工具
项目管理
产品开发情景下的项目管理
含义
由一个临时团队来实现目标，工作起止时间是明确的。开发和商业化一款新产品的整体流程可以作为单个项目，也可以被视为一些小项目的组合
例子
列出产品潜在新机会的列表
分析商业化潜力
5个步骤
启动
规划
执行
监控
收尾
三重约束（Triple Constraint）
任何项目面对的最常见的挑战之一就是管理三重约束——范围、进度和预算
三种约束的一个核心观点是，一个规划良好的项目的范围、进度和预算是紧密相连的
内容
范围
含义
项目范围：需要完成的工作，以提供具有指定特性和功能的产品、服务或结果
产品范围：表征产品、服务或结果的特性和功能
进度
含义
进度包括实现项目目标的所需活动与关键里程碑
显示
采用条形图或甘特图的呈现方式进行构建和说明
关键路径（Critical Path）
在任何项目中，某个活动是不能在其他活动以完成之前就开始的。这些活动被定义为关键路径。这些活动的延误将直接影响项目的俺去交付
在项目计划中，关键路径是从开始到完成的最长路径或没有任何时差的路径。因此，该路径是项目能够完成的最短时间
进度压缩
进度压缩方法
添加资源（和成本）
并行地执行任务，而非串行
预算
预算确定方法
自下而上：识别所有的单个成本要素，加总整个项目的成本要素
参照法：根据过去已完成的类似项目推测该项目的成本
历史数据：利用过往项目中特定的数据作为预算估计的基础，如原型开发或市场研究的数据
公司的自有方法：大型公司通常有适用于项目预算的具体模型和方法
产品设计工具
设计思维
设计思维是一种创造性的问题解决方案，或者说，是以更全面、系统、协作的方式发现问题并创造性的解决问题的方法（卢克斯等人，2015）
设计思维体现了诸如门径管理流程、瀑布流程、集成产品开发、精益和敏捷流程中的许多关键原则
我们可以将设计思维视为一个整体的设计过程，或者作为一种应用于门径管理流程的整体框架内的有价值的方法
设计思维是解决问题的非线性方法，设计者通过提出可能的解决方案，制造简单原型，获取客户反馈，进行重新设计，重新建立原型等，最终解决问题
设计思维框架
D-Thinking（斯坦福大学设计院），基于IDEO公司最初的“深潜”方法
卢斯科等人于2015年提出设计思维框架
识别
发现：通过客户洞见发现机会。设计思维的前提是，通过迭代过程统一多种来源的信息
定义：深入理解与产品相关的客户需求——提炼客户需求，这返回来引出了某种形式的产品设计规格
解决
创建：开发一个可以与目标市场共享的概念，通过多次迭代使其发展为原型
评估：对原型的附加反馈，并用作进行更多迭代改进的基础
质量功能展开
质量功能展开（Quality Function Deployment,QFD）是运用矩阵分析将“市场需要什么”与“开发工作完成什么”相结合的结构化方法，通常适用于多个职能团队就客户需求与产品细节特征性之间的联系达成认可时
质量屋
质量功能展开在不同环境中的应用
建立质量屋
识别客户属性
客户所理解的产品或服务需求
市场研究
问卷调查
焦点小组
客户希望从产品中得到什么
为什么客户会购买这款产品
来自销售人员和技术人员的信息是解答以上两个问题以及对产品失败和维修问题的关键
通常这些需求会扩展到第二层和第三层需求
识别设计属性/要求
设计属性以设计师/工程师的语言为表达载体。作为技术特征（属性）的体现，设计属性必须在整体设计、制造和服务流程中得到开发
这些属性必须是可度量的，输出结果必须接受管理和比对
质量屋的屋顶（Roof）象征性地表明了设计属性之间的相互关系。若在屋顶处发现了有冲突的属性目标则可能需要妥协
连接客户属性与设计属性
判定每个客户属性和每个设计属性之前是不相关（No）、弱相关（Weak）、中等强度相关（Moderate）、还是强相关（Strong）关系
确定最终的设计属性是否充分地涵盖了客户属性
若一个客户属性没有与任何一个设计属性建立起强相关关系，表名该客户属性没有得到应有的强调，或者最终产品难以满足客户的该项需求
如果一个客户属性没有影响到任何一个客户属性，那么该设计属性可能是冗余的，也可能是设计师遗漏了一些重要的客户属性
对竞争产品进行评估
识别每个客户属性的重要性评级，并且评估每个属性的现有产品/服务
客户重要性评级代表了客户最感兴趣和期望最高的领域
竞争性评估有助于突出竞争产品的绝对优势和弱点
通常由内部测试完成，然后转化为可测量的条款
将评估与客户属性的竞争性评估进行比较，已确定客户评估与技术评估之间的不一致性
如果发现竞争产品能够更好的满足客户属性，但是设计相关属性的评估指向不一样的结论，则说明要么所使用的的评估方法是有缺陷的，要么该产品具有影响客户感知的形象差异
评估设计属性和开发目标
通常由内部测试完成，然后转化成可测量的条款
根据客户重要性评级和现有产品的优缺点，设置每个设计属性的目标和方向
确定要在接下来的流程中开发的设计属性
识别符合条件的设计属性
与客户需求关系密切
竞争产品的表现较差
卖点十分吸引人
这些设计属性需要在设计和生产过程中被开发或者转化为对应每个功能的属性，以便采取适当的行动和控制来维系客户心声，但不必如此要求那些确定为不重要的属性
质量功能展开的优势与不足
优势
采用团队方法达成一致，促进跨职能讨论
让新产品开发团队聚焦于客户需求
从客户需求出发，质量功能展开为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化的基础
不足
可能极为繁琐（大量的需求和关系元素，使得表格巨大），完成费时
及其冗余，人们经常迷失其中
六西格玛法
含义
六西格玛法旨在通过各种流程中的专门改进减少业务和制造流程的变动、这就需要团队所有的成员持续投入。六西格玛的应用专注于设计或重新设计产品和服务及其支持流程，以满足客户的需求和期望，这被称为六西格玛法（Design for Six Sigma,DFSS）
DFSS
DFSS 的目标是完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计
六西格玛法涵盖了从客户心声到产品或服务上市的全系列产品设计和服务设计
IDVO
IDVO是设计新产品和服务以满足六西格玛法的特定方法
四个阶段
识别（Identify）：识别客户需求和战略意图
设计（Design）:通过评估各种设计方案提供一份详细的设计方案
优化（OPtimize）：从生产力（业务需求）和质量（客户需求）角度优化设计，并实现它
验证（Validate）:试验新设计，根据需要进行更新，并准备发布新设计
DMAIC
DMAIC 是一种用于改进流程的数据驱动的质量战略。他是六西格玛的一个组成部分，但是一般可以作为独立的质量改进流程或作为流程改进计划（如精益）的一部分
五个阶段
定义（Define）问题、改进行为、机会、项目目标和客户（内部和外部）要求
测量（Measure）过程性能
分析（Analyze）过程，一去定导致变动和性能不佳（缺陷）的根本原因
改进（Improve）流程性能，手段是解决和消除根本原因
控制（Control） 改进后的流程和未来流程的性能
创造性解决问题方法（TRIZ）
释义
创造性解决问题（TRIZ）是一种不基于直觉，而是基于逻辑和数据的问题解决方法，该方法能加速项目团队创造性解决问题的能力。
基于其机构和算法，TRIZ 是可重复的、可预期的，可靠的一种方法
TRIZ 是国际创造性科学的体现，它依靠的是问题和解决方案的范式研究，而不是个人或团队的自发的、直觉的创造力
释义总结
TRIZ 是一个大规模的创新流程。它包含一系列活动，既可用于右半脑的创造性思考，也可用于左半脑的分析性思考
TRIZ 活动
功能：那些引起了怎么样的变化（什么、为什么、什么时间、什么方式）？
资源：所有东西都是有用的资源
理想解：只寻找有利益的和减少损害的办法
矛盾：一方面改善会影响另一方面
趋势：通过在单个特性中增加很小的复杂度可获得多少自由度
为 TRIZ 打下基础的主要研究
在各个行业和学科，问题和解决方案是重复的。通过将每个问题的矛盾进行分类，你就能得到解决问题的优秀的创造性方案
在各个行业和科学中，技术演进范式是重复的
创新经常借用于开发领域之外的科学成果
TRIZ 应用
TRIZ 实践主要指学习解决方案的重复范式。一般化的TRIZ 范式也可以应用户特定的情境下
TRIZ 工具
分析型方法
理想的最终结果和理想解
功能建模、分析和整理
定位冲突区（这更像六西格玛问题解决者使用的“根本原因分析”）
规范性方法
40 个问题解决原则
分离原则
技术演化和技术预测的规律
76 个标准解
TRIZ 在新产品开发中的应用
TRIZ 主要适用于创意生成阶段——面向新产品以及产品改进
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